商超盈利模式精選(九篇)

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第1篇：商超盈利模式范文

關鍵詞：微信平臺；盈利模式；自媒體

前言

微信作為當下移動互聯網即時通訊產品的典型代表，不僅具有巨大的社會價值和傳播價值，而且蘊含著極其可觀的商業(yè)價值。在2012年8月微信公眾平臺正式上線后，個人或企業(yè)紛紛建立賬號，試圖通過各種營銷模式實現盈利。因各方面原因，很多個人或企業(yè)淪為這場競爭下的炮灰。那么，微信公眾號有哪些盈利模式呢？未來又可能會出現哪些新思路或渠道呢？

1微信公眾平臺盈利模式的現狀

1.1廣告模式

這是草根自媒體最易想到也最直接的變現方式。在社交媒體中，段子手具有高人氣，以“冷笑話”等關鍵詞命名的賬號，在閱讀量排名前十的公眾號中占了絕大部分。由于這類賬號的目標是草根群體，中高端廣告主并不青睞它們。因此，微信官方開設的效果廣告系統(tǒng)（簡稱廣點通平臺）則成為了它們最有可行性和持續(xù)性的變現模式。當廣告主通過廣點通在擁有優(yōu)質流量的公眾號上投放廣告時，廣告按點擊計費，收益全歸公眾號所有。通過這個平臺，一個擁有百萬級真實粉絲的公眾號，一個月最高可獲超10萬元的廣告分成。但由于騰訊自身在網絡廣告業(yè)務方面并不算強大，加上微信官方有意打壓這類非優(yōu)質內容，所以，2015年春節(jié)后廣點通收入持續(xù)走低，變成了所謂的“廉價流量”。

部分定位于專業(yè)領域的公眾號則較容易受中高端廣告主的青睞。在該平臺投放廣告，廣告主除了可獲得相對精準、高質人群的覆蓋外，還可能獲得類似吸引投資商投資等附加價值。由此，當公眾號的粉絲達到可觀的數量時，其運營者便會在平臺上出售廣告位，接收廣告內容投放。這類廣告不需要像廣點通那樣硬性要求達到上萬粉絲才能開通，只要有廣告主愿意投放，公眾號便完全掌握了主動權。同時，公眾號往往會將廣告的內容包裝得不像廣告，其本質也就是“軟文”。

1.2電商模式

這個模式雖比廣告模式的挑戰(zhàn)要大，但想象空間也更大。一些原創(chuàng)內容公眾號的運營者其實在創(chuàng)業(yè)時就將公眾號定位于傳遞知識與觀點。在擁有大量的粉絲人群后，它的“微商城”也就應運而出。像一些讀書類型的公眾號，所銷售的產品可分為兩大類：圖書及周邊產品，或直接通過高密度、高強度的書籍推薦，或直接分享原創(chuàng)作者的優(yōu)質文章，從而引導粉絲對該書籍進行購買。面對已絕版的推薦書目，公眾號甚至會與書籍作者合作推出定制版書刊，放在‘微商城’售賣，實現原創(chuàng)內容的變現。而其周邊產品也與公眾號自身的內容和受眾定位相契合，包括家居產品、配飾等。當然，一旦進入電商，即使采用再好的技術開發(fā)接口，公眾號也往往不能滿足完整的需求。因此，從一個公眾號的‘微商城”開始，慢慢開設APP或網站，也是順理成章的事。

1.3內容付費模式

直接向用戶收費也是一種常見的盈利模式。一些公眾號在平臺上建立會員制，比如像南派三叔的會員就有四檔。會員權益主要有兩項：閱讀新作品和參與會員討論。此外，一些專業(yè)領域的公眾號會向用戶收取專業(yè)咨詢費，比如律師行業(yè)會收取法務咨詢費。對于這類專業(yè)性強的公眾號，的確是一條盈利思路，雖然受眾范圍較小，但只要牢牢把握住這部分用戶，通過口碑營銷也可收獲不俗的業(yè)績。

1.4線下活動模式

這對于細分地域或垂直行業(yè)更適用。它是指公號通過線下組織群體進行聚會、培訓、旅游等活動取得盈利。像一些旅行類的公眾號，其受眾群體定位于青年人，運營者本身就是青年旅行愛好者，在通過分享自身的旅行心得后，作者都會以推薦形式在文末組織一場同區(qū)域青年的線下團游，這種方式更容易受到用戶的追捧。當然，這很考驗運營者的活動組織能力，因此，一些停留在個人階段的自媒體往往力不從心，需尋求外部助力。通過跟實體商家合作，群眾在商家消費，公眾號再從中分成，這種盈利模式通?？蛇_到三方共贏。

1.5打賞模式

2015年起，為刺激原創(chuàng)作者們的熱情，扶持優(yōu)質內容，微信官方開始逐步向一些擁有持續(xù)原創(chuàng)能力的媒體機構和個體發(fā)放“原創(chuàng)”標識。當前，公眾號的“原創(chuàng)”、“贊賞”、“評論”等功能已成為多數自媒體人的渴望，多數獲此標識的公眾號，可以同時打開“贊賞”功能，接受人們的“打賞”。這一模式更適用于堅持原創(chuàng)熱情、不愿意進行營銷而達到盈利目的的公眾號。

2盈利模式的新渠道――眾籌

縱觀上述5種現有的盈利模式，不難看出，在眾多公眾號中，真正能實現盈利的多數都是依存于原創(chuàng)內容。換而言之，原創(chuàng)內容更容易給人們信任感，人們更愿意去為這份信任買單?；谠瓌?chuàng)內容的基礎上，相對于打賞模式，要變被動為主動，就有了盈利模式進一步地改變?yōu)楸娀I模式。

眾籌是在網絡平臺將提案者與贊助者連結起來，通過在公眾平臺上發(fā)起提案者的籌資項目，吸引線上線下參與者的資助，這種資助可能是資金也可能是其他形式的幫助。

打賞模式是眾籌模式的基礎，只是出發(fā)點不一樣導致呈現的結果不一樣。打賞是出于對公眾號穩(wěn)定運營地維持，不以盈利為目的，時效性弱；而眾籌則是出于為了完成發(fā)起者提出的某一共同的項目，最終參與者會獲得發(fā)起者承諾的相應回報，或者是資金，也或者是服務，所以時效性較強。公眾號要借助眾籌來盈利可以通過與商家洽談合作的項目，當項目籌資成功時，可以從中收取一定的手續(xù)費用。

實際上，國內已有多家正在運營的眾籌平臺，但是他們的推廣商并不精確，需要參與者自己去平臺找尋對應感興趣的項目。并且，由于眾籌活動一般都是在虛擬網絡完成，發(fā)起者良好的信譽和強大的號召力成為吸引用戶參與的一個重大原因。而在公眾號上，發(fā)起者與粉絲之間本身就是基于興趣的基礎上而關注的，彼此之間的價值認同度更高，興趣點更契合。因此一旦有了共同的愛好，發(fā)起的項目自然更容易得到用戶的響應。加之由于公眾號經過實名認證，粉絲們很清楚屏幕另一端是誰，信任感也會更強。

同時，在籌資期間，借助公眾號每天實時播報籌資情況，不僅可以吸引更多的用戶關注，還可以產生更多的議題，增加與粉絲的互動，增進粉絲的粘性，最終形成互動的良性循環(huán)。

3微信平臺盈利模式的發(fā)展趨勢

通過公眾平臺進行營銷已經成為目前或者未來的盈利趨勢，微信基礎功能的使用成為了人們生活當中必不可少的一部分。與此同時，越來越多的人也意識到了公眾號的商業(yè)價值，不少商家正逐漸把他們的發(fā)展戰(zhàn)略往微信公眾號上轉變。而隨著公眾號市場的興起，第三方公眾賬號管理平臺的增值服務提供商的數量也突飛猛進地增長。一般來說，公眾號的盈利對象往往是平臺的用戶。而這些增值服務提供商的盈利對象卻是平臺的運營者。其盈利模式包括了比如：代運營。一些擁有大量忠實粉絲的公眾號，其粉絲主要是從其他大流量平臺上的用戶轉化而來。由于以往在其他平臺的運營中積累了豐富的經驗和客戶，因此這些公眾號的推廣力度非常大，且效果也相對明顯。因此，通過對某些品牌商家賬號提供代運營服務及幫助其解決營銷問題，公眾號可以獲得相對應的報酬。而一些傳統(tǒng)電商也逐漸往這個方向發(fā)展，例如為某些公眾號提供相對應的網站服務。從某種程度上說，這意味著公眾號擁有了更為廣闊的商業(yè)價值和發(fā)展空間。

第2篇：商超盈利模式范文

店開不下去的原因有很多，但從連鎖經營的專業(yè)角度，關鍵的原因有兩個：一是缺乏成功的單店盈利模式，二足總部缺乏有力的支持系統(tǒng)。

單店盈利模式

“預則立，不預則廢”，做　件事前要有充分的準備。連鎖店成功與否，首先在于是否有成功的單店盈利模式。其構建，包括客戶定位、商品與服務組合、選址模型、運營策略四個關鍵要素(見圖7)。

客戶定位

這是單店盈利模式的基礎。也就是說，首先要清楚連鎖店的顧客是誰，他們具有什么樣的特征，什么樣的消費觀念、購買習慣，什么樣的獨特需求等等。

明確了客戶的需求，才能夠清楚能為客戶提供什么樣的價值。在此基礎上，才能知道如何滿足顧客的需求，包括提供什么樣的產品和服務，店面如何選址，如何營造店面環(huán)境，采取什么樣的促銷策略等等。

選址模型

零售商最看重“選址”，但很多廠家卻沒有將選址模型納入到盈利模式的范疇，更有甚者，把“選址”看成是操作層面的簡單問題。開店經營不是閉門造車，必須選擇一定的市場環(huán)境，選址就是對開店環(huán)境的選擇。

選址模型，人多涉及到連鎖店選址的原則和條件，比如商圈人口數量、收入狀況，店鋪位置和結構以及面積等等。由于區(qū)域市場的巨大差異，選址模型需要考慮幾種不同的力案，比如，在一二級市場和三四級市場，應該選用不同的選址模型。即使在同一市場中，商業(yè)區(qū)利居民區(qū)的選址條件和標準也不一樣。

商品組合

這是單店盈利模式的關鍵要素之一。雅芳在全國擁有近8000個連鎖專賣店，門店銷售的不僅有護膚，彩妝、個人護理、香品等，還包括流行飾品、時尚內衣和健康食品。

2003年，雅芳將免費護膚等售后服務引入專賣店。最近，他們又推出第四代形象店，設立了包括美體、美甲在內的美容收費服務項目，店內區(qū)域規(guī)劃也由原來2／3面積承擔零售功能，轉變?yōu)?／3區(qū)域做售后服務?？梢姡B鎖店應該具有相對完善的產品線，滿足顧客不同層面的需求。店內提供關聯，更能體現連鎖店的獨特優(yōu)勢(參見相關閱讀c)。

運營笑略

主要指影響單店顧客進店率、購買率、客單價、重復購買牢等盈利要素的策略。不同迕鎖體系的關鍵運營策略有所不同，比如，有的連鎖店通過會員制模式提高重復購買率，有的通過媒體廣告提高進店率，有的通過獨特的現場銷售流程和技巧提高購買率和客單價等。

連鎮(zhèn)支持系統(tǒng)

連鎖店之所以比獨立門店更容易成功，就是因為在總部和連鎖分店的專業(yè)分工基礎上，總部承擔了很大一塊信息搜集和分析、專業(yè)能力培養(yǎng)以及資源整合的功能，并在此基礎上對連鎖店提供強有力的支持。例如：

選址評估支持

加盟者在選址方面缺乏經驗，就需要總部有足夠的經驗來幫助加盟商選址，提供支持。

品牌形象支持

連鎖經營本身就是品牌推廣的重要方式，而統(tǒng)一的品牌形象有助于提升連鎖店業(yè)績。

由于制造商不重視店面形象，導致了普遍的“千店千面”，很難獲得品牌形象上的“規(guī)模效應”，連鎖店的盈利能力也要打折扣。一般說來，廠家在店面的統(tǒng)一形象上普遍做得不夠專業(yè)，常常忽略一些細節(jié)。

培訓輔導支持

某知名家電制造商欲采取特許加盟方式，在三四級市場發(fā)展全國家電連鎖店，加盟者大多是家電經銷商。起初，該企業(yè)認為：自己在店鋪零售方面的專業(yè)經驗和能力不足，無法為加盟店提供店鋪經營管理方面的培訓和輔導，但經銷商(加盟商)的家電零售經驗非常豐富，不需要這方面的支持，足以應付這些零售店的管理。

但我們深入調研該企業(yè)的潛在加盟商后發(fā)現：這些處于三四級市場的家電經銷商盡管也擁有多年開店經驗，但仍然采用粗放的試探型管理。他們迫切希望加盟后能獲得總部在門店經營管理方面的規(guī)范化培訓和輔導，以保持在當地市場的持續(xù)競爭能力。

營銷策劃支持

加盟商最不會做的就是推廣和活動，因此常要總部指導。

另外，連鎖體系的營銷活動常常是自上而下的統(tǒng)一行動，但往往忽視了地區(qū)市場的差異。我們建議，在市場區(qū)域跨度大，比如全國性連鎖體系的促銷活動中，最好采取自上而下利自下而上雙向結合的力怯。連鎖店可以根據當地市場和自身情況提㈩營銷促銷方案，報經總部討論通過后即可實施。這樣的活動更貼近市場，操作起來也容易。

相關閱讀C――制造商店的最高原則

佟顯永　劉　驥

企業(yè)是否該放棄商超自建終端?該投入多大精力建設終端?是否每個行業(yè)都適合開店?不同的行業(yè)和企業(yè)，該選擇何種模式的門店?如何才能止門店成為制造商品牌發(fā)展和業(yè)績增長的助推器？

回答以-上問題的原則是：渠道選擇，顧客才是決策者!

