高級項目經理精選(九篇)
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第1篇：高級項目經理范文
關鍵詞：競爭；機制；競爭力；項目管理；創(chuàng)新發(fā)展
Abstract: In order to improve the core competitiveness of enterprises, expand market share, raise the level of project management, the nineteen Metallurgical Corporation in blast furnace construction plate for two consecutive years organized labor emulation, a large number of management and scientific and technological innovations, and completed the “blast furnaceironmaking project management and construction technology” research monographs, enhancing the overall ability and level of nineteen the Metallurgical this blast furnace construction of elite troops to achieve the target of the blast furnace construction the number of employees and the construction of blast furnace number in the domestic construction unit ranked first blast furnace constructionnineteen MCC Group has become the most competitive, representative projects and core competitiveness, the current achieved good economic and social benefits.
Key words: competition; mechanism; competitiveness; project management; innovation and development
中圖分類號：C936文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
課題成果已獲獎項：
本成果在2011年10月獲得中冶集團第五屆現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果二等獎。中國十九冶集團有限公司獲重慶市“一號工程”勞動競賽集體一等功，重慶市五一勞動獎狀。2012年6月20在北京參加第7屆全國建設工程優(yōu)秀項目管理成果現(xiàn)場會，獲全國建設工程優(yōu)秀項目管理成果專項課題二等獎。
企業(yè)背景：
中國十九冶集團有限公司是國內唯一具備從礦山開采到型、板材冶金全流程項目施工能力的大型總承包企業(yè)集團?，F(xiàn)隸屬于世界500強企業(yè)——中國冶金科工集團公司。公司現(xiàn)有冶煉、房建、市政總承包壹級資質。公司現(xiàn)有職工5750人，其中：具有中、高級職稱的工程、經濟類人員834人，一、二級建造師450人；下設13個子公司、8個區(qū)域公司、9個專業(yè)公司和3個服務單位；2011年營業(yè)收入超過100億元。
十九冶致力于全面推行項目法施工管理，以工程項目為基點，以項目經理責任制為核心，以現(xiàn)代信息技術為平臺，工程項目管理能力和水平有了較大提升，促進了十九冶EPC板塊又好又快發(fā)展。十九冶EPC板塊中，冶煉工程占重要部分，在冶煉工程中，高爐系統(tǒng)工程建設多年來一直占有較大份額。從東部沿江沿海到西部大漠戈壁，從南方崇山峻嶺到北方雪域鋼城，都有十九冶承建的高爐工程項目。高爐施工成為十九冶集團最具競爭力、代表性和具有核心競爭力的工程項目。據統(tǒng)計，十九冶集團公司成立以來，共計施工建設高爐在109座。
實施背景：
1、抓住高爐建設高峰重大契機。
2010年是十九冶高爐施工建設史上具有重要意義的一年，在建和新開工的高爐數量達到了18座，約占當年施工總產值的1/3左右，高爐建設數量占到集團公司成立40多來建設總數的近1/3。2010-2011年在建和竣工高爐達到40余座，年均營業(yè)收入中高爐項目就接近35億元左右。這是十九冶從未有過的在同一個專業(yè)所面臨的重大機遇和工作挑戰(zhàn)。高爐施工遍布了祖國東西南北，區(qū)域環(huán)境各異，東南受沿海鹽濕氣候環(huán)境影響、西北存在沙漠戈壁灘的制約、西南在云貴紅土高原烘曬；從新建、異地改建擴建、跨國拆除遷建以及到高爐在線大修等，涉及到了煉鐵工藝全系統(tǒng)的各個工程項目，不同環(huán)境影響下的施工技術問題和組織條件管理問題，使得十九冶能有機會對各種環(huán)境與條件下的技術和管理問題進行課題研究與總結提升。
2、解決企業(yè)項目管理存在的痼疾。
近幾年十九冶項目管理實踐中不斷發(fā)現(xiàn)，由于建設項目的一次性、地域性、專業(yè)性的特征，工程項目受建筑行業(yè)發(fā)展、市場環(huán)境條件變化、招標方管理標準要求，特別是最低價中標激烈競爭等方面的影響以及項目經理和項目部個體特性的局限，項目經理部常常面臨項目資源緊缺，施工條件變化，管理視野狹窄，技術支撐單薄，科技創(chuàng)新動力不足等系列問題，造成項目過程運轉困難，公司管控不力，項目管理水平提升不快，常常出現(xiàn)項目實施危機，為確保合同履約和企業(yè)信譽，集團公司高層倉促應對，晝夜馳援救急的情況時有發(fā)生。項目經營好壞優(yōu)劣，往往取決于項目經理個體條件，這顯然不是企業(yè)項目管理的初衷和目的。
3、企業(yè)不斷提升創(chuàng)新能力的需要。
盡管十九冶在高爐建設市場越做越大，施工技術也不斷發(fā)展，產生了一批具有自主知識產權的高爐工程施工建設技術成果和專利技術，但是一直沒有及時的得到總結和提升，宣傳不多，交流不夠，提升不足，品牌不亮，整體提升項目技術和創(chuàng)新能力是項目管理迫切需要解決的問題。
第2篇：高級項目經理范文
【關鍵詞】工程項目；成本管理；經濟效益
1 施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題
1.1 成本管理工作弱化。
施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，僧多粥少，許多工程是壓價中標；工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性；主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風險，損害了施工企業(yè)的經濟效益。
1.2 成本管理缺乏事前預測和過程控制。
傳統(tǒng)的成本管理的著重點主要是放在對施工成本的事中控制上，即成本控制的范圍限定于原材料的投入和人工費等的支出多少，除了成本控制以外，還包括成本計劃、成本核算、成本分析等其它三個環(huán)節(jié)，但它們都只是將成本管理局限在節(jié)約的范圍內，對挖掘各方面降低成本的潛力，有很大的觀念束縛。
1.3 只重視生產成本，忽視全過程的成本管理。
一些分公司只注重施工過程制造成本的核算，忽視公司生產經營全過程的成本管理。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現(xiàn)。
1.4 企業(yè)成本管理的電算化設備還較落后。
電算化成本管理系統(tǒng)的運用仍在一般層次上徘徊。多數企業(yè)的會計人員僅會使用計算機處理記錄一些成本業(yè)務，但在開發(fā)應用上尚有差距。隨著影響施工成本升降因素的不斷提高，企業(yè)各成本部門所要處理的信息急劇增多，迫切需要成本管理的電算化設備進一步完善。
1.5 缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制。
堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
2 控制工程項目成本的思路與對策
