epc模式精選(九篇)

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第1篇：epc模式范文

關鍵詞：epc 總承包模式 設計管理

EPC是工程設計（Engineering）、設備采購（Procurement）、工程施工（Construction）這三個詞的縮寫。它涵括了設計、采購和施工等施工全方面管理，在縮短施工周期、降低施工成本及提高施工質(zhì)量等方面有顯著優(yōu)勢。因此該種承包管理模式的應用范圍越來越廣，也越來越受廣大承包商青睞。

EPC管理模式是工程總承包商按照合同的約定對工程項目的設計、采購、施工、運行等多個方面承擔責任，同時保證施工過程中的質(zhì)量安全、保證工程能夠在既定工期內(nèi)完成、保證項目的最終質(zhì)量并控制造價的一種管理模式。利用EPC總承包模式進行項目承包管理能夠?qū)崿F(xiàn)對項目進行科學策劃、協(xié)調(diào)組織、統(tǒng)一指揮、分級協(xié)調(diào)以及全程控制，讓項目能夠從設計到采購再至施工都能夠被合理、有序的組織起來。利用EPC總承包模式進行項目管理時，總承包商承擔了大部分的項目風險，這種風險包括工藝技術風險、工程設計風險、設備材料采購風險及工期風險等。但是只要承包商本身具有豐富的管理經(jīng)驗和較高的管理水平就能夠?qū)L險控制在最低限度同時獲得最大程度的經(jīng)濟利潤。

一、 設計管理的重要性

工程總承包并不是一般意義上設計、施工承包的重復式疊加，它區(qū)別于一般土建承包和專業(yè)承包，是具有獨特內(nèi)涵的一種專業(yè)化的工程管理。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思，全面安排，協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。

對于EPC項目而言，設計工作始終是管理的關鍵，是項目運作中材料、設備采購，施工與驗收的前提和依據(jù)，它體現(xiàn)了建設工程的功能、規(guī)模、標準、組成、結構、構造等特征。設計圖紙和技術要求一旦通過審核，材料設備的采購費用和施工費用也基本確定。同時，設計成果也基本限定了施工工藝和工期。

二、EPC模式下設計管理難點

1、承包商本身設計能力欠缺。

首先，在國際市場的“買方市場”的背景下，總承包商幾乎承擔了所有的項目風險包括：工期風險、質(zhì)量風險、造價風險等。這給總承包商的管理水平和技術能力提出了巨大要求，承包商只有具備足夠的能力才有能力承擔項目所帶來的各項風險。其次項目簽訂合同的主要依據(jù)是業(yè)主在簽訂合同之前所提供的方案設計和技術標準，對于造價算價來說誤差較大，這給承包商對項目的決策造成很大的困擾。設計工作是保證項目總工程和分工程質(zhì)量的前提，但是管理型總承包商并沒有較強的設計能力，因此其在設計控制環(huán)節(jié)上很容易出現(xiàn)差錯。由于EPC項目的特點，對于設計造成的使用不合理，不滿足使用要求等等問題，會給EPC項目的后期帶來大量返工，造成巨大的損失。這種設計能力的欠缺和承包商必須承擔實際項目中的設計風險之間存在明顯矛盾，因此如何能夠保證管理型EPC承包商在設計階段的進展和成果從而保證設計文件能夠最終達到業(yè)主對項目的要求就成為了管理型EPC承包商所必須解決的難題之一。

2、EPC承包商利益目標和施工分包商目標的差異。

實際項目中，總承包商和施工分承包商之間簽訂的合同為單價合同。在單價合同模式下，若能夠增加實際完成施工量，就可以提高自己的獲益額，提高最終結算款。但是總承包商在與業(yè)主簽訂合同之初就已經(jīng)限制了主合同價，因此只有盡量控制項目工程量，才能提高自己的利益，只要工程總價超過合同中規(guī)定的合同總價，總承包商需要自己承擔超出部分。因此為了擴大自己的項目利益，總承包商會盡量精簡項目工程量，確保將工程總造價降至最低。這就造成了總承包商利益和分承包商利益之間的沖突，因此如何解決這種利益沖突也成為了EPC承包商所必須解決的難題。

三、EPC總承包商設計管理的應對措施

1、思想措施。

不同于傳統(tǒng)DBB模式下的承包觀念，EPC總承包商模式的承包商、業(yè)利、責任以及風險分配都發(fā)生了實質(zhì)性的改變。EPC總承包商模式的項目承包，總承包商承擔了絕大部分的風險，因此總承包商必須改變傳統(tǒng)的“低價中標”思想以及相應的決策方案，通過和業(yè)主建立良好的合作關系，并能夠做到從業(yè)主的角度出發(fā)來制定中標合同價和具體合同工期才能夠保證項目的質(zhì)量和最終完成收益。

傳統(tǒng)意義上設計者的工作大部分是由設計者占主導地位，對于EPC項目，為了更夠更好地完成項目的功能要求，管理者必須要同使用者進行充分的溝通，使用主導設計，并且要求管理者必須具備一定的設計基礎知識主導和深化設計者的設計工作，避免設計、施工漏項導致后期大量返工。

2、組織措施。

管理型EPC總承包模式下要想提高設計管理質(zhì)量，應當從以下三個方面做好實際管理組織工作：（1）在沒有專業(yè)設計管理團隊的情況下，接受外部咨詢機構的意見，為了確保工程量的準確度，管理型EPC應當學會接受相關咨詢機構的意見并通過簽署咨詢協(xié)議的方式來確保設計方案的質(zhì)量，從而嚴格控制項目設計之初的總體質(zhì)量；（2）總承包商應當建立內(nèi)部設計審核流程，設計方案的質(zhì)量直接影響到后期項目施工質(zhì)量和控制著項目施工的風險，因此總承包必須學會通過建立內(nèi)部設計審核流程來確保設計方案的質(zhì)量。（3）學會利用分包商力量，分包商是項目施工的關鍵組成，對于專業(yè)化較強的分包設計，總承包商可以先讓分承包商按照業(yè)主要求給出自己的設計圖樣，并接受EPC總承包商的審核計算，通過共同協(xié)商、共同討論來完成最終的設計圖紙并進行正式施工。

3、設計深度控制。

首先，在投標階段，必須要對合同的內(nèi)容以及具體的任務有一個全面的了解，以業(yè)主的要求為基礎，做好綜合調(diào)研，尤其是對于當?shù)氐娜宋?、地理以及相關的法律法規(guī)，進行系統(tǒng)的分析，這樣，不僅可以滿足業(yè)主的要求，而且順應了當?shù)氐娜宋娘L情，進而為報價的合理性和科學性奠定基礎。同時，還要了解當?shù)氐脑O計標準，并且要在合同中確立下來，避免在后期執(zhí)行中，由于標準的不同而引來不必要的麻煩和問題，防止工程糾紛的發(fā)生。

其次，在設計階段，由于工程投資額比較大，而且周期比較長，為此，必須要對合同要求、設計任務書進行學習、討論，提高設計水準，滿足設計要求，并且，要同時制定多種方法，理清項目的剛需部分、可變部分和利潤部分，提交專業(yè)機構，進行評審，從中選出最佳方案，再上報業(yè)主討論。一方面，保證設計對工程有一個宏觀上的把握，另一方面，加強管理層對工程以及設計的具體了解和把握，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并保證合理的利潤。

結語：本文主要以EPC總承包商在項目承包過程中遇到的難點進行分析并給出相應的措施，確保能夠在保證項目質(zhì)量的前提下將承包商風險降至最低，利潤提高的同時提高業(yè)主的滿意度。

參考文獻

[1] 錢水根. 以設計為主體的 EPC 總承包的實踐和做法[J]. 工程管理，2004，（3）：42～45

第2篇：epc模式范文

關鍵詞：EPC模式；風險管理；企業(yè)管理

中圖分類號：F271文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）09-0076-03

所謂風險管理（Risk Management）是指經(jīng)濟單位對可能遇到的風險進行預測。識別、評估、分析，并在此基礎上有效地處置風險，以最低成本實現(xiàn)最大安全保障的科學管理方法。

要正確理解上述定義，就應注意以下幾點：第一，風險管理的主體是經(jīng)濟單位，即個人、家庭、企業(yè)或政府單位。由此可知，風險管理這個概念的外延很大；第二，風險管理是由風險的預測、識別、評估、分析、處置等環(huán)節(jié)組成的，是通過計劃。組織、指導、控制等過程，通過綜合、合理地運用各種科學方法來實現(xiàn)其目標的；第三，風險管理以選擇最佳的管理技術為中心，要體現(xiàn)成本效益的關系；第四，風險管理的目標是實現(xiàn)最大的安全保障；第五，人們通常所說的風險管理是狹義的風險管理，即專指企業(yè)風險管理。

人們在一切社會經(jīng)濟活動中，面臨著各種各樣的風險。從總體上看，風險是一種客觀存在，是不可避免的，而且在一定條件下還帶有某些規(guī)律性。因此，人們只能把風險縮減到最小的程度，而不可能將其完全消除。這就要求主動地認識風險，積極管理風險，有效地控制風險，把風險減至最低的程度，以保證生產(chǎn)的正常進行。