比如乳品行業(yè)，在乳品店中為顧客提供超越大賣場的價值，讓顧客能夠為便利、專業(yè)和其他體驗而放棄大賣場，是成功的核心。

我們看其他行業(yè)：

汽車行業(yè)的4S店，并非單純銷售汽車，而是集售前咨詢展示、售中產品銷售服務、售后配件保養(yǎng)服務，信息反饋四位十一體，確保消費者在購前對品牌有充分的了解和體驗，購后對產品維修服務有充分的信賴，并幫助廠家充分掌握消費者信息。在滿足顧客需求、有效整合銷售與品牌推廣方面，這種終端更為高效。

服裝行業(yè)的專賣店也是樹立品牌、達成銷售的重要途徑，因為目前多數消費者在選擇服裝時，更多是考慮品牌的形象(與化妝品類似)，因此獨立門店和銷售氛圍就成為亮點。

而星巴克、必勝客等除了產品體驗之外，帶給消費者更多的是氖圍的體驗和自我價值的心理提升。

第3篇：商超盈利模式范文

關鍵詞：主題公園；盈利模式；旅游文化

Abstract: Through appraises and analyzes the domestic and foreign theme park the development condition， has discussed the theme park development mechanism. The author thought that the unique traveling culture is the theme park development core and the soul， proposed to the theme park existing sole profit pattern how to perform the suggestion which improves.

key word: Theme park; Profit pattern; Traveling culture

一、研究背景

我國主題公園雖然起步較晚，但起點不低，成功的典型不少；它們已經在我們這個旅游資源大國里大放異彩，成為豐富我國旅游產品、滿足海內外旅游者日益增長的旅游需求的一支生力軍。

自從1989年深圳華僑城投資創(chuàng)建的“錦銹中華”景區(qū)建成開業(yè)，到十多年來陸續(xù)建設開業(yè)的“中國民俗文化村”、“世界之窗”、“歡樂谷”一期等大型文化主題公園，都相繼取得成功。大型主題公園在中國開創(chuàng)了新局面，北京的“世界公園”、江蘇蘇州的“蘇州樂園”、浙江杭州的“宋城”和“杭州樂園”、云南昆明的“云南民族村”和“世界園藝博覽園”、海南三亞的“南山文化旅游區(qū)”、廣西桂林的“樂滿地”等大型主題公園，都已達到較高水平。黑龍江省哈爾濱市在這幾年冰雪節(jié)期間創(chuàng)建的“松花江冰雪大世界”，也可稱為特定時間段內的大型主題公園，其策劃和經營管理水平也已大體與國際接軌。

二、問題的提出

十多年前，伴隨著理論界一場旅游資源能否移動(復制)的學術討論，上百個旅游主題公園(包括各種影視城)走到游客面前。遺憾的是，中國的游客還沒有見到中國特色的主題公園，很多以影視城為代表的主題公園已經開始衰落，大量的固定資產閑置，主題公園何去何從已經成為一個嚴峻的產業(yè)發(fā)展問題。

在盈利模式方面，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。由于經濟效益不佳，主題公園產業(yè)正走向衰退。

當前，中國的主題公園群落正在面臨一個艱巨的轉型期，擁有大量的存量資產和土地資源是主題公園轉型的物質基礎，通過對主題公園的再認識，重新制定主題公園的發(fā)展戰(zhàn)略是實現主題公園轉型的基礎。

三、主題公園發(fā)展機制

我們可以將主題公園理解為以經濟盈利為目的，根據選定的文化背景，主要依托人造景觀和設施使游客獲得體驗的封閉性景點和景區(qū)。

1、主題公園分類

根據主題公園所能提供的旅游體驗類型(產品形態(tài))對其進行分類，我國目前的主題公園主要有以下幾種：

①情景模擬型：各種影視城類型的主題公園，比如三國影視城（無錫）。

②游樂型：比如蘇州樂園、錦江樂園(華東)、夢幻水城（珠海）。

③觀光型：錦繡中華，世界之窗(深圳)等。

④主題型：基輔號航空母艦（天津）、明斯克航空母艦(深圳)、各種水族館。

⑤風情體驗型：各種民族村、民俗村，比如中國民俗文化村（深圳）。

以上分類僅僅是一種簡單的分析，如果從嚴格意義上的主題公園分類來說，主題公園的“主題”本身就意味著一種關于文化的命題，可以衍生出許多類型的主題公園。

2、主題公園文化特色探析

主題公園是文化企業(yè)。從國內外主題公園成功的運作經驗可以得出：獨特的旅游文化是主題公園成功發(fā)展的核心和靈魂。迪斯尼樂園在世界上很多國家都獲得了巨大成功，我們也看到迪斯尼樂園在法國一度遭到失敗，這正好應證了主題公園是以旅游方式經營文化產業(yè)的判斷。美國式的快餐文化與法蘭西文明在文化價值取向上的差異導致游客對主題公園產品的選擇差異。本質上是一種文化認同風險所導致的運作失敗。

因此，從這個意義上來說：主題公園首先是一種文化企業(yè)，其次才是旅游企業(yè)，主題公園所提供的產品是一種以旅游方式被消費的文化產品。

如果把主題公園作為一種旅游產品或體驗的制造商來分析，我們會發(fā)現主題公園應該，或者能夠提供給游客的產品或體驗大致有以下幾種功能：

（1）教育傳播功能（比如向游客宣傳民族文化和光輝歷史）。

（2）審美或者情緒滿足功能(體驗一種氛圍或者說與游客特定心理需求相吻合的環(huán)境，如：投身影視劇環(huán)境)。

（3）娛樂或者游戲功能(尤其是游客可以參與其中的活動，比如競技體育活動)。

（4）文化活動展示功能(關于人的獨特的價值觀念所表達出來的行為，比如觀看表演)。

按照馬斯洛的心理學理論以上功能可以歸結為： 愛、自我認知、自我實現三個層面的心理需求，而各種文化對如何滿足這三種需求的形式乃至相應的文化行為是在一個共性基礎上的極端差異化。比如教育：可以是課堂教學，也可以是試驗，甚至是通過行為本身來表現的。所以，主題公園應該是一個提供文化產品的組織，或者以旅游為表現形式的文化產品和特殊體驗制造商。

現在以著名的迪斯尼樂園為例來說明這一推論： 迪斯尼樂園的投資者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企業(yè)，它以提供文化產品(即美國風格的動畫片)而聞名，而游客來到迪斯尼樂園所體驗到的正是游客認為自己進入迪斯尼動畫(卡通)世界所應該體驗到的東西，這是迪斯尼樂園所提品的核心，其余關于游樂、購物等輔助服務都是為了完成或者加強這一核心體驗。迪斯尼樂園的盈利方式有：門票、餐飲、旅游商鋪租金、具備知識產權特點的旅游紀念品銷售，以及其它收費的服務構成。整個盈利模式的架構是：以不斷提升的品牌知名度吸引游客，在獲得門票收入的同時，通過出售具備知識產權特點的旅游紀念品獲得二次盈利，又由于旅游紀念品的發(fā)售進一步擴大迪斯尼品牌的影響力，這一盈利模式使迪斯尼樂園具備一種頑強的生命力。

基于主題公園是一種特殊的以旅游為經營形式的文化產品制造商，反觀我國主題公園的經營模式，沒有文化或者通過文化來設計、提供游客愿意購買的旅游產品(體驗)從而實現盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，關于文化的濫用是又一國內主題公園設計和經營的硬傷。文化的特性決定了文化產品應該具有鮮明特色，而且這種特色應該具有可以被欣賞的群眾基礎，從投資收益的角度看就是：文化影響力以及對應的文化消費人群是決定主題公園“文化主題”的關鍵因素，也是架構盈利模式的經濟基礎。

3、主題公園盈利模式

一般來說旅游景區(qū)(主題公園)的盈利方式主要有以下幾種，而其盈利模式就是這幾種盈利方式的混合。

①提供初級體驗(經歷)的機會出讓，比如：出售門票。

②提供有助于豐富體驗(經歷)的相關服務以及相應的服務體驗本身，比如：提供餐飲，住宿服務。

③出讓圍繞旅游者(潛在旅游者)的消費能力所帶來的可能的收益機會，比如：旅游區(qū)內的招商、景區(qū)節(jié)慶活動商業(yè)贊助。

④獲取資本投入后在旅游項目所在地溢價收益的其它商業(yè)開發(fā)，比如景區(qū)，旅游目的地的房地產開發(fā)。

⑤出讓、出售具備知識產權特點的商品，比如：玩具，旅游工藝品，紀念品等。

⑥提供保證旅游景點景區(qū)內居民可以市場化的公共服務，比如：供水，供電等。

以上六種主要的盈利方式是建立在游客到來這一基本事實之上的，即便是建立在景區(qū)本地居民的消費能力基礎之上的盈利方式也需要通過游客的到來實現相對的規(guī)模經濟。

首先，從收益的角度看，用以上六種盈利方式來分析主題公園的盈利模式，不難發(fā)現，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。這樣來看主題公園產業(yè)的衰退就并不奇怪了。

其次，從投資的角度看，單一的盈利模式本身就是一種風險，這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果，而設立在主題公園內部的各種固定資產，在沒有客流的情況下幾乎一文不值。因而有必要重新認識主題公園。

四、結論

主題公園所提供的產品可規(guī)定為一系列可以滿足游客消費需求的核心功能的組合，以此為基礎，產品能夠滿足游客個性化要求的能力(機會)，將是產品的一個重要組成部分。

游客需要從主題公園中獲得知識接受教育，他可以通過聽講解、看展板，或者自己找資料的方式來滿足這一需求，但游客最喜歡的方式往往是：通過游戲來達到被教育的目的。因此，主題公園管理者需要解決的問題正在于此：將所有可能滿足游客需求的方式排列組合為主題公園的產品，滿足游客的需求，這種滿足程度將決定游客愿意支付的門票價格，或者購買哪幾種(產品)服務，尤其是游客愿意在購買主題公園門票之后，購買相關服務產品(體驗)的需求正是主題公園產品的溢價能力。當然在現實中，經營者完全可以通過門票將這些內容打包出售。

綜上所述，主題公園是一個以旅游方式提供文化產品(體驗)的文化企業(yè)。從旅游經營的角度看，主題公園的盈利方式大致有：出售門票，提供有助于豐富游客體驗的服務(包括基本服務和特殊服務)、出讓面對游客的盈利機會(商鋪出租)以及出讓游客的注意力本身(商業(yè)贊助)、設計出售具備知識產權特點的紀念品。

主題公園應將旅游業(yè)與文化緊密揉合在一起，打造自己的品牌，同時也要將文化作為旅游業(yè)來經營，通過發(fā)掘和宣揚文化來綜合性地發(fā)展旅游；以經營旅游地方式多方位地展示文化，賦予旅游產品以豐富的文化內涵，從而創(chuàng)造出具有鮮明特色的旅游文化。

不少主題公園順應新世紀旅游業(yè)發(fā)展需要，以其高超的策劃、精致的建筑、豐富的內涵和一流的管理服務水平，很快轟動海內外。他們的成功給人們提出啟示：一個成功的主題公園，完全可以取得良好的投入產出效益和多方面的社會效益。建設主題公園在旅游資源豐富的地區(qū)是對資源、產品的重要補充，在旅游資源不太豐富的地區(qū)則是突破發(fā)展“瓶頸”的重要舉措，具有廣闊的市場前景。建設好主題公園，關鍵在于搞好市場調研和項目策劃，選準主題、創(chuàng)出精品；經營好主題公園，關鍵在于與時俱進、不斷豐富內涵、推陳出新，使其吸引力長存。

參考文獻

[1]何建偉.深圳華僑城旅游文化特色探析【J】.旅游學刊，1999，（5）.

