阿米巴經營管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的阿米巴經營管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：阿米巴經營管理范文

關鍵詞：阿米巴經營 研發(fā)項目管理 人力資源管理

企業(yè)人力資源管理工作中常常會遇到一個問題，銷售團隊很愛用銷售額、銷售利潤來衡量績效，而研發(fā)項目小組的績效很難衡量。因此，企業(yè)管理者對研發(fā)團隊的要求很難拒絕，尤其是非研發(fā)人員出身的管理者，對于研發(fā)項目小組規(guī)模很難和研發(fā)經理形成共識。本文從以下方面對如何將阿米巴經營的理論應用于研發(fā)項目管理進行了探討。

一、阿米巴經營應用于研發(fā)項目核算

在研發(fā)項目管理中，把每一個研發(fā)項目小組當作一個阿米巴，根據阿米巴經營的“追求銷售額最大化和經費最小化”原則核算研發(fā)項目小組的收入和支出。與研發(fā)項目小組有直接聯(lián)系的部門包括：市場部、中試部、測試部、管理部等。市場部給研發(fā)項目小組帶來需求，也就提供了創(chuàng)造價值的機會。中試部、測試部、管理部及其他部門等為研發(fā)項目小組提供服務，研發(fā)部也就需要相應的成本進行支付。要想實現(xiàn)研發(fā)的阿米巴經營管理，需要從以下幾個方面著手：

1.成為阿米巴的研發(fā)項目小組的規(guī)模。阿米巴原意是指某

種單細胞動物，在阿米巴經營理論中將阿米巴比做企業(yè)內部的獨立核算單位。阿米巴經營中劃分企業(yè)的原則是：每一個阿米巴必須有收入，能夠計算支出，是獨立完成業(yè)務的單元，且能夠貫徹公司的整體的目標和方針。根據這一原則，在研發(fā)項目管理的過程中，劃分企業(yè)的研發(fā)部門為多個阿米巴，但每一個阿米巴應該至少是一條完整的產品線。如果把一條產品線下的研發(fā)項目小組再劃分成幾個阿米巴，就會造成對同一產品的任務相互推脫，或者互相評估任務的盈利情況而造成效率下降。因此，每個阿米巴至少應該是一條獨立的產品線。

2.研發(fā)項目小組的定價。在阿米巴經營理念中，定價是由外至內進行反推的。研發(fā)部需要中試部、測試部、管理部及其他部門提供服務，這一服務的價值可參考市場價格來制定。企業(yè)內部的服務價值要優(yōu)于市場價格，這幾個部門的阿米巴才具備競爭力。相反，如果服務部門提供的服務價格高于市場價格，公司可以考慮將該服務外包。研發(fā)項目小組的收入主要來源于市場部。市場部的收入來源于產品的銷售，然后從產品銷售的收入中取得一定的比例作為其從公司內部其他阿米巴處獲得產品的費用。因此研發(fā)部與市場部之間的定價，可以根據產品的市場價格進行倒推，由公司經營層決定市場部可以留下的附加價值，然后計算出研發(fā)項目小組的收入。實際上這是在公司的內部形成一個市場。

3.研發(fā)項目小組的績效衡量。市場部的銷售額用于研發(fā)、生產、銷售等市場相關部門的投入，剩余的為市場部的附加價值。研發(fā)項目小組的附加價值來自于市場部的研發(fā)報價減去其他服務部門的服務報價。這里研發(fā)項目小組的支出，需要盡可能的明細化，包括日常管理經費、研發(fā)物件采購、產品調試經費、測試費等，但不包括人員薪資勞務費。這是因為人員的薪資勞務費取決于市場情況，取決于公司的人事政策，這些是研發(fā)經理無法進行控制的。由研發(fā)項目小組的收入減去支出，剩下的即該項目小組創(chuàng)造的附加價值，或者叫結算收益。

對研發(fā)項目小組的評價，即通過人均收益和人均薪酬這兩個指標來衡量。研發(fā)項目小組的結算收益除以項目小組的全職員工人數(shù)，即人均收益。當人均收益大于人均薪酬時，那么研發(fā)項目小組就是盈利的。研發(fā)經理也可以根據該小組的人均收益情況，對項目組成員的人數(shù)和薪酬進行調整，使薪資福利政策更具備競爭力，留下效益高的員工。

二、阿米巴經營在研發(fā)項目管理中應用的注意點

1.阿米巴的因地適宜。在應用阿米巴經營的理念時，不可以直接套用，應該結合企業(yè)自身的管理體系，靈活制定阿米巴之間核算的辦法，才能發(fā)揮出阿米巴經營的效果。例如軟件研發(fā)公司和硬件研發(fā)公司在與市場部制定結算辦法時就有所區(qū)別。

2.培養(yǎng)阿米巴人才。阿米巴經營更可以起到培養(yǎng)有經營者意識的人才的作用。在研發(fā)項目管理中，對于項目經理的培尤為重要的。項目經理不僅僅要了解整個研發(fā)的生命周期、開發(fā)的細節(jié)，更要對企業(yè)經營的理念有所學習，學會會計成本核算的概念和計算方法。

3.阿米巴利潤。阿米巴經營的原則并不是簡單地追求利潤的最大化。追求銷售額最大化，是要擴大產出，做大規(guī)模，而經費最小化，是要降低成本。這兩者不是相背的，而是同時追求的。在阿米巴中利潤不是靠降低成本來獲取的，這也就意味著，每個阿米巴要提高人均的產出效率，同時擴大規(guī)模，使得項目組獲得更多的收益。

當然，要實現(xiàn)企業(yè)對研發(fā)項目管理的阿米巴經營，同樣離不開企業(yè)其他部門的阿米巴經營。在阿米巴經營中，各部門既是競爭關系，又是合作關系。

第2篇：阿米巴經營管理范文

一、物本管理會計與人本管理會計

企業(yè)的本質決定管理會計的性質。傳統(tǒng)管理會計一般基于假設——企業(yè)屬于股東，企業(yè)的目標是股東利益最大化。實際上上述假設對于所有權與經營權分離的現(xiàn)代企業(yè)未必適用。在現(xiàn)代企業(yè)主要資源中，資本的重要性相對下降，而人和知識的重要性相對上升。雖然股東提供的資本對于企業(yè)的經營活動不可或缺，而資本本身卻不能創(chuàng)造新的附加價值，通過經營活動創(chuàng)造附加價值的主體是經營者和企業(yè)員工。目前的管理會計是基于“以資為本”原理，將傳統(tǒng)主流的管理會計稱為物本管理會計。提倡基于以人為本原理的管理會計，稱為人本管理會計。物本管理會計。傳統(tǒng)主流的管理會計（即物本管理會計）以實現(xiàn)股東價值最大化為目的，對企業(yè)組織實施管理控制的會計方法。其基本理念是以“物”為中心，認為物質資源起了關鍵作用。物本管理會計與大規(guī)模、標準化生產的工業(yè)經濟相適應，但在知識經濟環(huán)境下不適應。人本管理會計。人本管理會計是以實現(xiàn)企業(yè)附加價值最大化為目的，對企業(yè)組織實施管理控制的會計方法。它是與知識經濟相適應，以促進人的知識和智慧更好地被使用或激發(fā)為目標的價值創(chuàng)造與管理控制的系統(tǒng)。人本管理會計的特點：（1）人本管理會計以“人”為中心，關注“價值”的增值，聚焦價值，講究適度成本；而傳統(tǒng)管理會計以“物”為中心，聚焦成本，關注降低成本。（2）人本管理會計將人作為第一資本，人是價值創(chuàng)造的源泉，將人與價值結合起來進行管理；而傳統(tǒng)管理會計認為物力資本為第一資本。（3）人本管理會計追求轉移價值的最小化和附加價值的最大化，而傳統(tǒng)管理會計追求的是利潤最大化和物質與人工成本最小化。物本管理會計與人本管理會計的比較。（1）企業(yè)目標不同。物本管理會計以股東價值最大化為企業(yè)目標；而人本管理會計以企業(yè)附加價值最大化為目標。（2）企業(yè)歸屬不同。物本管理會計認為企業(yè)是股東的；而人本管理會計認為企業(yè)是人的，即員工當家作主。（3）企業(yè)成果分配不同。物本管理會計認為經營者和員工按合同取酬，剩余利潤歸股東；而人本管理會計認為所有人共同享有企業(yè)附加值，不僅僅是股東，全體員工、經營者、股東都共同享有。（4）利益相關者關系不同。物本管理會計認為由于存在委托關系，因此，股東、經營者、員工的利益不一致；而人本管理會計認為所有人的利益一致，因此，股東、經營者、員工的利益一致。（5）企業(yè)管理方式不同。物本管理會計認為股東委托經營者，經營者指揮并監(jiān)督員工工作。而人本管理會計認為所有人共同參與，經營者和員工共同參加管理，全體員工高度參與。