施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程，橫向涉及企業(yè)經營、技術、物資、財務等職能部門和項目經理部等現(xiàn)場部門。結合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，具體如下：
2.1 在工程投標階段的成本管理。
投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。根據施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結構和人員規(guī)模；結合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。
2.2 建立成本責任中心。
成本責任中心是指具有一定的管理權限，責、權、利相統(tǒng)一，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經濟責任的企業(yè)內部單位。公司應以項目經理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解到各工程項目經理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)。項目經理部依據細化和分解的責任成本，與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權、利。
2.3 確定責任目標成本。
責任目標成本是企業(yè)對項目經理部進行詳細編制施工組織設計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。根據工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標價分離原則，以直接費為依據，推算出項目責任目標成本，下達給項目經理部。
2.4 制定內部施工定額。
內部施工定額是編制施工預算的基礎，公司根據生產要素、市場價格、管理水平和施工技術，按照“成本最低、生產要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設備租用定額和費用控制定額。企業(yè)內部定額每年或半年可根據市場情況和企業(yè)內部情況調整一次。對正在施工的項目，根據調整后的施工定額及時調整施工預算成本。
2.5 編制施工管理費支出預算。
工程項目管理費用依據費用項目及其分配率在企業(yè)和項目經理部之間進行分配，項目經理部應編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出。對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經理部集體研究決定。
2.6 強化索賠意識，抓好索賠工作。
索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，適時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程。
2.7 及時進行完工清算。
項目經理部對已完成的分部分項工程，無論是內部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預算人員應辦好有關資料的交接，以防丟項漏項。當整個項目完工后，按合同要求及時組織有關人員做好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的完成情況，及時辦理財務賬目的結算和移交工作。
2.8 建立健全監(jiān)督機制。
建立和完善項目部的財務收支審批制度、內部稽核制度、財產盤查制度和內部工程分包考核制度，強化項目經理部的自我約束機制，嚴格控制工程成本，杜絕項目利潤流失，從而在保證工程質量的前提下實現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。
2.9 適時考核，獎罰到位。
責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。
2.10 應用計算機網絡技術進行成本管理。
由于工程項目成本管理涉及到估價、預算、資源、進度、變更、索賠等多個范疇，而且信息量大、變化頻繁，要對這些數據進行全過程的動態(tài)控制，必須通過計算機來完成。
第3篇：高級項目經理范文
關鍵詞：工程；成本；效益
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A
一、施工企業(yè)項目成本管理的概述
隨著市場經濟的發(fā)展，施工企業(yè)在任務取得、施工組織、施工方式、資產結構、資金運用和經營管理等方面帶來了一系列變化，提出了一系列改革要求，給項目成本管理帶來了許多新的課題。按照常規(guī)的成本管理模式難以適應市場需求。項目管理在公司的經營結構中越發(fā)發(fā)揮了重要的作用,如何加強施工企業(yè)成本管理，把成本管理工作真正落實到實處，是考核一個項目經營好壞的關鍵。所以施工項目成本管理是項目管理的重要組成部分，是項目管理的核心。施工項目成本管理水平的高低是項目管理水平的綜合反映。
二、影響施工企業(yè)項目成本的因素
影響一個項目成本的因素有許多，而且不同應用領域中的項目，其影響成本的因素也會不同。但是最為重要的影響項目成本的因素包括如下4個方面。
項目工期
項目的成本與工期直接相關，而且是隨著工期的變化而變化的。項目的工期和成本預算是否合理，將直接影響著項目的順利實施和經濟效益的高低。在權衡項目工期和項目成本時，有一個容易被忽視的因素，就是利潤損失。建設項目的目標是盈利，提前建成提前受益，工期推遲則造成利潤損失。所以，利潤損失并不是實際發(fā)生的支付款項，是工期超過最短期限后造成的收入減少。
（二）耗用資源的數量和價格
項目成本受兩個因素影響，其一是項目各項活動所消耗和占用的資源數量，其二是項目各項活動所消耗與占用資源的價格。這表明項目的成本管理必須要管理好整個項目消耗與占用資源的數量和所消耗與占用的資源價格這兩個因素。在這兩個因素中，資源消耗與占用的數量是第一位的，資源的價格是第二位的。因為通常資源消耗與占用數量是一個內部要素，是相對可控的；而所消耗與占用資源價格是一個外部要素，主要是由外部條件決定的；所以是一個相對不可控因素。
（三）項目質量
項目質量是指項目能夠滿足客戶需求的特性與指標。顯然，項目所需求的質量越高，所需要的成本自然越高。另一方面，一個項目的實現(xiàn)過程就是項目質量的形成過程，在這過程中為達到質量的要求，還需開展兩個方面的工作：其一是質量的檢驗與保障工作，其二是質量失敗的補救工作。這兩項工作都要消耗資源，從而都會產生質量成本。如果放松對項目質量的要求，不但可以減少項目的直接成本，還可以減少上述的項目質量成本。
（四）項目范圍
任何一個項目的成本最根本的是取決于項目的范圍，即項目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。從廣度上講，項目范圍越大顯然項目的成本就會越高，項目范圍越小項目的成本就會越低。從深度上說，如果項目所需完成的任務越復雜，項目的成本就會越高，而項目的任務越簡單，項目的成本就會越低。
三、施工企業(yè)項目成本控制的實施
項目的成本控制，應伴隨項目建設的進程漸次展開，要注意各個時期的特點和要求。
施工前期的成本控制
工程投標階段的成本控制
根據工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見；
（2）中標以后，應根據項目的建設規(guī)模，組建與之相適應的項目經理部，實行項目經理責任制和項目成本核算制。同時以“標書”為依據確定項目的成本目標并下達給項目經理部，項目經理部根據公司下達的責任成本，作出盈虧預測分析圖，提前預知項目的完成情況
施工準備階段
根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的實施方案。
據企業(yè)下達的成本目標，以分部分項工程實物工程量為基礎，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導下，編制成本計劃，并按照部門、施工隊伍和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責任成本落實下去。特別是加強對分包隊伍的管理。除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理的確定分包工程價格。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用，防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題的發(fā)生。
