國(guó)有傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理

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［摘要］

人力資源是第一資源，是企業(yè)資本的重要組成部分，是企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的關(guān)鍵因素。國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基石，在新一輪的改革大潮中，如何轉(zhuǎn)變思想、創(chuàng)新管理，把重視和培養(yǎng)人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)，真抓落實(shí)，在傳統(tǒng)國(guó)企中最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，將人力資源潛力轉(zhuǎn)化成可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)，是關(guān)系到現(xiàn)階段國(guó)企改革和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的成敗。

［關(guān)鍵詞］人力資源；國(guó)有企業(yè)；改革發(fā)展

0前言

珠港澳大橋即將建成，隨著橫琴總體發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施落地，珠海將從“交通末梢”變?yōu)橹榻谖靼督煌屑~城市，面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇。隨著內(nèi)外通道的開工建設(shè)，公交運(yùn)輸企業(yè)將在建設(shè)西岸交通樞紐城市戰(zhàn)略中發(fā)揮巨大作用。珠海公交集團(tuán)是2009年由原珠海市公共汽車公司與珠海信禾運(yùn)輸集團(tuán)有限公司兩家整合而成的，承擔(dān)著珠海市100％城市公交、70％長(zhǎng)途客運(yùn)和50％出租的士服務(wù)，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)物流物業(yè)、廣告媒體、職業(yè)培訓(xùn)、汽車維修、城市智能卡等多種配套業(yè)務(wù)，是一家有著30多年歷史的以傳統(tǒng)運(yùn)輸企業(yè)為主的綜合性企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)新一輪珠三角的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略布局，公交集團(tuán)在此期間起著舉足輕重的作用。與此同時(shí)，第三次國(guó)有企業(yè)改革的號(hào)角已經(jīng)吹響，新機(jī)遇將帶來(lái)新挑戰(zhàn)，也將促進(jìn)新發(fā)展。為完成市委市政府的戰(zhàn)略工作任務(wù)，公交集團(tuán)將大力推動(dòng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)上一個(gè)新臺(tái)階，而較為完善的人力資源管理體系建設(shè)以及穩(wěn)步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)的人力資源改革，是促進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展強(qiáng)有力的保障。迄今為止，公交集團(tuán)已歷經(jīng)幾次改革，從管理制度、管理流程的重建延伸到組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置優(yōu)化等諸多方面。近幾年，在上市融資、企業(yè)并購(gòu)重組、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方面改革的力度很大，進(jìn)一步的改革就是直接觸及到最敏感的“人”的問(wèn)題上來(lái)。值得注意的是，國(guó)企作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體的同時(shí)，也背負(fù)著重大的社會(huì)穩(wěn)定責(zé)任，既是國(guó)計(jì)民生的主要組成部分，更是群眾樂(lè)業(yè)安居的重要載體，因此，關(guān)于人的問(wèn)題，通常都同時(shí)兼具企業(yè)性和社會(huì)性。所以，傳統(tǒng)國(guó)企的人力資源管理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的其他企業(yè)相比，具有特殊性。求改革求發(fā)展，講穩(wěn)定重責(zé)任，這是一個(gè)兩難的問(wèn)題，也將是下一步深層次改革的瓶頸?！爸酥海賾?zhàn)不殆”，國(guó)企人力資源管理者必須清晰把握住本企業(yè)脈絡(luò)，有針對(duì)性地開展工作。

1與外資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)的人力資源管理方面存在一些“反效率”現(xiàn)狀特征