二、阿米巴經營模式本質特征是人本管理會計

阿米巴經營是在市場經濟條件下，通過調動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，高質量、高效率地管理企業(yè)的經營管理模式。其主要特征是：以經營哲學為行動指南；將企業(yè)組織細分為獨立核算的小團體；用管理會計（單位時間核算）手段，確保實現(xiàn)各個部分目標，從而實現(xiàn)企業(yè)整體目標。阿米巴經營是以人為本的經營管理模式，阿米巴經營的管理會計手法是以人為本的管理會計模式，與現(xiàn)有的其他管理會計模式有根本不同，稱為人本管理會計。（1）從企業(yè)目標分析。阿米巴經營模式追求企業(yè)附加價值最大化，以單位時間創(chuàng)造的附加價值，作為衡量員工為企業(yè)所作貢獻的重要指標。阿米巴經營模式的每個環(huán)節(jié)、每道工序都實行市場化核算。（2）從企業(yè)歸屬分析。阿米巴經營模式的基礎是“敬天愛人”“仁愛立司”，即員工與領導之間、員工與員工之間高度信任，員工高度參與。（3）從成果分配分析。阿米巴經營模式使用單位時間價值核算并衡量員工的業(yè)績。單位時間價值數(shù)額表示在單位時間內創(chuàng)造多少附加價值，可以讓員工直觀地了解自己每個工時所創(chuàng)造的附加價值，員工、經營者、股東共同享有企業(yè)附加價值。（4）從利益者相關關系分析。在阿米巴經營模式下，組織被劃分成許多小單位，因此，同其他相關部門的合作顯得尤為重要。由于員工、經營者、股東共同享有企業(yè)附加價值，因此，員工、經營者、股東的利益一致。（5）從企業(yè)管理方式分析：阿米巴模式可以激發(fā)全體員工的工作熱情和智慧，實現(xiàn)全員參與經營。高度透明的經營，阿米巴成員對自己阿米巴的收入、成本、總工時可以“爛熟于心”，促使經營透明化、規(guī)范化。培養(yǎng)管理者，阿米巴模式中的阿米巴負責人和成員得到相應授權，以團隊為單位開展自主經營，不斷改善績效，培養(yǎng)一代工商精英。因此，阿米巴經營模式使得經營者和員工共同參加管理，員工高度參與。由此可見，阿米巴經營模式的本質是人本管理會計，阿米巴經營模式是保障企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展的有效管理手法。

三、阿米巴及人本管理會計的啟示

第3篇：阿米巴經營管理范文

【關鍵詞】阿米巴；組織構建；思維轉變

阿米巴經營模式強調企業(yè)經營的原點是“收入最大化、費用最小化”。并要求所有員工都在自己的工作崗位上不斷圍繞這個原點不懈努力。但我國的企事業(yè)單位的員工思維卻是“賺錢賠錢是老板的事，我只需要完成我的工作職責”。在這樣的思維方式引導下，企業(yè)引入阿米巴經營模式無疑困難重重，企業(yè)該如何打破這一困境，創(chuàng)造適宜阿米巴經營模式運行的土壤至關重要。筆者從管理與經營的本質入手，從不同角度轉變企業(yè)主和員工思維方式，以期對本土企業(yè)的阿米巴經營模式運行帶來有價值的理論指導。

一、弄清楚管理與經營的本質是運行阿米巴經營模式的前提

阿米巴經營的本質是以心為本的量化分權經營管理體系，這個體系可以讓所有的員工都關心利潤。因為它強調經營，弱化管理，在阿米巴經營模式下，每個層次的管理者、甚至基層員工都是企業(yè)經營者，是企業(yè)的主人，而不僅僅是完成工作的一名員工。這種思維方式令全體員工都能建立主人翁精神，從而不斷回歸企業(yè)經營的原點。

因為在管理制度下，員工一般是被動執(zhí)行，更關注自己的KPI指標是否能夠達成，并為此而努力。經營體制下，員工能夠主動思考、主動創(chuàng)造，更關注財務指標，從而保證每個員工都能圍繞企業(yè)經營的原點不懈努力。

二、企業(yè)主的思維轉變――以人心為基礎，形成強大的合力

我們經常說“客戶就是上帝”，這里的客戶更多的是指外部客戶，而對于企業(yè)的內部客戶―員工，企業(yè)主似乎并不像對待外部客戶一樣，用心維護。但是這世上沒有比人心更穩(wěn)固的東西了，經營一個成功的企業(yè)最重要的就是經營員工的心，倘若每名員工都全心全意為公司的發(fā)展殫精竭慮，那么公司的前途將是一片光明。因此，企業(yè)主必須建立一種經營企業(yè)必須“以人心為基礎，形成強大的合力”的思維方式，將員工像家人一樣看待，給予關心和愛護。

三、組織構建的思維轉變――基于客戶和價值流的倒三角

傳統(tǒng)的正三角形組織結構，在組織最頂端的是企業(yè)的高層管理者，與客戶和市場直接接觸的基層員工沒有決策的權力，只能被動執(zhí)行上級的命令，這是流程的服務理念。構建阿米巴組織，必須顛覆這種傳統(tǒng)的組織構建方式，“讓聽得見炮聲的人來指揮炮兵”，讓基層員工處于組織最頂端，賦予他們直接的決策權，讓他們充分體會自己的主人翁地位。因為對于對客戶來說，最關心的是服務和產品，而不是管這個工作到底是由企業(yè)的哪位員工完成的。

這就需要我們打破流程服務的理念，讓流程不為企業(yè)管理服務，而為客戶服務。比如：在醫(yī)院看病的流程一般是這樣的（以咳嗽為例）：掛號-就診-繳費-檢查-拿報告-就診-繳費-拿藥（中藥房和西藥房也可能是分開的），這一系列的流程，都是為醫(yī)院的管理服務的，而不是為患者服務的，因為不同的部門所在樓層、區(qū)域是不一樣的，患者需要耗費太多的時間和精力來完成這個復雜的流程。所以現(xiàn)在有些醫(yī)院也意識到了這個問題，在流程上不斷改進，減輕患者負擔。

