多院區(qū)醫(yī)院管理難點分析
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【摘要】筆者以文獻研究為核心，結合專家咨詢、文獻研究等多種研究方法，從醫(yī)院一體化管理、成本控制、同質化問題以及文化整合等四個方面，對多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展脈絡進行了分析，總結出多院區(qū)醫(yī)院管理所存在的難點問題，并對其解決對策進行了探究。
【關鍵詞】多院區(qū);醫(yī)院管理;難點問題;解決對策
筆者所指的醫(yī)院是由多院區(qū)組成，是指由兩個或兩個以上院區(qū)所組成的醫(yī)院，并對該院具有經(jīng)營權、管理權及擁有該院的資本。一般此類醫(yī)院均設有一個院區(qū)作為行使管理、經(jīng)營人力的主要院區(qū)，我們稱為核心院區(qū)，其作用即為向醫(yī)院的其他院區(qū)給予人力、技術的輸出和延伸，并且所有院區(qū)的法定代表人均為同一人，財務也進行統(tǒng)一管理。近年來，隨著我國經(jīng)濟的不斷進步與發(fā)展，多院區(qū)醫(yī)院的發(fā)展也十分迅速。如何更好的進行多院區(qū)醫(yī)院的管理是當前醫(yī)院管理者所面臨的重要課題。
1多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展歷程
我國多院區(qū)醫(yī)院實際上是醫(yī)院集團式發(fā)展的產物，最早可以追溯到上世紀80年代初期，衛(wèi)生系統(tǒng)的改革，推出了醫(yī)療合作體，實現(xiàn)了衛(wèi)生系統(tǒng)資源的重組，產生了我國最早的“醫(yī)院集團”，技術上實現(xiàn)互助，不會涉及到醫(yī)院的產權問題，但是因為缺乏管理經(jīng)驗，各個院區(qū)的管理都非常零散［1］。直到上世紀90年代中后期，集團化醫(yī)院管理形成了規(guī)模，特別是在技術、信息、管理方面更加成熟。醫(yī)院采用共建、調整、合作、合并、委托管理等聯(lián)系在一起，形成了如今的多院區(qū)醫(yī)院。無論是數(shù)量上還是規(guī)模上都有了穩(wěn)步的提高，一個核心醫(yī)院構建的多院區(qū)格局基本形成，如今已經(jīng)進入了快速發(fā)展階段。
2多院區(qū)醫(yī)院管理存在的難點問題
想要將多院區(qū)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模擴大，就要使其內涵和外延的發(fā)展保持一致性，筆者在研究過程中發(fā)現(xiàn)，在多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展過程中，醫(yī)院仍不能很好的解決一體化管理、成本控制、同質化以及文化整合等問題。2.1一體化管理存在的問題一般多院區(qū)醫(yī)院的管理與單一醫(yī)院管理存在一些區(qū)別，在一體化管理領域主要存在如下三個方面問題。一是多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展權責的劃分，當前各家醫(yī)院權責劃分的相關制度還不是十分的完善，如何將核心院區(qū)與其他院區(qū)的權責進行合理劃分是多院區(qū)需要解決的重要問題，簡而言之就是如何實現(xiàn)一體化管理;其次為醫(yī)療技術在多院區(qū)呈分散方式，而科研教學資源也基本上分散于醫(yī)院的各個院區(qū)，如何將其進行合理的整合與重新劃分也是具有較大難度的;三是績效分配問題，受地理位置、交通情況等因素的影響，各院區(qū)的業(yè)務發(fā)展也具有一定的差異，那么如何制定出醫(yī)務人員認同的、合理的績效分配機制，也是多院區(qū)醫(yī)院一體化管理需要仔細考慮的問題［2］。