績效管理理論在三甲醫(yī)院管理中的應(yīng)用
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在醫(yī)院管理工作中，實施績效管理不僅有助于提高醫(yī)院員工的自主能動性、積極性及創(chuàng)造性，而且對于醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展也有著重要作用，同時也關(guān)系到醫(yī)院未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)[1]。由此可見，醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中必不可少的，與醫(yī)院各個方面統(tǒng)籌密切相關(guān)。本院為三甲醫(yī)院，近年來，本院將績效管理理論應(yīng)用于醫(yī)院管理的實踐中，并積極探索醫(yī)院績效管理的具體實施措施，取得了一定的成效。本文通過我院近年來實施績效管理的實踐，對在三甲醫(yī)院應(yīng)用績效管理的基本理論進行探究分析，希望總結(jié)經(jīng)驗后對未來進一步完善新型醫(yī)院績效管理方案提供參考。
1績效管理理論應(yīng)用于醫(yī)院管理的背景
績效管理理論實際是目標與如何實現(xiàn)目標的統(tǒng)一結(jié)合體，通過激勵和幫助績效產(chǎn)生人員發(fā)揮主觀潛能達到完成優(yōu)異績效，進而實現(xiàn)組織群體目標的科學(xué)管理方法[2]。所謂“績效”在狹義上指的是利潤，而從廣義上是促進利潤的環(huán)境因素[3]，比如良好的工作環(huán)境、科學(xué)適宜的工作方法、優(yōu)秀的服務(wù)態(tài)度、員工學(xué)歷素養(yǎng)等。我國醫(yī)院績效管理工作大致可以分為3個發(fā)展階段[4]：（1）計劃經(jīng)濟時代：僅有績效的朦朧意識，醫(yī)院管理由財政全額預(yù)算撥款，并未建立有效的績效管理工作制度。（2）改革開放時代：為拓寬衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的前景，減輕財政醫(yī)療負擔(dān)，運用經(jīng)濟手段管理衛(wèi)生事業(yè)，通過實行經(jīng)濟核算、考核獎懲、定額補助等市場化手段進行醫(yī)院績效管理工作，希望可以激發(fā)醫(yī)務(wù)工作者的自主能動性及積極性。此時績效管理工作制度有所發(fā)展，但未有明確的科學(xué)理論支撐，僅僅是開始探索績效考核的評估體系。（3）21世紀初：在響應(yīng)醫(yī)院回歸公益性的政府號召下，績效管理理論開始真正進入現(xiàn)代醫(yī)院，主要是評估社會效益，不能片面逐利。
2績效管理在現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中的應(yīng)用
績效管理在現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中主要應(yīng)用于如下3個方面[5]：（1）始終堅持的指導(dǎo)思想[6]：貫徹“以人為本”，堅持“統(tǒng)籌兼顧”，強調(diào)“系統(tǒng)聯(lián)動”，追求“量化精確”，在考核人力的同時，推動醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展，是一個破舊立新的過程。（2）探索借鑒新的資源價值評估體系：績效管理的關(guān)鍵在于借助現(xiàn)代醫(yī)院信息系統(tǒng)，針對性地進行數(shù)據(jù)分析及對大型數(shù)據(jù)的準確處理，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)趨勢的實時監(jiān)控分析，精確績效評估體系的實踐應(yīng)用。如RBRVS評估系統(tǒng)[7]，主要是由3個方面構(gòu)成，包括日常工作量、服務(wù)項目成本、醫(yī)務(wù)工作人員相應(yīng)的責(zé)任成本。由上述3個方面進行核算并確定基本的4項原則，并將常規(guī)服務(wù)項目分為4種類型[8]：①從業(yè)醫(yī)師親自操作類型，完全扣除如材料等附加項目。②技術(shù)性及風(fēng)險性高的類型，在績效評估中計獎比例高；若技術(shù)性及風(fēng)險性相對較低，則計獎比例也相應(yīng)下降。③醫(yī)院組織耗費人力工作量多的類型，在績效評估中計獎比例高；若其耗費人力工作量少，計獎比例也相應(yīng)下降。④從業(yè)醫(yī)師判讀不親自操作的類型，在績效評估中計獎比例低。綜合多種工作影響因素，從工作量、工作難度、工作風(fēng)險系數(shù)等方面進行合并分析、精細化核算，保證結(jié)果的公平性、客觀性，同時鼓勵創(chuàng)新和多勞多得。（3）績效管理實踐具體內(nèi)容[9]：在完善醫(yī)院各部門考核指標體系的同時，建立分類考核評分機制，進行優(yōu)勢病種優(yōu)化，以增加業(yè)務(wù)量作為核算依據(jù)，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員重質(zhì)量、講服務(wù)，進一步控制醫(yī)療費用，承擔(dān)三級醫(yī)院的公益社會責(zé)任。整合財務(wù)管理信息等實時數(shù)據(jù)，進行實時監(jiān)控、后期處理和跟進系統(tǒng)動態(tài)分析，全面客觀反映醫(yī)院的績效管理運行情況；做好醫(yī)療費用具體的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分析，進行相關(guān)的因素及趨勢分析。通過完善采集數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，強化透明績效管理的具體實施過程。