（1）人員的招聘與使用方式傳統(tǒng)，國(guó)有企業(yè)對(duì)人員的使用和招聘員工的選聘和任用與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重脫節(jié)，不是通過(guò)傳統(tǒng)分配的方式，而是采取國(guó)企特有的組織和領(lǐng)導(dǎo)安排的形式，使員工進(jìn)入門檻存在一定的缺陷。多數(shù)員工“上有關(guān)系，下有背景”，裙帶關(guān)系復(fù)雜，其背后都有一長(zhǎng)串的社會(huì)關(guān)系，尤其是一些壟斷性行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)的國(guó)企更是如此。在人才的選拔任用方面存在標(biāo)準(zhǔn)模糊及決策過(guò)程不規(guī)范等問(wèn)題，限制了企業(yè)員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，相當(dāng)部分國(guó)企管理模式參照主管行政管理運(yùn)作模式來(lái)運(yùn)作，工資福利待遇、人事制度等相對(duì)較穩(wěn)定，因此，員工普遍存在“保險(xiǎn)心里”，形成了所謂的“國(guó)企優(yōu)勢(shì)”特點(diǎn)———穩(wěn)定、清閑、與世無(wú)爭(zhēng)的從業(yè)心態(tài)，致使人浮于事、機(jī)構(gòu)臃腫，管理成本居高不下，加劇國(guó)企人力資源管理改革難度。

（2）國(guó)企開辦時(shí)間長(zhǎng)，由于從業(yè)人群的特殊性，特別是傳統(tǒng)交通企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，導(dǎo)致員工整體素質(zhì)不高，工作技能單一，技能結(jié)構(gòu)上比例失調(diào)。人員流動(dòng)缺乏，知識(shí)結(jié)構(gòu)斷層，隊(duì)伍老化。有些員工思想僵化、墨守成規(guī)、害怕改革、拒絕改革，這都會(huì)使國(guó)企改革的步伐更加沉重。比如，據(jù)2014年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)全體員工與下屬二級(jí)公司中高層人員年齡結(jié)構(gòu)偏大，多在45歲以上，30－40歲人員僅占20％左右，出現(xiàn)管理人才梯隊(duì)斷層，缺乏后繼新生力量和中堅(jiān)骨干力量；在冊(cè)、在崗的近11000員工中，接受全日制大學(xué)本科以上教育的人員只有349名，僅占3．2％，如果包括各種在職期間接受大專以上教育的人員和各類技術(shù)人員共963人，也只占8．8％。

（3）國(guó)有企業(yè)的平均主義和小集體大鍋飯的現(xiàn)象依然存在，實(shí)行“鐵工資”，不能根據(jù)崗位拉開必要的工資檔次，內(nèi)部沒(méi)有形成責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與收入對(duì)應(yīng)的管理機(jī)制，薪資與風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任的銜接程度較低，個(gè)別崗位與市場(chǎng)化的薪酬水平出現(xiàn)脫節(jié)。國(guó)企員工中，“攀比心理”普遍存在。有些員工盲目地認(rèn)為自己應(yīng)與別人（其自身認(rèn)定的攀比對(duì)象）有一樣的收入和待遇，對(duì)別人的勞動(dòng)付出孰視無(wú)睹，而自己卻在工作、任務(wù)面前講價(jià)錢、講條件、拈輕怕重，工作熱情度低，生產(chǎn)效率低。

（4）員工培訓(xùn)缺位，造成員工知識(shí)缺乏更新，創(chuàng)新型人才不足，導(dǎo)致人力資源適用性差。有的并未把員工培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)開發(fā)人才資源的大事來(lái)抓，即使偶爾為員工提供一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，也只是短期的。即便有年度系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，也缺乏對(duì)培訓(xùn)效果的后評(píng)估，達(dá)不到理想的效果。

（5）國(guó)有企業(yè)缺乏正常的人員退出機(jī)制。大多國(guó)企員工有著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的思維慣性，強(qiáng)化國(guó)企的身份界限，“生是國(guó)企人，死是國(guó)企鬼”，一般情況下不愿意離開國(guó)企，形成了被動(dòng)、消極的終身雇傭制；同時(shí)，國(guó)企還擔(dān)負(fù)重大的維穩(wěn)社會(huì)責(zé)任，一般情況下，無(wú)法強(qiáng)制不合格的員工離開企業(yè)，缺乏正常的人員退出機(jī)制。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)一線服務(wù)人員的年人員流動(dòng)率低于3％，而基層綜合類管理以上人員，幾年來(lái)基本無(wú)流動(dòng)退出。

