知識(shí)管理下的企業(yè)人力資源配置

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摘要:人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中具有舉足輕重的作用，人力資源的最佳配置有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性的綜合效益。最佳人力資源配置需要企業(yè)兼顧各類(lèi)要素，并非簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地只考慮人力資源需求與供給即可。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更需要企業(yè)調(diào)動(dòng)人力資源的最大潛能，才能在日益復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。當(dāng)前企業(yè)面臨的困境大多是因?yàn)闆](méi)有實(shí)現(xiàn)良好的人力資源配置而導(dǎo)致的。

關(guān)鍵詞:人力資源配置；知識(shí)經(jīng)濟(jì)；競(jìng)爭(zhēng)；困境

一、知識(shí)管理與預(yù)算約束線

(一)知識(shí)管理內(nèi)涵知識(shí)管理的概念最早起源于保羅•羅默，他認(rèn)為知識(shí)是重要的生產(chǎn)要素，對(duì)于知識(shí)的持續(xù)性投資能夠擴(kuò)大知識(shí)庫(kù)，并能夠增強(qiáng)其他要素的生產(chǎn)效能。隨后，管理學(xué)大師德魯克提出21世紀(jì)的管理將會(huì)是對(duì)于知識(shí)型員工的管理。瑞典的一些著名學(xué)者也贊同這一觀點(diǎn)，并補(bǔ)充道，知識(shí)是組織的無(wú)形資產(chǎn)，而且是能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造巨大價(jià)值的資產(chǎn)。通過(guò)各國(guó)學(xué)者對(duì)于知識(shí)管理內(nèi)涵的不斷豐富，最終形成了比較成熟的知識(shí)管理內(nèi)涵，即以信息技術(shù)為支持，通過(guò)各種手段如獲取轉(zhuǎn)移、傳播分享、轉(zhuǎn)化應(yīng)用企業(yè)內(nèi)外部的知識(shí)而使得組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效益大大增強(qiáng)，最終為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。但是僅僅憑借知識(shí)是不能夠創(chuàng)造價(jià)值，知識(shí)是死的，自身并不具備創(chuàng)造價(jià)值的能力，知識(shí)發(fā)揮作用的方式是組織的靈活運(yùn)用，是需要靠組織中的員工來(lái)發(fā)揮效用。如果僅僅建立了巨大的知識(shí)庫(kù)，卻不能夠利用、分享和挖掘知識(shí)背后的信息和價(jià)值，那還不如沒(méi)有建立數(shù)據(jù)庫(kù)，因?yàn)橥耆且环N資源浪費(fèi)。因此，知識(shí)管理需要依賴(lài)人力資源，需要通過(guò)人力資源合理配置才能夠更好實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

(二)企業(yè)人力資源配置預(yù)算約束線在論述人力資源配置以前，還需要介紹預(yù)算約束線。預(yù)算約束線是標(biāo)識(shí)承受消費(fèi)的軌跡線，也稱(chēng)作消費(fèi)可能線，是經(jīng)濟(jì)學(xué)重要概念。預(yù)算約束線是指消費(fèi)者在一定資金約束下，所能購(gòu)買(mǎi)商品數(shù)量的最大值，其使用條件是明了商品單價(jià)和消費(fèi)者最大承受消費(fèi)額度。在約束線中，在消費(fèi)者可以承受與不可以承受的選擇間有著清晰的“楚河漢界”。預(yù)算約束線在人力資源管理配置中有著良好應(yīng)用，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力、物力、財(cái)力都是有限的，資源的有限性使得預(yù)算約束線的作用得以發(fā)揮，預(yù)算約束線可以在有限的資源條件下為人力資源最大限度選擇提供指導(dǎo)，而且也符合預(yù)算約束線使用條件，因?yàn)槠髽I(yè)所擁有的資源如資金有限，招聘員工的時(shí)候工資也固定，或者說(shuō)有一個(gè)天花板限制。如此，便符合預(yù)算約束線原理。預(yù)算約束線在人力資源配置的應(yīng)用一般有以下情況：1.經(jīng)費(fèi)減少或增加，預(yù)算約束線跟隨變化，兩者之間存在關(guān)聯(lián)；2.人才的薪資變動(dòng)，預(yù)算約束線跟隨變化，表現(xiàn)為斜率變化。這種變化還體現(xiàn)在兩個(gè)方面，知識(shí)型人才、非知識(shí)型人才都變化，斜率保持不變；人才和建設(shè)經(jīng)費(fèi)發(fā)生變化，斜率會(huì)跟隨變化。實(shí)際應(yīng)用中，再考慮其他因素，促使人力資源配置進(jìn)步。

二、企業(yè)人力資源配置原則與目標(biāo)