一、業(yè)主的風險及其應對措施

業(yè)主主要存在以下風險：

1．項目定義不準確。在招標階段，業(yè)主只能給出項目的預期目標、功能要求及設計標準，業(yè)主要對這些內(nèi)容的準確性負責。如果這些地方存在錯誤、遺漏和不合理，在工程建設過程中業(yè)主指令變更，如提高功能要求、增加關鍵設備等，由此引起的投資額增加和工期延長要由業(yè)主來承擔責任。

2．選擇承包商不當。鑒于EPC項目投資額高、專業(yè)技術復雜、管理難度大的特點，加上業(yè)主要求合同總價和建設工期固定，潛在的投標人可能采取非常謹慎的態(tài)度，競標人的減少很可能使業(yè)主無法選擇到最合適的承包商。同時，如果沒有綜合考慮承包商類似工程的業(yè)績和經(jīng)驗、設計采購施工能力、投標報價這些因素，很可能導致業(yè)主錯誤地選擇了承包商。如果選擇的承包商不能很好地完成工程項目，業(yè)主不得不在工程建設過程中更換承包商，蒙受重大的損失。

3．工程建設過程中的風險。在FIDIC的銀皮書（EPC/交鑰匙工程合同條件）中規(guī)定，業(yè)主只承擔合同執(zhí)行中因自身違約，業(yè)主變更項目的預期目標、功能要求和設計標準，法律變更以及不可抗力的風險。除此之外，EPC項目總承包合同中確定的合同價格和建設工期將不能調(diào)整。

業(yè)主違約包括業(yè)主在執(zhí)行合同中履約時間不當和履約瑕疵。在合同執(zhí)行中，如果工程項目所在國的法律或者政府的有關政策發(fā)生改變，對承包商履行合同規(guī)定的義務產(chǎn)生影響,合同價格和工期應該考慮因上述改變而造成的任何費用和工期的增加，也就是說，這部分風險一般應由業(yè)主來分擔。

根據(jù)FIDIC銀皮書，不可抗力屬于業(yè)主風險。對于自然力作用的不可抗力，如地震、臺風、火山爆發(fā)等，業(yè)主只承擔工期延長的風險；對于自然力作用以外的其他不可抗力，業(yè)主既要承擔對承包商履行合同義務造成的工期延長的風險，同時又要承擔費用增加的風險。而在工程實踐中，業(yè)主為了保護自身利益，往往不愿意在合同中列入業(yè)主風險條款，即使承包商要求把不可抗力的風險作為業(yè)主風險，業(yè)主也有可能盡量縮小不可抗力的定義范疇。

為了規(guī)避風險，業(yè)主主要采取以下措施：

1．準確地定義項目。業(yè)主在招標時只給出了項目的預期目標、功能要求和設計標準。對于這些原則要求業(yè)主應盡可能做到全面和準確，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發(fā)生不必要的合同變更。

2．選擇合適的承包商。承包商必須有足夠的能力完成整個項目的設計、采購、施工任務，其投標報價和承諾工期必須滿足業(yè)主的要求，同時還要承擔工程建設過程中可能發(fā)生的絕大部分的風險。

為了選擇合適的承包商，業(yè)主應給投標人提供足夠的時間和資料，讓投標人仔細研究業(yè)主的要求，進行初步方案設計，全面評估項目風險，使投標人確認是否有能力來承擔EPC項目的工程建設任務。

業(yè)主選擇承包商時，可以從幾個方面對投標人進行評價：對業(yè)主要求的理解；以往類似工程的業(yè)績和經(jīng)驗；財務狀況；現(xiàn)有的工程負荷；設計能力；設備材料的采購渠道和采購能力；項目管理能力和相關經(jīng)驗；投標報價和工期；其他相關資源。

3．嚴格履行合同。在工程建設過程中，業(yè)主應嚴格按照合同履約，如及時向承包商提供現(xiàn)場，及時審核承包商文件，按照付款計劃表及時支付工程款。另外，業(yè)主應盡可能減少因自身原因造成的費用增加和工期延長，以

確保按照預期可接受的投資額和工期完成工程項目建設。

二、承包商的風險及應對措施

承包商在項目實施過程中會出現(xiàn)以下風險：

1．盲目參與投標。在EPC模式下，投標人在投標時要花費相當大的費用和精力，其投標費用可能要占整個項目總投資的0.4％～0.6%。如果在沒有多大中標把握的情況下盲目參與投標，那么投標費用對承包商來講可能就是一筆不小的浪費。EPC項目比較復雜，加之業(yè)主要求合同總價和工期固定，承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中標了，也可能無法完成工程建設，承包商最終將蒙受更大的損失。

2．合同文件存在缺陷。一般情況下，合同文件存在缺陷的風險也要由承包商來承擔。除了預期目標、功能要求和設計標準的準確性應由業(yè)主負責之外，承包商要對合同文件的準確性和充分性負責。也就是說，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關數(shù)據(jù)或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔由此造成的費用增加和工期延長的責任。工程建設過程中的風險在工程設計中，業(yè)主有審核承包商文件的權力。承包商文件不符合合同要求時可能會引起業(yè)主多次提出審核意見，由此造成設計工作量增加、設計工期延長，承包商要承擔這些風險。同時承包商有設計深化和優(yōu)化設計的義務，為滿足合同中對項目的功能要求，可能需要修改投標時的方案設計，引起項目成本增加，這些風險也要由承包商來承擔。

在設備和材料的采購中，供貨商供貨延誤、所采購的設備材料存在瑕疵、貨物在運輸途中可能發(fā)生損壞和滅失，這些風險都要由承包商來承擔。在工程施工過程中，發(fā)生意外事件造成工程設備損壞或者人員傷亡的風險應由承包商來承擔。承包商要負責核實和解釋業(yè)主提供的所有現(xiàn)場數(shù)據(jù)，對這些資料的準確性、充分性和完整性負責。另外，承包商還要承擔施工過程中可能遭遇的不可預見困難的風險。

承包商在參與EPC項目時，一般應采取以下措施進行風險應對：

1．謹慎參與EPC項目投標。承包商在決定是否參與投標前，必須仔細研究項目的特點和業(yè)主的要求，識別和評估項目存在的風險，從自身實力出發(fā)做出理智的判斷。承包商還要考慮競爭對手的實力，分析中標的可能性。決定投標后，承包商應該根據(jù)風險評估的結果，在報價中加入適當?shù)娘L險費用。

2．合理應對合同文件本身的風險。在投標前，承包商應盡量明確業(yè)主的要求，發(fā)現(xiàn)模糊的地方及時要求業(yè)主加以澄清，然后再在此基礎上進行報價。簽約后，如果合同文件中仍然存在錯誤、遺漏或不一致，承包商應盡早發(fā)現(xiàn)并修正這些錯誤，盡量減少由此造成的損失。

3．積極控制建設過程中的風險。在工程設計中，承包商要爭取設計一次性成功，通過業(yè)主的審核，盡量減少設計的多次返工。在進行深化設計和優(yōu)化設計時，因業(yè)主變更項目的預期目標和功能要求而引起費用增加和工期延長，承包商應及時向業(yè)主提出索賠。

在采購過程中，承包商要從技術上和時間上分析供貨商的履約能力，并要求供貨商承擔違約賠償責任。由于EPC項目中設備材料費用占工程總投資的比例很高，承包商還可以通過投保的方式將設備材料運輸途中發(fā)生損失的風險轉(zhuǎn)移給保險公司。

在施工過程中，承包商既要自己嚴格按照合同履約，又要協(xié)調(diào)好分包商的工作。為了防止意外事件的發(fā)生和損失，承包商要加強內(nèi)部管理，還可以投保建筑/安裝工程一切險。對于可能發(fā)生的不可預見困難，承包商要盡可能從業(yè)主那里獲得全面的現(xiàn)場資料，充分勘察現(xiàn)場，并制定相應的預備措施計劃。對于可能發(fā)生的不可抗力事件，承包商要爭取由業(yè)主來承擔風險。

4．加強自身能力建設。承包商自身能力建設是做好風險應對最重要的環(huán)節(jié)。承包商應不斷總結投標報價的經(jīng)驗，改善企業(yè)的技術力量和裝備條件。同時承包商還要努力提高設計管理的水平，充分發(fā)揮設計的主導作用，積極拓寬設備材料的采購渠道，增強EPC項目的管理能力。