[2]王新民.主題公園的高效益奇跡和價值導向【J】.旅游學刊，1994，9（6）.

第4篇：商超盈利模式范文

首先申明下，本文中的“騙子、傻子、精明人”，是借自博弈論的三個專用術語，僅僅是企業(yè)盈利模式的歸納，沒有道德評價的意思。

三種盈利模式，都是自己的選擇，包括本人在內的任何人都沒有權力站在道德層面加以評價。

《博弈論》把世界分成三種人：我們姑且翻譯為騙子、傻子、精明人?！恫┺恼摗氛J為，世界的進步，就是這三種人的“博弈”在推動。

我們結合進口葡萄酒的特點、近況，描述下這個原理。

1、騙子、傻子、精明人的特點

結合進口葡萄酒行業(yè)的特點，我把三種人的特點，制作一個簡單的對照表：

2、三者存在的原因

（1）傻子

傻子的根本問題，是夸大別人的價值，不明白怎樣判斷別人的價值，購買時給出了溢價。

有時候是信息不足，例如當年哥倫布的玻璃珠子能換到土著居民的真金白銀、土著居民不了解玻璃珠子的真實價值；

有時候是誤解了“別人所有、你暫時沒有”的因素的價值，如許多經銷商不自己直接進貨、而是買進口商的二手貨，是誤以為進口商能認識老外就很神秘，不知道老外老板很容易認識---買張飛機票加上一口中國話就足以吸引老外把你當上帝；

進口商以為生產商在國外的品牌知名度在國內真的很重要，結果花錢幫上游養(yǎng)孩子；

傻子也能成功：找到比自己更傻的人（買了較差的產品、但找到了愿意買的人；股市中有一種成功就叫博傻）；透支資源、短期成功。

（2）騙子

騙子存在的理由，是把不重要的東西，幻化為很重要。

進口商的常見話術：我有海關關系、我有法國政府的親戚，所以我的貨特別便宜----葡萄酒的產品成本只占終端價的20%不到，就算20%吧，你即使便宜20%，相對于終端價也就增加到了24%，真有很大意義嗎？經銷商是應該購買虛擬利用空間最大的，還是購買很好賣、進貨就有錢賺的？

生產商的常見話術：我是波爾多名莊—與拉菲齊名的五大名莊之一、我是XX產地的、XX品鑒師說我的最好、我獲得了什么獎。你是五大名莊，你的產地怎么厲害，你的獎項，中國消費者并不知道、并不懂得。葡萄酒的核心價值是消費者的社交利益，你的品牌沒有系統(tǒng)傳播，這筆傳播費你不出，你就沒有產品最重要的價值—社交利益。你的名莊就是無名莊，你的產地也就不如中國煙臺、中國通化。你的獎項，也就不如“全國牙防組推薦”。

經銷商的常見話術：我有終端網絡。你真有網絡?我只要改變下終端的合作模式，只要提高品牌對消費者的號召力，你的網絡就是我的。

（3）精明人

精明人的基本特點，就是一方面看透別人的真實價值，不給別人溢價；二方面丟掉幻想，不幻想自己能獲得溢價。

老老實實地打造你的核心能力，創(chuàng)意各種合作模式，為渠道成員創(chuàng)造真實的價值，從而實現自己的價值。

3、三者博弈的最后結果

（1）傻子陣營流動性大，不斷有人醒悟而離開、新人補充

醒悟的傻子有三個出路：

一是“在被騙中學習欺騙”，轉化為騙子；

二是裝傻，找到比自己更傻的真傻；

三是轉化為“精明人”。

不醒悟的傻子，致死不醒悟、活到老賠到老，最后消失在“春風里”；

（2）騙子推陳出新、茍延殘喘

為了補充“傻子團隊”騙子的對策有：

一是給點小甜頭，如較低的價格、再推薦幾個客戶，短期內賺點小錢；

二是以“博傻”來安慰。高價發(fā)行股票的證券公司，就是希望人們高價購買、再尋找更傻的，

三是開發(fā)行業(yè)外的客戶。行業(yè)外的客戶往往擁有新的團購資源，特別是來自房地產、建筑、銀行等的客戶，它們透支自己以前在本行業(yè)積累的人脈資源，自己活得短期利益，客觀上幫助供應商做品牌，而供應商卸掉了對市場的投資責任！還是上了供應商的當。

四是在產品概念上花樣翻新，讓經銷商以為翻新后就容易賺錢：波爾多不行了，就推“法國南部、性價比最高”。又不行了，就轉移澳大利亞、智利。產地玩完了，再玩公海加工、昌黎加工---

（3）精明人制訂規(guī)則

“精明人”既不想騙人、也不愿意被騙，追求價值的平等交換。為了達到這個目的：

制訂基本的規(guī)則，如“誰投資誰受益”、“誰的孩子誰養(yǎng)”；

開發(fā)“價值評估”模型，并在實戰(zhàn)中調整，使企業(yè)鏈上的各個企業(yè)，能正確自己的價值、上下游左中右的價值；

創(chuàng)新價值互創(chuàng)的模式，調動企業(yè)鏈條上各個成員為自己創(chuàng)造價值的積極性，以有限資源、創(chuàng)造更大價值---

二、“精明人”在行動

1、成為精明人的第一步：知道被騙、不再被“騙”

盡量拋棄沒有價值的、或溢價發(fā)行的伙伴。

張裕與卡斯特“離婚”后，不在幻想“幫別人帶孩子、付出必有回報”，自己注冊了“愛斐堡國際酒莊”，跳過“進口商”；

張裕、長城，直接在國外收購酒廠、收購葡萄園，寧夏紅收購法國波爾多知名Grand Mou?ys酒莊（大慕愛），都是跳過進口商、生產商。

截止2012年2月，中國投資者已經在波爾多及其鄰近地區(qū)購買了超過12個酒莊，其中的許多就是進口商、經銷商、零售商的“越位”。

麥德龍等連鎖超市，浙江開元名都大酒店等餐飲連鎖，直接在國外“訂制”，以零售商的品牌來服務消費者，不用生產商品牌（不幫生產商帶孩子），并跳過進口商、經銷商。如“拉菲—開元訂制”。

上海、寧波、廣州、深圳等地，建有“保稅區(qū)”，這些地方的經銷商，部分中型酒行零售商，都是直接從保稅區(qū)進貨，跳過進口商。寧可湊點錢、拼一個柜，不受進口商“盤剝”。

2、成為精明人的第二步：與“有價值”的伙伴合作

精明人的核心是“等價交換”---付出與獲得的對等。

（1）經銷商：選擇產品的主要標準，不再是質量、價格，而是供應商對消費者的影響力，原有影響力與市場支持所預期產生的影響力之和。

知名度高、消費者拉動較大的產品，如拉菲、卡斯特，張裕、長城經營的進口酒，都是理想的伙伴。知名度不高、但愿意支持終端與團購的供應商，也是不錯的伙伴。

廣州天河城是個生動的例子：4樓的商場是“精明人運作”，名牌酒、暢銷酒。餐酒進價200、銷售400、很好賣。樓下是某個“定位于懂酒的人”的酒莊，走的是騙子路線：AOC進價35、銷售128，銷量遠遠不如樓上的餐酒。

你如果是經銷商，你愿意與誰合作？

（2）進口商：自己注冊品牌、委托生產商加工，對品牌“自己投資、自己受益”。以品牌投資，拉動經銷商的銷售，為經銷商創(chuàng)造新的價值。

在品牌獨立注冊時，從市場的角度選擇最佳的合作廠商，不再夸大廠商“國外名氣”等一些不重要的東西。比如，名莊酒中，只有拉菲XX副牌有價值；其他名莊，反而不如“卡斯特XX”---唯一的標準是市場投入的收益率。

與國外廠家合資建立專業(yè)的品牌公司（如波爾多羅西伯爵），直接收購國外酒廠（如智利馬地奧酒業(yè)），也是為了有自己的品牌、放心地投資市場。

3、成為精明人的第三步：打造自身的核心競爭力

任何企業(yè)，不能包打天下，不能“因為酒樓進場費敲詐、所以自己建酒樓”、“因為工廠不給力、所以自己建廠”。

只能選擇自己最擅長的環(huán)節(jié)，來締造自己的核心競爭力。

我把企業(yè)鏈條上主要企業(yè)需要的核心能力，表列如下

4、第四步：促進“精明人時代”的到來

如果海水退潮，人們可以一望即知：只有精明人沒有裸泳；騙子、傻子，裝傻的、博傻的，都沒穿褲子；

所以，精明人最歡迎“精明人時代”的到來。

三、轉折2012—走進“精明人時代”

2011年以前，“騙子”模式，是企業(yè)最省事、最容易賺錢的模式。

進入2011年之后，“騙子”模式賴以成功的那些資源，都將逐步消失。

2011年下半年開始，溫州酒商破產、廣東酒商名莊酒滯銷等事件不斷發(fā)生，

濟南，今年僅春節(jié)前后就有多家關門，如濟南東部一家，和平路主營羅曼尼康帝的酒莊、千佛山路納帕酒行等。

原因何在？

1、“騙子盈利模式”不是市場化運作：不做餐飲與商超。

商超需要媒體的掩護、拉動，餐飲需要終端的進場支持、促銷支持，等等。在騙子模式的價值鏈中，沒有企業(yè)來承擔這塊費用。

所以，通過“進口商—經銷商”而實現銷售的進口葡萄酒中的絕大部分，是商超大賣場、酒樓餐飲等傳統(tǒng)渠道看不到的；

2、單向地依賴團購

“騙子盈利模式”主要依靠三種團購：

以人脈關系為基礎的直接銷售：

以專賣店（含酒窖、會館）品鑒酒會為支撐的團購；

間接團購。

這三種團購，由于沒有商超的掩護，購買者對產品的價格、真?zhèn)蔚?，是將信將疑的；而將信將疑狀態(tài)下的購買，是不可持續(xù)的。

這三種團購，由于沒有餐飲等社交場所的體驗，購買者對產品的價值、口碑、話題性等是缺乏全方位品牌體驗的；而沒有品牌情感利益狀態(tài)下的購買，不是基于品牌忠誠的購買，是不可持續(xù)的。

所以，這三種團購，是一次性使用原有人脈的團購，不是互相建立依賴性的團購。

因此，它的資源，是必將枯竭的。

3、消費者對價格透明化的要求，使騙子模式難以為繼

騙子模式依賴“價格不透明”。

廣州、深圳等地，去年今年的政府消費中，白蘭地特別流行，葡萄酒下滑非常大。據我們調查，原因之一就是：白蘭地品牌少、價格透明，經辦人容易證明自己的廉潔，被接待者容易知曉接待者的付出。

這就意味著，消費者，即使是公款消費者，也在要求進口葡萄酒“價格透明化”：你的品牌有些什么價值，你在公開渠道建立的價格標桿，必須有，而且必須傳遞到“有社交意義”的程度。

