人壽保險(xiǎn)行業(yè)基層公司預(yù)算管理

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摘要：受肺炎疫情影響，作為保障人民健康和社會(huì)穩(wěn)定的人壽保險(xiǎn)行業(yè)越來越受到政府和老百姓的關(guān)注。隨著中國保險(xiǎn)行業(yè)的放開，國外保險(xiǎn)公司不斷涌入，各大資本集團(tuán)也申請壽險(xiǎn)牌照，加入人壽保險(xiǎn)行業(yè)。面對競爭激烈的壽險(xiǎn)市場，如何激發(fā)基層營業(yè)單位的活力，賦能內(nèi)生動(dòng)力，從而提升綜合競爭能力，就需要做好公司中的預(yù)算管理工作。本文從預(yù)算管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營出發(fā)，結(jié)合人壽保險(xiǎn)公司目前在預(yù)算管理中存在的問題，就其應(yīng)對辦法和措施進(jìn)行了分析和討論，希望能夠促進(jìn)人壽保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人壽保險(xiǎn)公司；預(yù)算管理；業(yè)務(wù)經(jīng)營

引言

銀行、證券和保險(xiǎn)是我國金融行業(yè)的三駕馬車，隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的提高，金融創(chuàng)新模式的不斷發(fā)展，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的巨大變化給行業(yè)中的各個(gè)公司帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，保險(xiǎn)行業(yè)更是越來越成為其中重要一環(huán)，作為其中盈利大戶的壽險(xiǎn)公司，如何在開展業(yè)務(wù)時(shí)激發(fā)基層公司的內(nèi)在動(dòng)力，預(yù)算管理是其中關(guān)鍵一環(huán)，但是目前在其內(nèi)部控制中，還存在一些問題，需要對其進(jìn)行完善和調(diào)整，減少經(jīng)營障礙，激發(fā)活力，促進(jìn)人壽保險(xiǎn)公司整體的經(jīng)營發(fā)展。

一、預(yù)算管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)

眾所周知，保險(xiǎn)公司的利潤來源于三個(gè)方面，即死差，費(fèi)差和利差，其中的費(fèi)差是保險(xiǎn)公司具有管控主動(dòng)性，同時(shí)與業(yè)務(wù)經(jīng)營聯(lián)系最為緊密的一項(xiàng)利潤來源，人壽保險(xiǎn)公司是因其經(jīng)營特點(diǎn)，對于費(fèi)差的影響因素更為明顯，因此預(yù)算管理是壽險(xiǎn)公司管控的重點(diǎn)。對于壽險(xiǎn)公司，其行業(yè)特性是需要發(fā)展更多的客戶，在目前的經(jīng)營模式下，大部分業(yè)務(wù)收入是通過銷售人員與客戶的面對面溝通簽單而來的，因此只有基層分支機(jī)構(gòu)多，覆蓋范圍廣，才能更好地發(fā)展業(yè)務(wù)，獲得更多保費(fèi)，獲取更大利潤，開設(shè)眾多分支機(jī)構(gòu)就是其業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的重要手段，但機(jī)構(gòu)的開設(shè)和業(yè)務(wù)經(jīng)營就需要大量的費(fèi)用，如何做好費(fèi)用的管理顯得尤為重要。同時(shí)，人壽保險(xiǎn)公司的特性需要持續(xù)經(jīng)營，預(yù)算管理好了，帶來持續(xù)利潤，才能帶動(dòng)基層公司做好老客戶的服務(wù)，同時(shí)發(fā)展新客戶，從而做好更持續(xù)的業(yè)務(wù)經(jīng)營。人壽保險(xiǎn)公司的盈利是要建立在完成“精算假設(shè)”的基礎(chǔ)上，預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成尤其關(guān)鍵。預(yù)算管理就是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，是資源合理配置的手段，同時(shí)也是企業(yè)績效管理的依據(jù)，其實(shí)質(zhì)是要讓公司的全體員工通過預(yù)算的分解和落實(shí)，學(xué)會(huì)思考和學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)承諾和負(fù)責(zé)，學(xué)習(xí)自覺和自律，最終沉淀為公司的核心競爭力。這種科學(xué)方法必須要貫穿于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的全過程。

