中小企業(yè)成本管理問題及對策

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一、SJ公司成本的主要構成

SJ公司為客戶提供租賃設備并負責整個租賃期間除紙張以外的所有耗用，如日常設備的保養(yǎng)維護，墨粉、硒鼓等耗材的補充，配件的更換修理等；客戶按期支付設備租賃費用（包含基本的印張數(shù)量）和超印量費用。租賃業(yè)務的成本主要由復印機設備成本和維修保養(yǎng)的服務成本構成。設備成本包括復印機設備折舊及其保險費；維修保養(yǎng)的服務成本包括復印機設備消耗的各項耗材（如墨粉、硒鼓）、維修保養(yǎng)更換的零配件和直接人員（維修工程師、調(diào)度員等）的薪酬費用。其中，復印機設備折舊成本、消耗的各項耗材成本和維修保養(yǎng)更換的零配件成本均與型號設備的原廠標準一致，而保險費成本則以租賃期間的保險公司實際價格為準，維修保養(yǎng)直接人員的薪酬費用與其完成指定操作所耗用的定額工時和薪酬標準有關。

二、成本管理的重要性

成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對成本進行規(guī)劃、核算、分析、控制、考核等一系列科學管理行為的總稱。是企業(yè)日常經(jīng)營管理的一項中心工作，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有著重要的意義。

（一）成本管理有利于規(guī)范化發(fā)展

整體上來看，我國中小企業(yè)在財務管理方面重成本控制輕基礎核算。規(guī)范的成本核算是成本控制的基礎，實踐中，大多數(shù)的中小企業(yè)基礎核算是相當不規(guī)范的，導致整體財務管理存在著諸多不規(guī)范行為。比如，權責發(fā)生制的運用，費用界限的區(qū)分、費用的歸集與分配、費用記錄的及時性等方面存在著較大的隨意性。但是中小企業(yè)主對成本控制是非常重視的，那么從成本控制方面入手可以倒逼基礎核算的規(guī)范，從而較好的推動企業(yè)綜合財務能力的提升、改善，有利于中小企業(yè)的發(fā)展向規(guī)范化發(fā)展過渡。

（二）成本管理有利于提升競爭力

企業(yè)是否具有核心競爭力是其生存和發(fā)展的關鍵條件。中小企業(yè)往往資源有限，在市場競爭環(huán)境中處于相對劣勢，為了獲取訂單通常采取降價策略，勢必要求企業(yè)降低成本，倒逼企業(yè)不斷加強成本管理，從成本管理中獲取利潤，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件，在競爭激烈的市場環(huán)境中，取得競爭優(yōu)勢。

三、成本管理存在的問題

（一）成本核算不規(guī)范

設備租賃成本和服務成本未能分別核算。成本是產(chǎn)品定價的重要依據(jù)，如果不能準確核算出設備的租賃成本和租賃期間的服務成本，就無法提供定價決策或調(diào)整價格的依據(jù)，從而導致決策錯誤。復印機租賃給到客戶，客戶按照發(fā)生的印張數(shù)量支付費用?？蛻粲×康念l率、印量的多少、設備性能的不同和技術能力，決定了單張成本的高低和人工維護的頻次。設備的租賃成本主要上是租賃期間的設備折舊和保險費，服務成本主要是實際發(fā)生的各項消耗成本。由于不能準確地核算清楚不同款型設備的單位成本，那么在銷售報價時就會或者參考同行報價，或者按照自己粗估的成本加利潤報價，這樣就無法做出有針對性的定價策略。該報價是虧損還是盈利，只有等到設備的生命周期結束，才能有一個結果評判，而設備的生命周期一般都在3~5年，嚴重影響到?jīng)Q策的時效性。

（二）成本管理缺乏目標

復印機的生命周期一般大約在5年，租賃期通常多為3~5年。為了滿足客戶的個性化需求，公司提供了多種品牌多個型號供客戶選擇。過多的產(chǎn)品線導致耗材、配件的管理混亂，分散了采購力量，導致采購成本增加。同時，過多的產(chǎn)品線對技術能力的要求也是巨大的挑戰(zhàn)，需要配備不同的維修保養(yǎng)工程師，增加了人力成本。復印機的租賃成本，從整體上來看是前低后高。同一設備在不同時間段成本消耗有很大的不同，由于缺乏基于設備全生命周期的成本控制，不能在各個時間階段確立成本目標，即使在某些點上實施了控制管理（比方耗材的領料管理），但是由于缺乏整體性，最終導致整體成本控制失效。