再比如，以前很多企業(yè)的客服人員和工程人員是分開的，客戶打電話給客服，往往解決不了問題，需要客服將問題反饋給工程師，這個等待的過程無疑給客戶帶來了困擾。現(xiàn)在這些企業(yè)也在這方面不斷簡化流程，比如小米手機和聯(lián)想的客服人員就是工程師，很多問題打個電話就解決了，提升了客戶體驗，從而建立了客戶忠誠，必然也會提升企業(yè)收入。

四、員工和組織的思維轉變――傳統(tǒng)組織和阿米巴組織的區(qū)別

（一）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：接受上級委派的任務VS自主經營，自發(fā)行動；

（二）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：向公司（老板）要工資和報酬VS向市場/客戶要工資和報酬；

（三）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：工作重點是迎合上級VS工作重點是迎合市場和客戶需求；

（四）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：為完成任務會盡可能多的占用資源VS節(jié)約資源，降低費用，提高效益；

（五）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：各單位的盈利狀況含糊VS各單位盈利狀況清晰；

（六）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：由于責任不清晰，很難授權VS責任清晰，明確授權；

（七）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：組織模塊僵化，缺乏靈活性VS以客戶和市場為導向，靈活變通；

以上明確列出了兩種組織之間的差異，其實就是思維方式的轉變，而這種轉變是阿米巴經營模式順利運行的關鍵。

五、員工工作性質的思維轉變―為客戶服務

當我們回答此類問題時：“你在公司從事什么工作？”兩種組織的員工會做出兩種不同的答復，這種答復，便是思維方式轉變后的結果。

（一）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：我負責本公司的會計業(yè)務VS我的任務是向我們經理提供他所需要的資料，使他能夠做出正確的決策；

（二）傳統(tǒng)組織VS阿米巴組織：我負責銷售部門VS我負責研究本公司的顧客將來需要些什么產品；

第4篇：阿米巴經營管理范文

【關鍵詞】 阿米巴經營；售價還原成本法；單位時間核算制

一、引言

日本素以精細管理著稱，其精細的管理會計體系也隨著日本企業(yè)競爭力在全球的提升而得到了世人認可。管理會計的特點在于它不必遵循公認的會計準則，但必須抓住管理會計的本質：服務經營，改善經營。同時作為決策信息的提供者，其對相關性的要求也遠遠超過可靠性，因此每個企業(yè)都可以開發(fā)創(chuàng)立適合自己的管理會計體系。

本文以日本“經營四圣”之一稻盛和夫①所創(chuàng)立的阿米巴經營為例對日本這種精細的管理會計體系進行剖析，并以資鏡鑒中國企業(yè)。阿米巴經營是稻盛和夫先生經營京瓷和KDDI時創(chuàng)立的精細管理會計經營體系，在日本有超過4 000家企業(yè)在運用稻盛和夫的經營思想。所謂阿米巴就是根據產品、工序、客戶或地區(qū)等的不同將組織細分成許多獨立經營、核算的小集體，但阿米巴并不僅僅是簡單的分權組織中的責任中心而是對其進行了揚棄。阿米巴的設計思路在于：直接與市場掛鉤，迅速應對市場變化，推動自主創(chuàng)新以產生附加值。這是一種面向現(xiàn)場的小組織，是一種務必隨市場變化而進化的組織。這種管理控制的組織模式非常類似西方的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）制度對組織的重構思路：組織扁平化，所有組織直接面向市場，將管理者和員工打造成經營者。當然阿米巴的組織劃分相比西方的SBU制更具變革性，因為阿米巴要求組織根據市場演進，阿米巴領導每月列清單掌握每個員工的工作進展，隨時對組織進行變革，摒棄傳統(tǒng)“因職設崗”而是本源性的“因事，因市場”而設崗！同時擁有一致的戰(zhàn)略和績效考核指標對各組織進行橫向控制。這種直接面向現(xiàn)場的阿米巴，有著簡單樸素的經營思路，借用稻盛和夫的話：“銷售額最大化，經費最小化”，這句話與管理大師彼德?德魯克（Peter F.Drucker）的“企業(yè)經營者只需做兩件事，第一是擴大銷售渠道，增加收入來源；第二是砍掉不必要的花費，控制成本”的思想不謀而合，簡單的句子里蘊含著樸素的、對事物本源性的思考。下面讓我們以阿米巴為例看一下日本獨到的管理會計系統(tǒng)和理念。

二、成本控制――售價還原成本法

成本管理是管理會計的兩大職能之一，它包括成本計算和成本控制，對于成本計算問題自作業(yè)成本法產生以來，精細準確有效的成本分配和歸集問題得到了有效解決！然而有效的降低成本即成本控制問題卻是一個沒有盡頭的過程，各種成本控制的理念層出不窮。那么阿米巴是如何控制成本的呢？在當今，企業(yè)的競爭是面向客戶的競爭，如何有效地保持老客戶，又爭取新客戶才是生存的關鍵！對于客戶來說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是價格和質量的競爭。而成本往往決定價格，因此可以說擁有成本優(yōu)勢也就擁有了一半的競爭優(yōu)勢。阿米巴采用售價還原成本法進行成本計算和控制，這種成本控制理念和計算方法幫助京瓷和KDDI獲得了世界500強的地位，這種理念甚至可以說為日本企業(yè)在全球奠定低成本的競爭優(yōu)勢提供了理論基礎。

阿米巴經營所使用的“售價還原成本法”實際上與目標成本法異曲同工，他們有著相同的成本理念和思維模式，即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經營。售價還原成本法的核心思想是：“價格決定經營”。以往我們用堆砌標準成本然后加成進行產品和半成品的價格決策，而“價格決定經營”是根據市場的需求和市場的價格減去企業(yè)生存和競爭必需的邊際利潤得出售價還原成本，進而根據售價還原成本和顧客對功能的需求考慮產品的設計、工程作業(yè)和原材料的采購。所以說價格決定了從產品的設計到原材料的采購，再到產品的生產這一系列的經營決策。售價還原成本法的成本計算公式如下：

成本＝價格×（1-目標利潤率）

大家知道當代企業(yè)的競爭已經從“成本＋邊際利潤=售價”（公式一）的時代過渡到了“售價-邊際利潤=成本”（公式二）的時代。這兩個公式的區(qū)別是一目了然的，在競爭不充分的時代企業(yè)往往根據自己的成本加上所要求的利潤來確定售價，從而在市場上取得期望的利潤率（這也就是成本加成的方法），這樣也就得到了上文中的第一個公式“成本＋邊際利潤=售價”。公式中的成本一般為企業(yè)標準成本的堆砌，邊際利潤為按成本的一定比例進行加成得到，兩者相加就得到了市場的售價。顯然，這個公式完全沒有考慮市場的競爭因素，基本是企業(yè)在“自娛自樂”。對于公式二，其體現(xiàn)的是完全競爭的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的經營策略。在公示二左邊的售價為目標市場價格。競爭性市場中，價格競爭非常激烈，市價波動巨大，社會平均的報酬率相對固定，但邊際利潤卻可以發(fā)生巨大變動，因此企業(yè)唯一可以控制的就是公式右側的成本，而這個成本也就是售價還原成本。如果一個企業(yè)的售價還原成本低于業(yè)界的平均水平，那么這個企業(yè)就能取得高于行業(yè)平均的報酬率，因此也才會更有競爭力。