3績效管理在我院管理工作中的實踐
近年來的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革中，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中實行績效管理是其中一項重要措施。新醫(yī)改績效管理的關(guān)鍵在于控制人員經(jīng)費增長，加快醫(yī)院轉(zhuǎn)型以提升發(fā)展，通過績效管理體系創(chuàng)建有效的管理手段，促進醫(yī)院管理改革創(chuàng)新，在同等醫(yī)療資源條件下激發(fā)工作潛能，實現(xiàn)勞動價值最大化，將體現(xiàn)個體價值與加快發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院的目標相結(jié)合，實現(xiàn)真正的統(tǒng)籌兼顧發(fā)展[10]。我院根據(jù)新醫(yī)改要求，在結(jié)合醫(yī)院實際的基礎(chǔ)上，經(jīng)科學(xué)研究分析，參照績效管理基本理論，制定了醫(yī)院內(nèi)部新型績效分配考核體制，并迅速推廣實施。我院實行績效工作后的2010年與未實行的2009年業(yè)務(wù)量比較，2010年在門急診人次、出院人數(shù)、手術(shù)人次、醫(yī)療總收入等方面均有顯著提高，而患者住院人均費用降低。
4醫(yī)院推行績效管理應(yīng)注重的問題
醫(yī)院不同于其他企業(yè)，由于現(xiàn)代醫(yī)院各個科室崗位性質(zhì)差異大，臨床診療未知因素多、風(fēng)險差異大，不同醫(yī)護人員水平參差不齊，患者的病情變化大、對預(yù)后的期望差別大等特點，導(dǎo)致績效管理計量基礎(chǔ)工作效率容易受到影響，績效管理的核心價值難以實現(xiàn)，對團隊貢獻難以做出科學(xué)、客觀、公正、量化的評價，這些都是績效管理在現(xiàn)代醫(yī)院應(yīng)用中亟待解決的難題。通過對我院近年來績效管理工作實踐經(jīng)驗的探討，總結(jié)出醫(yī)院在推行績效管理時應(yīng)注重以下問題：
4.1加強績效管理結(jié)果的反饋
傳統(tǒng)績效管理的目的只是為了加強員工自主能動性、積極性及創(chuàng)造性，表現(xiàn)為根據(jù)績效管理工作的結(jié)果，在企業(yè)中進行薪酬調(diào)整或升降職位。但是，這往往會造成消極競爭環(huán)境，引發(fā)職員對績效考核制度的抵觸心理；或者在績效考核中互相惡性競爭，嚴重時甚至影響工作氛圍，大大降低工作效率。這顯然與績效管理應(yīng)用的初衷背道而馳，并未充分發(fā)揮績效管理的作用。由于上述原因，在現(xiàn)代醫(yī)院工作中推行績效管理時，要重視防止上述問題的出現(xiàn)，要加強績效管理結(jié)果反饋，具體情況具體分析，盡快解決績效管理評估系統(tǒng)中的問題；根據(jù)醫(yī)務(wù)工作者個體化原則，與其充分溝通，發(fā)揮儲備潛能，解決工作上的問題，最終達到醫(yī)院組織發(fā)展目標。
4.2設(shè)計優(yōu)化績效體系參數(shù)配置
績效管理體系在績效評估中包括多參數(shù)和向量的整體分析，是一個錯綜復(fù)雜的并行交叉體系，其中涉及各個部門、科室與人員，信息量巨大，且涉及面廣[11]。實行績效評估時，需要認真縝密的從績效管理基本理論出發(fā)，結(jié)合實際情況構(gòu)建指標體系，在發(fā)揮醫(yī)務(wù)工作者自主能動性、積極性的同時，保證數(shù)據(jù)指標的完整性；在滿足個體特性需求的同時，符合醫(yī)院整體可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，使個體與整體形成有機的統(tǒng)一，達到雙贏局面。理想的績效管理體系評價，不僅體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量，而且顯示醫(yī)院管理工作中的創(chuàng)新趨勢，凸顯醫(yī)療改革的成果。此外，在難以定量考評時，可以根據(jù)特殊情況進行定性考核，而不應(yīng)該一成不變地遵循績效評估的定量考評參數(shù)要求，如基層醫(yī)院輸送進修人員的培養(yǎng)、平抑醫(yī)療費用、處置突發(fā)公共衛(wèi)生事件等指標。
4.3擴展績效評估范圍
績效評估在傳統(tǒng)績效管理體系中是由上級對下屬進行考評，一位醫(yī)務(wù)工作者可能根據(jù)多層科室上級提供的考評結(jié)果或者是由管理科室進行考評，這樣的考核信息主觀判斷不一定準確，且考核局限范圍過窄，且被考核者極有可能對績效評估的結(jié)果持懷疑態(tài)度，產(chǎn)生不滿情緒，最終的考核結(jié)果也容易出現(xiàn)與實際情況較大的偏差。為了避免上述情況的出現(xiàn)，可擴大績效評估范圍，選擇多層次的評估者，借鑒360°績效管理體系的方法，通過多方面、多層次考核者對被考核者進行績效分析，得出較為全面客觀的評估結(jié)果。
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作者:尚飛燕 單位:湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬十堰市人民醫(yī)院