參考文獻

第3篇：epc模式范文

關鍵詞:設計;EPC總承包;管理模式

引言

EPC總承包模式在國際工程承包中已被廣泛的應用,是一種相當成熟的工程承包模式。隨著國際國內(nèi)市場一體化程度的加強,我國也在積極推行工程總承包和工程項目管理型企業(yè)的發(fā)展和建設,深化工程建設項目實施方式改革,規(guī)范建筑市場管理秩序。與此同時,我國計劃經(jīng)濟時代下形成的大批設備制造、設計咨詢和專業(yè)施工單位面臨著轉(zhuǎn)型艱難和業(yè)務萎縮的窘境。時逢國家對從事工程總承包的企業(yè)不專門設立工程總承包資質(zhì),具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務。而設計工作始終是EPC項目的關鍵,那么建立設計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式,有利于設計單位與工程市場并行接軌,從而提高設計管理水平,發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢。只要設計單位能充分調(diào)動自身積極性,發(fā)揮它的專業(yè)優(yōu)勢,實行限額管理,優(yōu)化設計,有效的降低工程成本,就能占據(jù)工程總承包市場的重要領域。

1、EPC總承包實踐中出現(xiàn)的問題

EPC總承包管理模式保護了業(yè)主的權益,我國已經(jīng)有很多EPC總承包項目成功的例子。雖然這種模式目前還未成熟,采用的也不是標準的模式,但是也暴露了不少問題。

(1)業(yè)主沒有完全掌握和發(fā)揮EPC的優(yōu)勢

隨著業(yè)主對建設項目投資、工期和質(zhì)量要求的不斷提高,工程建設由業(yè)主自行建設管理的傳統(tǒng)模式難以滿足現(xiàn)代項目管理的專業(yè)需求,反而增加了業(yè)主的管理負荷,收效甚微。在EPC總承包管理模式下,承包商利用自身的專業(yè)優(yōu)勢,內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合,基本上可以實現(xiàn)項目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。但是目前業(yè)主的要求重點還是在項目的投資和質(zhì)量上,并沒有充分理解總承包模式在工期上也有其優(yōu)勢,而無法實現(xiàn)業(yè)主和總承包商的雙贏。

(2)設計工作影響了EPC總承包模式的優(yōu)勢發(fā)揮

設計工作對整個項目的運行和管理起著決定性的作用。在EPC總承包模式下,總承包商要有強大的設計力量,才能縮短工期和優(yōu)化設計。設計力量的不足往往造成總承包項目的失敗,設計分包往往成為總承包項目管理的短板。設計在EPC模式中緩解和調(diào)和總承包商和業(yè)主之間管理壓力的作用沒有發(fā)揮出來,且多數(shù)情況下受制于業(yè)主的要求和變更。

(3)設計-施工總承包是EPC總承包模式的關鍵環(huán)節(jié)

我國的施工企業(yè)很少具有設計能力,設計單位往往和施工單位發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。設計和施工在EPC模式中是相輔相成、交融并舉的兩個工作環(huán)節(jié)。如何合理有效地整合專業(yè)設計院的技術力量和施工單位人力、機械資源,以求技術力量、人力資源以及各種資金的組合能夠達到總承包項目的要求,這也是相當棘手的一個難題。

(4)承包商企業(yè)聯(lián)盟存在誤區(qū)

無論是國家重點項目,還是一般工程,國外的咨詢公司參與承擔的有很多例子。如果國外的公司不僅參與了設計這一環(huán)節(jié),還滲透到項目的其它方面,也許我們就會失去項目實施階段的獨立能力,而且在項目運行過程中,各方面摩擦增大,工作效率也會降低。

2、設計為龍頭的EPC總承包模式的優(yōu)越性及局限性

EPC總承包模式具有以下不可比擬的優(yōu)勢:

(1)優(yōu)化人力資源配置和組織結構配置。傳統(tǒng)模式下的項目組織機構臃腫,EPC模式優(yōu)化了人力資源配置,減少了管理人員的數(shù)量。

(2)提高工程項目質(zhì)量。一般情況下,EPC總承包企業(yè)有更合適的施工方案,更高的專業(yè)管理能力,更優(yōu)秀的技術人員,有利的保證了工程的質(zhì)量。

(3)降低項目交易成本。業(yè)主只要和EPC總承包商簽訂合同即可。所以業(yè)主在合同談判以及管理、管理協(xié)調(diào)以及信息收集等方面的工作減少了,顯著的降低了交易的成本。

(4)充分體現(xiàn)了設計的主導優(yōu)勢。設計是整個項目的關鍵環(huán)節(jié),它決定著施工的質(zhì)量。EPC承包商開始就參與了設計,這樣就能把他們在施工方案和建筑材料等方面的經(jīng)驗融于設計中,對設計的優(yōu)化產(chǎn)生了積極的作用。

(5)縮短采購管理周期。在EPC總承包模式下,采購納入設計中,采購工作和設計工作相融合。一般設計工作結束了,采購工作也基本結束,采購工作也可以和施工相配合接口,很大程度上縮短了項目工期。

同時,EPC總承包模式也具有如下局限性:(1)降低了業(yè)主對項目的參與度;(2)總承包商的采購風險大大增加;(3)選擇合適的承包商比較困難;(4)業(yè)主對設計和細節(jié)的控制力降低。

3、建立以設計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式的措施

EPC總承包模式的特點是:以設計為龍頭,以施工單位為輔助。建立這種模式首先要提高思想認識,深刻的理解這種模式是有利于我國建筑行業(yè)改革的,是有利于提高我們的企業(yè)核心競爭力的。其次應該對設計單位進行機構改革和結構調(diào)整,使它達到EPC總承包企業(yè)的政策要求。最后應該培養(yǎng)專業(yè)技術人員和管理人員,使它滿足EPC總承包企業(yè)的人力資源條件。具體的措施如下:

(1)轉(zhuǎn)變思想,尋找出路。大部分設計單位的出路就是轉(zhuǎn)變成EPC總承包企業(yè),所以有關部門應該支持和鼓勵這種轉(zhuǎn)變。

(2)依據(jù)實際條件,確定最佳實施方案。不同的行業(yè)有不同的模式,比如工業(yè)設計院比較有可能轉(zhuǎn)變成EPC型工程公司,而建筑設計院比較適合轉(zhuǎn)變成D-B型工程公司。選擇合適的實施方案十分重要,底子好的設計院和底子差的設計院不同,規(guī)模大的設計院和規(guī)模中小型的設計院不同,逐步轉(zhuǎn)變和一步到位不同,單獨一個單位的改造和幾個單位的重組也不同。擬定實施方案應該包括:運行方式、人員配置、組織機構以及管理制度等。

(3)編寫適用且可操作的管理程序文件。專業(yè)設計院對于總承包某些業(yè)務比較陌生,沒有相關經(jīng)驗。比如進度控制、施工管理、費用控制、物資采購、項目招投標和合同談判等,這些也與設計管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,新的公司就很難開展工作。為了管理文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本公司的管理文件。

(4)增設機構。設置的組織機構應該滿足EPC總承包的功能需求。需要增設的主要組織機構有項目控制部門、項目管理部門、人力資源管理部門、施工管理部門以及采購部門等。

(5)配置專業(yè)人員。新增設的部門需要相應的專業(yè)人員,包括項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務經(jīng)理、項目控制工程師、進度控制工程師、費用控制人員、合同管理人員等。

(6)統(tǒng)籌規(guī)劃。設計院到以設計為龍頭的EPC總承包公司的轉(zhuǎn)變,是一個非常復雜的過程。我們既要控制進程,又要考慮到總體規(guī)劃,這需要逐步有序的實施進行。

4、結語

目前以設計為龍頭的EPC總承包企業(yè)在我國還不算很多,但是這種企業(yè)的管理模式是市場分工的必然趨勢,也是業(yè)主降低風險的客觀要求。EPC總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢,它將發(fā)展成工程承包的主流模式。在建立以設計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式過程中,還有很多需要探討和改進的地方,比如與設備制造商、施工總承包商之間如何實現(xiàn)資源的優(yōu)化整合,合作發(fā)展,實現(xiàn)共贏,都有待進一步摸索和實踐。

參考文獻

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[3]趙艷華.D-B模式與EPC模式的比較研究.項目管理,2007,7:149-152.