2做好國(guó)有企業(yè)的人力資源管理，必須關(guān)注國(guó)企鮮明特殊性

2．1建立健全科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系

（1）人才沒(méi)有簡(jiǎn)單而精確的定義，在解決不同問(wèn)題的時(shí)候，人才的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。而針對(duì)企業(yè)而言，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等因素決定人才必須是“價(jià)值的創(chuàng)造者”，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造快樂(lè)。比如開發(fā)新產(chǎn)品、提出新理念、新模式的創(chuàng)新人才，精益求精的技能型人才、愛崗敬業(yè)的適崗型人才，等等。

（2）要用有機(jī)的、動(dòng)態(tài)的視角看待人才問(wèn)題，要用發(fā)展的眼光，針對(duì)不同的任務(wù)，不同道德約束條件，在變動(dòng)中去發(fā)現(xiàn)人才，不可一概而論。在特定的環(huán)境、特定的時(shí)間、特定的崗位，能充分勝任本職工作的，并且具備忠心、責(zé)任心和協(xié)作意識(shí)的員工就是本企業(yè)的人才。

（3）相對(duì)于公交集團(tuán)，針對(duì)傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型交通服務(wù)行業(yè)，在人才政策方面，更應(yīng)該向調(diào)度、站場(chǎng)等基層管理人才，向一線駕駛、維修、服務(wù)等技能型人才傾斜。

2．2建立能本管理機(jī)制和效率機(jī)制

（1）堅(jiān)持能本管理，在招聘員工時(shí)應(yīng)以能力是否適應(yīng)崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非單憑關(guān)系、人情、學(xué)歷等其他非能力因素，真正將有能力、適應(yīng)崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關(guān)。同時(shí)，要盡量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，創(chuàng)造有利于人才輩出、人盡其才的環(huán)境，使員工在合適的崗位上發(fā)揮作用。

（2）堅(jiān)持效率優(yōu)先，就是在配置人力資源時(shí)必須講求用人效率。目前，我國(guó)的常規(guī)人力資源基本呈現(xiàn)出供大于求的長(zhǎng)期態(tài)勢(shì)，企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，關(guān)鍵是優(yōu)化人力資源的配置，以效率為尺度來(lái)選擇和使用人才，提高企業(yè)人員的整體素質(zhì)，降低用工成本，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。

2．3建立以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制為主體的人才使用機(jī)制

企業(yè)應(yīng)制定以任職資格為基本條件的，以競(jìng)爭(zhēng)上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長(zhǎng)機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和使用人才。

（1）完善競(jìng)爭(zhēng)上崗。在一定資格條件下，通過(guò)綜合心理測(cè)評(píng)、綜合知識(shí)筆試、專家答辯、組織考察、集體決策等環(huán)節(jié)，逐層淘汰，選拔出業(yè)績(jī)、能力、綜合素質(zhì)突出和符合企業(yè)發(fā)展需要的人才。在國(guó)有企業(yè)人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現(xiàn)斷層的前提下，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗的形式，有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部年輕優(yōu)秀的人才脫穎而出，調(diào)動(dòng)員工長(zhǎng)期沉淀的積極性和工作熱情，使之看到企業(yè)和員工共同發(fā)展的前景。

（2）建立正常的崗位交流制度。通過(guò)多崗位鍛煉和培養(yǎng)人才，提高人才的綜合素質(zhì)。既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗(yàn)，發(fā)掘人才潛在的能力，又可避免其職業(yè)生涯過(guò)程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現(xiàn)象的發(fā)生。