間接費用預算的編制及落實
根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經理部有關部門（或業(yè)務人員）責任成本的落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據。
施工期間的成本控制
加強施工任務單和限額領料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數據。
將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的差異，分析差異產生的原因，并采取有效的糾偏措施。
做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于一般的差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失；對于盈虧比例異常的現(xiàn)象，則要特別重視，并在查明原因的基礎上，采取果斷措施，盡快加以糾正。
4、度成本核算的基礎上，實行責任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異和產生差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責任成本創(chuàng)造條件。
5、經常檢查對外經濟合同的履約情況，為順利施工提供物質保證。如遇拖期或質量不符合要求時，應根據合同規(guī)定向對方索賠；對缺乏履約能力的單位，要采取斷然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作單位，以免影響施工，造成經濟損失。
定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況。（一般為每月一次）。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，應會同責任部門或責任者分析產生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異；如有因責、權、利不到位而影響成本控制工作的情況，應針對責、權、利不到位的原因，調整有關各方的關系，落實責、權、利相結合的原則，使成本控制工作得以順利進行。
竣工階段的成本控制
精心安排，干凈利落的完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實情況看，很多工程一到竣工結尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得越長，機械設備無法轉移，成本費用照常發(fā)生，使在建階段取得的經濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送建設單位備查；對驗收中建設單位提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如涉及費用，應請監(jiān)理單位及建設單位簽證，列入工程結算。
及時辦理工程結算。一般來說，工程結算造價=原施工圖預算+增減額。但在施工過程中，有些按實結算的經濟業(yè)務，是由財務部門直接支付的（財務費用），項目預算員不掌握資料，往往在工程結算時遺漏。因此，在辦理工程結算以前，要求項目預算員和成本會計員進行一次認真全面的核對。
在工程保修期間，應由項目經理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據實際情況提出保修計劃，以此作為控制保修費用的根據。
第4篇：高級項目經理范文
關鍵詞：項目管理；成本管理；材料管理
中圖分類號：F270.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01
改革開放之后，我國的經濟體制由計劃經濟向市場經濟轉變，企業(yè)管理的模式也由生產型向經營型轉變。企業(yè)以經營決策為核心，增強企業(yè)活力、提高企業(yè)經濟效益，以保證企業(yè)生存和發(fā)展。使企業(yè)真正成為自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束，同時不斷滿足用戶的需求，提高企業(yè)的適應能力和競爭能力，以達到追求其企業(yè)價值最大化的目標。
一、項目管理是市場經濟條件下的正確選擇
在企業(yè)管理中，要做正確的事，也就是要應用正確的管理形式，正確的操作過程，正確的價值取向，達到1加1大于2或遠遠大于2的經營效果。做正確的事，要有正確的途徑，煤炭行業(yè)的國有大中型企業(yè)在整個市場經濟中，原有管理模式都經受到了不同程度的沖擊，探索正確的管理方式，是國有大中型煤炭企業(yè)管理中必須面對的重要課題。
二、實施工程項目管理的具體做法
把一個有始有終的工程確定為一個項目，對每一個項目的各項指標進行詳細測算，然后以項目管理合同的方式與每一個項目經理簽訂項目合同。在實施過程中，由經理人按合同要求全權管理，以每月為一個階段，項目管理課題組按項目管理辦法，組織有關單位及其項目管理執(zhí)行人員對其進行考核驗收和兌現(xiàn)。經理人從項目方案的設計與選擇及決策工作，對項目的準備、項目的實施、項目的收尾、項目的評價驗收全過程進行管理。經理人在經營項目時把項目工程當作一個小型企業(yè)來進行管理，對整個工程進行計劃、協(xié)調和實施，對生產、人員、成本進行管理控制及核算，對整個團隊成員的工作成效及工資分配全面負責。
三、實施工程項目管理的配套措施
（1）實行項目經理責任制。項目經理（即基層隊領導）是企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業(yè)職權。項目經理實行以質量、成本、安全等責任目標掛鉤獎罰的承包責任制，收到較好的效果。
（2）實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。
實行工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則。對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經理的責任成本目標，列入主要承包內容，作為考核項目經理年薪的主要指標，真正做到了干前有預算，干中有核算，干后有決算。
（3）實行嚴格的材料管理制度。制度嚴，制定制度盡可能減少政策漏洞；執(zhí)行制度嚴，做到法治而不是人治；獎罰嚴，材料費超了，不僅僅是扣工資，還要查清原因，視情況對責任人進行責任追究。出現(xiàn)人為因素，如措施不到位，或執(zhí)行措施不到位；或小問題沒有及時處理變成大問題；或違章作業(yè)，出現(xiàn)事故等造成材料費超支，要對直接責任人從嚴處罰。細：制定制度要細，既要考慮制度的全面性又要考慮其可操作性；材料管理要細，對每一種材料，用在什么地方，與其相配套的材料有哪些，配套的比例是多少，材料審批員都得熟悉。
四、項目管理存在的問題和解決辦法
（1）存在問題?？己藛栴}；合同中權利義務不夠均衡明確；單位與單位間的責任應該明確。
（2）解決辦法。關于項目管理的考核問題，應該盡快地出臺項目管理辦法。制訂詳細的考核制度，指定考核單位、明確考核人員。項目管理要想成功推行并堅持下去，既要有一套完善的管理辦法，還得有得力的考核措施。對違反合同規(guī)定條款的行為，實行逐步加嚴的原則，一通報、二警告、三處罰。
做到既能維護合同的嚴肅性，又能給基層單位一個接受的過程。項目管理要做到言必信，行必果。只要符合合同原則，工人多勞多得，工資不封頂，提高工人的積極性。合同雙方的權利和義務，力求均衡與明確。對不完善的地方要進行修改，如高壓裝置的安裝、管理與維修，就要明確給某個機電隊，機電隊為此而向其他單位收服務費是不應該的。對管理因素造成的完不成指標，要嚴厲處罰。如采煤隊存在的停機不停水、出水煤、大塊煤沒打碎就上膠帶輸送機，影響運輸。
五、項目管理取得的管理成效
（1）職工開始關心產量，關心材料消耗，勞動成果與勞動報酬掛鉤，在生產上能多干則多干，沒活干主動找活干；在材料消耗上，能省則省，能用舊品堅決不用新品。
（2）改變了工作作風，初步有了關注相連工序工作狀況的認識，采煤、掘進與膠帶運輸間的相互配合意識正在形成，相互扯皮甚至對立狀況正在改善。