不做這些投入，消費者就會選擇白酒、白蘭地。

而要做這些投入，在騙子模式中，是沒有投資者的。

4、經銷商對“整體價值”的追求，使騙子模式難以為繼：

（1）利益空間：價格不重要，重要的是包含價格因素在內的“真實利益空間”。不好賣的產品價格再低也是無價值、甚至負價值。

整體價值中“利益”部分最重要的是市場投資。付款方式、運輸時效，也是重要的利益元素。

（2）伙伴成長：合作者個人、團隊，組織、流程，獲得的進步?；锇楹诵哪芰Φ脑黾印?/p>

5、經銷商不依賴上游服務，使假冒偽劣無力管理

騙子模式不能掌控終端，對渠道沒有服務、也就沒有權力。

渠道成員由于不依賴上游，所以盡量降低進貨成本，傾向于仿冒、做副牌。

即使是拉菲，如果不掌控終端，也可能出現這樣的奇觀：假設法國本土酒廠全球1億，中國市場經銷商自己做的“拉菲副牌”則銷售幾十億，拉菲不做終端投資、企圖投機取巧、結果就是品牌為人作嫁被經銷商利用。

當然，這是假設，因為，拉菲已經在中國開展從種植到銷售的合作，再次走在其他名莊的前面。

6、“國產進口酒”和“與國內酒廠合作的國外生產商”，有了領航進入“精明人時代”的各種基礎

張裕愛斐堡、卡斯特等，與“騙子時代”的各類企業(yè)相比，優(yōu)勢如下：

四、從“精明人”到“精明人網絡”

從精明人，到精明人網絡，是精明人的有一個跳躍。

精明人在做到“不上當”、做到“有能力為伙伴創(chuàng)造價值、有能力體現價值”之后，建立“價值網絡”，并不斷優(yōu)化網絡架構、提升網絡質量，“為合作伙伴創(chuàng)造可持續(xù)價值、自身獲得源源不絕的價值實現”，就成了值得永遠追求的工作。

價值網絡的建設、凝聚、調適、升華，需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略，包括終端戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、流程戰(zhàn)略、績效戰(zhàn)略等。這不是這篇小文章能闡述完整的。這里，只闡述它最重要的兩個要素：

1、企業(yè)核心能力。無能你在企業(yè)鏈條中扮演怎樣的角色，你都得有“為別人創(chuàng)造價值”同時又“體現自身價值”的能力，兩者缺一不可。

2、價值鏈的管理。

價值鏈的管理通過“能力”與“模式”兩個途徑來實現。

（1）能力：由于自身在伙伴盈利中扮演的角色的重要程度不斷提高，企業(yè)可以不斷刷新對伙伴的影響力，從而擴大對伙伴的選擇范圍、選擇權力，價值網絡持續(xù)優(yōu)化；自身在伙伴盈利中扮演的角色越重要，對網絡的話語權越強，越能行使培訓、指導等職能，使價值網絡各個伙伴的質量持續(xù)改進

（2）模式：以“協(xié)同營銷”、“企業(yè)鏈競爭”為目標，創(chuàng)意最合適的合作模式，有助于吸引合作者、凝聚你的價值網絡、抵御競爭者的資源爭奪。

第5篇：商超盈利模式范文

隨著國家將旅游定為國民經濟主導產業(yè)，以及全民休閑旅游時代的到來，主題公園快速崛起，主題公園數量和類型井噴式增長?？旖莸挠绞剑瑢洕木薮罄瓌幼饔?，也讓中國的主題公園市場迅速進入白熱化競爭階段。不過，由于缺乏創(chuàng)新思維、主題重復、產品單一，目前的主題公園普遍缺乏吸引力，中國的主題公園只有10%實現盈利。從國外的經驗來看，主題公園想要盈利，還要從橫向和縱向來深度挖掘，實現多元化的盈利模式。同時，打造鮮明的主題，輔以科技手段和文化內涵，來吸引更多人的關注。

建設火爆的國內主題公園

在房地產市場逐漸冷卻之后，很多地區(qū)都在思考如何去尋找更好的能帶動多個行業(yè)發(fā)展的主導產業(yè)。旅游產業(yè)是較早就被國家確定為國民經濟主導產業(yè)的大產業(yè)之一，圍繞著旅游產業(yè)，我國陸續(xù)出臺了一系列促進旅游產業(yè)發(fā)展的政策，中國的旅游產業(yè)甚至成為拉動全球旅游產業(yè)的引擎。

很多企業(yè)家也在關注我國旅游投資巨大的空間和潛力，所以伴隨著全民休閑旅游時代的到來，主題公園建設火爆，大大小小的主題公園井噴式增長，大型乃至超大型主題公園建設也層出不窮。

上海在2010年開始動工興建中國境內第二個迪斯尼樂園，并與2016年6月建成開放，成為中國第二個、亞洲第三個、世界第六個迪士尼主題公園。迪斯尼樂園的建成，迅速提升了長三角地區(qū)乃至中國主題公園的人氣，也帶動了長三角地區(qū)主題樂園的建設熱潮。因為從2010年迪斯尼樂園開始動工之后的四年里，華東地區(qū)主題樂園開始扎堆建設。比如浙江省從2014年起掀起了主題樂園的建設熱潮，先后有嘉興斯麥樂巧克力樂園、象山海綿寶寶主題樂園、海寧憤怒的小鳥主題樂園、安吉Hello Kitty主題樂園、杭州灣夢幻歡樂水世界、金滿湖地心世界、九峰水上樂園、寧波羅蒙環(huán)球樂園、寧波的愛國主題樂園建成開放。

與此同時，京津冀范圍內主題公園也是遍地開花。

比如，美國六旗娛樂在華首個“山水六旗小鎮(zhèn)”項目選址天津武清，該項目由山水文園集團和美國六旗集團投資200億元建設，占地1500畝，項目將于2018年開業(yè)。主要投資方美國六旗更是對中國市場非?？春?，獲悉，下一步，山水文園集團和美國六旗集團還將繼續(xù)研究中國的市場情況，幾年之內將在中國建10個大型的山水主題小鎮(zhèn)―六旗樂園。

北京環(huán)球主題公園項目也在今年10月28日正式土方填墊工程，標志著該項目由籌備、規(guī)劃、設計正式轉入施工建設階段。這將是全球第六個、亞洲第三個、中國第一個環(huán)球主題公園，也是全球規(guī)模最大的環(huán)球主題公園。據悉，北京環(huán)球主題公園項目位于通州梨園鎮(zhèn)、張家灣鎮(zhèn)、臺湖鎮(zhèn)交界處，總占地4平方公里，規(guī)劃有兩個主題公園、一個水上樂園、一個城市大道、兩座停車樓、七座度假村酒店、一個提供管理和服務的后勤區(qū)等。其中，由首寰公司和美國環(huán)球主題公園及度假區(qū)集團共同投資建設的一期工程將于2020年率先建成開園。

除了華東地區(qū)、京津冀地區(qū)主題樂園扎堆，全國范圍內也是遍地開花。冰雪主題公園、航母主題公園、體育主題公園、影視主題公園……五花八門的主題公園像雨后春筍般出現在中國的各個角落。據統(tǒng)計，短短幾年間，各路資本已經在中國建起了大量的主題公園。數據顯示，2015年、2016年兩年里我國新增大型主題公園70多家，新增大型游樂設施900多臺，截至2016年11月底，全國已累計開發(fā)主題公園式旅游點3000多個，是美國近60年開發(fā)數量的70多倍。

競爭激烈盈利困難

2016年對于中國的旅游業(yè)來說是名副其實的“主題公園年”。無疑，快捷的盈利方式，對經濟的巨大拉動作用，加上地方政府和金融界的雙重支持，讓主題公園市場迅速進入白熱化競爭階段。

但是在我國，投資在5000萬元以上的300家主題公園中，盈利的只有一成左右，虧損比例高達七成。國內主題公園虧損比例高，原因在于營收來源單一，營收基本靠門票收入。在投資成本大、回報周期長特點下，想盈利幾乎不可能。直接的結果就是大量的主題公園經營慘淡、甚至關門。

以北京歡樂谷為例，其主要以探險為主題，幾個主題區(qū)分別是峽灣森林、亞特蘭蒂斯、愛琴海、失落瑪雅、香格里拉、螞蟻王國。北京歡樂谷2006年開業(yè)至今，歷時十年，累計接待2700萬人次，實現營收37億元。然而，2016年上半年，入園人次下滑2.4個百分點，降幅達4萬人次。

究其原因，除了北京歡樂谷在創(chuàng)新方面有所不足，游客新鮮感逐漸失去之外，京津地區(qū)大量的主題公園落成也會分去一大部分客源。比如最新落成的天津方特歡樂世界、天津海昌極地海洋世界、東方普羅旺斯薰衣草莊園、古北水鎮(zhèn)、水立方嬉水樂園、北京歡樂水魔方、密云“紫海香堤藝術莊園” 等，這些主題公園主題鮮明，吸引了大量嘗鮮的青年人，所以北京歡樂谷入園人次下滑理所當然。

上海的主題樂園則競爭更為顯眼。其中一方面是行業(yè)龍頭上海迪士尼主題樂園，投資達到55億美元，從占地面積、主題樂園設施、經濟輻射等方面來看都有自己獨特的優(yōu)勢 ；而另一面，則是大連萬達集團計劃在未來四年中在長三角將建設15個大型主題公園娛樂項目，其中首個項目剛剛啟動運營，即合肥萬達城。該項目占地約365英畝，包括室外主題公園、室內水上公園、購物中心、電影科技館、數十個餐廳酒吧和一個豪華酒店群。王健林已經表示，迪士尼上海度假區(qū)這一頭“好虎”架不住萬達的“群狼”，認為全球最大的娛樂公司迪士尼誤讀了中國市場。迪士尼則稱，王健林的此番言論不值得回應，游客會最終做出他們的判斷。

不過從之后的市場反應來看，上海迪士尼樂園的盈利能力要更強。上海迪士尼自6月16日正式營業(yè)以來，吸引了大量長三角乃至全國，甚至中國本土以外的亞洲游客。上海迪士尼高峰期入場門票為499元，比東京迪士尼還要貴，但首日門票預售后即刻宣告售罄，第一年入園人數可能超過1000萬人。有了上海迪士尼樂園這座標桿，萬達集團的大量主題樂園必然會有相當大的競爭壓力。

并不是每個主題公園開園后都能迎來鮮花與掌聲。目前中國主題公園已超2500個，其中七成虧損、兩成持平、一成盈利。比如在安徽省內的主題公園數量已不下15家。其中，規(guī)模較大的有蚌埠花鼓燈嘉年華、六安金領歡樂世界、安慶五千年文博園等，合肥萬達文旅城、阜陽太和“環(huán)球嘉年華”等。這其中，號稱“亞洲一流”的六安金領歡樂世界已處在爛尾狀態(tài)。安徽六安金領歡樂世界占地803畝、耗資12.5億元，曾經提出要融合藝術感的主題公園建成之后就一直門可羅雀；除此之外，安慶市五千年文博園正在破產重整。

如果從2010年算起，那么近幾年陷入生存困境的主題公園占總量將近50%。從外部看，迪士尼、環(huán)球影城等洋品牌紛紛“入侵”是一個方面，從內部來看，主題公園所需投資大、更新及維護成本高，且目前市場同質化程度高也是重要的原因。

主題公園的盈利模式在哪里

主題公園的盈利模式是最大問題。筆者了解到，從對主題公園產品系列的橫向和縱向的挖掘深度來看，主要有以下幾種盈利模式。其中旅游門票盈利模式是最簡單的收取門票的模式，也是主題公園最基本和最初級的盈利模式；其次是游憩產品服務盈利模式，即提供有助于豐富體驗（經歷）的游憩服務以及相應的服務體驗來實現盈利的模式，是主題公園的核心盈利模式；再往上是旅游綜合服務盈利模式，即在主題公園區(qū)通過旅游者的餐飲、住宿、購物等相關外延服務來獲取盈利的模式，是主題公園的外延盈利模式；另外還有不多見的公園商業(yè)盈利模式，即通過自身的節(jié)慶活動和對外招商以及其他會展、廣告等一系列對外服務而達到盈利目的的盈利模式的組合。

