企業(yè)集團資金管理工作分析

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摘要：隨著我國經濟從高速度發(fā)展轉變到高質量發(fā)展，在國家鼓勵國有企業(yè)做強、做優(yōu)、做大和支持民營企業(yè)改革發(fā)展的大背景下，出現了一批躋身世界500強的中國企業(yè)，這些企業(yè)無一不是企業(yè)集團。目前我國的企業(yè)集團已經逐步成為中國經濟的中堅力量，往往一個或幾個企業(yè)集團對一個行業(yè)或一個地區(qū)能產生很大的影響。企業(yè)集團的出現是經濟發(fā)展到一定階段的必然結果，并且在可預見的未來，企業(yè)集團將成為我國經濟的主要支柱。企業(yè)集團依產權關系建立起來的母子公司關系是企業(yè)集團生產和發(fā)展的基礎，其具有企業(yè)層級多、業(yè)態(tài)多元化等特點，傳統(tǒng)單一企業(yè)的資金管理難以適應企業(yè)集團的資金管理的需要，并且一旦企業(yè)集團某個成員企業(yè)資金出現了風險，會對整個集團造成嚴重影響。然而，企業(yè)集團的資金管理往往是企業(yè)財務管理的重點，近期經常有報道稱大的企業(yè)集團出現了資金鏈斷裂，導致債券無法兌付的情況，因此探索符合我國企業(yè)集團特點的資金管理方法勢在必行。文章從分析我國集團企業(yè)資金管理的特點入手，分析了集團企業(yè)資金管理存在的問題，提出有針對性的措施。

關鍵詞：企業(yè)集團；資金管理；精細化管理

一、引言

隨著我國經濟從高速度發(fā)展轉變到高質量發(fā)展，在國家鼓勵國有企業(yè)做強、做優(yōu)、做大和支持民營企業(yè)改革發(fā)展的大背景下，出現了一批躋身世界500強的中國企業(yè)，這些企業(yè)無一不是企業(yè)集團。目前我國的企業(yè)集團已經逐步成為中國經濟的中堅力量，往往一個或幾個企業(yè)集團對一個行業(yè)或一個地區(qū)能產生很大的影響。企業(yè)集團的出現是經濟發(fā)展到一定階段的必然結果，并且在可預見的未來，企業(yè)集團將成為我國經濟的重要支柱。企業(yè)集團具有企業(yè)層級多、業(yè)態(tài)多元化等特點，傳統(tǒng)單一企業(yè)的資金管理難以適應企業(yè)集團的資金管理，并且一旦企業(yè)集團某個成員企業(yè)資金出現了風險，會對整個集團造成不小影響。然而，企業(yè)集團的資金管理往往是企業(yè)財務管理的重點。近期經常有報道稱大的企業(yè)集團出現了資金鏈斷裂導致債券無法兌付的情況，因此探索符合我國企業(yè)集團特點的資金管理方法勢在必行。企業(yè)集團資金管理從本質上講是集團母公司對子公司的資金管理。不管是何種資金管理模式，都有利于加強企業(yè)集團總部對資金的管控，而各子公司則是在授權的范圍內行使自己的資金使用權與決策權，實現了資金管理的集權和分權的統(tǒng)一。做好企業(yè)集團資金管理工作能大大提升企業(yè)集團風險管理的力度和效率，在有效控制集團資金風險和降低資金成本的同時通過資金運作也能給企業(yè)帶來實實在在的收益。