（3）改變管理方式。過去干部只管生產，只要完成生產任務就萬事大吉，工資、材料費自有礦長們平衡，現(xiàn)在的項目經理不僅管理生產，還得理財，在工作的同時，還要核算隊里的收入與支出，由粗放型管理逐步轉變成精打細算。過去在隊里干活拿不到相應報酬，不干活或少干活反而不少拿錢的現(xiàn)象，職工干部們視而不見；現(xiàn)在花的是項目承包的錢，干部職工已經對閑人或工作效率不高的人開始關注。
（4）加強材料管理，并能落到實處。開始注重材料的質量問題。逐步完善材料臺賬。過去建立材料賬是應付礦內檢查，現(xiàn)在建立臺賬是為了自己管理的需要。將材料費分解到班組，實行了材料使用跟蹤制?，F(xiàn)在材料費分解到班組后，不僅隊領導管，班組長管，工人也有了監(jiān)督意識。提高了對技術工作的要求。對設計、地質等技術工作要求更及時、更完善、更準確。項目管理經過實踐應用，取得了較好的社會和經濟效益。
參考文獻：
第5篇：高級項目經理范文
（一） 管理機制不健全。在高校中，通常是由科技部門負責科研項目申報、立項結題、驗收、成果鑒定等項目管理工作，財務部門負責財務管理和會計核算，科研項目實際執(zhí)行人為項目負責人，三者獨立行使各自職能。從實際情況看，由于信息不對稱或者信息不暢通，存在管理“缺位”的問題。科技部門往往只關注項目經費到賬的數額以及提取相應的管理費。財務部門也并未參與科研項目前期中期后期的管理工作。報賬過程中， 雖然財務人員審核票據， 但對科研工作所報銷費用的必要性很難做出專業(yè)判斷。而項目負責人缺乏相應的預算知識，在客觀上由于不熟悉國家資金管理的政策，造成項目經費的支配使用隨意性大。
（二）管理制度落實不力。2005年，教育部、財政部出臺了《關于進一步加強高?？蒲薪涃M管理的若干意見》 （ 教財[ 2005] 11號）。之后又出臺了相關文件，用以規(guī)范科研經費管理。省級主管部門及各高校也相繼出臺了有關文件或管理辦法。因此，我國高?？蒲薪涃M并不缺失內容完整的規(guī)章制度。那么， 為何科研經費管理問題依然沒有根治呢？ 原因就在于制度的執(zhí)行力度不夠。不少高校對科研經費管理不夠重視，主要精力往往放在如何爭取立項和經費支持上。而項目負責人在主觀上認為經費是自己憑實力爭取來的，對經費有當然的支配權。這些觀念導致高校對于科研經費的管理過于宏觀、粗放、內部控制缺乏或者是多頭管理，使管理效率和效果大打折扣。
（三） 科研費用的管理和使用效益偏低。主要表現(xiàn)：第一，高?？蒲蓄A算工作不夠嚴謹細致，往往只具有申報課題的理論意義，與科研項目實際費用需要形成“兩張皮”，預算編制嚴重偏離實際，難以發(fā)揮應有的作用。第二，由于科研項目從預算編制申請到最終的撥付需要較長的一段時間，這導致在費用撥付之前，科研項目因缺乏驅動資金而無法順利開展，在經費撥付后，又因為缺乏系統(tǒng)的安排而導致經費配置不合理，最終影響了整個科研項目的進度和最終效果。
（四）結題不結賬、科研經費擠占教學經費的現(xiàn)象比較突出?？蒲薪涃M是科研項目用于科研活動的經費，科研項目的結題，與之相關的科研開支也理應結束。實際上很多高?？蒲许椖客ㄟ^了評審驗收之后，其剩余經費依然繼續(xù)使用，或挪作它用，甚至被科研人員作為“私有財產”來隨意開支。在不少高校，本來生均撥款和學費住宿費收入只能勉強地維持學校的教學和日常行政運轉。而各高校為“申碩”“申博”的需要，紛紛出臺政策，給予科研啟動費等配套獎勵，吸引人才，同時對取得的縱向和橫向經費給予1：1甚至更高的配套獎勵，致使高校教學經費和行政正常運轉經費被擠占。
（五）資產管理存在漏洞，浪費流失嚴重。由于科研經費的來源渠道眾多，尤其是橫向經費，不易為學校所控制，造成學校資產管理部門對有形資產諸如電腦儀器設備等登記不及時；對那些化整為零以耗材方式購入的固定資產亦未能發(fā)現(xiàn)和如實登記。一些科研人員在項目結題后購置的設備獨占使用；在科研人員工作調動和崗位變動時，物隨人走等，學校難以做到固定資產的合理配置與資源共享，造成流失和浪費。有的課題組在外設立公司，科研經費不入學校財務而直接轉入公司，以逃避學校財務的監(jiān)督和漏逃學校提取的管理費，或以各種名目如協(xié)助費、材料費等將資金轉移至校外賬戶私分濫用，造成高?？蒲匈Y金的直接流失。
二、高校科研經費管理問題的解決途徑
（一）規(guī)范科研經費開支范圍和標準。實施科研經費管理使用的“陽光工程”，將經費評審、經費分配和經費管理過程向公眾公開；嚴格執(zhí)行科研經費支出管理的有關規(guī)定，對來源不同的科研經費分類管理；對于無經費資助的校級項目，原則上不予解決費用，可酌情考慮對其研究成果（如論文、課題版面費）予以報銷；對于縱向有支持經費的科研項目的支出，可在實驗材料費、論證費、測試費、差旅費、查詢費、會務費、印刷費、電腦耗材費、論文版面費、出版資助費、圖書資料費等基礎上列支勞務、培訓、招待等其他費用；對于有經費資助的橫向科研項目的支出范圍在原則上包括該科研項目的所有直接費用和所分攤的期間費用。
（二）加強科研項目的成本核算。應在科研人員中普及成本核算的基本知識，建立和完善全額的成本核算制度，按照權責發(fā)生制的原則，將課題項目在研發(fā)過程中發(fā)生的所有費用，劃分為直接成本和期間成本。將科研過程中消耗的直接材料、直接人工列入直接成本。對于課題項目使用學校的現(xiàn)有儀器設備和房屋的使用費或折舊費等應按照財務制度的核算方法分攤計入期間成本。平時發(fā)生的辦公費、差旅費等期間費用，也應作為期間成本進行分攤。對于縱向課題經費重點規(guī)范管理費、人員費、協(xié)作研究費等支出的管理，預算項目一般情況不得調整。對于橫向課題而言，要保證課題研究從實際出發(fā)，量入為出，提高經費的使用效率，使成本更趨公平合理和透明。這樣可以使項目經費的支出更加科學透明，又能為項目的財務決算和科研工作的績效考核提供有效的數據支持。
（三）加強對科研項目資金運動的“全過程”監(jiān)管。由于現(xiàn)行管理體制機制的原因，表面上看財務部門、科研部門、資產管理部門各負其責，分別擔任著科研經費、課題項目和資產管理職責，看似職責分明，管理科學。由于經費使用者和財務部門關注的重點不同，經常導致經費和資產管理與實際情況脫節(jié)。高校財務部門牽頭，會同科研、審計、資產管理等部門，結合資金、項目、資產的管理要求，加強對經費使用的審核，要求科研經費的轉移使用都要有清晰的路徑和合法的賬單證明，從項目合同簽定、資金到位情況、資金使用情況直到項目結題，進行全過程跟蹤監(jiān)管。
（四）提高服務質量，為科研人員提供實用高效的專業(yè)服務。要提倡財務主動服務。財務部門應加強與科研部門的協(xié)作溝通，從科研項目立項開始，由專業(yè)的財務人員參與，協(xié)助做好課題申報的預算工作，確保項目經費預算支出內容要與項目申報書的內容關聯(lián)匹配，杜絕填報預算的隨意性。同時，在財務報銷工作中，盡可能做到全面周到，熱情服務，積極指導協(xié)助財務報銷人完成經費報銷的整個業(yè)務流程，提高服務水平。
第6篇：高級項目經理范文
關鍵詞：水晶報表；拉模式；推模式
中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 15-0000-02
Samples and Text Materials Collecting of Project Improving by Using Crystalreport to Manage Drug Standard
Zhang Zizhi
（Liaoning Institute for Food and Drug Control,Shenyang110036,China）
Abstract:Crystalreport is a very useful components,in the program can be used to deal with many of the events.In this article,through an example,two kinds of application mode of the crystalreport,pull mode and push mode,are Introduced. Relatively speaking,pull mode is simple,but not enough flexible.Push mode is more complex,but flexible.In different situations,two application modes can be used to accomplish a specific function.