中國(guó)有句智慧的話(huà)叫做“無(wú)規(guī)矩不成方圓”。人力資源配置也需要遵循相應(yīng)的規(guī)則。

(一)企業(yè)人力資源配置原則其一，合理原則。表現(xiàn)為三個(gè)方面的合理：人才選擇合理、人才使用合理、人才結(jié)構(gòu)合理。人才的選擇不可以隨便選擇，而是需要一定的依據(jù)，依據(jù)便是崗位需求，人崗匹配是保證選擇合理的重要標(biāo)準(zhǔn)。如果不依照該原則，人才的選擇很有可能不與崗位匹配，造成人才“尸位素餐”。對(duì)于人才的使用同樣合理，什么樣的人讓他做什么樣的事。不可以要求盲人認(rèn)路，不可以要求失聰辨別音色，不可以要求瘸子奔跑。這就是說(shuō)，每一個(gè)人都有他的長(zhǎng)處和短處，沒(méi)有人是十項(xiàng)全能，即使有也是少數(shù)。企業(yè)需要遵循人盡其才，物盡其用，用人之長(zhǎng)，避其之短，方可以做到真正的使用合理。這樣，才能最大程度激發(fā)人才的熱情，才能讓創(chuàng)造和激情充斥著整個(gè)企業(yè)。人才結(jié)構(gòu)合理主要是崗位結(jié)構(gòu)要合理、人員結(jié)構(gòu)要合理。企業(yè)崗位的設(shè)置需要依據(jù)發(fā)展的形勢(shì)，依據(jù)當(dāng)前和未來(lái)的需要，設(shè)置必要合理的崗位。員工結(jié)構(gòu)合理是說(shuō)企業(yè)需要關(guān)注整個(gè)企業(yè)員工的數(shù)量、年齡、專(zhuān)長(zhǎng)、層次的合理。如此一來(lái)，才能確保企業(yè)的人力資源配置更加行云流水，形成合理高效的體系。其二，動(dòng)態(tài)運(yùn)行調(diào)節(jié)原則。世界唯一不變的就是變化，企業(yè)是如此，市場(chǎng)也不例外。企業(yè)的崗位發(fā)展需求和形勢(shì)都在不斷變化，相應(yīng)地要求員工的能力也要跟隨提高或者前置提高，企業(yè)也需要不斷調(diào)整自身以適應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)的變化。企業(yè)在此過(guò)程中，需要注重人才結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變化，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，對(duì)于人才需要加強(qiáng)知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)，更重要的是在潛移默化中使員工形成寬廣的視野，挖掘員工的潛力。其三，益遠(yuǎn)原則。企業(yè)的目標(biāo)毫無(wú)疑問(wèn)是追求利益最大化，任何一家在市場(chǎng)大海中打拼的企業(yè)都希望自身利益的最大化。良好的人力資源配置當(dāng)然大大促進(jìn)了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然而在進(jìn)行人力資源配置的過(guò)程中，或者說(shuō)在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，都需要關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，不可以竭澤而漁。不可以為了短期利益而苦心孤詣，而應(yīng)該為了長(zhǎng)期效益苦心孤詣。在人力資源配置的過(guò)程中，還需要最大程度調(diào)動(dòng)人才積極性，并在滿(mǎn)足人才合理化需求的基礎(chǔ)上，節(jié)省成本，投資長(zhǎng)遠(yuǎn)。

(二)人力資源配置目標(biāo)人力資源配置目標(biāo)主要包括微觀目標(biāo)和宏觀目標(biāo)。從人才的角度來(lái)說(shuō)，人力資源配置要使得“人盡其才，物盡其用”，不讓一名員工落單，不讓一名員工受到不公正待遇，不讓一名員工浪費(fèi)了才能；要為所有員工提供舞臺(tái)，要為所有員工提供機(jī)會(huì)，要把所有員工當(dāng)成家人。從部門(mén)和企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，人力資源配置的目標(biāo)就是讓企業(yè)和部門(mén)整體效率提升、整體效益提升，以至于整個(gè)企業(yè)就好像是一個(gè)人行動(dòng)那般協(xié)調(diào)，與此同時(shí)，成本減少。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，還需要認(rèn)識(shí)到每一個(gè)員工的潛在價(jià)值，不放棄“價(jià)值低洼股”，現(xiàn)代企業(yè)提倡末位淘汰制，整個(gè)制度看似是為了篩選精英，淘汰低效員工，實(shí)則不利于企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。無(wú)論對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，可持續(xù)性都是很重要的，對(duì)于末位員工也需要給予機(jī)會(huì)，相信他是“價(jià)值低洼股”。企業(yè)人力資源配置的宏觀目標(biāo)就是立足于企業(yè)自身，通過(guò)企業(yè)自身人力資源配置的高校合理化，促進(jìn)企業(yè)自身的效益發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的進(jìn)步。每一家企業(yè)都是市場(chǎng)的組成部分，都需要跳出自身狹窄的視野，立足于促進(jìn)整個(gè)行業(yè)人力資源生態(tài)的健康化發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源配置策略研究