2.2成本控制較為復雜成本控制問題是醫(yī)院管理的重點問題，有效的成本控制不僅能夠增強醫(yī)院的核心競爭力及綜合能力，還能將醫(yī)院的人力、物力、財力、管理等生產要素，進行統(tǒng)一配置。所以一些多院區(qū)醫(yī)院，解決成本控制的問題是非常復雜的，主要體現(xiàn)在如下幾個方面［3］。一是多院區(qū)間人力、信息和設備等各類資源要素需要共享，在共享流轉過程中所產生的成本，界定起來較為困難，尤以是人力資源為最。二是與單一院區(qū)相比，多院區(qū)的規(guī)模較大，其成本產生環(huán)節(jié)較多，復雜性較強，這種規(guī)模性效益雖然使醫(yī)院的發(fā)展加快，但同時也給醫(yī)院運營成本的控制帶來了一定的難度。2.3同質化問題需要重視研究表明，患者對醫(yī)院的滿意度受醫(yī)院規(guī)模與院區(qū)數(shù)量的影響，醫(yī)院在增加院區(qū)及擴大規(guī)模之后，患者的滿意度反而會下降，造成這一現(xiàn)象的主要原因是由于院區(qū)的擴大，導致一些院區(qū)的醫(yī)療質量下降，解決這一問題的關鍵在于把握好各院區(qū)醫(yī)療質量的均一性，但多院區(qū)醫(yī)院各院區(qū)醫(yī)務人員肯定在醫(yī)療技術、所用設備上存在不同，給患者提供的治療方式及手段也未必相同，這直接導致了各院區(qū)醫(yī)療質量的參差不齊［4］。2.4文化整合難以統(tǒng)一將多院區(qū)醫(yī)院文化進行整合，主要為了給醫(yī)院文化指明統(tǒng)一的方向，給予醫(yī)院文化的管理進行科學的指導。所以文化整合是多院區(qū)醫(yī)院需要攻破的技術性問題［5］。首先，各院區(qū)均有自身的院區(qū)文化，其本身文化的獨立特點與其他院區(qū)文化存在差異，這主要是因為各院區(qū)所處位置、專業(yè)方向、學科發(fā)展不同。這些差異在院區(qū)間會產生文化沖突，這種文化沖突將影響整個醫(yī)院的管理運行，甚至是降低各院區(qū)的運行效率，所以其文化整合顯得尤為必要。其次，因為多院區(qū)醫(yī)院的文化建設非一日所成，是長期積淀而來，具有復雜性與多樣性，這就為文化整合加大了難度。多院區(qū)醫(yī)院文化整合需要在物質、行為、制度、經(jīng)濟、精神文化等多方面進行整合，這是一個復雜而艱難的過程。
3解決措施
針對上述問題，筆者與相關專家進行了訪談，從醫(yī)院提議管理機制、原則和方法，以及醫(yī)院文化的構建幾個方面提出了以下五點解決措施:3.1加強醫(yī)院一體化管理，提升整體管理水平提升醫(yī)院管理水平、對醫(yī)院實行一體化管理，是使多院區(qū)醫(yī)院管理效率提升最為有效的途徑［6］。強化多院區(qū)醫(yī)院管理的具體措施有以下三種:一是對整個醫(yī)院的組織機構設置進行精簡，將各院區(qū)之間的權責關系進行合理清晰的界定，精簡過后的組織機構可以進一步提高醫(yī)院整體的管理效率，清晰合理的權責界定可以避免權責過于集中或分散，防止各院區(qū)喪失管理積極性。二是加強多院區(qū)醫(yī)院的信息化建設。對于實現(xiàn)多院區(qū)醫(yī)院的一體化管理而言，信息共享是非常重要，所以管理者要對多院區(qū)醫(yī)院信息共享的模式進行創(chuàng)新，使信息共享到達常態(tài)化，經(jīng)由信息的共享進一步掌握各院區(qū)實時運行情況。三是對績效考核體系進行完善，合理分配，使其公平性能夠體現(xiàn)出來，公平公正才能協(xié)調各院區(qū)之間的利益矛盾，為實現(xiàn)醫(yī)院進行一體化管理提供有力的保障。3.2醫(yī)院成本合理核算，降低運行成本控制多院區(qū)醫(yī)院的成本是一個非常復雜的過程，這就要求管理者采取相應的措施來加強成本核算的規(guī)范性，有效的降低其運營成本［7］。