（三）考核制度比較落后

完善的成本考核制度是對成本控制的有效支撐，通過成本績效考核，能夠提高相關人員成本管控的積極性，提高成本控制工作的效率。在SJ公司復印機租賃業(yè)務中，產(chǎn)品成本的高低主要與產(chǎn)品部采購人員和技術服務部的維修保養(yǎng)工程師有著直接關系?？冃Э己嗽O計的不合理，導致成本失控。例如，當前維修保養(yǎng)工程師采用服務工時的多少來計算獎金，工時越多，意味著消耗的成本越高，反而獎金越多，嚴重不合理。維修保養(yǎng)工程師缺乏提前預防問題產(chǎn)生，或問題產(chǎn)生后徹底解決的動力。

四、完善成本管理的對策建議

（一）規(guī)范成本核算

1.確立成本中心

成本中心是指有權對成本和費用承擔控制、考核責任的中心，是對成本費用進行歸集、分配的最小組織單元?？梢哉f，凡是有成本、費用發(fā)生并能夠?qū)Τ杀举M用的發(fā)生實施控制的任何單位或個人都可以成為成本中心。成本中心的目標或以最低的耗費完成既定的產(chǎn)量，或在預算既定的前提下增加產(chǎn)出。通過建立成本中心，實現(xiàn)對成本中心的業(yè)績進行考核，提高每一個責任者的成本控制意識，以達到成本管理的目的。在復印機租賃業(yè)務中，有權發(fā)生并控制成本的主要組織單元有2個：產(chǎn)品部門和技術服務部門，進一步細分到人員則是產(chǎn)品采購人員和維修保養(yǎng)工程師。產(chǎn)品采購人員負責產(chǎn)品的采購，直接影響租賃設備的初期成本和租賃期間耗材、零配件的采購單價。維修保養(yǎng)工程師負責產(chǎn)品的配送安裝、維修保養(yǎng)，其維修能力、責任心、保養(yǎng)頻率的高低直接影響到相關耗材、零配件的消耗數(shù)量，從而決定耗材、零配件的使用成本及人力成本。在復印機租賃業(yè)務中，有權發(fā)生并控制成本的主要組織單元有2個：產(chǎn)品部門和技術服務部門，進一步細分到人員則是產(chǎn)品采購人員和維修保養(yǎng)工程師。產(chǎn)品采購人員負責產(chǎn)品的采購，直接影響租賃設備的初期成本和租賃期間耗材、零配件的采購單價。維修保養(yǎng)工程師負責產(chǎn)品的配送安裝、維修保養(yǎng)，其維修能力、責任心、保養(yǎng)頻率的高低直接影響到相關耗材、零配件的消耗數(shù)量，從而決定耗材、零配件的使用成本及人力成本。

2.確定成本核算模式

SJ公司提供的租賃業(yè)務成本構成主要是以初期投入的設備成本和后期發(fā)生的維修保養(yǎng)服務成本為主。設備成本是在初期一次投入，通過每個租期計算折舊核算；維修保養(yǎng)的服務成本是在每個租期根據(jù)實際耗用的成本核算。每一租期業(yè)務成本=當期折舊+當期保險費攤銷+當期發(fā)生的耗材、零配件成本+當期人力成本＝設備實際采購成本-預計殘值設計印量總額×當期實際印量+租賃期間保險費總額租賃期數(shù)+當期發(fā)生的耗材、零配件成本+當期人力成本注：設備折舊按照工作量法計算折舊，保險費按照保險期間平均攤銷從計算公式中可以看出，成本管控的關鍵在于，一方面需要優(yōu)化產(chǎn)品，在滿足多數(shù)客戶需求的情況下，盡可能減少產(chǎn)品線的復雜度，選擇最大可能使實際印量接近設計印量的產(chǎn)品，以使單位印量負擔的固定成本最小化；另一方面，加強維修保養(yǎng)能力的提升，減少故障發(fā)生概率，使零配件的更換次數(shù)最小化。為達到這樣的管控目標，SJ公司從產(chǎn)品規(guī)劃，目標成本設定，預算管控、目標成本考核等方面，對租賃業(yè)務成本從事前、事中、事后進行全方位的管控。