當然主題公園一般都以多種盈利模式作為自身的生存手段，這種模式即通過門票、游樂產品服務、旅游綜合服務、節(jié)慶活動等多種盈利方式全方位結合起來，以提供更有吸引力的旅游體驗，這是目前最為先進、也最為完善的盈利模式，因此在比較成熟的主題公園的商業(yè)模式中采用的比較多。

比如美國迪斯尼樂園的收入1/3來自游客購物和非娛樂項目；英國主題公園的收入的40%來自餐飲、紀念品銷售和其他服務；歐洲大陸的多數主題公園都有游客中心、休憩中心等設施、多種餐飲設施如自助餐廳、快餐廳、風味小吃點、咖啡店、冷飲店等等，另外特別考慮兒童的消費，如玩具、兒童裝飾品、兒童食品等等；旅游紀念品更是歐洲主題公園的主打，每個主題公園都有各種明信片和畫冊；巴黎迪斯尼樂園有100多家商店，50家餐廳，還有銀行、郵電所等。

但是中國的主題公園，在經營上基本上還是沿襲了傳統(tǒng)景區(qū)和景點的模式，門票作為主題公園主要的收入來源高達80%以上。有的公園還設計多種套票，以及設計大門票和小門票，不斷地增加門票的費用來彌補運營的成本。

另外，中國主題公園普遍采用“旅游+地產”運作模式。這種模式可以概括為：低成本獲得土地使用權―大規(guī)模成片開發(fā)―建設主題公園―賦予文化內涵―改善周圍業(yè)態(tài)環(huán)境―提升土地價值―快速回流現金―反哺旅游項目。

比如在合肥，萬達選址在主題公園旁另外投資至少10億美元建設高檔住宅大樓。雖然萬達集團拒絕透露銷售數字，但該地區(qū)房子銷售火爆。此外，萬達的開發(fā)還一如既往地與當地政府規(guī)劃相契合。萬達城公園只是該市巢湖新區(qū)大規(guī)模城市開發(fā)規(guī)劃的一部分，該規(guī)劃還包括新修一個高鐵站和一個地鐵站。該片區(qū)當前還有數個其他國內開發(fā)商的商業(yè)和住宅地產項目正在推進。在合肥萬達城破土動工之后不久，當地政府的辦公場所就遷到附近。

所以很多人從中國主題公園群體性亢奮和大規(guī)模的建設中讀出了一些特殊的味道，這種“旅游+地產”的味道可能讓中國的主題公園產業(yè)再次成為一種模糊的工具。很多企業(yè)打著主題公園的招牌進行房地產開發(fā)，甚至以此為幌子從地方政府以低價獲得土地。

從1989年大陸第一家主題公園“錦繡中華”誕生至今，中國的主題公園經過了20多年的發(fā)展，引發(fā)四次投資熱潮。每一輪投資熱潮中都有一批主題公園倒下，導致政府對當今的投資熱潮產生了擔憂。

猶記得2008年到2010年之間，大量的主題公園倒閉產生了巨額的不良貸款，導致2011年8月，國家發(fā)改委叫停新的主題公園建設。2012年，中國人民銀行又明確提出“對大型主題公園等國家明令禁止或限制發(fā)展的旅游項目，應嚴格禁止或限制發(fā)放貸款”。直到2013年3月，國務院11個部門聯合印發(fā)《關于規(guī)范主題公園發(fā)展的若干意見》，主題公園從“叫?！钡健耙?guī)范發(fā)展”，主題公園的建設才被解禁。

相比之下，美國、日本、歐洲的相關公司基本都按照主題公園本身的運作規(guī)律，非常謹慎地控制著公園的數量，并建立了一整套行之有效的盈利模式。

比如自1955年第一家迪斯尼樂園在洛杉磯開業(yè)至今，迪斯尼近60年內僅在全球開發(fā)了6家同類型的主題公園。其中每家迪斯尼樂園的落成基本都經歷了十年以上，比如1971年的奧蘭多，1983年的東京，1992年的巴黎，2005年的香港和2016年的上海。以上海迪斯尼樂園為例，從申請，到立項、規(guī)劃和施工足足運作了近十年，可見迪斯尼在主題公園建設和選址上的慎重。迪斯尼樂園正是通過嚴控數量，精心選址，寧缺毋濫，成功地保持了稀缺效應，使全球市場對迪斯尼樂園始終處在一種“饑餓”狀態(tài)，進而保持消費者對迪斯尼樂園的消費欲望。

美國迪斯尼樂園的專業(yè)精神、開發(fā)頻度以及盈利模式都是值得我們借鑒的。

主題公園需要“主題辨識度”

主題是主題公園的靈魂。主題公園與其他商業(yè)性娛樂設施的重要區(qū)別，在于它有著突出的主題。一個主題公園的主題可以是一個或幾個，但絕不能沒有主題，也不能有太多的主題，因為太多的主題也就等于沒有主題。

世界上成功的主題公園，無不主題豐滿，個性鮮明。

特別是以風情體驗為題的主題公園，必須要設法將不同的民族風俗和民族色彩展現在游客眼前，全球最受歡迎的主題公園無不如此，比如西班牙薩魯的冒險家樂園、加拿大的奇幻樂園、德國魯斯特的歐洲主題公園、香港的海洋公園、丹麥哥本哈根的蒂沃利公園、英國的黑池歡樂海灘、韓國的龍仁愛寶樂園等，個個有鮮明的主題和文化。

中國的主題公園開發(fā)起步于20世紀80年代后期，是市場催生的產物?？v觀全國范圍內掀起的“主題公園熱”，包括各種森林公園、動植物園、地質公園、溫泉公園、文化公園、海洋公園、歷史文化公園等。但是這些主題公園，只有少部分有鮮明的主題，大部分還是開發(fā)者隨意定一個概念便打上了“主題公園”的稱號，比如隨意安設一個大型觀景魚缸就叫海洋主題，抓一些螢火蟲來就算“螢火蟲”主題公園……假如將所有這些打上概念的項目都算成主題公園，那么近10年來，中國先后涌現了3000多個項目。

中國做的最好的主題公園是華強方特，因為華強方特打造出了一個爆款的動畫IP，那就是《熊出沒》。這樣口碑和市場期待值都爆棚的動漫IP，適合各年齡層觀看的電影故事情節(jié)以及精美的3D動畫制作，讓華強方特主題公園在蕓蕓眾生中脫穎而出?！靶艹鰶]”系列電影的成功也讓“熊出沒”品牌文化衍生品的銷售猛增。截至目前，華強方特已經成功運營了“方特歡樂世界”、“方特夢幻王國”、“方特東方神畫”、“方特水上樂園”四大品牌，共21個主題樂園，公司計劃在2020年將主題樂園數達到40個。此外，華強方特還成功將主題樂園輸出到伊朗和烏克蘭等國，邁出了中國文化科技主題樂園走向世界的步伐。

但是中國絕大多數主題樂園，大多非常缺乏迪士尼和環(huán)球影城那樣的內容運作基礎，自然也就缺乏IP形象，所以也就難以開展衍生品業(yè)務。比如我們能在北京的環(huán)球影城看到《馬達加斯加》、《怪物史瑞克》、《哈利?波特》等經典商業(yè)娛樂片的主題區(qū)，在迪士尼看到可以看到小鹿斑比、小精靈、米奇、唐老鴨、黛絲、高飛、布魯托、史迪仔、米妮、愛麗絲、小飛俠、睡美人、101忠狗、獅子王、羅賓漢、胡迪、灰姑娘、巴斯光年等30多個著名的IP形象，人們愿意為迪士尼、環(huán)球影城埋單是因為游客對虛擬人物有深深地內心文化認同感。

第6篇：商超盈利模式范文

關鍵詞：家樂福；商品采購；贏利模式；利潤；問題

法國家樂福集團（Carrefour）成立于1959年，是大型超級市概念的創(chuàng)始者，于1963年在法國開設了世界上第一家大型超市。1999年，家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團。家樂福于1969年開始進入國際市場，現已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2006年，家樂福稅后銷售額增至726.68億歐元，在《財富》雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。1995年，家樂福成功地進入中國，開設了當時中國規(guī)模最大的北京創(chuàng)益家店超級購物廣場，產生了深遠的影響。截至2011年，家樂福在中國內地門店數總計157家，分布在25個城市，聘請當地員工5萬多人。目前，家樂福全球采購系統(tǒng)與1425家中國供應商建立起了業(yè)務往來，家樂福（中國公司）被國內媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。

家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務以及舒適的購物環(huán)境，為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。對顧客的承諾是在價格、商品種類、質量、服務及便利性等各方面滿足消費者的需求。其商品采購、盈利模式、業(yè)態(tài)組合、資產管理、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化、擴張策略以及全球戰(zhàn)略布局等先進的國際經驗，值得中國零售業(yè)的學習與借鑒。深入研究家樂福的商品采購和贏利模式，對中國本土企業(yè)大有裨益。

一、商品采購模式

目前，家樂福在我國大多是采取一次買斷、直接采購、農超對結等幾種商品采購模式。這幾種新型的供銷模式，給中國的零售業(yè)帶來了一次革命。1995年前，家樂福未進入中國時，中國零售業(yè)的傳統(tǒng)運營機制是“代銷”形式，即供貨商先把商品交給商店，商店銷售以后，再與供貨商結算，從中獲得利潤的返點。

1）一次買斷。這是家樂福從國外引進的新型供銷模式之一。首先，家樂福把自己的角色定位于批發(fā)商，從供貨商手里一次性買斷商品，然后再轉變成為賣家，小幅度的加價賣給顧客。由于供貨商開出的價格不斷被家樂福壓低，家樂福的商品價格也就越來越便宜。目前，由于我國眾多的批發(fā)商有巨大的銷售壓力，還是愿意接受這種從國外引進的新型供銷模式。

2）直接采購。就是直接向工廠或者生產地采購。目前，我國向批發(fā)商采購進貨，一直是大型綜合超市產品的主要采購途徑。按照一般流程，這種從生產地到超市物流采購模式通常需經四個以上環(huán)節(jié)：經紀人――批發(fā)商――批發(fā)市場――超市供應商，各類中間商環(huán)節(jié)的采購成本至少占利潤的20%～30%。通過直接向工廠或者生產地采購，減少了中間環(huán)節(jié)，使生產者和家樂福都獲得更多的利潤。

3）農超對接。家樂福從2008年起，開始探索“農超對接”的采購模式。通過直接向農民采購農副產品，減少流通環(huán)節(jié)，降低農產品流通成本。直接采購是一個多方共贏模式，形成了一個消費者、農戶、合作社、超市四方共贏的格局，構建了市場經濟條件下的產銷一體化鏈條。農民可以根據家樂福的銷量預測，科學制定生產計劃，避免“豐產不豐收”的情況，提高了農戶收入。

二、贏利模式

目前，在我國商品零售業(yè)的贏利主要是依靠商品銷售的利潤收入，而家樂福則是反其道而行之。家樂福各種商品的直接銷售利潤和其他項目的收費只占整個利潤的20%，而依靠出租周圍店面的收入利潤則達到80%，這才是家樂福主要利潤的源泉。這種獲得巨大利潤的新型模式，令我國商品零售業(yè)感到吃驚，并得到認同，也正在積極學習和推廣。

1）出租周圍店面的收費。首先，是商場的選址。根據商業(yè)經濟學理論，一個大賣場的選址需要經過多方面的詳細調查，預測商圈內的人口消費能力、交通狀況等。家樂福作為世界500強的連鎖超市巨頭，選址都會經歷一輪極為嚴謹和系統(tǒng)的市場調查，其背后精密和復雜的論證，令其他行業(yè)外的人士高度認同。由于嚴格的選址，使之圍繞家樂福成為該地區(qū)“經濟圈”，而“圓心”則是家樂福商場所在地。