第4篇：epc模式范文

關鍵詞：EPC模式；成本控制；總承包項目

引言

隨著經(jīng)濟全球化不斷深入和科學技術的迅速發(fā)展，從80年代初開始推行工程總承包和項目管理工作，到今天EPC模式已經(jīng)成為了國際通用的大型建設項目的主流承包模式，主要基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設工程承包模式具有明顯優(yōu)勢，是建筑工程管理模式和設計的完美結合。市場競爭的加劇使得以及EPC模式實現(xiàn)了工程項目建設的統(tǒng)一運作使得其在項目目標成本管理中的存在具有必要性，其迅速解決了施工中方案的技術性、適用性、安全性之間的矛盾，大大增加了承包商的權益。建設項目成本控制的好壞直接關系到建設工程的質(zhì)量與工期，進行有效的項目成本管理尤為重要。建設項目成本控制貫穿于整個工程項目中，從開始到結束每一個環(huán)節(jié)都不容忽視，因此要不斷完善EPC總承包成本管理體系，從而實現(xiàn)成本管理的目的。

一、EPC模式的介紹

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)或業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、竣工驗收等實行全過程或若干階段的承包，其關鍵是以來與稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，是實現(xiàn)簡介高效的設計、采購與施工的基礎。EPC模式強調(diào)和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，能有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，質(zhì)量責任主體明確，利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人。

二、EPC模式下建設項目成本控制研究

1.設計階段的成本控制

工程設計是全面規(guī)劃和具體描述工程項目實施示意圖的過程，是計劃與控制建設成本的重點階段。建設項目投資控制貫穿于項目建設的全過程，設計階段的成本控制是項目成本控制的第一環(huán)節(jié)，設計質(zhì)量的好壞直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力和投入的多少，由此可見工程設計是否經(jīng)濟合理，對控制工程成本具有十分重要的意義。合理的科學設計，可從根本上影響項目成本的有效控制。

針對設計階段的成本控制，可積極推行建設方案與經(jīng)濟方案相結合的設計招標方法，采用多加競投，促進設計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創(chuàng)新；推行限額設計，督促設計人員熟悉掌握建筑工程預算定額費用與材料價格，制定出雙贏策略；在設計合同經(jīng)濟條款上增加設計變更及修改費用額度的限制條款，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，保證各專業(yè)達到使用功能的同時，超過限制比例時應扣除一定的設計費，從而達到控制成本的目的。

2.采購階段的成本控制

大型EPC項目的采購成本占項目總成本的比例最大，因而從某種意義上來說成本控制工作的成敗主要取決于項目采購成本控制的成敗。項目的采購工作主要包括向供貨商詢問價格、對商家報價進行評價、初步確定供貨商、與供貨商談判、簽合同放訂單、確保合同的正常進行。

針對采購工作的主要環(huán)節(jié)，節(jié)約采購成本的方法有：

（1）價值分析：針對產(chǎn)品服務的功能加以研究，通過剔除、簡化、變更、替代等方法，達到降低成本的目的。

（2）談判：買賣雙方為各自目標達成彼此認同的協(xié)議，談判不只限于價格，與適用與某些特定的需求。制造商較多的可采用邀請招標方式確定制造商，制造商較少的可采用談判的方法降低價格。

（3）邀請招標：充分利用建筑市場間的競爭降低采購的成本，吸引有實力的建筑商參與投標，盡量減少施工現(xiàn)場建筑商的數(shù)量。

企業(yè)在選擇采購成本時應該考慮所采購產(chǎn)品的服務形態(tài)和年需求量，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠遠高于一次性采購，但一次性采購的金額若足夠龐大也不可忽視其成本節(jié)省的空間，采購分包合同條款的制定要嚴謹慎密無懈可擊，利用EPC項目的業(yè)主優(yōu)勢地位將一些風險合理轉(zhuǎn)移。

3.施工階段的成本控制

建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心，在項目建造施工階段設計已定性，可通過優(yōu)化施工方案來適當降低施工成本，可調(diào)整的造價幅度相對前兩個階段較小，同時也是EPC項目的成本控制中難度最大的。施工階段的成本控制遵循科學分類分別控制、抓住關鍵成本項、采用以實物量為基礎的預算方法等指導原則。

（1）合同。根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標，詳細編制施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎，盡可能增加工程收入，減少支出。

（2）材料。材料采購遵循“質(zhì)量好、價格低、距離近”的原則，材料要正確計量，定期盤查，減少浪費，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)。材料要及時回收整理，使用完畢及時退場，降低成本。

（3）管理。精簡管理機構，減少不必要的支出，根據(jù)工程的需要合理建立完善的成本管理組織機構，制定和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每個人身上，掌握科學合理實用的方法，減少不必要的質(zhì)量與安全事故，還可在一定程度上減少不必要的浪費。

三、結語

EPC總承包模式實現(xiàn)了建設工程項目的統(tǒng)一運作，很好的解決了設計與施工過程中出現(xiàn)的各種問題，施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程控制，成本控制方法貫穿在設計、采購、施工的各個階段，EPC是適合國際形勢的最優(yōu)且最普遍的承包模式，本文就從EPC工程總承包成本管理入手，將工程成本控制分為設計階段、采購階段和施工階段三個階段進行控制，對于EPC總承包商在實際項目中控制成本有一定的參考和借鑒意義。

參考文獻：

[1]王伍仁. EPC工程總承包管理[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2008，（01）：11-13 .

[2]王川. 設計采購施工（EPC）[M]. 北京：機械工業(yè)出版社，2005，（09）：22-24.

[3]朱中華. FIDIC EPC合同務實操作[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2013，（01）：34-36.

第5篇：epc模式范文

近二十年來，EPC（Engineering Procurement Construction）模式以一種交鑰匙的承包模式越來越受業(yè)主的青睞，與傳統(tǒng)的承包模式相比，業(yè)主把絕大部分工程的風險轉(zhuǎn)嫁到工程總承包者身上，工程總承包商對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。由于在投標的過程中不是采用清單計價的方法，導致投標的過程難度加大，不確定因素增多。

2.目前采用EPC模式建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

雖然EPC模式下對成本進行管控是基于整個項目的全過程管理，但實際實施過程中往往只注重各個階段的成本費用控制，比如只是簡單的注重設計，材料采購，施工等各個階段的成本控制問題，造成各階段成本管理不協(xié)調(diào)，單純某個階段成本管理突出，但整個項目的成本仍然居高不下，管理流于形式。且我國EPC模式發(fā)展時間不長，在管理理念、管理方法、管理技術與平臺、管理人員素質(zhì)等與國外還存在較大差距。因此目前EPC模式下成本管理仍存在較大可控空間。

2.1 設計及項目人員成本管理的意識薄弱。在成本管控中，人人都應有成本意識。在設計階段，設計人員一般只考慮產(chǎn)品的功能需求，很少把設計的需求與采購和施工的環(huán)節(jié)結合起來，沒有把管控成本的觀念考慮進去，往往造成實際施工與設計相沖突，嚴重的可影響工期，增加了管理成本及交易成本的上升。

由于總承包商往往把精力放在工程質(zhì)量與安全上，對成本管理重視不夠，且在考核制度上成本管控也比較寬松，只要在限定期限內(nèi)保質(zhì)保量完成合同約定內(nèi)容，成本管控可不予考慮。因此在實際的成本管理推行階段，責任成本流于形式。

2.2 成本控制體系不夠健全。良好的成本控制體系是成本得以控制的前提。目前大多數(shù)企業(yè)還只停留在簡單的獎罰階段，沒有完整健全的成本控制體系，也沒有與之配套的激勵機制及運行機制，即使有，也沒有真正的實施，只是把這樣的運行機制束之高閣。

2.3 信息共享機制不健全，成本居高不下。及時通暢的信息共享是減少不必要浪費的前提，然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企業(yè)內(nèi)部，供應商不能及時掌握總承包商的需求信息，導致可能延期供貨或者提前供貨，造成總承包商庫存的不合理現(xiàn)象，加大了管理成本及倉儲成本。而分包商與總承包商之間信息不通暢可能造成工期與質(zhì)量無法保證。

3.EPC模式下建筑供應鏈成本管理的優(yōu)勢

供應鏈的管理思想在于站在戰(zhàn)略的高度，建立整個鏈條上的戰(zhàn)略合作伙伴關系，不僅考慮企業(yè)內(nèi)部成本，還考慮整個鏈條上的成本，它融入了精益成本管理的思想，追求鏈條內(nèi)各參與節(jié)點企業(yè)的整體成本最優(yōu)，不斷地消除不為節(jié)點企業(yè)增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而降低供應鏈的成本，實現(xiàn)效率最大化，最大限度地滿足各節(jié)點企業(yè)個性化、多樣化的服務，最總達到增強企業(yè)競爭力的目的，在供應鏈成本管理中，各節(jié)點企業(yè)協(xié)同合作，從而使協(xié)同各方在共贏的情況下提高企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位，因此供應鏈成本管理需要各節(jié)點企業(yè)通力合作才能實現(xiàn)，比傳統(tǒng)成本管理復雜[1]。

建筑供應鏈是在從項目定義到項目運營直至擴建和拆除的整個項目生命周期內(nèi)，由項目全體參與方組成，以滿足業(yè)主需求，實現(xiàn)整體效益最大化為目標的一個功能性網(wǎng)絡[2]。

圖3-1 總承包模式下建筑供應鏈結構圖

Figure 2-1 construction supply chain structure under general contracting mode[3]

EPC模式下建筑供應鏈是以總承包商為核心企業(yè)，上游企業(yè)為材料供應商、設備供應商，下游則為工程分包商、勞務分包商級物業(yè)等，圖3-1為總承包模式下建筑供應鏈結構。

4.建筑供應鏈成本管理的主要內(nèi)容

建筑供應鏈與傳統(tǒng)的供應鏈一樣，也是物流、信息流、資金流在相關利益方之間的流動。因此對成本的管理就是對整個鏈條上產(chǎn)生的成本進行管理。

4.1 建筑供應鏈物流成本管理

建筑供應鏈中的物流主要指總承包商對材料及設備供應商的采購，及與工程承包商及勞務分包商之間的分銷物流。物流成本指在此期間形成的成本。主要包括采購成本、庫存成本、訂貨成本、運輸成本、管理成本等，而運輸成本、管理成本都是固定的，供應鏈成本管理中訂貨采用經(jīng)濟訂貨批量（EOQ），有效的降低了訂貨成本，而在庫存管理中采用供應商庫存管理（VMI）方式，研究表明此種方式有效的降低了上下游企業(yè)的庫存成本，使上下游企業(yè)可以達成利益同盟。