二、我國企業(yè)集團資金管理現狀

（一）對企業(yè)集團資金管理的重視程度不夠資金是企業(yè)的“血液”，資金管理實際上是影響集團內子公司生存與發(fā)展最直接、最關鍵的財務管理手段，但目前，很多集團沒有設立單獨的資金管理部和財務結算中心，資金管理工作都是作為財務部眾多工作中的一項開展的，相對于預算、決算等工作，資金管理工作并沒有得到應有的重視，造成這樣的現狀主要有客觀和主觀兩方面的原因?？陀^原因是企業(yè)集團都是由數量眾多的成員企業(yè)組成，每個成員企業(yè)都是獨立法人，都有獨立的經營權和資金使用權，而企業(yè)集團的資金管理是建立明確的產權關系和集團內部的契約關系，這種架構中資金管理作用難以充分發(fā)揮。各成員企業(yè)出于自身利益考慮往往不愿將資金管理權上交給集團總部，集團總部一般是只有管理職責，沒有具體的業(yè)務，也很難直接支配成員企業(yè)的資金。主觀原因是企業(yè)集團管理者通常認為財務部的最主要的工作是預算和決算，資金工作不是核心工作，因此在資金管理工作的投入較少，集團財務部門的管理者往往只關注預算考核指標，認為集團資金供應充足，不出現短缺即可，忽視了資金的使用效率。

（二）企業(yè)集團資金管理缺乏有約束力的指標目前集團企業(yè)對子公司財務管理的主要形式是下達預算指標，通過預算來對子公司的經營目標提要求，從而實現對子公司的經營管控。目前來看，我國企業(yè)集團總部對其子公司的預算指標多為發(fā)展類的指標，如營業(yè)收入、利潤總額、經營活動現金流等。這些對企業(yè)做大、做強起到了導向作用，但企業(yè)集團的發(fā)展也需要大量的資金推動和維系，企業(yè)集團勢必會大量融資，造成帶息負債的攀升，資金風險也會相應增加。但目前企業(yè)集團的資金管理還是停留在分析帶息負債的規(guī)模以及子公司融資方式的選擇和審批方面，對子公司的管理主要是通過銀行賬戶審批、融資方式審批方面，日常沒有形成全面的資金管理考核指標，這樣就造成了對子公司的資金管理流于形式，也沒有形成閉環(huán)管理。

（三）企業(yè)集團沒有形成現代化的資金管理方式所謂現代化的管理，就應該是高質量的管理，應該做到全流程、科學化、精細化。資金管理的起點應該是企業(yè)融資方式的選擇，在確定融資方式后集團才有授信管理、銀行賬戶管理等后續(xù)管理事項。目前一些企業(yè)集團沒有集團統(tǒng)一授信，銀行的賬戶管理流于形式，沒有和后續(xù)的融資方式結合起來，也沒有對集團內企業(yè)資金管理的評價體系，管理流程脫節(jié)或松散。由于一些歷史原因，企業(yè)集團內各個子公司的管理模式存在著較大的差異，一些子公司沒有自己的資金管理制度，甚至一些子公司的資金管理制度與集團的制度相沖突，沒有完備的制度，就無法實現管理的科學化。由于企業(yè)集團的特點導致集團資金管理主要是針對集團整體的資金管理數據進行分析，但資金風險往往是體現在某一筆融資里，粗放型的管理會使一些資金風險無法提前顯現，因此精細化的管控顯得尤為重要。

（四）企業(yè)集團的組織架構加大了資金管理的難度企業(yè)集團最顯著的特點就是企業(yè)的層級多、多元化，我國有的大型企業(yè)集團的產權層級甚至達到了10級，企業(yè)集團的管理權限一般是按照股權來確定的，因此集團總部的有關資金管理的要求需要逐級下達到成員企業(yè)，增加了很多時間成本，影響了管理的效率。另外，企業(yè)集團層級較低的子公司存在閑置資金碎片化的問題，集團總體上資金規(guī)模較大，但某個單一的企業(yè)賬面資金并不多。如某世界500強企業(yè)，2019年年底成員單位有1,000余家，平均每個企業(yè)貨幣資金僅有0.62億元。企業(yè)集團往往經營業(yè)態(tài)較多，一個集團中有的子公司屬于資金推動型的企業(yè)，有的屬于資金充足型的，資金推動型的企業(yè)缺錢，需要融資，資金充足型的企業(yè)需要通過投資產生收益，如何有效的配置資金成為難題。