Keywords:Crystalreport;Pull mode;Push mode
一般來說，一項工作都能分解成不同的階段，在一個工作階段完成之后，再進入下一階段。在同一階段內，還可能同時進行很多相同的工作。但每個工作都處在什么階段，對總體情況需要有一個清晰的了解。如，藥品標準提高項目包含了不同的藥品品種，不同的品種涉及到不同的企業(yè)，每個企業(yè)的樣品征集工作又可分解為不同的階段。在接到任務之后，檢驗科室首先要提供一份生產某一種藥品的生產企業(yè)名單，業(yè)務部門按名單逐一發(fā)出信函，若企業(yè)沒有回復后可能要第二次發(fā)函或電話聯(lián)系，還可能第三次采用發(fā)函或電話、傳真等方式進行聯(lián)系；發(fā)出的信函可能由于地址不詳或企業(yè)搬遷無法投遞被退回的情況，有的企業(yè)因停止生產而不能提供樣品及原料藥，僅回復了一紙公文；有的企業(yè)僅能提供文字材料；有的僅提供樣品，未提供文字資料。只有處于生產狀態(tài)的企業(yè)才能提供標準提高工作所需的樣品和文字資料。一個企業(yè)都經歷了哪些辦事階段，處在一個階段都有哪些企業(yè)。諸如此類的工作，可以在程序中利用水晶報表來管理，水晶報表控件不僅能歸類顯示整個項目的進程信息，還可以打印或導出數據。
一、數據庫設計
我們使用Access數據庫系統(tǒng)建立一個“項目管理數據庫”，數據庫中只有一個“工作進程登記表”，將整個項目不同的工作階段設置為表格對應的字段，分別為：檢驗科室提供信息日期、第一次聯(lián)系紀要、第二次聯(lián)系紀要、第N次聯(lián)系紀要、信件退回日期、僅收到復函日期、僅收到文字資料日期、僅收到樣品日期、收到樣品和資料日期，其他字段為：提高品種、生產單位、工作進程、最新進程說明。這樣，一條記錄對應一個企業(yè)完整的辦事過程。
“工作進程”字段用于標識一個企業(yè)現(xiàn)處于進程的那一階段，由程序根據工作的進展情況自動填充。填充的思路是，首先檢查“科室提供信息日期”字段，如果不為空，則在“工作進程”字段填寫“1.檢驗科室已提供名單，尚未和企業(yè)聯(lián)系”。假如“科室提供信息日期”字段所填內容為：“2010-08-12”，則在“最新進程說明”字段填寫“2010-08-12提供名單”。
接下來，程序繼續(xù)檢查下一個字段，如果字段為空，則“工作進程”和“最新進程說明”字段保持原有內容不變。如果不為空，則之前所填的內容將被覆蓋掉?！肮ぷ鬟M程”字段可能的內容為：2.第一次聯(lián)系，尚未回復；3.第二次聯(lián)系，尚未回復；4.第N次聯(lián)系，尚未回復；5.信件退回；6.僅收到復函日期；7.僅收到文字資料日期；8.僅收到樣品；9.樣品資料均收到。
這樣，“工作進程”字段只能出現(xiàn)上述9種信息中的1種，如果按“工作進程”字段分組，就可將處于同一階段的企業(yè)集中到一起。
二、程序設計
本系統(tǒng)設計成一個網站，程序使用Visual Studio 2005編制，后臺代碼使用語言，網站共分3個Web頁面。
（一）辦事進程總體顯示頁面
新建一個網站Website1，Web窗體名為Default.aspx，通過“添加新項”添加一個水晶報表CrystalReportZongTi.rpt，使用標準報表創(chuàng)建向導將字段資源管理器中“生產單位”、“最新進程說明”兩字段添加到要顯示的字段，并依次選擇“提高品種”、“工作進程”作為分組依據。
在Web窗體Default.aspx中添加一個CrystalReportViewer控件CrystalReportViewerZongTi，選取CrystalReportZongTi.rpt為報表源。
程序運行時，應首先更新“工作進程”和“最新進程說明”兩個字段，因此頁面加載時的代碼如下：
Imports System.Data.OleDb
Partial Class_Default
Inherits System.Web.UI.Page
Protected Sub Page_Load（ByVal sender As Object，ByVal e As System.EventArgs）Handles Me.Load
Dim objConn As New OleDbConnection_
（"provider=microsoft.jet.oledb.4.0；"&_
"data source="+Server.MapPath（"./項目管理數據庫.mdb"））
objConn.Open（）
Dim objCmd As System.Data.OleDb.OleDbCommand
Dim strSQLstring As String
strSQLstring="update工作進程登記表set工作進程='1.科室已提供名單，尚未和企業(yè)聯(lián)系'，最新進程說明=檢驗科室提供信息日期&'提供名單'where檢驗科室提供信息日期is not null"
objCmd=New OleDbCommand（strSQLstring，objConn）
objCmd.ExecuteNonQuery（）
……
objConn.Close（）
End Sub
End Class
在本頁面中，因為顯示的是項目的總體辦理情況，不需要對數據進行篩選，因此采用了拉模式同數據庫進行連接。
（二）辦事進程個體顯示頁面
本頁面用于查看某一企業(yè)在各階段的詳細辦事信息。通過“添加新項”在網站中添加一個數據集DatasetGeTi。通過“TableAdapter配置向導”建立同“項目管理數據庫”的連接。應注意更改數據集前臺代碼的屬性，將encoding="utf-8"?>改為encoding=“gb2312”。
通過“添加新項”，在網站中添加一個水晶報表CrystalReportGeTi.rpt，通過“標準報表創(chuàng)建向導”選擇項下的DatasetGeTi，建立了與數據集的連接。
添加一個Web窗體GeTi.aspx，用于辦事進程個體的顯示。在窗體中添加了兩個下拉列表框控件Drop Down List Pin Zhong和Drop Down List Qi Ye，通過Access Data Sourc控件分別綁定到“提高品種”和“生產企業(yè)”字段，通過選擇“提高品種”來縮小生產企業(yè)的查找范圍。
在窗體中添加一個Crystal Report Viewer控件，在“選擇報表源”中新建一個報表源CrystalRepotSource1，并指定報表CrystalReportGeTi.rpt。
推模式是通過程序建立起水晶報表和數據源的連接的，因此需要在加載GeTi.aspx窗體時添加如下代碼：
Imports System.Data
Imports System.Data.OleDb
Partial Class GeTi
Inherits System.Web.UI.Page
Protected Sub Page_Load（ByVal sender As Object，ByVal e As System.EventArgs）Handles Me.Load
If Not IsPostBack Then
Dim myConnection As New OleDbConnection
myConnection.ConnectionString="Provider=Microsoft.Jet.OLEDB.4.0；"&_
"User ID=Admin；"&_
"Data Source=D：\website1\項目管理數據庫.mdb"
Dim myCommand As New System.Data.OleDb.OleDbCommand
myCommand.Connection=myConnection