4.2 建筑供應鏈信息成本管理

信息共享不對稱是造成成本居高不下的重要原因，供應鏈的信息成本是指建立鏈條上信息共享機制以及信息在傳遞過程中形成的成本。在供應鏈成本管理下，建立各節(jié)點參與企業(yè)的信息共享機制平臺，促使信息在各節(jié)點參與企業(yè)的及時順暢流通，是各方能夠及時調(diào)整沖突發(fā)生，降低協(xié)作中的交易及變更成本。

4.3 建筑供應鏈風險成本管理

在EPC模式下，業(yè)主只是提出整個項目功能及質(zhì)量的整體要求，由總承包商負責設計、采購、施工及交付運行，業(yè)主不參與具體的項目實施過程，因此整個項目可控的與不可控的風險大部分轉(zhuǎn)嫁到總承包商身上，與其他的承包方式而言，總承包商承擔了設計、采購及施工各階段的全部風險，一旦那個階段的風險不能及時分散，將給總承包商帶來巨大損失。建筑供應鏈風險成本管理是指對為了降低、防止或者阻止項目運行過程中風險發(fā)生，建立風險防控措施發(fā)生的成本，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)潛在風險，控制、轉(zhuǎn)移或者分散風險，從而降低風險給企業(yè)帶來的重大損失。

4.4 建筑供應鏈交易成本管理

交易成本是指供應鏈各參與企業(yè)互相交流與溝通形成的成本。交易成本分為內(nèi)部交易成本與外部交易成本，在EPC模式下內(nèi)部交易成本指總承包商內(nèi)部各部門之間溝通交流的成本，外部成本指業(yè)主與總承包商，總承包商與供應商及分包商之間溝通交流形成的成本。由于在供應鏈成本管理是站在整個戰(zhàn)略的角度考慮問題，在設計階段考慮周全，協(xié)商充分，確保后續(xù)工作順利進行，減少了設計變更帶來的重復溝通及協(xié)商，從而降低了內(nèi)部交易成本。有了健全的信息共享機制，可以降低外部交易成本。

第6篇：epc模式范文

EPC模式，即由一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設計、工程材料和設備的采購、工程施工，直至交付使用的全面、全過程的“交鑰匙”式承包模式，其可施工性研究變得更容易組織、協(xié)調(diào)和實施。目前關于可施工性和EPC模式的研究比較充足，但專門基于EPC模式設計階段的可施工性研究相對比較匱乏，有關設計階段的研究也多集中于設計管理方面，關于設計階段對可施工性的需要，以及可施工性在設計階段的操作性方面的理論研究欠缺深度，而設計階段作為EPC模式中最為重要的階段，直接影響施工，我們可以得出結論，要提高EPC工程的價值，加強設計階段的可施工性非常重要。因此，本文將針對現(xiàn)有研究的不足，著重對EPC項目設計過程進行深入分析，指出對可施工性研究的需要，在此基礎上提出有針對性的管理策略及管理方法。

2.EPC模式下設計階段可施工性研究的實施

EPC模式下的項目設計階段劃分為初步設計、詳細設計。其中詳細設計階段根據(jù)不同項目特征會包括技術設計和施工圖設計?？紤]到可施工性研究的可行性與可操作性，將EPC模式初步設計階段的可施工性研究分兩步進行：主要集中在設計前的要求及設計后的審查，兩階段進行研究。將技術設計和施工圖設計階段的可施工性研究分為三個步驟進行：在兩階段的基礎上增加了操作實施的內(nèi)容。

2.1初步設計階段

2.1.1設計前要求

初步設計階段的可施工性研究分為兩階段進行，主要集中在設計前的要求和設計后審查。在設計工作開始之前，使設計者應從項目總體目標出發(fā)，綜合考慮項目總進度計劃、總平面圖和主要施工方案，避免因為對施工需求的認識不足而導致效率低下，工程返工等問題，并制定適宜的設計計劃，設計結束后加強對可施工性的審查，發(fā)現(xiàn)設計文件中（錯、漏、碰、缺）和設計深度等方面的顯性問題，并對設計進行討論和評審，探討如何改進設計、降低成本并使設計更好地達到用戶的最終要求而在設計的過程中，設計者只要在之前已經(jīng)完成的設計計劃內(nèi)進行設計，不必在另外考慮可施工性，這樣一方面可以減少可施工性研究小組的工作量，一方面也可以擴大設計者的思維空間。其具體內(nèi)容如下：

在設計前，可施工性研究小組應根據(jù)下表中對可施工性的要求和研究原則，制定項目總體進度計劃和擬定出主要的施工方法，以保證設計方案與進度計劃相匹配。

初步設計中比較多的考慮到了人的因素，參與可施工性研究的各方應始終從項目的整體利益出發(fā)進行研究。

（1）審查依據(jù)

根據(jù)上表內(nèi)容，初步設計審查的依據(jù)主要為以下方面，此外，也可以作為設計前要求的說明一起提供給研究人員：

（2）審查方法--危害和可操作性分析（Hazard and Operability Study ）

HAZOP（Hazard and Operability Study）是一種對工藝裝置的安全性及可操作性進行系統(tǒng)分析的方法。這個技術最初由皇家化學工業(yè)石油化工分部（Petrochemicals Division of Imperial Chemical Industries）開發(fā)，作為HSE（健康、安全和環(huán)境）管理系統(tǒng)的重要組成部分，在國外已普遍用于化學和石化工業(yè)的工程設計過程中。由于EPC承包模式也多用于規(guī)模較大的工業(yè)投資項目，如石化、電站等，所以在EPC模式下進行HAZOP審查是比較常見的搭配。

進行HAZOP審查目的：審查設計文件，考慮由于儀表故障、操作錯誤等原因引起的操作波動是否會導致危險后果，如人身傷害、設備損壞、環(huán)境污染等；審查設計中對可能產(chǎn)生的危險后果是否已有足夠的安全防范措施，如聯(lián)鎖停車等；審查本裝置的波動是否會影響其它裝置包括公用工程，以及其它裝置的波動是否會影響本裝置；保證裝置可以安全地開車、操作、檢修及停車。避免以上情況發(fā)生，保證施工順利進行，因此，進行HAZOP審查是提高項目可施工的方法之一。

2.2技術設計、施工圖設計階段可施工性研究的實施

根據(jù)技術設計、施工圖設計階段的特點，對其進行可施工性研究分為三階段進行，即設計前要求、實施操作和設計后審查，其具體內(nèi)容如下：

2.2.1設計前要求

根據(jù)設計管理在技術及施工圖設計階段的任務，在這兩個設計階段前的可施工性要求應集中在以下方面：

表4 詳細設計階段的可施工性要求及原則

可施工性要求 原 則

技術設計、施工圖設計 （1）施工技術方案的選擇是否合理

（2）設備和材料的合理選用

（3）設計說明是否足夠詳細

（4）尺寸公差

（5）標準化設計零部件的標準化

（6）工程模塊化 （1）設計和采購進度受施工要求的影響

（2）設計方案要易于施工

（3）設計部件要標準化

（4）在制定施工規(guī)范時考慮施工效率問題

（5）標準組件和預安裝件的設計要便于制造、運輸和安裝

（6）在不利天氣下，設計要便于施工

（7）工程參與人員對工程的可施工性負責

（8）設計和施工順序便于系統(tǒng)運轉(zhuǎn)

2.2.2實施操作

（1）操作流程

首先，組成操作小組。可施工性研究小組由經(jīng)驗豐富的施工和操作人員、設計人員以及經(jīng)驗豐富的人員組成，可包括業(yè)主技術人員、承包商代表、項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、總工程師、施工經(jīng)理、計劃工程師、HSE經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、開車經(jīng)理、材料經(jīng)理以及其他專家，不同領域的專家可以針對項目的不同方面提出專業(yè)的建設意見，研究小組應明確小組成員的職責、工作程序、研究目標以及研究的依據(jù)。

然后確定研究的項目目標，明確可施工性研究的對象。可施工性研究小組須對項目情況及業(yè)主要求進行深刻分析，根據(jù)EPC項目的投資、規(guī)模、地點、設計等方面的具體特點，結合不同的工程類型確定可施工性研究的對象，針對設計階段的可施工性研究，以基于LCC的價值工程為標準，充分利用可施工性審查表對工程的相關情況進行可施工性審查后，可施工性研究小組應將其中可能會影響到施工階段順利進行的問題編制成相應的內(nèi)容清單，以便設計審查的結果作為可施工性研究的依據(jù)，分析出設計階段對施工影響最大的工藝，并將其確定為可施工性研究的主要對象。