阿米巴（京瓷）售價還原成本法的公式與公式二實際上沒有本質的區(qū)別，將售價還原法的公式展開即可得到公式二，當然并不是在這兒強調這兩類公式的區(qū)別，而是透過公式看到阿米巴（京瓷）經營所體現(xiàn)出的這種管理成本以取得競爭優(yōu)勢的理念。在價格戰(zhàn)越打越酣時，企業(yè)如何取得競爭優(yōu)勢呢？日本企業(yè)的這種“價格決定經營”的管理理念無疑給我們帶來巨大的啟發(fā)：企業(yè)唯一可控的就是成本，降低成本也就贏得了競爭優(yōu)勢。那么這種經營理念是如何在阿米巴得到貫徹運用，達到降低成本的目的呢？下文將對運用售價還原成本法理念降低成本進行詳細闡述。

對于降低成本一般首先會考慮到制造過程費用的降低，管理和銷售等間接費用的降低，并以盡量低的價格進行原材料采購。然而為什么即使把這些費用降到最低，有時仍然很難達到行業(yè)平均的利潤水平呢？是的，根據產品的生命周期理論：一旦一個產品的開發(fā)設計階段結束，那么至少90%的生命周期成本是不可控的。我們沒有考慮產生產品成本的源頭階段，實際上產品成本的決定階段不僅是在組織生產階段和銷售階段而更是在產品的設計和對產品生產的工程設計階段。這才是控制成本的根源階段，這種售價還原成本的思路顛覆了以往只管設計不考慮成本和只在產品的生產階段考慮成本的成本控制思路，打開了全階段成本管理的新時代。這種思考成本管理的思維方式無疑對我們只抓生產過程的企業(yè)具有極大的啟發(fā)，特別是那些使用了作業(yè)成本法，可成本還是降不到理想狀態(tài)的企業(yè)，不妨想一想產品的設計階段是否合理，是否可以更換價格低廉的材料類型和重新設計組裝工藝，是否讓工程師注意到產品性能完美的同時也注意成本的降低，減少一些對客戶來說不必要但卻可以極大地降低成本的功能。正是阿米巴的這種售價還原成本的思路成就了稻盛和夫在30年之內創(chuàng)立了業(yè)務內容完全不同的兩家世界500強的企業(yè)，更是日本企業(yè)以低成本優(yōu)勢沖擊全球的法寶。

售價還原成本法相較以往的成本控制制度其優(yōu)勢體現(xiàn)在：

第一，售價還原成本法始終以市場為基礎充分考慮外部競爭和需求，并考慮企業(yè)維持生存必需的邊際利潤而得到。

第二，售價還原成本法更多應用在產品生命周期的初始階段，包括產品設計和產品生產工序的設計。為了實現(xiàn)設定的成本，在產品的設計階段往往會整合各個部門的人員對成本的設計階段出言獻策。比如市場部門就需要考慮到剔除一些對顧客來說沒有意義的功能以保證目標成本的實現(xiàn)，采購部門要盡可能考慮到不影響質量的前提下用廉價的原材料替換貴金屬等等。因此設計階段小組成員的設置就要考慮到目標成本的實現(xiàn)途徑。

第三，售價還原成本法是一個持續(xù)的成本降低過程，因為售價還原成本直接反映的是邊際利潤，特別是在實現(xiàn)目標成本的過程中緊密結合Kaizen（日語意為快速持續(xù)改進）成本計算法持續(xù)消減非增值作業(yè)，從而達到生產的最優(yōu)化。

第四，最為重要的是售價還原成本法控制是一種跨組織的成本管理制度，企業(yè)各組織不再單打獨斗，而是充分發(fā)揮企業(yè)整體性的優(yōu)勢。不僅將會計、采購、設計、工程、生產等各部門組織揉和在一起共同努力實現(xiàn)成本降低，甚至與上游的供應商共享成本信息，形成聯(lián)盟從而盡可能地滿足性能的同時降低成本。

當然售價還原成本也有劣勢。比如售價還原成本計算本身需要很大的物力人力，邊際利潤的確定就需要很大的計算成本，市場價格的確定也需要銷售部門在設計前組織廣泛的調查，并且在執(zhí)行售價還原成本過程中為了明細目標有時也需要設定一個標準成本。

三、時間管理――單位時間核算制

時間早已成為現(xiàn)代商業(yè)競爭的利器，當歐美的汽車制造商用±1天作為交貨時間的度量單位時，日本的豐田、本田等公司早已用±1小時來計算。日本制造商的理念是：“給客戶定制一輛新車所用的時間要小于車主從政府申請一個停車位的時間”，所以豐田一度成為全球銷量第一的汽車制造商，當豐田等公司的生產過程要求在不超過±1小時誤差交貨時，對上游零部件供應商的要求就可想而知了。為了節(jié)省時間，優(yōu)化時間管理，創(chuàng)立JIT系統(tǒng)的日本制造商將時間管理的公式從“經營循環(huán)時間=生產過程時間+檢查時間+搬運時間+貯存時間”優(yōu)化為“經營循環(huán)時間=增加價值的時間+不增加價值的時間”，存在任何降低生產效率的作業(yè)都將會對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產生毀損。

阿米巴的單位時間核算制度也正是這一時間理念的縮影，那么什么是單位時間核算制？阿米巴的單位時間核算制在筆者看來就是一種經營管理控制制度和業(yè)績評價制度（管理會計的第二大職能）。在管理上有一個公認的說法：企業(yè)評價什么，就得到什么！意思是說企業(yè)設定評價標準，那么員工就會努力地實現(xiàn)標準。比如用銷售量來評價員工，那么員工就會降價多賣，雖然銷售量上去了，但銷售額卻可能不高，毛利甚至為負，出現(xiàn)大量的壞賬等等。我們知道企業(yè)內部管理會計系統(tǒng)的設置最終所有的數(shù)據都集中到了財務指標、業(yè)績評價上面。阿米巴的單位時間核算正是這樣一種業(yè)績評價制度。一句話：單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求銷售額的最大化、成本最小化，還追求單位時間附加值的最大化，同時單位時間核算制還提供了一目了然的損益平衡點（break-even point）即員工的小時工資。下面詳細介紹單位時間核算制是如何計算的。

阿米巴的單位時間核算制最終指標是單位時間附加價值，計算公式如下：單位時間附加價值=總附加價值/總時間，計算簡化表如表1所示：

從表1中可以看到，內部報表的設置非常具有靈活性，適應了企業(yè)自身的特點，費用支出精細化，使企業(yè)能夠掌握每一分錢的去向，這種精細化的管理理念無疑能夠起到杜絕浪費和節(jié)儉治企的作用。同時為了讓阿米巴的每一位員工都能透徹地理解企業(yè)的經營現(xiàn)狀，所設科目簡單易懂，這體現(xiàn)出阿米巴經營文化中的公開、透明、簡約的原則。其中總附加值即為結算銷售額，結算銷售額=生產總值-扣除額（各種成本費用），總時間包含了所有正式員工的勞動時間。從扣除額中可以看到一個奇怪的現(xiàn)象：扣除額包括臨時工的勞務費卻未包括正式員工的工資等費用。其原因在于：第一，為了體現(xiàn)阿米巴的經營哲學：“追求正確的做人準則”，“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展作出貢獻”。要追求員工的幸福就不應該把員工的利益視作費用，因此為了正確地體現(xiàn)這種經營哲學和理念，也為了均衡企業(yè)各方的利益，有必要在扣除費用額中不含正式員工的費用。第二，為了防止阿米巴成員將焦點放在勞務費的大小上，因為過大的勞務費如果放在扣除額里，顯然會影響最終阿米巴的單位時間附加值，并可能助長阿米巴的攀比之風而不努力去改善生產，不利于營造創(chuàng)新以產生更多附加值的氛圍。不把員工的工資費用列入也是為了反映員工創(chuàng)造價值的主人翁地位，激發(fā)員工創(chuàng)造價值的積極性。