(一)聚焦人崗匹配，提升知識(shí)容量對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，整體戰(zhàn)略都是企業(yè)進(jìn)行人力資源配置的基礎(chǔ)。可以把整體戰(zhàn)略比作樹(shù)根，人力資源配置是大樹(shù)的樹(shù)枝，沒(méi)有樹(shù)根吸收營(yíng)養(yǎng)，樹(shù)枝就不可能生長(zhǎng)出來(lái)。在明確這個(gè)重要前提之下，才能談到人力資源配置策略。如果企業(yè)覺(jué)得現(xiàn)有知識(shí)庫(kù)比較匱乏，也無(wú)需與其他企業(yè)相比較，只需要依據(jù)房前發(fā)展形勢(shì)，知識(shí)庫(kù)跟不上企業(yè)發(fā)展形勢(shì)的需要就是匱乏，跟得上則算一般，超過(guò)當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)則是充足。如果處于匱乏或者一般的狀態(tài)，企業(yè)就需要通過(guò)人才招聘、培訓(xùn)和引進(jìn)知識(shí)技能的方式來(lái)擴(kuò)大知識(shí)庫(kù)容量。如果處于充足的狀態(tài)，也不可以沾沾自喜，因?yàn)槭袌?chǎng)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，今天充足不代表明天充足，而是需要通過(guò)知識(shí)管理發(fā)揮現(xiàn)有知識(shí)庫(kù)的最大價(jià)值，比如與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)進(jìn)行分享交流，彼此互益，則更加有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心能力發(fā)展。再者，還需要進(jìn)行人崗匹配，人崗匹配即是人才與崗位相互匹配，人崗匹配短期內(nèi)無(wú)法評(píng)估，只有通過(guò)長(zhǎng)期評(píng)估才能比較有效，人崗匹配有助于人才價(jià)值的最大發(fā)揮，有助于企業(yè)自身利益的最大化實(shí)現(xiàn)。

(二)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和知識(shí)傳播途徑正如上面所提到的，知識(shí)本身不具有價(jià)值，而是需要以組織為載體來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。組織的特性影響知識(shí)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的程度，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)是非常重要的影響因素。扁平化的組織結(jié)構(gòu)更加有利于知識(shí)管理的成功，扁平化的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)更少，組織文化更加開(kāi)放，員工接受能力更快更強(qiáng)，企業(yè)適應(yīng)力也更強(qiáng)；而傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)則比較僵硬，不利于知識(shí)管理的開(kāi)展。這就好比太極拳，太極拳重意不重力，一味重力的人反而沒(méi)辦法練習(xí)太極拳，同樣的道理，扁平化的組織結(jié)構(gòu)更適合知識(shí)管理的進(jìn)行。并且扁平化的組織結(jié)構(gòu)由于層次較少，沒(méi)有金字塔般的層層權(quán)力結(jié)構(gòu)，故而更易于知識(shí)的傳遞、分享和交流?？梢詫⒅R(shí)管理分為以下幾種模式：集成、協(xié)作、事務(wù)和專(zhuān)家模式。集成模式追求整體的優(yōu)化，業(yè)務(wù)發(fā)展方面更加注重整體程序、流程，需要各部門(mén)之間高效的合作。多適用大型組織。協(xié)作模式追求共同超越。該模式要求企業(yè)員工能夠快速學(xué)習(xí)新技能、新知識(shí)，在實(shí)踐中豐富經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)中提升能力，企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展依賴(lài)全體員工的努力和知識(shí)儲(chǔ)備。事務(wù)模式追求更加標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，該模式比較注重瑣碎、重復(fù)性工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)更多地依賴(lài)于培訓(xùn)、制度和流程，無(wú)需員工具有較強(qiáng)地創(chuàng)造性，只是追求效率的提升。專(zhuān)家模式則追求制定高效方案。該模式是注重運(yùn)用專(zhuān)家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)發(fā)揮作用，從而解決復(fù)雜的問(wèn)題，并提供有效的解決方案。

(三)加強(qiáng)培訓(xùn)，提高知識(shí)轉(zhuǎn)化效用員工培訓(xùn)是擴(kuò)大企業(yè)知識(shí)容量和員工知識(shí)儲(chǔ)備的重要方式。員工對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不是機(jī)器，不是僵硬的，而是企業(yè)最為重要的源動(dòng)力，企業(yè)必須讓源動(dòng)力增強(qiáng)，才能走得更遠(yuǎn)，讓原動(dòng)力增強(qiáng)的有效方式就是培訓(xùn)支持。培訓(xùn)需要注意兩個(gè)方面：進(jìn)行培訓(xùn)需求分析、定位，針對(duì)性較強(qiáng)，更加注重長(zhǎng)期效益；科學(xué)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的內(nèi)容，不可以馬馬虎虎，做個(gè)樣子，適當(dāng)平衡硬技能和軟技能的比重，做到兩不偏廢；進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估，培訓(xùn)完成之后，還需要進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估，而不是事了拂衣去，這樣才能更加有效地判斷培訓(xùn)的價(jià)值，并為下一次培訓(xùn)提供經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)運(yùn)用健全的知識(shí)培訓(xùn)體系，提高知識(shí)轉(zhuǎn)化的效用，促進(jìn)知識(shí)管理的有效化進(jìn)行，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化。

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作者：李全紅 單位：襄陽(yáng)誠(chéng)智電力設(shè)計(jì)有限公司