mandText="SELECT*FROM[工作進程登記表]"
Dim sql As String
sql="SELECT*FROM[工作進程登記表]"
Dim myDA As New OleDbDataAdapter
myDA.SelectCommand=myCommand
Dim DataSetGeTi As New DataSet（）
myDA.Fill（DataSetGeTi，"sql"）
CrystalReportSource1.ReportDocument.SetDataSource（DataSetGeTi.Tables（"sql"））
CrystalReportSource1.DataBind（）
CrystalReportViewer1.ReportSource=CrystalReportSource1
CrystalReportViewer1.DataBind（）
End If
End Sub
Protected Sub DropDownList1_SelectedIndexChanged（ByVal sender As Object，ByVal e As System.EventArgs）Handles DropDownListDanWei.SelectedIndexChanged
Dim myConnection As New OleDbConnection
myConnection.ConnectionString="Provider=Microsoft.Jet.OLEDB.4.0；"&_
"User ID=Admin；"&_
"Data Source=D：\website1\項目管理數據庫.mdb"
Dim myCommand As New System.Data.OleDb.OleDbCommand
myCommand.Connection=myConnection
mandText="SELECT*FROM[工作進程登記表]WHERE[生產單位]='"+DropDownListDanWei.SelectedItem.Text+"'and[提高品種]='"+DropDownListPinZhong.SelectedItem.Text+"'"
Dim sql As String
sql="SELECT*FROM[工作進程登記表]WHERE[生產單位]='"+DropDownListDanWei.SelectedItem.Text+"'and[提高品種]='"+DropDownListPinZhong.SelectedItem.Text+"'"
Dim myDA As New OleDbDataAdapter
myDA.SelectCommand=myCommand
Dim DataSetGeTi As New DataSet（）
myDA.Fill（DataSetGeTi，"sql"）
CrystalReportSource1.ReportDocument.SetDataSource（DataSetGeTi.Tables（"sql"））
CrystalReportSource1.DataBind（）
CrystalReportViewer1.ReportSource=CrystalReportSource1
CrystalReportViewer1.DataBind（）
End Sub
End Class
（三）數據庫維護頁面
第7篇：高級項目經理范文
關鍵詞：科研項目經費 預算管理 管理誤區(qū) 經費績效
研項目經費預算管理是對科研項目經費進行預算編制、預算執(zhí)行、預算控制和預算考評等系列管理活動的總稱，是科研項目經費管理的重要內容。建立與科研活動規(guī)律相適應的科研項目經費預算管理機制，強化科研項目經費預算管理，對遏制科研經費腐敗、促進科研事業(yè)健康發(fā)展起著舉足輕重的作用。
一、科研項目經費管理的內在要求――預算管理
科研項目經費預算根據項目研究目標和任務編制，具有一定的剛性和權威性，一經確定原則上不得隨意調整。科研項目經費預算管理不僅是科研項目管理的自身需要，也是科研項目經費管理的內在要求，其作用主要表現(xiàn)在四個方面。
（一）明確和細化科研工作目標和任務
科研項目經費預算管理的起點是編制經費預算。編制科學合理的科研項目經費預算，需要將科研項目的總體目標和總任務分解、落實到各個研究階段，明確項目研究周期內各個時期的具體研究目標和任務，以及實現(xiàn)目標所必需的實施途徑和應采取的措施，并據此確定各個時期的費用開支項目和數額。通過預算編制，不僅更加清晰地反映科研項目實施的整體框架，而且也明確和細化了項目研究進程、各階段應完成的研究任務以及預期發(fā)生的費用支出，確保研究計劃目標明確，研究進度與經費支出相互對接，通過經費支出反映項目研究進程，敦促階段性目標的實現(xiàn)，最終促成總目標的順利實現(xiàn)。
（二）整體規(guī)劃經費支出依據和標準
科研項目經費預算將科研計劃與經費管理相融合，根據項目研究需要測算完成階段性目標和總目標所需的各個支出項目，整體規(guī)劃經費支出范圍和標準，明確項目研究周期內各個階段的經費支出細目及所需經費額度，并據此作為經費支出依據和標準，按照項目研究進度實施經費預算，使得項目研究過程中的各項費用支出有據可依，確?？蒲腥藛T按計劃、按規(guī)定使用項目經費。
（三）動態(tài)控制項目研究進程
科研項目經費預算管理通過對項目各個階段的經費預算執(zhí)行情況進行計量、對比，及時提供經費支出實際偏離預算的差異數額，通過經費使用進度了解項目研究進度，掌握項目研究實際進度與計劃進度的偏差，分析原因并據此進行及時糾偏，實時調整項目研究方案，動態(tài)控制研究進程。通過經費預算執(zhí)行情況動態(tài)監(jiān)控與分析，實現(xiàn)對科研項目的實時、動態(tài)管理，促使各個階段的工作符合實現(xiàn)項目總體目標的需要。
（四）有效考評項目績效
科學合理的科研項目經費預算既是經費支出和控制項目研究進程的依據，也是對項目績效進行考評的主要依據與重要標準。項目績效考評包括過程性考評和終結性考評，過程性考評是項目實施過程中對階段性目標和任務完成情況的考核與評價，終結性考評則是項目終結時對總目標與總任務完成情況的考核與評價?？荚u項目績效時，將取得的科研成果數量、水平以及產出的社會經濟效益與經費預算執(zhí)行情況結合起來進行綜合評估，依據評估結果獎優(yōu)罰劣，促進科研項目經費合理、規(guī)范、有效使用，推進項目總體目標保質保量按時完成。
二、科研項目經費預算管理現(xiàn)狀
（一）預算準確性差
當前，科研項目經費預算主要由科研人員編制，高校科研管理部門和財務管理部門極少參與預算編制工作?？蒲腥藛T普遍缺乏對預算重要性和嚴肅性的認識，預算編制意識淡薄，預算編制常識匱乏，經費測算缺乏科學依據，往往僅憑經驗估算或隨意拼湊數字，經費支出預算與項目研究內容及進程脫節(jié)，經費預算嚴重脫離項目研究實際，預算編制不規(guī)范，經費支出結構安排不合理，預算準確性較差。
（二）預算執(zhí)行不嚴
許多高校缺乏預算管理意識，經費預算流于形式，中途預算調整不向項目下達部門申請核批，經費報銷不以項目立項時批復的預算為依據，不按照預算支出結構和額度使用經費，部分項目負責人用個人、家庭乃至他人的消費發(fā)票（如餐費、車票、汽油費、過路費、電話費等）套取科研項目經費，用學生的名義冒領勞務費，經費預算編制與執(zhí)行出現(xiàn)兩張皮，經費實際支出嚴重脫離批準的預算支出范圍和標準，預算執(zhí)行缺乏剛性。
（三）預算監(jiān)控不力