（二）實施成本管控

1.優(yōu)化產(chǎn)品線，構建成本單耗基礎數(shù)據(jù)庫，制定目標成本

SJ公司結合客戶的主要需求，將產(chǎn)品范圍設定為2個品牌，8-10款型號，以滿足不同客戶的不同場景需求。優(yōu)化后的產(chǎn)品線采購規(guī)模得以提升，成本優(yōu)勢明顯；維修保養(yǎng)工程師的技能聚焦在少數(shù)產(chǎn)品后，技術能力更強，很多問題能夠做到提前預防，降低了消耗成本和人力成本；成本單耗定額標準的制定變得簡單。復印機在正常的使用過程中，需要更換補充的零配件少則10多項，多則幾十項。為此SJ公司成立單耗定額基礎數(shù)據(jù)測試小組，通過對企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、廠商數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)及維修工程師技術分析，構建出每一款型號產(chǎn)品的單位消耗基礎數(shù)據(jù)庫。第一步，統(tǒng)計自開展租賃業(yè)務以來每臺設備的采購成本，實際印量，耗材、零配件的實際耗用量，實際發(fā)生的人工工時。第二步，由財務人員結合會計準則，具體核算出各成本項目。并詳細規(guī)范各項目的定義內(nèi)容，確保所有租賃設備的核算數(shù)據(jù)口徑一致。第三步，整理設備生產(chǎn)廠商提供的設備全生命周期設計印量、耗材和配件消耗量。根據(jù)各型號設備單耗定額數(shù)據(jù)庫，結合過往實際數(shù)據(jù)，制定出該型號設備目標成本總額單耗目標。

2.以目標成本為中心，實施成本控制

SJ公司以目標成本為核心，實現(xiàn)設備全生命周期的過程成本控制，以達到目標成本的事前預測和設定、事中監(jiān)控和滾動預測以及事后的分析改進。（1）成本控制。成本控制的關鍵是選取適用于企業(yè)的成本控制方法，它決定著成本控制的效果。為了做好成本管理的控制環(huán)節(jié)，SJ公司建立了目標成本的滾動預測管理。每月末，由財務人員統(tǒng)計出每臺設備的單耗目標成本和實際成本，發(fā)送至相關部門及人員。通過滾動預測，及時地發(fā)現(xiàn)后續(xù)服務過程中目標成本的偏差，從而制定相應的改正措施。（2）成本分析。在實現(xiàn)精細化地成本計算后，成本變動的責任主體就能夠區(qū)分得更加清楚。目標成本差異包括用量差異和價格差異。正常成本中，產(chǎn)品的價格差異由產(chǎn)品采購人員進行分析；維修保養(yǎng)的頻率、消耗的耗材、零配件的數(shù)量由技術服務部門維修保養(yǎng)工程師進行分析。另外，SJ公司為了在行業(yè)中保持競爭力，每個月要進行2個方面的數(shù)據(jù)分析：同一型號不同責任人的目標成本和實際成本分析，目的主要是確定先進對標，為后續(xù)目標成本的持續(xù)優(yōu)化提供依據(jù)；不同型號相同責任人的目標成本和實際成本分析，不同的機型決定了不同的產(chǎn)能，目的主要是用來優(yōu)化產(chǎn)品，選出最佳性價比的租賃產(chǎn)品。

（三）建立以目標成本為中心的績效考核制度

SJ公司的目標成本考核是以成本中心為單位進行的。通過建立成本考核指標與相關利益人緊密相聯(lián)的機制，加強實施績效工資與目標成本考評掛鉤，推動成本責任落實。成本分析的結果和每個相關人員的收入密切相關，獎罰分明。比方對于維修保養(yǎng)工程師，過去存在按照上門服務次數(shù)計算績效的弊端（上門次數(shù)越多，成本越大，反而績效獎越多），現(xiàn)在改為按照創(chuàng)造的價值（即節(jié)約的消耗）進行考核計算績效。這樣可以充分調(diào)動大家參與成本管理的積極性，實現(xiàn)降本增效。

五、結語

當前辦公設備租賃行業(yè)正面臨發(fā)展轉(zhuǎn)型的過程，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，競爭日趨激烈。從產(chǎn)品中獲取利潤越來越艱難，更多的應專注于從管理中獲取利潤。中小企業(yè)必須摒棄過去粗獷的成本管理，規(guī)范財務核算、實現(xiàn)全過程的精細化成本控制，提升相關責任人的成本意識，才能推動企業(yè)實現(xiàn)更大的經(jīng)濟和社會效益。

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作者：梁靜 單位：北京圣豪辦公設備有限公司