其次，是出租店面。經過精心的選址，家樂福往往是先租下一幢大樓或一塊區(qū)域，把中心部分用來做家樂福超市，把周圍附帶的店面甚至商場內的走廊、過道都租出去，而眾多店面的租金是家樂福整個利潤的80%左右。那么這80%的利潤收入是從哪里來的呢？ 分析認為：家樂福商場只是“圓心”，而整個“經濟圈”的面積更大，幅射更廣，就形成了巨大的人流量，有了人流量就有了更多的商機，也使周圍附近的店面也繁榮起來。而店面的租金，也成為了家樂福的利潤，形成了店面和家樂福的雙贏局面。在商品銷售方面，對家樂福來說，即使超市微利或打平，巨大的人流帶來的商機才是正在贏利的來源。

2）進場條碼費。一般產品一個的條碼費不低于1000元，而一個大型連鎖賣場有上萬個單品，每個單品以1000元來算，這塊費用單個店就是幾千萬，以家樂福在中國157家分店來算，收取的費用高達幾個億。

3）開業(yè)店慶費。每個分店在每年的店慶日，根據供應商的大小要贊助5000～20000元的店慶費。

4）新店開張費。如果在同一個城市開了分店，那么供應商根據大小，就要為此支付5000～20000元的開店費。

5）節(jié)慶費。每年的中秋、春節(jié)、國慶節(jié)日都要收取一定的贊助費，根據供應商與采購的個人關系，收取幾千到上萬的贊助費。

6）促銷人員的管理費。假節(jié)日供應商派促銷員進商場的話，每月還要向其繳納2000元的管理費。有的商場促銷員一定要安排兩個，一個是給自己的產品做促銷，另一個是要去幫助超市的倉庫搬貨、卸貨。這種做法給超市節(jié)省了人員，而增加了供應商的成本。

7）宣傳廣告費。家樂福每年都會連續(xù)出促銷的海報，如果供應商的商品想上廣告就要付錢，一般十二天為一個檔期，每個單品的費用為500～1000元。

8）堆貨費。在家樂福堆放貨物、貨架陳列等，都要按照貨物的位置不同，檔期時間不同，從幾百元到上萬元的不等收費。這部分的收費為最沉重，尤其是在幾大節(jié)假日期間。

9）年度扣點。一般為年度銷售額的0.5%～2%，按照行業(yè)不同、供應商與采購的關系會有差異，這部分也是家樂福利潤的一塊來源。

10）延期支付貨款。由于家樂福商場都是對消費者收取現金，但對供應商則采取延期付款的方式，賬期一般最少為兩個月至三個月。這就使家樂福免費地獲得了大量的現金流，而這部分資金是不用付利息的，所以家樂福的資金比銀行還要寬裕得多。

近年來，由于中國市場環(huán)境相對寬松，家樂福采用了這一系列措施后，對日本和歐洲市場而言，中國區(qū)成為家樂福為數不多的業(yè)績尚佳的海外市場。2011年，家樂福中國市場銷售額同比增加16%。目前，在打進中國市場的大型零售連鎖品牌中，家樂福在全球排名上低于沃爾瑪，但是在中國的銷售額遠遠超過沃爾瑪。

三、出現的問題

家樂福從1995年進入中國以來，受到了中國廣大消費者的歡迎。但是，由于眾多的進場費用受到廣大商的反對，出現了不少的矛盾。

1）進場費。雖然進場費為家樂福贏得大量的利潤，但也是中國廣大商反對的主要費用。近年來，發(fā)生在家樂福身上的無法杜絕的進場費問題持續(xù)發(fā)生。

2005年，滬寧兩地炒貨行業(yè)協(xié)會聯手抵制家樂福。與此同時，南京多家食品、日用百貨廠家抗議家樂福向其收取高額進場費。2009年9月，鄭州蒙牛公司召集100多名員工“抗議”鄭州家樂福超市攤派月餅。2010年，因家樂福收取高額入場費，供貨商趙明華一紙訴狀將家樂福告上了法庭，家樂福最后被判賠原告750萬元。山東的單正國律師把這次訴訟勝利評價為“或許將是行業(yè)的一次轉機”。利用中國法律對外資超市的約束，找到家樂福在經營運作中的違法之處，并通過訴訟的方式保護中小經銷商的合法權益，將是最有效的方法。此次成功的嘗試已經敲開了中國供應商維權的大門，廣大消費者的利益也將得到維護。另外，家樂福不向國際大牌收取進店費，而向中國本土品牌收取、提高進店費，不論其用意如何，客觀上還是起到了“絞殺國貨”的效果。

2）條碼費。也受到了中國廣大商的反對。家樂福的新品（條碼費）基本是按每店每品來收取，一些不夠強勢的本土品牌通常要交納每店每品3000元～5000元。按3000元計算，一個單品要進入北京家樂福的15家店，就需交納4.5萬元。對于一些稍強勢的品牌，商通?？梢阅玫矫康昝科?500元的優(yōu)惠政策。一個本土品牌要進大賣場，至少要交17種各種名目的費用。我國本土小品牌的額外費用可能幾年都賺不回來。

3）宣傳費。也是中國廣大商支出的主要費用。例如，在武漢家樂福的光谷店，丹姿、迪彩兩個大公司，為了在人流量大的位置宣傳品牌，每個月另外還要花費5000元的“包柱”宣傳費用，而每個“包柱”的面積只有3平方米左右。同一家樂福賣場內原先由各品牌自己安裝的電視屏全部被卸下，換上了家樂福和分眾傳媒的屏幕，為此我國本土品牌還要開支一筆不小的投入做廣告宣傳。

第7篇：商超盈利模式范文

關鍵詞:金融危機券商盈利模式 產品創(chuàng)新

中圖分類號:F830.91 文獻標識碼:B文章編號:1006-1770(2010)03-042-03

一、我國券商盈利模式的現狀及問題

企業(yè)能否實現利潤最大化取決于盈利的來源是否豐富多樣,盈利的結構是否合理。券商的盈利模式可以通過其收入結構得到體現。從我國券商收入結構來看,基本都是由經紀業(yè)務手續(xù)費收入、證券承銷收入、自營收入、利息收入等幾大塊組成,盈利模式存在高度同質化的現象。同時,各家公司收入過分依賴于經紀業(yè)務,盈利模式比較單一。

下面我們以東北證券、國元證券、長江證券三家上市公司為代表,來進一步分析我國券商的盈利模式。

國元證券是國內首批創(chuàng)新類券商,相比其他國內券商,其收入結構、盈利能力和抗風險能力都位居業(yè)內前列。從其近兩年收入結構來看,主要來自于經紀業(yè)務和自營業(yè)務,這兩項收入合計占到總收入的70%以上;自營業(yè)務收入波動性非常大,2007年占公司總收入的41.09%,2008年一下就降為-7.59%;投行業(yè)務所占比重近兩年都不到5%,2007年投行業(yè)務收入只占總收入的1.07%,這反映國元證券投行實力較弱;其他收入(包括資產管理業(yè)務、權證創(chuàng)設業(yè)務等)所占比重則在逐漸提高,近二年都占到總收入的20%以上,反映國元證券近兩年加強了對該類業(yè)務的投入。從國元證券的收入結構來看,主要來源于經紀業(yè)務、投行業(yè)務、自營業(yè)務和其他業(yè)務四大塊,其中2008年經紀業(yè)務收入占比更是高達79.75%。這表明國元證券盈利模式仍較為單一。同時我們發(fā)現國元證券的收入很不穩(wěn)定,受市場走勢影響收入波動較為劇烈,2007年公司總收入近40億,隨著2008年股市的暴跌,總收入一下就降為12億多。

東北證券和長江證券的收入結構與國元證券相比更不合理。其收入來源結構比較穩(wěn)定,主要都是來自經紀業(yè)務、自營業(yè)務、投行業(yè)務和其他業(yè)務四大塊。而且這兩家公司經紀業(yè)務收入與自營業(yè)務所占比重比國元證券更大,各年占比基本都在80%以上,尤其是長江證券,2007年這兩項業(yè)務收入占總收入的比例達到96.89%,2008年占到91.74%,盈利模式單一問題更為突出。與國元證券相比,這兩家公司來自其他業(yè)務的收入占比都很低,近兩年都不超過8%,特別是長江證券,2007年其他收入占總收入的比例只有1.55%。

上述三家券商都是上市公司,應該是目前我國券商中最優(yōu)秀的代表,它們的盈利模式具有很大的普遍性,那就是:收入結構極其不合理,經紀業(yè)務和自營業(yè)務所占比重過高;盈利能力和二級市場高度相關,抗風險能力極差;以傳統(tǒng)業(yè)務為主,同質化競爭嚴重,缺乏核心競爭能力。

二、金融危機下我國券商盈利模式的選擇

在當前全球金融危機形勢下,證券市場持續(xù)低迷,券商面臨的國際國內競爭壓力增大。券商應努力打造以傳統(tǒng)業(yè)務轉型為基礎,以新產品開發(fā)為方向,以服務創(chuàng)新為抓手,以人才激勵機制為保障的券商盈利新模式,不斷提升自己的核心競爭力。

(一)努力實現傳統(tǒng)業(yè)務的轉型創(chuàng)新,以順應當前市場變化

1. 經紀業(yè)務必須以客戶為中心,為投資者提供綜合性金融服務

投資者對經紀業(yè)務的需求分為兩個層次,初級需求是基本的交易需求,主要是完成交易的便利性、安全性和舒適性,券商之間經紀業(yè)務的競爭也主要體現在為滿足客戶的基本交易需求這一層面上的競爭。高級需求是對資產增值的需求。隨著證券市場發(fā)展的逐漸成熟,客戶的構成在變化,市場的投資理念在變化,客戶對投資理財產品的需求越來越多樣化、個性化,追求資產增值的需求也越來越強烈。為適應客戶需求的這一變化,券商經紀業(yè)務必須從以交易為中心轉向以客戶為中心,從單一證券經紀業(yè)務為主轉向綜合性金融服務的發(fā)展方向,并按照為客戶提供的產品和服務收取相關費用。首先,要變坐商為行商,積極完善經紀人制度,培育優(yōu)秀的全方位經紀人,提供各種資本市場的服務,使券商的服務更為全面化和專業(yè)化。其次,在爭取存量客戶的同時力爭增量客戶的開發(fā)。從我國不同地區(qū)家庭資產分布的現狀看,投資者的潛力還是很大的。通過開展投資理念的培養(yǎng),吸引新的投資者加入,才能避免零和博弈的惡性競爭。

2.投行業(yè)務要注重綜合收益和老客戶的深度開發(fā)

我國券商目前的投行業(yè)務基本上是以證券發(fā)行業(yè)務為主,其他業(yè)務所占比重非常小,投行業(yè)務收入基本上取決于通道的數量或保薦人數和市場總的融資規(guī)模,而市場融資規(guī)模又與二級市場走勢高度相關,因此大部分券商的投行收入與二級市場走勢也高度相關。同時,保薦人制和新股詢價制的實施進一步加大了券商對發(fā)行上市的連帶責任,增加了券商發(fā)行業(yè)務的風險。為了擺脫這種局面,我國券商投行業(yè)務也要加快轉型,一要樹立綜合收益觀念,為爭取有限的承銷而最終被迫成為股東是不可取的,結果很可能是得不償失,這就要求券商必須具備高超的預測能力和談判能力。二要注重老客戶的深度開發(fā),集約經營,精耕細作。國外學者研究發(fā)現,在4年的期間內,我國券商與公司客戶在融資、購并等方面的關系指數平均只達到20%-30%,而美國這一指數達到60%-70%,我國券商尚有較大挖掘潛力。另外,開展老客戶的新業(yè)務的成本也較低,而收益比較高。國外的經驗表明,公司客戶一般愿意給曾發(fā)生業(yè)務關系的投資銀行以較高的費用,原因是老關系大大節(jié)省了其他成本,對于市場也是一個積極的信號,更容易取得投資者的認同。券商應該進行動態(tài)跟蹤,密切聯系。