高校科研管理部門和財務管理部門缺乏對科研項目經費進行監(jiān)管的意識和意愿，科研項目經費管理往往以“寬”相待，日常報銷審批不以經費預算為依據，除明顯違規(guī)外，一般都給予報銷，致使部分經費用于非原預算所列開支范圍。此外，財務管理部門對科研項目經費支出數據很少進行定期收集和整理，平時無法知曉預算執(zhí)行過程中各項支出是否偏離預算以及偏離是否屬于正常，直至項目結題時才發(fā)現(xiàn)經費支出范圍及額度與經費預算相距甚遠。
（四）預算考評缺失
項目主管部門在組織項目結題驗收時不重視經費預算執(zhí)行實效，不對科研項目經費實際支出與預算是否相符進行考核，不對經費實際使用差異進行分析，沒有將項目研究成果與預算執(zhí)行情況結合起來進行綜合評估，缺乏科研項目經費績效考評獎懲機制。同時，忽視科研項目經費決算，缺失結余經費處置辦法，結余經費往往由項目負責人自由支配使用，經費預算形同虛設，結余經費使用與管理放任自流。
（五）內部審計乏力
高校審計部門很少對科研項目經費進行專項審計，尤其缺少對科研項目經費的結題審計，經費預決算流于形式，導致經費支出與項目研究關聯(lián)不大，真正直接用于課題研究的費用甚少，編制虛假預算套取項目經費、未經批準調整預算、擅自擴大開支范圍、結題不結賬等違法違規(guī)行為不能得以及時發(fā)現(xiàn)和糾正，科研項目經費管理、使用和績效得不到有效的審計監(jiān)督。
三、科研項目經費預算管理誤區(qū)
（一）重項目立項，輕經費預算
項目立項數量和立項層次直接關系到高?？蒲泄ぷ骺冃?，是衡量高?？蒲袑嵙蛯W術水平的重要依據。高?？蒲许椖抗芾磉^程中普遍重視科研項目立項、輕視科研項目經費管理，編制經費預算更多是為了爭取項目，怎么對申報有利就怎么編制經費預算，無論是項目負責人還是高校經費管理部門都沒有認識到經費預算的嚴肅性和重要性，不僅經費預算的真實性、準確性和效益性得不到保障，而且致使預算批復后可執(zhí)行性差。
（二）重經費支出，輕預算執(zhí)行
經費支出與預算執(zhí)行相互分離，項目負責人普遍認為經費是自己通過項目申報爭取來的，只要保質保量按時完成項目研究任務，項目組就可以自行支配經費，主觀上排斥學校經費管理部門對項目經費的管理和監(jiān)督，項目經費預算書基本被擱置一旁，日常經費報銷盲目隨意，多個項目的經費混淆使用，重經費支出、輕預算執(zhí)行的現(xiàn)象普遍存在。同時，高校科研管理部門承擔科研項目管理責任，主要負責項目合同審查、項目中期檢查和結項管理等工作，重點關注項目立項數量和層次；財務管理部門承擔項目經費的財務管理責任，主要負責科研項目經費的財務管理、會計核算和結算報銷等工作，重點關注票據的真實性、合法性。對于經費支出是否符合預算允許的開支范圍和開支標準，基本處于無人管理狀態(tài)。
（三）重項目結題，輕預算考評
項目不按時結題涉及到課題撤銷、經費凍結和以后申報資格的取消，無論是高?？蒲泄芾聿块T還是項目負責人都高度重視項目的結題工作。但項目結題驗收的重點往往放在項目任務完成情況的評審，缺少對項目經費開支差異進行分析，驗收指標主要包括取得的技術成果、發(fā)表的論文、獲得的專利授權、獲獎以及研究成果被采納情況等，極少結合經費預算執(zhí)行情況對項目績效進行考核評價，更沒有對科研項目經費績效進行獎懲，結題不結賬成為常態(tài)。
（四）重經費額度，輕經費監(jiān)管
經費額度是衡量高校科研學術水平和科技服務實力的重要依據，出于激發(fā)教師科研積極性、提升學?？蒲芯C合實力的需要，各地高校普遍存在重經費額度、輕經費監(jiān)管的現(xiàn)象，高?？蒲许椖抗芾淼闹匦姆旁跔幦№椖亢徒涃M額度上，思想上不重視科研項目經費的監(jiān)督管理，對經費預算是否真實、經費是否按預算（合同）使用、預期經費效益是否達到、項目經費是否真正用于科研等情況缺乏應有的審計監(jiān)督。
四、強化科研項目經費預算管理的對策
（一）強化預算意識，規(guī)范預算編制
提高預算意識是強化科研項目經費預算管理的基礎。根據科研項目經費預算同時涉及科研領域和財務領域兩方面知識的特點，加強對科研人員進行科研項目經費管理文件的宣傳教育，開展經費預算知識普及活動，提高項目負責人的經費預算意識和預算編制能力，規(guī)范經費預算編制流程，科學合理地編制科研項目經費預算。編制科研項目經費預算的具體辦法是：以項目研究內容、研究目標和技術路線為依據，將項目實施過程中所必需的費用都明確列入預算，并對各項費用的主要用途和測算依據進行詳細分析，經反復討論、調研測算、調整數據，根據科研項目經費管理政策要求和項目研究實際需要預算各個支出項目，科學、規(guī)范地編制經費預算，提高經費預算的規(guī)范性和準確性。
（二）加強預算審核，把好經費預算關
把好經費預算關是強化科研項目經費預算管理的前提。通過建立科研項目經費預算評審機制，對項目研究周期內各項費用組成內容及其開支標準的合理性、合法性和效用性進行評審，提高經費預算的精準性。具體辦法是：成立預算工作領導小組，組建預算評審專家信息庫，組織專家依據相關經費管理辦法和項目任務及目標對預算的目標相關性、政策相符性和經濟合理性進行審議和評價，找出存在的問題并督促其調整改進，不斷提高預算編制質量，確保經費預算在符合經費管理相關政策要求的同時，既能滿足項目研究工作實際需要，又能有效提高經費使用效益。
（三）增強預算執(zhí)行意識，強化預算約束力
加強預算執(zhí)行管理是強化科研項目經費預算管理的關鍵。通過嚴格執(zhí)行科研項目經費預算控制制度，切實維護預算的嚴肅性和權威性，嚴格按照批復的預算支出范圍使用經費，使每一項費用支出都有據可查，確保經費預算執(zhí)行與批準的預算支出范圍和經費額度保持一致，增強預算執(zhí)行的剛性，強化預算約束力。具體辦法是：經費報銷審批嚴格以經費預算為依據，定期對科研項目經費預算執(zhí)行情況進行計量、對比，及時提供實際偏離預算的差異數額，實時監(jiān)控預算執(zhí)行情況，確保經費支出的計劃性和合理性。對超預算使用的科研項目經費，高?？蒲泄芾聿块T及時提醒項目負責人進行原因分析，因正常偏離確需調整項目預算的，協(xié)助項目負責人按規(guī)定程序向項目下達部門申請預算調整；對于非正常偏離的項目，要求項目負責人采取措施適當調整項目支出，及時改進經費使用狀況，提高預算執(zhí)行率，盡量使項目研究工作符合項目研究目標的需要。
（四）建立預算考評機制，發(fā)揮預算管理作用
開展預算考評是強化科研項目經費預算管理的推力。通過建立預算考評機制，對預算執(zhí)行結果及其項目研究成果進行客觀的考察和評價，按其優(yōu)劣給予獎懲，一方面強化預算執(zhí)行的重要性，另一方面增強預算對項目研究的指導作用，在合法、合理、有效使用科研項目經費的同時，確保項目研究進度和研究質量。具體辦法是：以經費預算為基礎，對預算執(zhí)行情況進行全過程、全方位監(jiān)管，加強預算執(zhí)行分析，考評預算完成情況，分析經費使用差異，建立獎懲激勵機制，促使項目負責人努力按照預算要求完成項目研究任務，順利實現(xiàn)項目研究目標。同時，規(guī)范結余經費管理，制定結余經費處置辦法，明確規(guī)定結余經費的歸屬和用途，規(guī)范結余經費支出，避免經費管理盲區(qū)，有效發(fā)揮預算管理作用，提高經費績效。
（五）樹立審計監(jiān)督意識，加大經費審計力度
實施審計監(jiān)督是強化科研項目經費預算管理的保障。通過加強對科研項目經費的審計監(jiān)督，促進預算執(zhí)行力的提高，確?？蒲许椖拷涃M有計劃地合理、合規(guī)、有效使用，增強預算管理實效。具體辦法是：項目主管部門加大對科研項目經費進行立項與結題審計，重點抓好預算編制和決算審計，強化經費預決算管理，努力提升預算管理水平，確保經費使用效益；高校則要轉變理念，將科研項目經費納入內部審計范圍，審計部門全程介入預算編制與執(zhí)行過程，強化項目經費的結題審計和效益分析，對重大科研項目或經費數額較大的項目實施跟蹤審計，充分發(fā)揮內審監(jiān)督作用。Z