首先，強化資源在各院區(qū)間流轉中的成本核算和界定，并建立完善相關的流轉機制。首先將這些資源信息進行記錄，在科室成本及耗材方面進行調配。其次，進一步完善物資的采購及再分配制度。多院區(qū)醫(yī)院本身對醫(yī)療資源消耗就比單一院區(qū)大，所以可以通過競標等方式降低所需物材的成本。最后，通過一體化管理，將控制成本的相關工作分級執(zhí)行，對其成本的產生進行嚴格控制與細化。3.3加強質量管理，多院區(qū)醫(yī)療同質化實現(xiàn)多院區(qū)醫(yī)院同質化的核心是實現(xiàn)各院區(qū)醫(yī)療質量的統(tǒng)一管理，具體的實施有，一是根據(jù)醫(yī)院的總體情況，即使院區(qū)不同，但是其服務治療的方式是相同的，設置一個標準，并根據(jù)該標準對所有院區(qū)的職工進行培訓以及定期考核。二是統(tǒng)一各院區(qū)的服務模式，即各院區(qū)服務模式均相同，將掛號、檢查等方面更好的銜接起來，給予患者更多優(yōu)質服務，進一步提高患者的滿意度。三是給予人力資源更好的分配規(guī)劃，同時做出相應的發(fā)展計劃。因為影響醫(yī)院醫(yī)療技術水平的主要因素就是人力資源，所以各院區(qū)要確保其人力資源的協(xié)調發(fā)展，并且注意薪酬分配的公正公平，使人力資源均衡分布，流動合理。四是按照醫(yī)療設備調配原則，將醫(yī)療設備進行統(tǒng)一調配與管理，使各院區(qū)醫(yī)療技術水平得以協(xié)調發(fā)展［8］。3.4建設醫(yī)院文化平臺，整合多院區(qū)醫(yī)院文化多院區(qū)文化整合不是一朝一夕就可以完成的，它需要花費大量的時間來進行細化和打磨。在文化整合過程中，溝通是非常重要的，所以管理者要經(jīng)由不同的渠道進行宣傳與溝通，以形成多元化、全面化的文化平臺，使得多院區(qū)醫(yī)院文化能夠快速有效的整合［9］。具體的實施措施有如下兩種:一是統(tǒng)一醫(yī)院的文化建設管理機制，完善其組織的管理，設立文化建設相關職能部門，并制定統(tǒng)一的文化建設聯(lián)絡員制度。二是對醫(yī)院文化傳播載體進行拓展建設，充分發(fā)揮院媒體的核心作用，在各院區(qū)進行網(wǎng)絡數(shù)字化院刊院報的推送，增進各院區(qū)之間的文化交流，除此以外，要安排專人對醫(yī)院的網(wǎng)站等相關平臺進行定期維護，提高醫(yī)院整體的宣傳力度和對外影響力。3.5科學規(guī)劃學科布局，實現(xiàn)錯位競爭多院區(qū)醫(yī)院科學布局主要是站在戰(zhàn)略的層面上，在功能上進行綜合整體安排，根據(jù)服務范圍以及地區(qū)范圍內的醫(yī)療水平來劃定服務范圍［10］。同時需要以一個動態(tài)發(fā)展的視角去看待多院區(qū)醫(yī)院的發(fā)展，實現(xiàn)錯位的競爭，使得多院區(qū)醫(yī)院形成一個有效功能實體，實現(xiàn)信息、資源共享的同時，錯位競爭也帶動了各個醫(yī)院的發(fā)展。
4總結
綜上所述，多院區(qū)醫(yī)院需要確定核心醫(yī)院以及附屬醫(yī)院，核心醫(yī)院掌控人力、技術和管理的核心資源，同時要充分調動資源在多院區(qū)醫(yī)院的分配，優(yōu)化資源的配置。結合現(xiàn)實問題提出針對性的解決策略，在未來多院管理中依然需要不斷探索，結合理論和實踐研究，不斷推進多院管理一體化的發(fā)展。目前，我國多院區(qū)醫(yī)院的格局在規(guī)模和數(shù)量上都有了不小的發(fā)展，如何對多院區(qū)醫(yī)院進行科學管理，是當前多院區(qū)醫(yī)院面臨的主要課題。
參考文獻
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作者:吳玉東 單位:沈陽醫(yī)學院附屬第二醫(yī)院