應用項目結構分析（WBS方法），識別設計的不可施工性問題。不可施工性問題分為兩類：“第一類不可施工性問題”是指常見設計質(zhì)量問題那些“不便施工”或“不能施工”的問題，也可稱之為“狹義的不可施工性問題”。較為典型的如：鋼筋鋪設不合理，澆筑混凝土時難以振搗，產(chǎn)生空洞；較小體積或面積范圍內(nèi)，構件尺寸或材料變化多，不便施工；狹小平面內(nèi)布置結構件時沒有考慮施工工作面，難以施工；采用標準圖集，沒有考慮到施工現(xiàn)場實際情況等。第一類不可施工性問題比較直觀，一般來說，這些問題發(fā)生在某個工序的施工過程中，是設計原因引起的難以順利完成施工的問題?！暗诙惒豢墒┕ば詥栴}”是與總體施工方案有關的問題，如項目總進度計劃、總平面圖的布置是否考慮到施工布置的實際需要等。它是“狹義的不可施工性問題”之外的問題，也可以稱之為“廣義的不可施工性問題”。其主要表現(xiàn)在項目實施的早期階段，通常的設計質(zhì)量管理沒有從總體上考慮后續(xù)施工的需求。

2.2.3設計工作后對可施工性的審查

開展可施工性審查的形式主要有：

（1）可施工性研究研討會

由項目經(jīng)理、各專業(yè)技術副總工程師、項目設計經(jīng)理、專業(yè)負責人、項目控制專家、采購專家、施工專家、吊裝及焊接專家、HSE專家等參加會議，分析影響設計的因素，結合以往項目經(jīng)驗，針對具體項目，就可施工性研究的主要內(nèi)容展開研討。

（2）專家書面評審會

第7篇：epc模式范文

關鍵詞 EPC工程 總承包模式 成本控制

一、EPC總承包成本控制概念及重要意義

（一）EPC總承包成本成本控制概念

EPC（Engineering Procurement Construction，E――設計，P――采購，E――施工）工程總承包模式，是指承包商接受業(yè)主委托，按照合同約定，完成項目的設計、采購、施工、試運行等實現(xiàn)全過程或部分階段的承包。通常在總價合同下，承包商要對項目的進度、質(zhì)量、安全負全責。

EPC總承包的成本控制，是承包商對項目實施過程中生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的成本費用進行科學管理，嚴格監(jiān)督，實時調(diào)節(jié)和有效控制，并及時調(diào)節(jié)已發(fā)生和將發(fā)生的偏差，把建筑項目費用控制在預算的成本范圍之內(nèi)，以保證建筑項目成本目標有效實現(xiàn)的過程。

（二）EPC總承包成本控制的重要意義

有效地控制成本對工程企業(yè)的發(fā)展和生存有著重要的現(xiàn)實意義。

1.成本控制是企業(yè)增加利潤的有效途徑。企業(yè)的利潤等于收入減成本，在行業(yè)收入相對穩(wěn)定的情況下，能夠有效降低或控制成本，就能夠增加或保持預算利潤。

2.成本控制是企業(yè)抵抗重大壓力的有效方法。項目執(zhí)行過程中存在著諸多不穩(wěn)定因素，如設備材料上漲、人工費、租賃費用上漲或下跌。降低成本能夠降低企業(yè)保本點，提高毛利率。只有降低成本，企業(yè)才能夠在諸多壓力下生存和發(fā)展，在激烈競爭中占據(jù)有利地位。

3.成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。與工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)不同，工程企業(yè)的可變性強，容易受到外界客觀條件的影響。如當?shù)囟愂照?、外幣貨幣政策變化，與當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展關聯(lián)性改變，征地拆遷中發(fā)生了不可預知的情況，設計變更等都會導致項目成本脫離計劃或預算。這就要求成本控制工作要隨時關注外界情況的變化對成本的動態(tài)影響。工程企業(yè)成本控制的特點增加了其成本控制的不確定性，因此工程企業(yè)成本控制尤為重要。

二、EPC總承包模式下成本存在的問題

（一）設計不夠合理，導致修改設計增加成本

設計關系到整個項目全局，設計質(zhì)量高低影響項目進度，也影響著采購及施工完成的質(zhì)量和效率。設計不詳細或者不合理會造成實際施工時設備沒有合適位置。從而導致設計需變更，變更后再施工。如此反復拖延工期，導致人員成本、現(xiàn)場吊車租賃等臨時租用設備成本增加。

（二）設備材料及施工預算成本與實際相差較大

1.項目所需設備材料實際發(fā)生成本比預算成本高。部分項目預算成本不實，不能合理估計出實際情況。預算中有的設備材料在實際購買時價格波動上漲，如鋼材、混凝土。有的裝置所使用的設備未能在預算時預料到。

2.實際施工成本遠高于簽合同時的暫估成本。因項目工期長且復雜，無法預料實際成本，施工合同通常簽訂為開口合同，隨著經(jīng)濟大環(huán)境變化，存在著人工費及原材料上調(diào)風險，給企業(yè)帶來了隱患。在發(fā)包方與業(yè)主簽訂總包合同時，往往采用固定總價合同，當發(fā)包方再和業(yè)主索要增加成本時，甲方將拒絕變更合同或者增加賠償。

（三）項目間借鑒性差

1.工程企業(yè)各個項目工藝流程、制作流程不同，各個項目相互借鑒性不如制造企業(yè)高，無法將已執(zhí)行的項目經(jīng)驗運用到新項目上。

2.成本分析不及時。工程企業(yè)項目開始前會有項目預算，但在執(zhí)行中往往缺乏相應的跟蹤分析。為了追趕進度，一個項目完工后，該工程的財務人員、管理人員很快轉(zhuǎn)到下個項目中，缺乏對已完工項目詳細的成本分析，或者數(shù)據(jù)粗略，沒有深層次地挖掘數(shù)據(jù)背后的原因。在這種成本控制下無法為下一項目提供重要依據(jù)。

（四）業(yè)主不當履約

業(yè)主不當履約一般表現(xiàn)為合同延期和履約瑕疵。履約瑕疵具體有以下幾個方面：一是業(yè)主對承包商的文件審批不夠及時，二是業(yè)主因資金緊張或其他原因推遲付款，三是業(yè)主不能及時提供相應的技術資料。盡管承包商可以對業(yè)主的履約瑕疵進行索賠，但是仍給承包商成本帶來一定的成本管理損失。

（五）各部門配合度不夠

成本控制未能滲透到各部門。企業(yè)管理層和其他部門領導對管理會計應用重視不夠，成本控制工作沒有做到公司戰(zhàn)略高度。部分控制工作只有制度而未能落實。一些部門認為成本控制是財務部門的工作，或認為是采購部門或施工管理部門的工作。這些觀念都不全面，成本控制應是全員控制，僅僅依靠財務部或其他某個部門是不能夠?qū)崿F(xiàn)的。

三、EPC總承包模式下成本控制的對策研究

（一）提高設計水平降低后續(xù)成本

設計方案好，設計水平高的設計思路能設計出工藝流程合理，建筑結構簡單，工程造價低廉的工程項目。因此應充分調(diào)動設計人員的工作積極性，節(jié)約造價成本。企業(yè)控制設計目標時要注意以下幾點：

1.有的企業(yè)設計過程中將部分設計外包，而外購工藝包的成本較高。因此企業(yè)應加快研發(fā)工作，自主研發(fā)，提高自己的工藝包設計水平，從而降低外購工藝包的成本。

2.適當提高設計費用，獎勵設計人員，為降低工程造價提供可能性。

3.設計過程中在實地考察時應多結合當?shù)氐刭|(zhì)情況、氣候情況，不能將以往的其他區(qū)域經(jīng)驗照搬照抄。

4.設計和施工應融洽結合。在施工項目的建設過程中，設計人員的一些設計意圖很難在實際工作中完成，或者即使要完成也要大大提高生產(chǎn)成本。因此，施工方應該在圖紙會審中認真審圖，在保證設計安全的情況下，在取得甲方和設計方同意后，修改設計施工圖紙達到降低施工成本的目的。如果施工方修改圖紙前沒有通知設計方，則設計方不能及時掌握實際施工圖，雙方信息不對稱會給未來工作帶來障礙。

設計費一般只相當于建設工程全費用的1%～2%，但是這1%～2%的費用對工程造價的影響度在75%以上。企業(yè)迫切需要以提高工程效益為目的，在工程建設過程中將技術與經(jīng)濟有機結合。通過技術比較、經(jīng)濟分析，正確處理技術先進與經(jīng)濟合理兩者的對立統(tǒng)一關系。

（二）提高預算準確性，合理控制成本波動風險

1.預算應更加精細化，由經(jīng)驗豐富的預算人員來編制預算。預算人員必須充分掌握施工現(xiàn)場的各種情況和施工特色。必須對施工圖有充分的理解，以便準確估計施工材料和工程量，還應熟知建筑材料和施工設備的規(guī)格、性能、種類和價格等。