（五）國家信貸政策對集團資金管理提出了更高的要求近些年，國家信貸政策調控的力度加大，監(jiān)管部門會在宏觀環(huán)境變化時對信貸政策實施逆周期調節(jié)，這將直接影響企業(yè)的融資成本。另外，我國企業(yè)融資渠道更加多元化，除了傳統(tǒng)的銀行貸款，還可以通過發(fā)行債券、資產證券化、應收賬款保理、押匯等多種方式獲得融資，而一些融資形式中又出現了一些創(chuàng)新的金融產品，如一些企業(yè)應收賬款規(guī)模較大，為了加快資金回籠會在銀行開展應收賬款保理業(yè)務，應收賬款保理業(yè)務按照銀行有無追索權又可分為有追和無追。在發(fā)行債券方面，除了企業(yè)債、公司債、短期融資券、中期票據之外，一些金融機構推出了永續(xù)債，這種債券屬于權益類債券，不增加企業(yè)的負債，還有些企業(yè)選擇發(fā)行可轉債。一般企業(yè)集團都有多種融資方式，融資方式的多元化為企業(yè)提供了更多的選擇的同時也增加了管理的難度，一旦有誤，輕則增加企業(yè)融資成本，重則影響整個集團的信用。

（六）企業(yè)集團資金管理與財務管理、會計管理銜接不緊密我國企業(yè)財務管理是依據財政部頒布的《企業(yè)財務通則》來對照執(zhí)行，會計管理是依據財政部頒布的《企業(yè)會計準則》來進行會計核算，財務管理和會計管理都能依據主管部門的制度指導日常工作，對于企業(yè)集團資金管理來說，資金管理工作難以在企業(yè)資產狀況、經營成果、現金流量相關報表中體現。

三、企業(yè)集團資金管理工作的具體措施

（一）提高企業(yè)集團相關人員對資金管理工作的認識首先應該提高集團決策層對資金管理工作的認識，集團決策層是集團戰(zhàn)略的制定者，集團決策層對資金管理工作的重視程度直接決定了集團資金管理工作的水平，集團董事會可每年度聽取集團的資金情況匯報，對下一年度資金管理工作明確方向。對于體量大，資金管理工作復雜的企業(yè)集團可考慮成立資金管理部或財務結算中心，統(tǒng)籌集團資金管理工作。集團財務部門負責人應該把資金管理放在戰(zhàn)略的高度看待，一方面對集團的資金情況做到年規(guī)劃、季評估、月分析、周統(tǒng)計，對集團資金的最新情況有全面的了解；另一方面要求集團內達到一定規(guī)模的企業(yè)財務部應安排專人負責資金管理工作，建立企業(yè)集團資金管理工作溝通渠道，定期組織集團內的資金管理人員學習最新的融資方式，提高集團內資金管理人員的業(yè)務水平。

（二）完善資金管理的指標體系集團化企業(yè)的特點是成員企業(yè)多、層級多，集團總部對子公司的財務管理主要體現在下達預算指標、合并報表、組織決算以及開展績效考評等方面。預算和決算是集團企業(yè)每年的常規(guī)工作，在預算和決算中會匯總子公司的大量會計信息和財務數據，其中也包括一些資金方面的數據，如帶息負債規(guī)模、融資方式和融資成本等，集團的資金管理應該充分利用好這些數據。一方面，應對數據進行分析和測算，嘗試將資金類的指標如帶息負債比例、資金成本率等指標納入對子公司的預算指標中，通過預算指標這個企業(yè)管理的抓手來開展資金管理工作。另一方面，通過分析決算中子公司上報的如帶息負債表、擔保情況表等來對整個集團的資金情況進行全面的總結，發(fā)現資金管理的問題并提出相關建議。