從表中還可以看到：總時間=正常工作時間+加班時間+部內及間接公共時間，也就是員工所有時間的匯總，因此員工及阿米巴為了提高業(yè)績就必須提高生產效率，創(chuàng)新生產流程，用最短的時間生產最大的價值。這種引入時間概念進行業(yè)績評價的單位時間核算制無疑對國內企業(yè)有很大的啟發(fā)意義，特別是其精簡的管理會計報表模式，當然這個報表還有其一系列的適應原則，在此不做贅述。

從以上的分析看到阿米巴經營中的單位時間核算制通過引入時間概念并把其作為現(xiàn)場管理的評價指標，這不僅達到了提醒員工增強時間意識、提高工作效率的目的，更重要的是嵌入時間之后的管理模式，使各個組織和管理層大大提高了運行速度?！皳羲玻劣谄?，勢也”。有人說京瓷之所以有驕人的業(yè)績，在于“先人一步”，有記者問現(xiàn)任京瓷西口社長，京瓷的企業(yè)形象是什么，他說：“創(chuàng)造，先行于時代。”這句話并非憑空想象而來，而是有其深厚的企業(yè)管理上的支撐――單位時間管理模式。

總之，以上結合阿米巴經營對日本的管理會計進行了剖析，結合日本企業(yè)的現(xiàn)實案例探討管理會計思想，在學習管理思想的同時了解到日本企業(yè)如何靈活運用這些優(yōu)秀的思想創(chuàng)造了一系列的管理會計技巧，同時發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)沒有照搬具體的管理模式，而是結合企業(yè)自身的現(xiàn)實，如自己的管理組織制度、企業(yè)文化和企業(yè)身處的外部環(huán)境等等，這對現(xiàn)階段中國管理會計的提升有一定的借鑒意義。鑒于筆者對阿米巴的經營手法了解尚不夠全面，在這兒也是局部性地探討其管理會計技巧，對于其他的管理組織制度還有待進一步的研究。

【參考文獻】

［1］ 陳華蔚. 敬天愛人，以德經營［M］.南京：南京大學出版社，2009：219-301.

第5篇：阿米巴經營管理范文

【關鍵詞】高職；ERP沙盤模擬；課程教學

高職教育是以能力為本位的教育，課程內容和授課方式都應該以學生為中心，服從并服務于學生的就業(yè)需要，這是以學生為主體的現(xiàn)代教學觀念在高職教育中的體現(xiàn)。就《ERP沙盤模擬》課程而言，體現(xiàn)能力為本，提高教學效果的建議具體有以下五點。

一、為了保證課程的授課效果，必須提高教師的授課水平

目前，就高職院?！禘RP沙盤模擬》的師資隊伍而言，有些沒有教學經驗，有些有教學經驗但沒有參加過任何ERP大賽，這些教師在教學過程中對于沙盤運行的整體情況把握不清，容易導致沙盤運行失控和分析不深入的結果。

建議所有授課教師都有參賽或者指導大賽的經驗，這樣才能保證教師對于沙盤運行中各個部門的職責、及沙盤運行過程中的各種數(shù)據的意義和關聯(lián)、以及企業(yè)運行過程中可能會出現(xiàn)的風險及運行結果做出合理的預估，給學生的企業(yè)決策帶來更有價值的指導，引導學生深入思考企業(yè)經營管理問題。

二、為適應專業(yè)教學需求，必須明確不同專業(yè)的教學目的

對于高職院校的學生來說，同一門課程在不同的專業(yè)授課，其授課目的和授課形式也要體現(xiàn)差異。比如管理專業(yè)學生側重企業(yè)經營管理、營銷專業(yè)學生側重市場分析、財務會計專業(yè)學生側重財務預算和財務報表分析等。這就要求任課教師應該針對學生的專業(yè)進行授課，以強化學生的專業(yè)能力和專業(yè)素養(yǎng)。

另外，除了體現(xiàn)專業(yè)差別，教師還應該對企業(yè)對抗的整體目標進行把控，避免學生為了穩(wěn)妥完成教學任務，在企業(yè)經營發(fā)展過程中過于謹小慎微，止步不前的狀態(tài)普遍出現(xiàn)。而是應該激勵學生用戰(zhàn)略的眼光思考企業(yè)發(fā)展問題，匹配合理的戰(zhàn)術，力求讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，從而深刻理解企業(yè)經營發(fā)展過程中戰(zhàn)略的重要性和關鍵成功因素對企業(yè)發(fā)展的影響。

三、為了讓學生快速入門，在課程導入上教師要做到邏輯清晰、深淺有度

因為該課程理論和實踐結合，而且以實踐為主，并且有配套的教具和規(guī)范的運行規(guī)則，因此學生剛開始接受起來總是感覺大腦混沌，找不著北，往往需要摸索到運行年第二年才知道課程到底是怎么一回事。為了避免這種情況的普遍發(fā)生，建議教師在課程導入環(huán)節(jié)只用十分鐘時間簡單介紹一下課程性質、課程要求、及角色分配，然后花更多的時間拿著教具邊做邊講、弱化理論、加強實踐指導，讓學生在做中學、學中做。這里還需要注意兩點，一是課時緊的話，團隊建設可以讓學生在課下獨立完成，課堂上只需要做角色分配并將團隊簡單展示一下即可，目的在于激勵士氣；第二就是課程導入時教師力求講明白運行規(guī)則就好，不要引導學生做深入的思考，否則會沖淡學生對規(guī)則的理解力度。

四、為了提高教學成效，在課程組織上也做好控制

《ERP沙盤模擬》課程一般都是集中排課，這有利于保持課程的整體性，但也會讓教師淡化課時觀念，新上任的教師往往無法在規(guī)定的課時內完成教學任務，從而影響教學進度和教學效果。因此，利用倒計時軟件進行倒計時，并嚴格控制每個環(huán)節(jié)的時間所花費的時間非常重要，同時，這也會給學生帶來很大的壓力，在壓力之下執(zhí)行也會變得更有效率。除了時間控制，ERP運行所使用的各種監(jiān)控表單，尤其是扣分記錄表也要執(zhí)行到位，避免學生因犯錯導致糾偏甚至還盤的時間耗費。最后，助理的水平也非常關鍵，訓練有素的助理能夠在課程組織和運行控制上發(fā)揮重要的作用。

五、引入阿米巴經營模式，讓課程一直走在前沿

阿米巴經營模式是日本的稻盛和夫先生提出的一種經營模式，該模式在多年的實踐運行過程中，不斷的印證著它的強大力量，稻盛和夫本人負責的三家公司也都依賴這個模式做到了世界500強，該模式目前也是風靡日本、美國、巴西及中國，稻盛和夫本人也來中國講學多次，中央電視臺圍繞稻盛哲學做了五期節(jié)目，其中《對話》就有三期。各著名雜志期刊頻現(xiàn)他的名字，新浪、搜狐微博粉絲近千萬。

第6篇：阿米巴經營管理范文

文章摘要：中建泓泰集團2013年度高層管理人員在南寧總部大會議室順利召開.集團董事長夏美穩(wěn)、集團行政人力總監(jiān)朱軍、集團財務總監(jiān)李薇、通信公司總經理陳立柱、電力公司總經理張志剛、壯旺公司總經理王國慶、旗下三家子公司所有中高層管理人員參加了此次會…… 返回列表 2014-12-28 2013年12月30日,中建泓泰集團2013年度高層管理人員在南寧總部大會議室順利召開.集團董事長夏美穩(wěn)、集團行政人力總監(jiān)朱軍、集團財務總監(jiān)李薇、通信公司總經理陳立柱、電力公司總經理張志剛、壯旺公司總經理王國慶、旗下三家子公司所有中高層管理人員參加了此次會議.