3.資產管理業(yè)務要兼顧收益率和穩(wěn)定性,實現投資理財產品的多樣化

資產管理業(yè)務是一個綜合體,要兼顧收益率、穩(wěn)定性和與客戶溝通交流。資產管理業(yè)務今后發(fā)展的方向主要體現在三個方面:一是收益與風險對稱化,根據委托期限、風險偏好及委托人的其他要求設計不同的產品,在此前提下進行相應的資產運作。二是收費方式多樣化,逐漸采取“基本管理費+收益提成(虧損負擔)”的形式,建立激勵擔責機制,通過管理收入與客戶的贏虧掛鉤,激勵券商更好地為客戶經營資產。三是期限長期化,受證券市場不規(guī)則的周期性波動影響,資產在短期內遭遇系統(tǒng)性風險時根本難以規(guī)避,而在較長的期間則可以得到適度的化解,券商也可以從容地進行長期的優(yōu)化配置。努力將資產管理業(yè)務由過去不規(guī)范條件下的“高風險、高收益”模式向規(guī)范條件下的“低風險、低收益”模式過渡。券商要想實現資產管理業(yè)務的成功轉型,必須以產品為導向,加強資產管理業(yè)務的產品開發(fā)和創(chuàng)新,實現投資理財產品的多樣化。

(二)擴大業(yè)務經營范圍,進行金融產品創(chuàng)新

傳統(tǒng)的證券承銷、經紀、自營業(yè)務趨于利潤平均化,券商應積極探索創(chuàng)新金融業(yè)務,如資產管理、企業(yè)購并、股指期貨、財務顧問、項目融資、資產證券化、風險投資等各項業(yè)務。目前這些業(yè)務對我國券商來說是一項薄弱環(huán)節(jié),但它們都是將來的主要利潤來源,在條件允許的情況下,券商應積極開展業(yè)務上的創(chuàng)新,通過新的業(yè)務來獲得利潤增長。

同時,在我國實行金融業(yè)分業(yè)經營的原則下,券商應積極尋求與銀行、保險業(yè)的合作,積極拓展券商業(yè)務品種和范圍,增加收入穩(wěn)定性。券商可根據自身條件有選擇、有目的地參股期貨公司、基金管理公司以及風險投資公司,從而極大地擴展期貨、資產管理以及風險投資等創(chuàng)新型業(yè)務。銀行、證券、保險業(yè)的跨業(yè)經營已是世界性潮流,目前,我國已有跨業(yè)經營的趨勢,券商應在國內已有的銀證合作的基礎上,深化銀證合作力度,通過強強聯合實現優(yōu)勢互補,通過發(fā)行金融債券、參與基金管理和風險投資、融資融券等方式促進多種形式的銀證合作,實現券商的多元化經營,開辟新的利潤增長點,從而加快實現現代跨業(yè)經營盈利模式。

(三)提供特色服務,進行服務創(chuàng)新

證券業(yè)是服務性行業(yè),券商除了能為客戶提供交易的跑道和手段,還要以低價的優(yōu)質服務作為主要產品,優(yōu)質服務可體現為一站式服務、差異、人性化服務、多元化服務,在業(yè)務流程和服務體系上構建有別于其他券商的模式,建立相應的組織管理框架。

一站式服務,即客戶在營業(yè)場所遇到任何一個員工,碰到任何問題都能得到專業(yè)的服務或由其負責通過其他人得到滿意答復,并按照公司的營業(yè)流程規(guī)定每個流程需要的時間。這就要求加強對公司的全體員工進行專業(yè)知識和公司理念的培訓,定期或不定期對員工的業(yè)務及營銷知識進行考核等。

差異化服務,即在開發(fā)客戶的過程中,券商應向客戶提供根據不同的資金量及交易量設計的服務菜單,由客戶進行自主選擇,根據其選擇提供各種服務。如針對個人投資者制定不同的家庭理財方案,供其開拓思路;主動到企業(yè)進行調查,針對不同企業(yè)的資金規(guī)模、投資理念等特點及需求將股票交易、新股認購、國債回購、企業(yè)債券、可轉換債券等證券交易品種打包,為其定制可能接受的投資分析報告,介紹給客戶。

人性化服務,尤其是對中大戶和機構投資者,以一對一的投資理財顧問代替網上咨詢,通過面對面的交流達到培養(yǎng)客戶忠誠度的目的,從而減少其對傭金的關注程度。這要求券商先根據公共信息收集客戶信息,制定客戶拜訪計劃,組織團隊,按不同客戶類別進行上門拜訪和持續(xù)的咨詢服務。

個性化服務,即根據不同客戶的不同需求,從海量的信息庫中提取對特定客戶來說有價值的信息,是最為高效的信息服務方式,也體現世界電子商務的發(fā)展趨勢。我們所處的時代是信息時代,信息的巨大價值已經得到了認可和實現,信息的價值體現在信息的及時性、準確性、全面性與代表性。信息經過合理的組織、加工處理、可以提供價值,或者說帶來附加價值,而證券行業(yè)是最能體現信息附加價值的行業(yè)。然而由于信息海量,有些信息并沒有真正發(fā)揮價值,對于客戶而言只是垃圾信息,作為信息消費者一方的客戶,他們所感興趣的是對他們投資有參考價值的信息,因而如何對行業(yè)信息進行有效地分類處理,向客戶提供有價值的服務,就成為券商發(fā)揮信息優(yōu)勢的關鍵所在。

(四)建立科學合理的激勵機制

券商要樹立券商競爭就是人才競爭的理念,按現代企業(yè)制度原則建立先進的人事管理制度,培育人才高地,以一流的人才和人才管理思想參與證券業(yè)務創(chuàng)新和競爭。券商要樹立“開放”、“動態(tài)”的人力資源管理理念,努力形成一套借鑒國際模式、以業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展相結合為考核依據的分配制度,倡導“以人為本”的用人理念,建立有效的激勵約束機制,將員工的工作業(yè)績與“貨幣化收益”和“非貨幣化收益”有機地結合起來,以充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,有利于激發(fā)證券服務部內部的凝聚力和親和力,增強員工的歸屬感。不斷加強員工培訓,發(fā)掘人才潛能,全面提高員工的綜合素質,建立一支作風過硬、業(yè)務精良、一專多能、結構合理的員工隊伍,為券商的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供人才保障。

券商應改革用人機制,建立有效的人才激勵機制,形成公正的考核機制、公平的競聘機制、合理的干部退出機制,有效的后備人才儲備機制、強有力的激勵機制、充分的保障機制、靈活的用工機制、持續(xù)的人才培養(yǎng)機制等多種機制,為券商的騰飛提供強有力的人才支持。如合理的與績效掛鉤的薪酬制度,能夠吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才,鼓勵他們創(chuàng)造更多的利潤,為精英人才創(chuàng)造良好的、廣闊的發(fā)展空間,讓他們帶動其他員工,發(fā)揮團隊合作的優(yōu)勢,為券商的騰飛提供強有力的人才支持。

第8篇：商超盈利模式范文

關鍵詞：電子商務企業(yè)；投融資；內部控制；盈利模式

基金項目：國家級大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓練計劃立項項目（項目編號：201910298036）。

引言

自電子商務問世以來，其對人類活動的影響已滲透到方方面面，信息技術革新給傳統(tǒng)產業(yè)提供了新的發(fā)展契機，同時也對傳統(tǒng)的企業(yè)運作模式帶來了前所未有的改變。電子商務活動主要是借助互聯網、企業(yè)內部信息網絡和增值網絡等各種網絡資源為平臺，信息網絡技術為手段，進行商務等價交換的一種商務活動。

通過將傳統(tǒng)商業(yè)活動與電子化和信息化技術相結合，使商業(yè)活動與互聯網技術高度融合。從財務角度來看，會計對象不再僅僅局限于資金運動，同時也是一種信息傳遞過程，實現了會計與業(yè)務的統(tǒng)一。電子商務企業(yè)的經營管理活動，必將對企業(yè)傳統(tǒng)財務管理理論到實踐發(fā)展產生重大影響。本文結合電子商務企業(yè)財務管理的具體內容，從籌資管理及投資管理、內部控制管理及預算管理、盈利模式及分配模式角度具體展開創(chuàng)新研究。

1、籌資管理及投資管理創(chuàng)新

相比于傳統(tǒng)企業(yè)借款、發(fā)行債券、發(fā)行股票等融資渠道，網絡虛擬交易的形式以及行業(yè)較低的進入門檻造成電子商務行業(yè)長期受到信用風險的挑戰(zhàn)，因而電子商務企業(yè)融資方式相對較少，初創(chuàng)期融資主要依靠風險投資，在一段時間發(fā)展后，企業(yè)有了利潤點，則可以通過IPO實現股權融資。目前電子商務企業(yè)沒有發(fā)行債券的權利，主要的融資方式就是權益融資。同時，從投資角度出發(fā)，絕大多數的電子商務企業(yè)依賴電子貿易方式進行經營銷售活動，特定造成企業(yè)內部資金流動速度快、交易金額不確定性高等一系列特征，最終導致難以進行企業(yè)資金集中管理，增加了企業(yè)投資管理的難度。電子商務企業(yè)可以從以下三個方面入手，創(chuàng)新籌資管理及投資管理。

1.1落實風險管理，樹立品牌形象

電子商務行業(yè)的高速發(fā)展下，企業(yè)管理者和投資者要加以注意，對國家相關政策保持密切關注，抓住政策導向，積極把握適合企業(yè)的政策優(yōu)勢，降低企業(yè)面臨的政策風險。同時，電子商務企業(yè)還應進行系統(tǒng)的信用風險管理。針對電子商務企業(yè)，消費者主要受到虛假交易、合同詐騙、網上哄抬標的等等信用風險的威脅，極大地損害了網絡交易主體的利益。要使電子商務交易健康發(fā)展，電子商務企業(yè)必須努力維護可靠、可信的網絡環(huán)境，降低企業(yè)信用風險，打造自身品牌可信度。電子商務企業(yè)應結合自身實際情況，努力降低系統(tǒng)風險以實現更低的資本成本。

1.2推動項目分類，實行資金集中

電子商務企業(yè)應嘗試對項目進行分類管理，對重點盈利項目完善細化制度，并提供個性化服務，促進資金集中度的提高。電子商務企業(yè)可以按照規(guī)模對全資及控股子企業(yè)應當按照集團公司的要求，通過集團總部行政力量的推動，強化賬戶清理，加強資金集中力度。對規(guī)模以下的管理鏈末端企業(yè)或非獨立法人子企業(yè)除加強資金預算管理外，可借助子集團內部資金管理需求，引導其應用財務公司信息化管理平臺，實行資金集中管理，為企業(yè)投資管理提供資金支持。

1.3變革傳統(tǒng)制度，提升管理素質

電子商務企業(yè)應當密切關注當下制度經濟環(huán)境共性，同時結合自身企業(yè)特性，確立具體明確的財務管理制度方向，變革傳統(tǒng)的財務管理制度，以適應企業(yè)需求，為企業(yè)商務信息提供安全保障，為企業(yè)財務管理提供制度支持。同時，電子商務企業(yè)經營業(yè)務活動的特殊化性質也對企業(yè)管理人員提出了更高水平的要求，企業(yè)應積極構建學習型組織，為管理人員組織定期培訓，豐富網絡技術理論知識、提升自身專業(yè)技能和專業(yè)修養(yǎng)，也使管理人員更了解電子商務企業(yè)行業(yè)環(huán)境及特性，以更好地滿足電子商務企業(yè)進行科學合理籌資管理和投資管理的制度需要及人才需求。

2、內部控制管理及預算管理創(chuàng)新

大數據浪潮下電子商務企業(yè)所呈現出的數據體積大、種類多、價值密度低等特點，都對企業(yè)財務數據信息處理環(huán)境及技術提出了更高的要求。隨著電子商務企業(yè)在全球范圍內的高速發(fā)展，財務數據瞬息萬變，做好內部控制管理和預算管理成為企業(yè)支撐長短期戰(zhàn)略實施的關鍵。電子商務企業(yè)可以從以下三個方面入手，創(chuàng)新內部控制管理及預算管理。

2.1建設內控環(huán)境，提升管理效率

企業(yè)內部控制環(huán)境作為企業(yè)內部控制其他要素發(fā)揮作用的重要基礎，對企業(yè)內部控制管理活動以及員工管理意識都存在重要影響。因此，電子商務企業(yè)提升內部控制管理水平首先要加強企業(yè)內部控制環(huán)境建設。電子商務企業(yè)隨著網絡信息系統(tǒng)技術的不斷深入，對企業(yè)內部的管理幅度需求逐步提升，扁平化的組織結構有助于企業(yè)減少管理層次，提升內部控制管理效率，電子商務企業(yè)應結合自身具體特征構建穩(wěn)定高效的企業(yè)組織結構，加強內部控制環(huán)境建設。