參考文獻：
第8篇：高級項目經理范文
摘 要 本文從加強公路工程項目管理的意義入手，闡述了加強工程項目管理的一系列措施和途徑，以便工程管理人員借鑒與參考。
關鍵詞 加強項目管理 增加 經濟效益
隨著我國經濟社會的持續(xù)快速發(fā)展，公路基礎設施的投資規(guī)模持續(xù)擴大，施工企業(yè)越來越多，競爭越來越強，公路施工項目的中標價越來越低，如何增收節(jié)支、挖潛增效、獲取最佳利潤，是當前公路施工項目最值得深思的課題。下面從施工企業(yè)工程投標、項目部人員素質、內部成本控制、合同管理、變更索賠等對施工企業(yè)經濟效益影響較大的幾個方面談談自己的看法。
一、強化投標管理
工程招投標對施工企業(yè)的效益有舉足輕重的作用。在確定對工程的投標之前，首先要對該項目的概算、投資環(huán)境及資金到位情況進行初步了解。對于確定要進行投標的項目，在考察工程現(xiàn)場后，要認真研究工程的投標邀請書、投標人須知、合同主要條款等招標文件，編制投標文件時要根據自己的施工能力，對工程的工期、質量、技術、資金、投標價、材料單價及物價上漲情況等作深入細致的調研分析，了解施工場地的地形、地貌、水文、氣候資料，原材料的價格和工程現(xiàn)場的三通情況，為做好施工組織設計做好準備資料，同時對圖紙進行詳細的審核，以便作出準確的投標報價，使企業(yè)獲得合理的利潤。同時在投標報價時對將來預計要增加工程量的工程項目單價要高一點，預計要減少工程量的工程項目單價要低一點，在工程前期施工的分項工程報價高一點，后期施工的分項工程的報價低一點，以便在工程前期能夠取得業(yè)主方面足夠的資金，保障工程項目正常運轉。
二、提高工程項目管理人員素質
公路施工項目經濟效益增長的根本途徑是提高項目部的施工管理水平，項目部管理人員尤其是項目經理的素質是決定施工管理水平的關鍵。要把政治素質放在首位，正確認識為什么要當項目經理。是為企業(yè)奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經濟效益和社會效益之后，合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協(xié)調、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然考取了一級建造師資格證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題， 還處于朦朧和混濁狀態(tài)，如此項目經理豈能管好項目？只有通過建立起適合企業(yè)自身特點的科學有效的教育培訓機制、競爭選拔機制和激勵約束機制，擇優(yōu)配備項目經理，組建優(yōu)良的管理團隊，不斷提高項目部管理人員整體素質，才能管好項目，取得優(yōu)良效益。
三、加強成本管理與控制
施工項目節(jié)支增效的效果取決于施工過程中的成本管理和控制。工程項目開工前必須作科學的分析論證，預測出完成工程項目所需要的總成本額，以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據，并根據工程實際制定科學合理的施工方案，選好合理的材料供應商，制定好該項目的成本計劃，嚴格進行控制和核算，對工程項目費用實行三人以上簽字監(jiān)督，嚴格支出審批，重點做好生產資料費用、人工消耗、施工機械費用和現(xiàn)場管理費用的控制。
施工成本費用的考核是加強成本管理與控制的關鍵一環(huán)。項目成本費用執(zhí)行情況考核，必須落實項目責任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。一是項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致。二是各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。三是分包工程按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責任。四是清理各種往來款項，分清性質進行處理。內部單位和個人借款必須清理；外部單位往來暫時不能清算的，要落實清理責任人。
四、加強合同管理，做好工程變更和索賠工作
合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是明確雙方責任、化解工程風險、降低工程成本、提高經濟效益的一種管理方式。要規(guī)范合同文本內容，嚴格篩選分包隊伍，寧可選擇施工信譽好的價格稍高一點的施工隊伍，也不選擇施工信譽不好價格低廉的施工隊。要建立信息化的合同管理系統(tǒng)，建立健全合同管理制度，實現(xiàn)合同的動態(tài)管理，提高合同管理水平。
施工索賠是一項涉及面廣、學問頗深的技巧，是施工單位保護自己獲取利益的手段。在施工時，公路工程一般有10%左右的暫定金，要合理地爭取把所有的暫定金低成本全部拿回，同時爭取更高的工程變更與索賠費用。在工程變更方面，項目部要有高素質的工程技術人員，對段內的工程進行優(yōu)化設計，向有利于自己施工、效益高的方面進行優(yōu)化，然后以完整的書面資料向監(jiān)理工程師及業(yè)主提出書面請示，根據業(yè)主的具體管理辦法，取得監(jiān)理工程師與業(yè)主的認可，使成本最小化，利益最大化。在工程索賠方面，要做好索賠的各項基礎工作，要認真地閱讀招標文件的有關索賠方面的規(guī)定，及時發(fā)出索賠意向書，全面收集索賠證據，提交索賠報告，通過科學策略的談判達到索賠目的，進而提高合同總價和經濟效益。
總之，公路施工項目提高經濟效益的關鍵是向管理要效益，要努力提高管理人員素質和管理水平，加強成本的管理與控制，合理合法地拓寬節(jié)支增效途徑，最大限度地提高企業(yè)經濟效益。
參考文獻：
第9篇：高級項目經理范文
社保。企業(yè)要幫你申請項目經理首先要證明你是本企業(yè)的人，所以要幫你買社保，但是如果你恰好是在當地上班的話，那么你在當地也已經是有社保的了，企業(yè)就不能幫你重復買入社保，掛靠不能成功。2、畢業(yè)時間。申請項目經理的時候對畢業(yè)年限是有要求的。申請中級項目經理要求?？飘厴I(yè)4年或者是本科畢業(yè)2年才可以的，而申請高級項目經理則要求?？飘厴I(yè)6年本科畢業(yè)5年才能申請。所以畢業(yè)年限達不到的話則不能成功掛靠。申請項目經理的時候是要檢查畢業(yè)證的喲。3、個人材料的原件。申請項目經理時所交的材料根據地區(qū)差異有所不同，有些地方申請項目經理的時候是要求要有身份證等材料的原件才能申請的，而有些地區(qū)則只要復印件就可以。就比如說我以前在IT建設人才網上掛靠證書的時候他們就打電話問過我能不能提供材料的原件。如果你可以提供原件的話，掛靠證書的范圍就會大很多，企業(yè)就相對好找一些。
然后我們再來看轉注冊的證書，轉注冊的證書指的是之前已經有企業(yè)幫你把軟考證書申請成為了項目經理證書或者是高級項目經理證書，那么我們上面所提到的畢業(yè)時間問題就不再考慮，但是轉注冊的話另外會涉及到一個變更表的問題。變更表是辦理項目經理轉注冊所必須的東西，變更表上面除了你的個人信息之外，還要求要蓋4個章，分別是（1）、原注冊單位公章；（2）、下家掛靠單位的公章；（3）、原注冊單位所在地方主管部門章；（4）、下家單位所在地方主管部門章。這四個章除了前兩個之外都要按照順序一個一個蓋好才可以。否則掛靠不能成功。
（來源：文章屋網 ）