2.簽訂分包合同時，注意約定條款。如在與施工方簽訂合同時，約定好哪些是執(zhí)行定額部分，哪些是綜合單價部分，因為在合同中固定單價能夠起到降低風險的效果。盡量選擇有成功經(jīng)驗、口碑優(yōu)良的分包商，避免在分包商施工過程中發(fā)生二次分包。否則除了該項目成本會增加，質(zhì)量也會存在隱患。

3.材料成本在施工中占比很大，為控制設備采購成本應對項目及時跟蹤進度。成本發(fā)生前、發(fā)生中要合理控制，而不是項目接近完工時才考慮控制成本。與供應商應建立長期穩(wěn)定的合作關系，從而降低采購成本。工程競標后，要根據(jù)施工需求和市場規(guī)律，進行合理的分析，通過市場信息優(yōu)化成本會計的核算，及時調(diào)整施工物資采購策略，嚴格控制采購成本。

（三）及時總結項目經(jīng)驗

1.一般從事過多個項目的項目經(jīng)理或施工經(jīng)理有較豐富的成本控制經(jīng)驗，應在其他項目上加以推廣，達到控制采購成本和施工成本的目的?？梢悦考径仍诠揪统杀究刂平?jīng)驗進行討論。相應費控、財務人員按季度作成本分析，以對其他項目起到很好的借鑒作用。

2.應對現(xiàn)場費用是否合理進行預算考核。制定預算后應及時對預算執(zhí)行情況跟蹤。明確成本控制的獎懲機制，利用物質(zhì)激勵調(diào)動全員對成本控制的積極性和主動性，杜絕浪費及挪用公款。通過提高物質(zhì)及精神上的福利待遇來增加員工的滿足感進而提高工作效率，從而加快進度盡早完工。

3.創(chuàng)建成本管理平臺，具體措施有：實行標桿管理，企業(yè)可向同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)學習，推進管理平臺的規(guī)范化、制度化，建設成本管理平臺；通過資源的有效整合，提高資源共享率。這樣就可以發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)科學管理，優(yōu)化企業(yè)成本管理平臺；加強各部門的溝通聯(lián)系，及時交流信息。目前多數(shù)企業(yè)由于沿用傳統(tǒng)的垂直管理模式，導致企業(yè)缺乏部門之間的橫向溝通。信息的脫節(jié)影響了工作效率，進而影響工程的進度。因此，企業(yè)應該定期召開相關部門協(xié)調(diào)會議，在會議上提出某部門對其他部門的要求及配合工作。互通有無、相互提升，降低因溝通不暢產(chǎn)生的管理成本。

4.控制用人成本。目前企業(yè)用人成本日漸提高，降低人工成本可為企業(yè)帶來效益。具體措施有：當某些項目管理人員有閑置工時，可考慮將一個管理人員用到兩個或三個項目上；項目關鍵人員應由總部派到現(xiàn)場工作，但某些非關鍵崗位可以招聘項目所在地薪酬較低的員工任職以節(jié)約成本。

5.改變企業(yè)供應商合同簽訂零散的情況，應對工程所需大宗材料進行統(tǒng)一采購，加強采購招投標管理。經(jīng)過與采購經(jīng)理協(xié)商，決定與部分材料供應商簽訂長期供貨協(xié)議。加強采購招投標管理，選擇有資信、有能力、服務好的供貨商作為詢價對象，通過招標擇優(yōu)選購。實行限額采購，在采購階段，費用控制工程師應當對數(shù)量及價格進行限額控制，對超出限額較大的情況，應認真分析原因，尋找補救對策和解決辦法。

（四）加強施工成本控制

1.招聘經(jīng)驗豐富、善于與施工方、業(yè)主方談判的項目經(jīng)理或者施工經(jīng)理。同時要關注管理人員的流失。做過多個項目的項目經(jīng)理或施工經(jīng)理，一般對于項目上的管理較有經(jīng)驗，這類人員的流失，會使企業(yè)的管理成本加大。

2.對工程變更及索賠實行有效控制是施工階段成本控制的關鍵，針對當前合同簽訂的工程量清單報價方式，施工單位往往采取低價中標，索賠盈利的方式承攬工程。作為建設單位應該事前把關，嚴格審核工程變更，特別是嚴格控制增加投資的變更。減少不必要的工程費用支出，避免成本失控。應分清是設計變更還是非設計變更，對于非設計原因造成的變更產(chǎn)生的成本支出，建設單位應堅決不予承擔。

3.鼓勵施工單位節(jié)約成本。施工單位如有切實可行的節(jié)約辦法應在管理中予以支持。施工方在保證工程質(zhì)量和不降低設計標準及總體水平的前提條件下，提出修改設計、修改工藝的合理化建議，經(jīng)建設單位同意后采用并實施。其節(jié)約的價值由建設方審定后，將節(jié)約金額在合同價中核減，并按比例對施工方進行獎勵。

4.注意費用細節(jié)，有的項目進行過程中由于沒能給分包商安裝電表，因此在項目接近尾聲時無法提供分包商使用電量的合理依據(jù)。分包商不認同承包人的扣款，造成承包人的損失。不論施工時間的長短，企業(yè)都應為這些費用做好準備工作，避免糾紛。項目現(xiàn)場材料在項目結束后，仍有結余的部分應注意保管。如調(diào)轉(zhuǎn)到其他已施工或新建項目上，其保管責任要清晰，發(fā)貨人和收貨人在發(fā)貨明細上都要簽字確認，對于出現(xiàn)的差異要及時問明責任。

5.提高施工質(zhì)量，跟蹤施工規(guī)范的執(zhí)行情況，對關鍵控制點質(zhì)量進行嚴格檢查與控制。有的企業(yè)為了趕工期，控制工程成本而忽視裝置的質(zhì)量。有的過于強調(diào)工程質(zhì)量，忽視工程成本。沒有正確處理好工程質(zhì)量與工程成本的關系。企業(yè)要在合理把控工程質(zhì)量的前提下，控制工程成本。如果工程質(zhì)量沒有被重視，裝置的運行基礎就不牢靠。不僅監(jiān)理和業(yè)主的審查難以通過，且為日后裝置的運行埋下隱患。進而影響企業(yè)可信度，長遠看將影響到日后業(yè)內(nèi)評價。應加強巡視現(xiàn)場HSE管理執(zhí)行情況，安全措施落實情況及隱患處理等。應根據(jù)各種設備材質(zhì)的施工環(huán)境要求進行施工，避免片面追求工期，導致施工質(zhì)量下降，舍本逐末的事件發(fā)生。

（五）加強工期成本管理

1.加強工期成本控制。“工期成本”是指為了保證項目進度符合合同工期要求而發(fā)生的一切費用。很多施工企業(yè)盲目趕工期要進度，會導致工程建設不符合計劃，增加許多額外成本。如計劃外采購往往沒有比較，導致采購價格偏高。如果施工企業(yè)能夠做好規(guī)劃，就能合理確定工期和項目建設進度，減少趕進度導致的額外成本支出。

2.現(xiàn)場人員應該按月提供現(xiàn)場月度工作報告，以便財務人員分析實際工作中出現(xiàn)的不足及時提出解決方法，從而避免在日后的工作中重復發(fā)生已經(jīng)出現(xiàn)的問題。

四、結語

利潤是企業(yè)生存之本，多方面控制成本能夠增加利潤。工程企業(yè)在執(zhí)行項目過程中，應采用各種先進的方法，并動員各部門積極制定合理的制度，節(jié)約成本，使企業(yè)能夠領先發(fā)展，在競爭中立于不敗之地。

（作者單位為神霧環(huán)保技術股份有限公司）

參考文獻

第8篇：epc模式范文

關鍵詞：EPC總承包；工程項目；關鍵要素；管理優(yōu)化

Abstract: in this paper, according to the characteristics of EPC project management process and management, and puts forward several important stage in the optimal management measures, hoped to general contracting enterprise management to improve help, for reference.