二、人壽保險(xiǎn)公司基層單位預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算費(fèi)用管理的控制模式方面目前人壽保險(xiǎn)總公司在對基層公司的費(fèi)用管控中，會(huì)有兩種編制方式，即權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算，但在實(shí)務(wù)中更多采取混合式（上下結(jié)合）的編制方式，只不過不同公司側(cè)重點(diǎn)不同。權(quán)威式預(yù)算中，預(yù)算的目標(biāo)和每個(gè)單位（部門和分支機(jī)構(gòu)）的預(yù)算完全由總公司決定，基層公司只是按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算，即更強(qiáng)調(diào)過程導(dǎo)向，造成管理過嚴(yán)，總公司主觀性太強(qiáng)，基層公司缺乏責(zé)任感和動(dòng)力，基層單位擔(dān)心當(dāng)期預(yù)算支出少會(huì)造成減少下期可用預(yù)算，產(chǎn)生“用完預(yù)算”的行為問題。參與式預(yù)算中，由基層公司制定各項(xiàng)目預(yù)算，總公司保留最終批準(zhǔn)權(quán)，即結(jié)果導(dǎo)向，對過程不予關(guān)注，這雖然對基層管理者的士氣和動(dòng)力有所提高，但是這樣會(huì)因?yàn)榛鶎庸芾碚叩膫€(gè)人綜合素質(zhì)及能力產(chǎn)生其他方面風(fēng)險(xiǎn)的控制問題，如個(gè)別公司的“大包干”預(yù)算編制方法，產(chǎn)生過財(cái)務(wù)舞弊問題，人力資源激勵(lì)約束問題及用工風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而造成法律訴訟和公司聲譽(yù)受損。

（二）預(yù)算費(fèi)用目標(biāo)的確定和編制方面由于保險(xiǎn)公司總體的費(fèi)用預(yù)算來源于精算，總公司將費(fèi)用與收入計(jì)劃綜合考量后，對基層費(fèi)用進(jìn)行再分配。在分配過程中就會(huì)出現(xiàn)以下問題：（1）未能將費(fèi)用的分配結(jié)果與精算利潤指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，基層管理者只了解我向總公司要來多少費(fèi)用資源，但是不知道資源的使用與其給公司創(chuàng)造的利潤有何關(guān)系；（2）部分總公司出于管理簡便原則，就按照上年的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)編制預(yù)算，造成對公司的費(fèi)用資源使用產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)，變相鼓勵(lì)當(dāng)期支出費(fèi)用，只要在預(yù)算范圍內(nèi)，花得越多越好；（3）未能建立基層公司目標(biāo)模型，即基層單位在某個(gè)時(shí)期，某個(gè)分支機(jī)構(gòu)數(shù)量下應(yīng)當(dāng)帶來多少保費(fèi)收入，相應(yīng)有多少利潤和費(fèi)用，要讓基層管理者知道其所在公司的目標(biāo)，這樣才能產(chǎn)生自主經(jīng)營意識。

（三）預(yù)算執(zhí)行管理方面預(yù)算執(zhí)行時(shí)把預(yù)算目標(biāo)變成行動(dòng)的一種方式，一般按照預(yù)算控制，預(yù)算調(diào)整的程序進(jìn)行。另外，預(yù)算分析是提高預(yù)算管理控制能力的一個(gè)重要手段，但在實(shí)際情況下會(huì)出現(xiàn)如下問題：（1）預(yù)算執(zhí)行情況、費(fèi)用投產(chǎn)比及費(fèi)差結(jié)果之間存在差異，但差異如何產(chǎn)生，什么樣的指標(biāo)是好是壞，這些問題沒有確切答案，造成指標(biāo)管理中的關(guān)聯(lián)脫節(jié)；（2）部分公司將費(fèi)用資源留至總公司，對部分費(fèi)用通過項(xiàng)目預(yù)算法進(jìn)行編制和下發(fā)，但是在實(shí)際工作中，對項(xiàng)目執(zhí)行的下發(fā)不夠及時(shí)，也會(huì)給及基層公司帶來消極影響；（3）事前的控制不夠到位。目前的預(yù)算分析都是建立在事后的基礎(chǔ)之上，但是對于事前的控制，機(jī)會(huì)成本的產(chǎn)生以及大與小，往往分析不夠到位，不能對于后期的工作做參考和指導(dǎo)，基層公司管理者不能實(shí)時(shí)通過指標(biāo)的反饋了解自身業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和費(fèi)用控制的水平。

（四）預(yù)算考核預(yù)算考核應(yīng)通過對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核和評價(jià)，為公司實(shí)施獎(jiǎng)懲和激勵(lì)提供依據(jù)。目前存在的問題是：（1）對預(yù)算指標(biāo)只考核是否超支，這樣就會(huì)引導(dǎo)基層公司將本可以不必要支出的費(fèi)用多支出，部分管理者還會(huì)存在“不花就吃虧”的思想，就可能造成虛列費(fèi)用，虛假報(bào)銷，小金庫等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)行為；（2）預(yù)算考核對管理者的考核占比較低，不能激發(fā)管理者對于費(fèi)用管理的積極性。

三、人壽保險(xiǎn)公司強(qiáng)化預(yù)算管理內(nèi)部控制措施

（一）優(yōu)化費(fèi)用預(yù)算編制流程理想的預(yù)算管理流程包含六大要素：內(nèi)容全面、高度整合、上下互動(dòng)、有效組織、系統(tǒng)支持、指標(biāo)平衡。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就需要總公司與基層公司建立良好的互動(dòng)和信賴，通過總公司下發(fā)年度利潤指導(dǎo)意見—基層上報(bào)草案—總公司進(jìn)行審查平衡—審議批準(zhǔn)—下達(dá)執(zhí)行進(jìn)行，通過上下反復(fù)、相互溝通，有效避免預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際，提高預(yù)算編制的科學(xué)性，合理性和可行性。