2．4建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯相結(jié)合的人才培訓(xùn)機(jī)制

培訓(xùn)是人力資源增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的重要過(guò)程。國(guó)有企業(yè)應(yīng)根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把員工的教育培訓(xùn)作為一個(gè)系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來(lái)抓，建立多層次、多渠道、多形式的員工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。尤其要重視創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，樹立員工的創(chuàng)新觀念，激發(fā)員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的能力和創(chuàng)造潛能；不僅要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而且要與企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來(lái)，使培訓(xùn)與員工個(gè)人發(fā)展建立密切的關(guān)系，追求員工的個(gè)人成就感和自我實(shí)現(xiàn)，最大限度地開發(fā)人力資源的潛力。值得一提的是，針對(duì)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的文化特征，開展經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅進(jìn)行“傳幫帶”方式的培訓(xùn)，往往會(huì)獲得非常好的培訓(xùn)效果。

2．5建立科學(xué)的人員退出機(jī)制，引入真正的競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制，讓國(guó)企人才這潭水成為活水

可以建立兩個(gè)退出層面的概念，一是指退出崗位，讓能力不濟(jì)的庸人或缺乏責(zé)任心的懶人離開現(xiàn)有工作崗位，培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗；二是指退出企業(yè)。當(dāng)然，在操作的過(guò)程中必須要關(guān)注國(guó)企的社會(huì)責(zé)任，盡量采取比較溫和的辦法，針對(duì)不同的人采取不同的解決辦法。如，年紀(jì)較大身體不好的，可以采取內(nèi)退；對(duì)于新入職的年輕員工，但又不能勝任工作的可以采取協(xié)商的辦法，解除勞動(dòng)關(guān)系并協(xié)商補(bǔ)償?shù)鹊?。用涓涓?xì)流的方式、漸進(jìn)式地進(jìn)行企業(yè)人才換血，通過(guò)控制人員淘汰率來(lái)控制人員流量，這種退出方式不僅使國(guó)企變得有活力，對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，也是可以接受的。

2．6依法管理、建立和諧的勞資關(guān)系管理機(jī)制

近年來(lái)，隨著改革的深入，國(guó)家相繼出臺(tái)了《勞動(dòng)合同法》《就業(yè)促進(jìn)法》《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》《員工帶薪年休假條例》《集體合同規(guī)定》《最低工資規(guī)定》等十幾部法律法規(guī)，在很多方面都向勞動(dòng)者提供了傾斜保護(hù)，如無(wú)固定期限合同、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)定，標(biāo)志著國(guó)企勞動(dòng)人事制度改革也進(jìn)入了勞動(dòng)關(guān)系規(guī)范化、法制化管理的階段。國(guó)有企業(yè)的人力資源管理必須承擔(dān)和諧勞動(dòng)關(guān)系的建立和維護(hù)的重任，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的用工觀念，樹立法治觀念，依法經(jīng)營(yíng)，依法管理，保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，達(dá)成國(guó)有企業(yè)的社會(huì)責(zé)任?？傊?，企業(yè)人力資源管理是一門科學(xué)，新形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)人力資源管理在踐行“以人為本”的同時(shí)，還必須求真務(wù)實(shí)、扎實(shí)工作，通過(guò)深入調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，有效管理。國(guó)有企業(yè)人力資源管理必須樹立“以人的發(fā)展為根本、為人的發(fā)展而服務(wù)”的現(xiàn)念，結(jié)合員工是企業(yè)主人翁的內(nèi)在文化，尊重員工的人格，尊重員工的勞動(dòng)和創(chuàng)造，關(guān)心員工的情感，關(guān)心員工的存在和價(jià)值，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大員工工作和學(xué)習(xí)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人力資源向企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)資源的最大限度轉(zhuǎn)化，迎接改革發(fā)展的新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)跨越式發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

作者：鄧威 單位：珠海公共交通運(yùn)輸集團(tuán)有限公司