（三）實現集團資金的精細化管理集團企業(yè)子公司層級多，不同層級的企業(yè)經營狀態(tài)都不同，如果在集團總部層面制定適用全級次的資金管理制度，可操作性不強。因此想要實現對不同企業(yè)的科學化管理，就需要有相應的制度做保障，使每個企業(yè)的資金運轉都有章可循。集團總部應定期對子公司的資金管理制度進行匯總和梳理，沒有資金相關制度的應督促子公司制定相關制定，有制定但不合理或者與上級公司制度有沖突的應盡快修改。如果集團內所有公司都能按照制定的制度開展資金管理工作，那么集團內企業(yè)的資金風險都在可控范圍內。充分利用大數據配合集團資金管理。據統(tǒng)計，現代企業(yè)的所有數據有70%是財務相關數據，因此用好數據就成為管理的關鍵，對于集團化企業(yè)資金管理來說，可通過建立資金數據填報系統(tǒng)定期統(tǒng)計全級次子公司銀行存款、金融資產、銀行借款、發(fā)行債券、保理、資產證券化等融資情況明細表，明細表包括融資的金融機構、期限、到期時間、利率等信息。對相關信息進行分析，找出各子公司借款、存款的主要特點，找出可以優(yōu)化的明細，或者將近期有存貸款到期的子公司的相關明細信息提供給集團財務公司，由財務公司與相關子公司進行續(xù)貸的溝通和辦理，形成子公司存貸款優(yōu)先選擇集團財務公司的導向。或對于現金流充足的集團企業(yè)，集團的資金管理的重點是集團資金的配置，對于通過舉債推動企業(yè)發(fā)展的集團公司，資金管理的重點是通過各種融資方式形成的帶息負債管理。

（四）建立統(tǒng)一的集團資金管理平臺常見的集團資金管理平臺主要有資金池、財務結算中心、財務公司。企業(yè)集團應鼓勵集團內上市公司建立內部資金池，內部資金池的使用應該有嚴格的流程并且獎懲分明，將資金池建設成為上市公司內部資金的集中平臺、監(jiān)控平臺、使用平臺。集團成員企業(yè)大部分都在同一城市的集團都有必要建立財務結算中心，財務結算中心屬于集團資金管理的職能部門，不以盈利為目的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結算。目前成立集團財務公司已經成為集團化資金管理的新的趨勢，符合成立財務公司的集團應該積極爭取。通過集團財務公司，一方面可以有效提供集團內資金的使用效率，減少了集團總部資金管理部門的資金配置的壓力，另一方面能夠降低整個集團的杠桿，避免集團企業(yè)出現存貸雙高等問題。

（五）采取積極措施應對國家政策及市場的變化在經營過程中，企業(yè)集團應當積極關注市場環(huán)境發(fā)生的變化，并根據變化做出相應的調整，使企業(yè)集團的發(fā)展與市場的變化相適應。如在國家逆周期調節(jié)過程中，企業(yè)可適當進行低利率的融資，在債券市場利率走低的情況下，企業(yè)可選擇發(fā)行債券籌集資金，對于一些創(chuàng)新的融資工具，企業(yè)集團應該充分論證可行性及潛在的風險，指導子公司選擇。對于應收賬款保理等業(yè)務，首先，要認識到應收賬款保理業(yè)務其實質是一種利用未到期應收賬款作為抵押以獲得資金的一種融資方式。因此，原則上應當是在有融資需求的情況下，才開展這種業(yè)務。開展應收賬款保理業(yè)務，一要看是否有真實的融資需求；二要看保理成本是否合算；三要看是否有改善財務報表的需求。集團企業(yè)應在保理使用條件、會計處理等方面進行統(tǒng)一的規(guī)范。對于資產證券化業(yè)務，集團可探索在集團層面或者主要子公司進行統(tǒng)一開展，從而降低融資成本。

（六）加強資產負債表中的資金管理現代企業(yè)集團的財務狀況都集中在資產負債表、利潤表、現金流量表中體現，粉飾利潤表往往容易造成集團經營成果的失真，因此三張報表的管理應該更加強調對資產負債表的管理。流動負債與流動負債的差額就是營運資金，資產負債表右邊的短期借款、一年內到期的非流動負債、其他流動負債、長期借款、應付債務是企業(yè)集團帶息負債的主要構成，應該按月監(jiān)控這些會計科目的環(huán)比、同比、與預算比、與年初比。找出變動異常的原因，并且將集團重點子公司進行橫向比較，將負債管理出色的企業(yè)作為標桿，供集團內其他子公司學習借鑒，資產負債表的帶息負債管理好了，企業(yè)的債務風險就能大大降低。

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作者：余銳 單位：中國醫(yī)藥集團有限公司