（二）完善目標(biāo)管理作為人壽保險(xiǎn)公司，利潤目標(biāo)是核心。費(fèi)用管理的目標(biāo)一定要與利潤目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，才能激發(fā)管理者的動(dòng)力，培養(yǎng)管理者的綜合經(jīng)營能力，提高基層公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營水平。人壽保險(xiǎn)總公司從精算結(jié)果，制訂精算模型入手，給予基層營業(yè)單位合理的經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算，并且說明編制的依據(jù)和3~5年的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，從而將基層公司的當(dāng)期目標(biāo)與中遠(yuǎn)期目標(biāo)相結(jié)合，減少管理者短視造成的業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?？偣咀鳛楣芾頇C(jī)構(gòu)，也應(yīng)盡量減少對基層公司的費(fèi)用控制上的影響，減少因總公司行為造成的費(fèi)用增加的因素，最大限度地解放基層公司的生產(chǎn)力。

（三）提高預(yù)算執(zhí)行效果公司經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)后，各基層公司作為執(zhí)行單位應(yīng)組織有效實(shí)施，為了更好地執(zhí)行預(yù)算，提高資源使用的效率與效果，為達(dá)成預(yù)算目標(biāo)提供合理保證，應(yīng)嚴(yán)格加強(qiáng)預(yù)算控制，并需要注意下列問題：（1）對于費(fèi)用產(chǎn)生的情況，劃分屬于相對固定費(fèi)用或者與業(yè)務(wù)經(jīng)營有關(guān)的費(fèi)用，從而針對性的采取相應(yīng)管理辦法和流程；（2）提高總公司對于費(fèi)用審批管理的時(shí)效性，從而讓基層公司高效的根據(jù)可用預(yù)算制定相關(guān)的預(yù)算決策，從而推進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展；（3）總公司對基層公司的預(yù)算預(yù)警及指標(biāo)反饋及時(shí)，下發(fā)可清楚反映基層公司經(jīng)營情況的指標(biāo)，橫向可與其他公司對比，縱向可與歷史情況、目標(biāo)值好和標(biāo)準(zhǔn)值對比，從而讓管理者能清楚當(dāng)前的經(jīng)營情況和水平，從而采取相應(yīng)對策；（4）基層公司在條件允許的情況下，可以梳理歷史數(shù)據(jù)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用支出上事前的管控；（5）不斷培養(yǎng)建立“總公司戰(zhàn)略要求我們達(dá)到的目標(biāo)是什么？我們該如何實(shí)現(xiàn)？為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)我們需要哪些資源”的正確預(yù)算理念，將基層公司對預(yù)算的理解從原來“伸手要資源”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白约簰曩Y源”，真正將每個(gè)基層單位轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?。（四）?yōu)化預(yù)算考核辦法預(yù)算考核是公司預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用，預(yù)算考核還是一種動(dòng)態(tài)和綜合的考核，公司在預(yù)算期間的執(zhí)行過程和完成后都要適時(shí)的進(jìn)行考核，以便更好地實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)。這就需要建立明確的考核辦法，起到如下效果：（1）讓基層公司管理者知道：費(fèi)用超支與否會(huì)帶來什么樣的獎(jiǎng)懲，節(jié)省費(fèi)用的多與少會(huì)有什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)差別；（2）加大對基層公司管理者預(yù)算指標(biāo)的考核比重和頻次，有效激發(fā)管理者的預(yù)算管理動(dòng)力；（3）將預(yù)算考核指標(biāo)與費(fèi)用投產(chǎn)比指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而使考核結(jié)果更加合理化。

結(jié)語

總而言之，人壽保險(xiǎn)公司的基層單位是業(yè)務(wù)經(jīng)營的第一線，面對目前競爭激烈的市場環(huán)境，靈活適應(yīng)市場需要，滿足客戶的服務(wù)需要，有效激發(fā)基層公司的管理內(nèi)在動(dòng)力是公司長期向好發(fā)展的重要因素?！耙屇苈牭揭痪€炮火聲的人做決策”，這就需要人壽保險(xiǎn)行業(yè)總公司和基層公司管理者正視預(yù)算管理中的方方面面的問題，做好問題的分析和研究，結(jié)合自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營特點(diǎn)，采取有效的應(yīng)對和解決措施，提升預(yù)算管理效果，滿足公司短中長期的發(fā)展需要，從而更好地適應(yīng)目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下人壽保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展需要。

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作者：李新梁 單位：太平人壽保險(xiǎn)有限公司新疆分公司