董事長致詞后,各高層管理人員就2013年工作情況進行了回顧與總結,認真剖析自身存在的不足并提出整改措施,同時也對未來的工作進行合理地規(guī)劃.全體與會人員認真聆聽與反思,在思想上引起了極大的震撼與強烈的反應.

夏美穩(wěn)董事長在聽取全體高層管理人員述職后指出,一年一度的述職,不僅讓全體管理人員系統(tǒng)回顧總結了一年的工作情況,更重要的是為新一年的工作明確了目標和方向.夏美穩(wěn)董事長首先感謝全體員工對公司事業(yè)的全力支持與付出,同時表示2014年將繼續(xù)推進集團化運作,推行目標管理,持續(xù)深化機構改革,全面推行“阿米巴”經營管理模式.希望全體員工共同努力,進一步將目標和責任落實到位,持續(xù)保持旺盛的斗爭和激情,提升凝聚力和戰(zhàn)斗力,確保企業(yè)與員工一道成長,發(fā)展共贏,共同分享勝利果實.

返回頂部

第7篇：阿米巴經營管理范文

興元團隊的成員全部來自矩方軟件，其使命是讓每個公司都能通過財務績效的手段，實現(xiàn)企業(yè)經營的持續(xù)改善，并最終達到阿米巴式的經營管理。在開發(fā)中，團隊所有人員清楚地知道自己的位置，參與創(chuàng)造創(chuàng)新，讓每一筆開銷都是投資，每一個項目通過有效管理而能創(chuàng)造價值。他們的目標是隨時隨地，在所有平臺或設備上，用互聯(lián)的思維改變傳統(tǒng)經營的方式。

一個大賽，能否吸引到足夠多的選手積極參與是大賽是否成功的一個重要標志。第二屆微軟云創(chuàng)益大賽吸引了眾路豪杰前來一展身手。談到參賽的原因，興元團隊隊長姚文全坦承：“微軟云創(chuàng)益大賽為IT人提供了一個了解云、應用云、體驗云的交流分享平臺。我們很想通過這樣的平臺和更多的業(yè)界人士一起切磋、共同分享云計算時代帶給我們的驚喜和變化，并加強和微軟及整個云計算生態(tài)系統(tǒng)的合作?！?/p>

對大賽主題的理解，一定程度上決定了參賽隊伍對大賽的把握程度。在姚文全的心中，“以全云筑創(chuàng)想”正符合當下云計算的發(fā)展趨勢：“云計算的概念最近幾年才興起，但勢頭迅猛。隨著云概念的推廣，用戶所關注的是如何用好云計算，如何將云計算所帶來的效益最大化。微軟此時舉辦‘以全云筑創(chuàng)想’為主題的第二屆云創(chuàng)意大賽，我想正是出于這樣的一個用意——普及云應用，讓云計算為企業(yè)或個人真正創(chuàng)造價值。這次大賽將是一場挖掘云計算潛力，探討并找到如何使用云計算的盛會?！?/p>

在張利俊導師的帶領下，興元團隊已經完全進入“備戰(zhàn)”狀態(tài)。團隊成員一致認為，此次大賽的“導師制”讓他們獲益匪淺。這種制度要求導師和學生之間建立一種導學關系，針對學生的個性差異因材施教。這次大賽采用全程導師制，從選手報名開始，到整個比賽的結束，導師會對所帶隊伍進行全程跟蹤指導。值得一提的是，在關鍵的準備方案期間，導師也會對自己的學員進行一對一的培訓，將自身的經驗傳授給參賽選手，“這從整體上提高了比賽作品的質量，也避免了一些不必要的誤區(qū)，讓我們少走了許多彎路”。

第8篇：阿米巴經營管理范文

中國企業(yè)經過三十年的發(fā)展，已經獲得了長足的進步，而長足的進步是憑靠很多企業(yè)家團隊“白加黑、五加二”的拼搏精神實干出來的，但企業(yè)家這種拼搏的精神卻很難傳遞到員工層面。很多本土企業(yè)的老板經常沒日沒夜地工作，而經理層卻難見挑燈夜戰(zhàn)的場面，普通員工更是到了下班時間就會打卡走人。

如果企業(yè)的發(fā)展單憑企業(yè)家一人的單打獨斗來支撐，那么當企業(yè)家精力和能力都遭遇到了瓶頸，企業(yè)是否還會持續(xù)發(fā)展下去呢？因此，本土企業(yè)很有必要著手研究一套有效的機制，實現(xiàn)員工自主能動性管理，而稻盛和夫的阿米巴經營模式是解決這個問題比較好的模式。

自主驅動力來自何處

站在員工的角度來看，什么樣的因素會促使其努力地工作呢？有調查分析顯示，員工希望通過努力獲得較高的薪酬福利待遇的占70%；希望獲得領導信任并能夠有晉升機會的占66%；良好的企業(yè)文化的氛圍，占58%；希望通過努力得到公司認可的占56%；希望企業(yè)有發(fā)展前途，在公司工作獲得安全感的占52%。通過這些數(shù)據不難看出，表面上看是員工愿意選擇一個發(fā)展良好、待遇福利較高、企業(yè)文化氛圍良好的公司工作，但本質上是愿意選擇價值類同的公司。這個價值類同本人從三個層面來理解：第一，個人價值觀與企業(yè)價值觀相同；第二，個人價值期望舞臺與企業(yè)提供價值平臺認同；第三，個人創(chuàng)造價值與企業(yè)回報價值協(xié)同。

如何設計員工自主經營模型

員工愿意選擇價值類同的企業(yè)，企業(yè)也愿意選擇價值類同的員工，這種價值類同會促使員工的積極性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。因此，建立一套有效的員工自主經營管理機制是企業(yè)發(fā)展的核心，這個機制體現(xiàn)在共同的價值觀下，將企業(yè)經營模塊合理劃分為小的經營單元，與市場直接聯(lián)系進行獨立的價值評價和核算，并賦予經營單元內的成員以決策自，使其對績效結果承擔共同的責任，能夠決定經營單元內部的任務分配與工作計劃安排，從而引導員工行為，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，實現(xiàn)“全員參與經營，全員主導經營”。對此，可參見員工自主經營管理的ESOM-1231模型（見圖1）。

ESOM模型的“一個核心”，即以價值觀統(tǒng)一為核心的流程再造體系?！笆繛橹赫咚馈边@句古言中的“知己者”就是指價值觀的統(tǒng)一，員工愿意選擇與自己個人價值觀趨同的企業(yè)，企業(yè)在發(fā)展過程中也要選擇“志同道合”的人。