2.2結合信息技術，創(chuàng)新內控管理

憑借現代信息技術，電子商務企業(yè)可以實現內部控制活動的動態(tài)信息化，使管理人員能隨時了解企業(yè)銷各個環(huán)節(jié)的具體實際情況，努力實現全員控制和全過程管理?；ヂ摼W技術和信息技術的發(fā)展，為電子商務企業(yè)實現實時高效內部控制管理提供了技術支持。同時，高素質的專業(yè)復合型技術人才也是電子商務企業(yè)快速發(fā)展不可缺少的必要準備，電子商務企業(yè)的行業(yè)特性決定了員工不僅要具備業(yè)務技能更要擁有網絡技能，高素質的復合型人才有助于提升電子商務企業(yè)整體內部管理控制創(chuàng)新能力。

2.3實施管理信息化，加強科學預算

財務共享作為建立統(tǒng)一財務預算管理制度的前提，有助于推動各電子商務企業(yè)之間、企業(yè)內各層級、各部門之間的財務業(yè)務及財務數據通過互聯網和信息技術手段進行整合和共享。對于電子商務企業(yè)預算管理模式來說，如果企業(yè)過于強調按照計劃執(zhí)行預算，會讓執(zhí)行層在進行具體操作時畏首畏尾，不利于應用機會，獲取更強的競爭優(yōu)勢，也不利于人事激勵。但如果給予執(zhí)行層太高的預算執(zhí)行自由度，可能會導致執(zhí)行層在執(zhí)行時過于隨意，造成過高的管理費用，形成企業(yè)成本壓力。因此，電子商務企業(yè)全面實施預算管理信息化是實現企業(yè)科學預算管理的前提和保障。

3、盈利模式及利潤分配模式創(chuàng)新

盈利模式是對企業(yè)利潤產生環(huán)境、利潤產生方式、利潤產出結構等進行系統(tǒng)歸納形成的方法總結。隨著信息時代網絡經濟全球化、多元化、個性化的發(fā)展，電子商務企業(yè)能否在有別于傳統(tǒng)企業(yè)的實際經營中構建恰當的盈利模式，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有決定性價值。同時，企業(yè)將實現的利潤進行內部合理分配以實現企業(yè)內部協(xié)調發(fā)展。電子商務企業(yè)可以從以下三個方面入手，創(chuàng)新盈利模式及利潤分配模式。

3.1合理控制成本，維護平臺穩(wěn)定

企業(yè)的經營目的之一是獲得利潤，在電子商務企業(yè)的運營過程中要注重對成本的管理。電商企業(yè)要對自身經營成本進行科學預算、合理調控，在考量各種可能對企業(yè)日常經營所造成影響的因素后，作出最優(yōu)選擇，制定最為合理的投資方案。另外，電子商務企業(yè)還要對相關數據信息進行嚴謹分析，通過最具性價比的技術投資，不斷改善和提高企業(yè)核心競爭力，在這個過程中電子商務企業(yè)還要考慮到后期的維護成本。但在控制投入成本的同時也不能忽視平臺搭建的質量，如果成本過于節(jié)約而導致企業(yè)前期投入不足，這就會造成電子商務企業(yè)平臺運行不穩(wěn)定，進而就會為企業(yè)客戶帶來不好的購物體驗，最終影響企業(yè)收益。為了滿足電商企業(yè)日常運營需求，電子商務企業(yè)應不斷加強專業(yè)技術人員的培養(yǎng)和引進，使專業(yè)人才成為平臺建設和維護的核心骨干，這既能節(jié)約由于外包而帶來的費用，還有利于平臺今后的運營管理和技術開發(fā)，總體來說對于企業(yè)是有益的。

3.2發(fā)展社會化功能，提升用戶粘性

新型電子商務企業(yè)應該更多的關注企業(yè)的社會化功能。社會化電子商務是指消費者通過對商品的購買體驗和信息分享，形成大量的推薦信息，推動企業(yè)商品對的持續(xù)性銷售。由此可見，消費者在在虛擬社區(qū)的活躍度、虛擬活動的參與度、商品的購買頻率對于電子商務企業(yè)的盈利至關重要。電子商務企業(yè)應當積極發(fā)展企業(yè)平臺的社會化功能，對積極參與互動宣傳的消費者及時給予積分或等級獎勵，提升消費者體驗粘性。這不僅滿足了新時代消費者多樣性、個性化消費的需求，同時也為電子商務企業(yè)自身挖掘了更多的潛藏價值，謀求了更多的行業(yè)盈利空間。

3.3管理合作伙伴關系，實現資源有效共享

在合作伙伴關系中，當代運營商和運營企業(yè)都能持續(xù)穩(wěn)定地獲得收益，憑借1+1大于2的協(xié)同效應，努力構建雙贏局面，以實現合作伙伴關系的長久健康發(fā)展。首先，代運營商要及時增強對于運營企業(yè)的了解，高度關注運營企業(yè)的主要業(yè)務，積極配合運營企業(yè)工作，滿足運營企業(yè)的各項合理需求。其次，代運營商要盡可能與運營企業(yè)樹立共同的目標，實現資源的有效共享，更好地實現協(xié)同效應。最后，代運營商應嘗試與合作伙伴樹立共同的價值觀念，就合作規(guī)范、利潤分配等等問題達成共識，長久持續(xù)地維護雙方良好的合作伙伴關系。

4、結語

網絡全球化的大趨勢給傳統(tǒng)商務活動帶來了一場電子化、數字化的大變革。與傳統(tǒng)商務活動相比，電子商務活動絕非僅僅簡單地將線下交易轉變?yōu)榫€上交易。電子商務活動憑借其一系列的行業(yè)特性，已經深刻的提升了交易雙方的交易效率，同時改變了傳統(tǒng)的利益分配模式。因此，作為企業(yè)經營管理核心內容的財務管理必然也將產生深刻變革。

本文結合電子商務企業(yè)的具體特征，力求為電子商務企業(yè)高質量發(fā)展提供理論支撐和實踐指導。本文認為電子商務企業(yè)應當通過在投融資管理、內部控制與預算管理、盈利模式與利潤分配等財務管理的關鍵領域和關鍵環(huán)節(jié)進行管理創(chuàng)新，以適應外部商務環(huán)境的變化和電商企業(yè)發(fā)展的要求，從而促進電子商務企業(yè)的高質量發(fā)展。

參考文獻：

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第9篇：商超盈利模式范文

但是，直播可是要玩掉大把真金白銀的，如此燒錢的直播行業(yè)，能否容納下那么多玩家嗎？“百播大戰(zhàn)”中誰能熬到最后？

不完全統(tǒng)計，應用平臺上的直播類App已經超過了200家。

直播平臺：每月帶寬費用就要數千萬元

眾所周知，視頻網站的帶寬費用都是天文數字，這也是“拖累”視頻網站發(fā)展10年也難以盈利的重要原因。盡管最近幾年，隨著運營商的提速降費以及傳輸技術的不斷升級，已經使得帶寬成本下降了不少。但與此同時，終端的分辨率在不斷上升，用戶對視頻質量的要求在不斷提高，要看1080P甚至4K了，此消彼長間究竟最終結果如何并不容易判斷。

而直播對帶寬的要求比網絡視頻還要高，這意味著更高的帶寬成本。記者了解到，就行業(yè)平均水平而言，在線人數每達到百萬人，直播平臺每月僅帶寬費用就至少要花掉3000萬元左右(運營商的寬帶費價格約為2000萬元/T/月，每百萬人觀看720P清晰度的直播需要約1.5T左右?guī)?。

“在各類直播平臺當中，由于游戲直播、體育直播相對娛樂類直播、泛生活類直播來說對于畫面質量要求更高，需要承擔更高的帶寬成本?！币子^智庫新媒體研究分析師馬世聰告訴《中國經濟周刊》記者。

馬世聰表示，各家直播平臺由于帶寬采購規(guī)模、技術水平和是否有分攤成本渠道等因素，帶寬成本有一定的差異，比如優(yōu)酷、愛奇藝、樂視等做直播，可以與網絡視頻共同分攤成本，而且大平臺采購量大也會拿到運營商的優(yōu)惠。另外，P2P等技術手段也會幫助平臺節(jié)約一些成本。

直播行業(yè)的上市公司并不多，只有歡聚時代(YY)、陌陌、微博等幾家能夠查到比較準確的數據。歡聚時代2015年Q4的財報顯示，其帶寬成本為1.611億元人民幣，折合每月超5000萬元。

“YY在經過多年的音視頻流傳輸技術專利優(yōu)化后，已經大大降低了直播所消耗的帶寬成本，遠遠低于行業(yè)的平均水平，這是我們在與其他平臺的競爭中的一大優(yōu)勢。但不可否認，在視頻直播行業(yè)中帶寬成本是最大的一筆支出?！盰Y(歡聚時代)娛樂總經理周劍告訴《中國經濟周刊》記者。

除了上市公司，記者也聯系了多家直播平臺，希望獲得每月帶寬成本的數字，但均被告知“不方便透露”。一位不愿具名的直播平臺負責人“善意”地提醒記者：你不用問了，基本都不會說，每家公司的帶寬成本肯定都是絕對保密的，因為這等于告訴你“真實流量”，搞不好會影響融資的。

不過，為了應對高昂的帶寬成本，不少直播平臺已經開始限制直播數量，比如映客在高峰時段不再允許級別較低的主播進行直播，畢竟帶寬成本往往是通過“帶寬峰值”結算的，所以直播平臺會盡量避免流量過于集中形成太高的峰值。

除此之外，明星主播的簽約費也越來越成為直播平臺高昂的成本之一。

市場很熱鬧，但如何盈利是個大問題

微博CEO王高飛曾公開算過一筆賬：“直播的流水差不多要做到一個月2億或者3億以上才會有利潤。微博目前直播的成本會比短視頻貴。如果明星在微博發(fā)起直播，一個用戶一天大概2塊錢的帶寬成本，假如有20萬人在線，一天成本是40萬。而現在靠賣廣告給這20萬人是賺不回來40萬的成本的，除非有其他一種新盈利模式?！?/p>

可見，帶寬成本不僅是直播平臺一個巨大的成本支出，也是一個直戳商業(yè)模式核心的問題。目前直播平臺主要的盈利模式是主播打賞的抽成，此外，廣告、電商、游戲也是目前直播平臺主要的營收路徑。但是，由于同質化嚴重，用戶對直播平臺的忠誠度極低，用戶會因為更漂亮、更有話題性的主播或者更吸引眼球的內容而經常流動，這也意味著平臺的收入穩(wěn)定性和可持續(xù)性很差。

“目前直播主要的模式和產品形態(tài)是秀場模式，在現在這個階段，不少有亮點的直播公司如果控制得好，還是能稍微賺一點錢的。但是這個模式問題在于并沒有社交性，所以它對人群沒有黏著力，也沒有持續(xù)抓住這個人群的能力。所以長期來說，秀場的模式只是流量的變現，現在頭部的公司，如映客、花椒等獲得了大量免費或者便宜的流量，但之后流量會越來越貴的，而且在競爭的狀態(tài)下，平臺和主播的分成比例也會主播越來越高，因此公司的生存空間也會一步步被擠壓。”聯基金創(chuàng)始合伙人邱浩告訴《中國經濟周刊》記者。

誰才是未來？內容和品牌定勝負

“在如此激烈的競爭下，一方面是高額的帶寬成本以及不成熟的商業(yè)模式會壓垮很多小玩家；另一方面是優(yōu)質的內容和主播資源都掌握在大型視頻直播平臺的手上，并且這些大型平臺擁有巨大的流量。在直播市場，最終決定勝負的是內容及品牌。經過市場淘汰，預計今后能穩(wěn)定在一線領域的直播平臺不會超過5家?！敝軇ε袛啵J為YY無論在內容還是和品牌上都將有優(yōu)勢占據一席之地。

資深互聯網觀察人士、評論人陽淼也對《中國經濟周刊》記者表示，直播市場最終的玩家數量不會太多，成本和盈利模式預示了，很可能一切歸于大佬，甚至連垂直領域都機會不大。