通常我們說把合適的人放在合適的崗位，這個“合適”在通常情況下，一般都是指才能，而筆者認為這個“合適”首先是員工的價值觀和企業(yè)的價值觀統(tǒng)一，然后才是才能。如果價值觀不統(tǒng)一，即使員工才

能再高，也會與企業(yè)同床異夢。一旦企業(yè)遭遇危機，員工的忠誠度就會大打折扣。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要通過價值觀將員工的目標和行為統(tǒng)一起來，使全體員工都保持共有的理念和態(tài)度，為實現(xiàn)公司目標而奮斗。

大家都知道“華為基本法”統(tǒng)一的不僅僅是華為發(fā)展的基本法則，更重要的是形成公司高管的統(tǒng)一思想，這個思想就是共同的價值觀。在價值觀統(tǒng)一的基礎上實現(xiàn)流程再造，迅速響應內外客戶，為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)才能夠長久生存。華為提出“讓聽見炮火聲音的人自主決策”，就是主張在價值觀統(tǒng)一的情況下，對一線員工有效授權，自主決策應對市場情況，提高公司響應速度，獲得企業(yè)競爭力；海爾張瑞敏提出打破雞蛋才能夠做蛋糕，建立倒三角形組織架構，也是響應市場反饋速度的舉措。如果一線人員有自主決策的能力，但不是和公司“同心同德”，那么公司會遭遇更大的麻煩。因此，自主經營決策的前提和基礎就是價值觀的統(tǒng)一。

價值觀的統(tǒng)一難點主要來自兩個方面。第一個方面是核心價值觀提煉。有些企業(yè)是根據企業(yè)老板的喜好進行價值觀提煉的，最終造成價值觀提煉不完整。而真正的價值觀提煉需要結合企業(yè)未來的發(fā)展，以為利益相關者創(chuàng)造價值為出發(fā)點來上下結合提煉；第二個方面就是價值觀落地，最終要體現(xiàn)在員工的行為方面，而非口號。比如有的企業(yè)提出“以人為本”價值觀，但是在企業(yè)的制度、流程和員工的行為規(guī)范中卻都沒有具體地體現(xiàn)，這樣價值觀就形同虛設。

ESOM模型的“二個規(guī)范”，即崗位說明書和作業(yè)指導書。對于價值觀統(tǒng)一的團隊，要實現(xiàn)自主經營，員工的個人價值期望舞臺與企業(yè)提供的價值平臺要差不多，而這個平臺需要明確告訴員工要做什么（崗位說明書）以及怎么做（作業(yè)指導書）。所以企業(yè)要根據不同員工的能力提供合適的崗位，這個崗位需要表明企業(yè)期望員工做什么、做的標準和做的權限，這些內容就是崗位說明書。一旦確定崗位的責權后，就需要明確員工怎么做的問題，作業(yè)指導書就是解決怎么做的問題。它是將某一事件的標準操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導和規(guī)范日常的工作。作業(yè)指導書所描述的程序，幫助員工了解到工作所要達到的標準和如何達到該標準，使得員工能夠有目的、有方向性的努力。

對于不同層級，崗位說明書和作業(yè)指導書的要求不一樣。原則上，層級越高，職責描述越概括；層級越低，職責描述越清晰。好的崗位說明書難點在于職責、權限的劃分，這個需要進行工作分析，清晰界定職責范圍。在這里要避免一個誤區(qū)，崗位職責并不是越細越好，如果非常細，雖然實現(xiàn)了標準化，卻也失去了靈活性。阿里巴巴馬云有句名言，“因為信任、所以簡單”，因此，阿里巴巴的員工可以在大的原則下，自主經營決策。同時作業(yè)指導書方面要明確優(yōu)化作業(yè)流程，實現(xiàn)精益生產，避免無效浪費的工序，提高員工的效率。作業(yè)指導書對不同級別的人精細度也不一樣，就像孫悟空既有“自主靈活性”，但在破壞原則方面也有“緊箍咒”的約束。

ESOM模型的“三張報表”，即價值核算表、價值評估表和價值分配表。這三張表的核心是將個人創(chuàng)造價值與企業(yè)回報價值進行統(tǒng)一。員工創(chuàng)造的價值應當如何核算以及分配，決定了企業(yè)能夠將員工自主經營管理體系持續(xù)運作下去的基礎。員工的工作要看到結果得到報酬，這樣才能激勵員工繼續(xù)努力，為自己的未來和企業(yè)的發(fā)展不斷努力。而價值核算表、價值評估表和價值分配表則幫助企業(yè)完成這一過程，使得員工可以清楚地看到自己的勞動成果，也可以讓企業(yè)一目了然地掌控整體的業(yè)績產出和發(fā)展變化。其中，價值核算表決定了企業(yè)價值如何核算，按照怎樣的標準和計算規(guī)則來進行核算，保證企業(yè)價值核算的公平性、科學性和合理性。

日本京瓷公司采取單位時間附加值來進行價值核算，單位時間附加值=（生產總值-費用）÷勞動總時間。企業(yè)創(chuàng)造的價值要有時間概念，創(chuàng)造同樣的價值所需要的時間不同，最終價值核算也會不同。價值核算后，對于價值創(chuàng)造的單元體內的價值評估，也會影響到員工的積極性和創(chuàng)造性。價值評估表就是對每個經營單元中每位員工的價值進行評估。一方面使得員工能夠清楚地看到自己的行為對企業(yè)的貢獻，另一方面也有助于企業(yè)綜合衡量各經營單元和每位員工的付出與努力。實現(xiàn)價值以后要進行價值分配，價值分配表是在各經營單元和員工的價值評估結果基礎上，有效分配企業(yè)創(chuàng)造的價值和利潤，使每一位員工能夠了解自己應該從企業(yè)拿到怎么樣的報酬，從而感受到自己的努力和付出帶來了多大的收獲；同時也有利于企業(yè)自身進行合理公平有效的薪酬分配和激勵。價值分配一定不僅僅是物質分配，更有一些非物質分配，以及長短期分配，包括晉升、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

中國有不少優(yōu)秀的企業(yè)在不斷地實踐ESOM體系，例如海爾提出的溫度計薪酬體系（見圖2）。在這個體系中，海爾通過確定營銷人員的目標、完成標準價值分配，也就是價值核算、價值評估、價值分配三張表。通過這個體系，員工能夠非常清晰地界定自己的努力獲得的相應回報，進而實現(xiàn)自主經營。

ESOM模型的“一個系統(tǒng)”，即形成以業(yè)績發(fā)表會為基礎的管理系統(tǒng)。為了有效管理自主經營，需要不斷進行評價員工自主經營創(chuàng)造的價值是否達到公司的要求，這個評價就是業(yè)績發(fā)表會。業(yè)績發(fā)表會是指在企業(yè)中每隔一定時間召開一次業(yè)績評價會議，通過這次會議，各經營單元對這段時間的成果予以展示和報告，企業(yè)對其進行評估，同時員工個人也會認識到自己在這段時間內的表現(xiàn)和對企業(yè)做出的貢獻。業(yè)績發(fā)表會主要決定以下幾方面的內容：

1.上一階段的目標和標準是什么，即企業(yè)對經營單元和員工的期望，或經營單元和員工根據實際情況對于自身的期望；

2.現(xiàn)階段工作目標和標準的執(zhí)行和完成情況，即對這一時期的工作進行整理和匯總，通過梳理工作流程和各項任務了解本時期的工作狀況；

第9篇：阿米巴經營管理范文

    有意思的是,在微信朋友圈、主流專業(yè)媒體的語境中,ERP早已失去了在1998年“集體迎接ERP時代”的光環(huán),也與第一次網絡泡沫破滅之后實際回歸的境遇相差甚遠。在與移動互聯(lián)網、大數(shù)據、云計算等時髦概念的對比中,ERP幾乎被看成是一個落伍的詞匯出現(xiàn)的。再加上幾大國內知名ERP及管理軟件商以“虧”字當頭的2014一季度財報,更讓人感受到ERP整個行業(yè)的下滑和蕭條。

    有需求,有空間,為什么ERP和管理軟件企業(yè)沒有獲得如虹的漲勢,卻只有艱難的維持呢?

    流行概念有意與ERP切割

    無論是云計算、大數(shù)據,還是移動互聯(lián)網,在這些時髦概念備受追捧的同時,其鼓吹者最喜歡用的一個詞匯就是“顛覆”,強調其應用并非傳統(tǒng)概念和技術的延伸,而是一個全新的展現(xiàn),是顛覆式的應用。似乎過去幾十年的技術積累、知識傳承和應用升級都無足輕重,全部被“打劫、顛覆”了。事實當然并非如此。

    ERP概念和技術的發(fā)展也是基于庫存管理、MRP(物料資源管理)、MRPII(制造資源管理)等幾個階段發(fā)展而來的,管理技術和IT技術的同步發(fā)展、應用造就了從1990年代開始的ERP時代。而且ERP技術和概念本身并沒有停滯不前,早在2000年第一次互聯(lián)網浪潮以后,ERPII的概念流行一時。覆蓋范圍從企業(yè)內部延展到整個供應鏈和生態(tài)系統(tǒng),信息傳輸方式也更加多元化,包括LAN、EDI、互聯(lián)網,只是沒有現(xiàn)在的無線網絡、移動互聯(lián)網而已。現(xiàn)在來看,大部分的企業(yè)級互聯(lián)網應用都脫胎于那時候的ERPII概念,而云計算、大數(shù)據、移動互聯(lián)等技術的應用與企業(yè)內部與外部、甚至供應鏈的管理需求并沒有矛盾(只是不同維度的概念稱謂而已),是可以很好地融合在一起的。

    一般情況下,企業(yè)應用與個人應用是兩大陣營,由于機構規(guī)?；?shù)據龐大、應用復雜等原因,企業(yè)應用軟件的界面大都不太友好、反應速度較慢似乎倒可以忍受。但在今天,個人應用,尤其是移動應用的習慣改變了每個人應用電子產品(包括管理軟件)的習慣,BYOD盛行,個人應用設備越來越多地與企業(yè)應用結合在一起,如果企業(yè)應用的界面和反應速度還停留在原來的概念上,則必然會招致落伍的詬病。事實上,大部分的抱怨都源于這兩個方面,而且也是新概念應用推廣者最常拿出來與ERP等傳統(tǒng)應用切割的重要證據。事實上,把傳統(tǒng)應用界面優(yōu)化和數(shù)據傳輸?shù)谋憬菪蕴嵘且粋€巨大的商機,因為,無論是企業(yè)還是個人應用,界面簡潔、操作簡單、數(shù)據傳輸簡便都是未來的發(fā)展方向,技術發(fā)展與管理應用的融合還會繼續(xù)下去。

    但是,這種有意無意的切割把企業(yè)的需求焦點模糊了。這個遭遇與2000年電子商務概念第一次火爆的時候非常類似,原來企業(yè)認為上ERP可以解決目前企業(yè)發(fā)展和管理上的難題,現(xiàn)在則認為如何用互聯(lián)網的方式來解決轉型升級的問題可能更加重要,有時候就會忘了企業(yè)的基本流程的規(guī)范、數(shù)據的準確性這些基礎性管理工作也同樣重要,而且完全是可以與互聯(lián)網應用融合在一起的。

    盡管這些概念誰都會說,傳統(tǒng)ERP廠商們也會大談互聯(lián)網、大數(shù)據,但“基因說”往往會把他們的努力一棍子打死?；虿粚?再怎么折騰都不像。于是,為了凸顯自己的基因純正,有不斷分解公司學習阿米巴運營模式的,也有“狂摔筆記本”預示走向移動互聯(lián)作秀的。但免費模式當?shù)赖幕ヂ?lián)網思維造成的業(yè)績損失依然不小,這對要求一季度一公示的上市企業(yè)來說也許更是一個“緊箍咒”和“催命符”,是概念重要還是業(yè)績重要,則需要管理軟件廠商和投資者之間的意會言傳了。

    趨勢難違,如果ERP廠商和管理軟件從業(yè)者在論述上輸給了這些新概念的肇事者們,自然就失去了話語權和影響力,市場表現(xiàn)糟糕也就在所難免了。

    互聯(lián)網ERP應用需要“兩極分化”

    為什么人們會對ERP有如此分裂的描述和印象呢?關鍵在于把ERP應用的兩種模式混為一談了。毫無疑問,大量的互聯(lián)網應用對ERP整體系統(tǒng)來說是一個有益補充,傳統(tǒng)ERP更加注重管理流程,對那些結構化數(shù)據的收集、整理、把控還是得心應手的,但在移動互聯(lián)網時代,文本信息顯然不夠,圖片、視頻、音頻,甚至位置、路徑、地圖等結構化和非結構化數(shù)據都要納入到管理體系中,后臺管理系統(tǒng)需要處理的海量數(shù)據和前臺用戶需要獲得結果數(shù)據的速度形成了強烈的矛盾,包括ERP、電商系統(tǒng)、協(xié)同辦公、CRM在內的多維度綜合管理系統(tǒng)的架構設計、技術融合、數(shù)據共享就形成了一個巨大挑戰(zhàn)。

    互聯(lián)網時代的ERP應用需要“兩極分化”,即“前端輕型化”和“后臺重型化”兩條路徑。用戶在評述這兩類ERP應用的時候也會有所區(qū)別,不至于張冠李戴,評錯了對象。

    所謂“前端輕型化”,就是把一些專業(yè)性的應用小型化并獨立出來,使之更加容易部署。比如條碼管理系統(tǒng)、庫房管理系統(tǒng)等等,大量融合移動互聯(lián)網技術,在數(shù)據收集、傳輸方面更加簡潔,界面更加友好,一線工作人員更加容易使用,甚至利用手機就可以完成。

    “后臺重型化”則指企業(yè)的管理效益是靠各類管理軟件綜合應用的結果,無論前端多么輕型化,后臺的數(shù)據處理和分析還是需要融入更多的技術和經驗,這部分是無法省略的。越是后臺重型化,其管理的精細度越高,大數(shù)據分析的基礎也越扎實。

    可惜的是,市場上大部分的ERP應用正好處在前端沒有輕型化、互聯(lián)網化,更沒有移動互聯(lián)網化,后臺沒有重型化,沒有對管理流程的精細把控,給出的數(shù)據和傳輸?shù)乃俣榷疾槐M如人意。切不可用“前端輕型化”來否定ERP及管理軟件的重要作用,也不可恃“后臺的重型化”而輕視前臺的輕型化,這是ERP以及管理軟件廠商們值得思考和努力的方向。

    過時或不過時,ERP的需求就在那里