Keywords: EPC contract; Engineering project; The key elements; Management optimization

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1概述

EPC總承包模式是近年來國際上較為流行的項目管理模式，所謂EPC，即：設計-采購-施工，EPC總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行一體化服務，并對承包工程的建設質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責。EPC項目運作過程的各個階段是相互交接的，沒有清楚的分界線，尤其是設計、采購和施工階段都有合理的工作搭接。EPC總承包項目管理應充分發(fā)揮在總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，通過合理的項目管理，有效利用搭接工作能夠有效節(jié)約投資10%~35%、縮短工期30%以上。

2EPC項目管理的特點

1)EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位。在項目實施過程中，EPC總承包商對于設計、施工和采購全權負責，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。同時，該模式要求總承包商具有很高的總承包能力和風險管理水平，而且必須熟知國際金融、國際工程設備采購的國際慣例等。

2)業(yè)利受到更多限制。按EPC合同條款實施工程項目時，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務，而是由業(yè)主或業(yè)主代表管理工程項目。業(yè)主管理只是里程碑式的管理，并不嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作。這是因為EPC總承包商幾乎承擔了工程的全部責任。

3)總承包商面臨的項目風險高。EPC項目要比設計或施工等單項承包復雜得多，風險也大得多，因為它必須面對設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程的風險。所以總承包項目風險控制的難度必然更大。

4)EPC項目一般規(guī)模大、周期長。EPC項目從立項開始到項目竣工驗收并交付業(yè)主使用的時間一般為3年~5年，有的長達10年~15年或更長。

3EPC工程項目中的關鍵要素及優(yōu)化途徑

3.1設計階段管理

3.1.1設計階段的投資控制

1)重視設計階段對投資控制的影響。雖然設計費所占EPC項目總成本比重不是很大，但是設計階段卻是對工程技術水平和工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計資料，設計階段對工程造價的影響達到75%左右，而施工階段影響投資的可能性僅占5%~10%，因此設計階段的投資控制尤為重要。

2)做好項目設計基準定位。所謂設計基準定位，就是對設計工作應遵循的基礎標準的審查確定。承包商通常在編制技術標底時就已經(jīng)做好了設計基準的定位工作，在合同簽訂過程中允許有不影響招標總要求的小改動。

3)利用價值工程原理優(yōu)化設計。在設計方案比選時利用價值工程原理，在滿足功能要求的前提下，嚴格控制各個專業(yè)的設計標準和設備選型，盡可能降低造價，確定合理的設計方案。

3.1.2設計階段的進度控制

為了達到按質(zhì)、按量、按時提供施工圖設計文件，保證施工過程順利開展，總承包商要采取事前、事中和事后控制三種管理方式：

1)事前進度控制，在設計正式開始前進行的進度控制。具體包括建立明確的進度目標，編制和審核設計總進度計劃，審核各單位工程設計進度計劃等。從而確保設計工作安排的合理性，確?？偣て凇?/p>

2)事中進度控制，項目設計過程中進行的進度控制。包括定期的檢查計劃，調(diào)整計劃，使設計工作始終處于可控狀態(tài)，嚴格控制設計質(zhì)量，減少施工中的設計變更，定期對各專業(yè)之間的設計進行協(xié)調(diào)等。

3)事后糾偏控制，在項目設計實施過程中，經(jīng)常地，定期地對進度的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題時及時采取有效措施加以解決。

3.2采購階段管理

3.2.1項目采購的內(nèi)容

1)采買。采買工作是從接收設計提交的請購文件開始，到采買定單簽發(fā)為止。采買工作的關鍵環(huán)節(jié)為：a.根據(jù)設計提供的請購文件向多家供貨商詢價；b.對供貨商的報價進行技術和商務分析；c.確定2家~3家擬合作的可能供貨商；d.和可能供貨商進行合同洽談；e.簽訂合同，發(fā)放定單。2)催交。催交工作從簽訂采購合同開始，到設備、材料制造完成為止。主要是落實供貨廠商的制造計劃和交付計劃，確保采購合同的正常執(zhí)行。3)檢驗。落實第三方檢驗計劃及合同的簽訂；落實業(yè)主檢驗計劃；關鍵設備、材料安排駐廠建造和設備材料出廠檢驗；進出口海關檢驗；運抵現(xiàn)場開箱檢驗等。4)運輸及保管。運輸主要是明確貨物的發(fā)運集中地和運輸方式，對超長、超寬和有特殊運輸要求的物資提出相應措施。保管通過對物資供貨清單、詳細的采購進度計劃與倉庫實際庫存情況的對比分析，及早發(fā)現(xiàn)物資供應中的問題，防止物資供應中斷情況發(fā)生。

3.2.2采購的管理與控制

1)建立以項目經(jīng)理為首，采購控制工程師為核心的物資管理組織體系，制訂項目材料控制計劃，建立材料控制基準；進行設備材料的數(shù)量、狀態(tài)的跟蹤與控制；進行設備材料的請購和發(fā)放的控制，審核分包方提交的材料領用計劃和領料申請單；負責總部與現(xiàn)場設備材料的綜合平衡與控制；協(xié)調(diào)設計、采購和施工等有關部門在物資管理與控制方面的關系；組織材料結算等。

2)制訂適時、適量、適質(zhì)、適地、適價的“五適”采購原則，把好設備和材料的采購關。首先根據(jù)合同要求進行設備和材料的選型，以滿足以后運行生產(chǎn)的需要為基本標準，不偷工減料。此外，要進行市場行情調(diào)查。

3)建立物資管理流程，確定主要控制點。管理應包括設計過程中的材料控制程序、標準編碼庫、材料表、請購、詢價、評標、催交、檢驗、運輸、接送、倉庫管理、材料發(fā)送等全過程。制訂設備材料發(fā)放控制和現(xiàn)場材料控制程序，材料用量標準，設備材料請購單審批權限、詢價及報價評審規(guī)定等，以規(guī)范各部門的物資管理與控制工作，使有關人員在工作中有章可循，嚴格按控制程序和規(guī)定的要求開展工作。4)強化信息系統(tǒng)的開發(fā)和應用。為了提高控制水平和工作效率，應以物資流為主線，開發(fā)適用于設計、采購、施工全過程的項目物資管理與控制軟件，作為采購、材料控制、倉庫管理人員的工作平臺，在EPC全過程中對設備和材料進行跟蹤、管理和控制。

3.3施工階段管理

1)施工分包策劃。整個EPC工程需要分幾個包，按什么分包等都要事先考慮清楚。

2)施工分包招標。包括對各個分包的工程進行標底編制、招標文件編制、招標、分包合同的簽訂。

3)施工分包合同管理。在與分包商簽訂分包合同后，要派專人對合同的實施情況以及合同的變更進行實時監(jiān)控和管理。

4)施工進度控制?？偝邪虒M度的控制包括施工計劃和進度的測量、分析以及預測，當發(fā)現(xiàn)影響進度的因素時，應及時采取糾正措施進行調(diào)整。

5)施工成本控制。對施工成本的控制主要包括審查工程預算、對工程進展進行測量、各個分包商工程款結算控制。

6)施工質(zhì)量控制。具體實施辦法主要包括對項目的各道工序進行質(zhì)量檢查，然后對其進行質(zhì)量確認，對發(fā)生的質(zhì)量事故要記錄在案，分析其產(chǎn)生的原因，吸取教訓，提出具體的改正措施，防止以后類似事件再次發(fā)生。

7)施工安全管理。EPC模式將健康、安全、環(huán)保的理念引入到工程項目管理中，如制訂安全管理計劃、進行現(xiàn)場安全監(jiān)督、實行危險區(qū)域操作許可證制度、對安全事故進行通報等措施。

結語

在國內(nèi)大力推行EPC總承包模式是市場競爭的需要，是企業(yè)實現(xiàn)更快更好發(fā)展的必然選擇，適應了市場的發(fā)展趨勢。同時，EPC模式也啟示我們在思維模式、項目運作思路和具體操作方法上應與時俱進，勇于創(chuàng)新，主動與國際市場接軌。

參考文獻：

[1]楊波.簡析EPC工程總承包模式[J].四川建材，2009(6)

[2]劉克非.EPC工程總承包管理中設計的思考[J].輕金屬，2008(8)

第9篇：epc模式范文

[關鍵詞] EPC總承包模式；建筑項目管理；設計院

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03

改革開放以來，在國家建筑行業(yè)相關主管部門的政策推動下，業(yè)內(nèi)在建筑工程項目的管理方面進行了一定的探索與實踐，建筑單位也在不斷地創(chuàng)新與嘗試新的項目管理模式與方法。EPC模式為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。筆者擬通過對設計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式相關的項目管理經(jīng)驗及體會作如下總結，以期在業(yè)界發(fā)揮一定的借鑒作用。

1 EPC總承包的定義

通常所說的工程項目總承包模式，簡稱“EPC總承包”，是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設計、施工、材料和設備采購任務一次性發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目，被形象地稱為“交鑰匙工程”。

2 EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式下的項目管理特征概述及比較

2.1 EPC總承包模式的項目管理主要特征

EPC的總承包單位對項目建設的全過程負責，協(xié)調(diào)設計、采購、施工之間的關系。充分發(fā)揮設計的主導作用，在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項目進行有效的成本、質(zhì)量、進度和HSE的綜合控制，實現(xiàn)無縫銜接，提高工作效率。

2.2 傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征

傳統(tǒng)承包模式主要是指設計-招標-施工的模式。先單獨委托一家設計單位進行從方案圖直至施工圖的設計，建設單位自行采購主要的設備、材料，在此基礎上通過招標方式，把擬建工程項目通過合同的形式，委托給具有相應資質(zhì)的施工單位。

2.3 EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征對比

現(xiàn)將EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征進行列表對比，詳見表1。

2.4 設計院轉(zhuǎn)型 EPC總承包模式項目管理的優(yōu)勢

通過表1的對比分析，筆者認為EPC總承包模式項目管理具有以下幾方面的優(yōu)勢：①充分體現(xiàn)了設計在項目建設中的主導地位。實行以專業(yè)設計院為主體的EPC總承包，使設計院將其技術優(yōu)勢和資源優(yōu)勢融入到初步設計、施工圖設計、設備選型采購、施工方案、調(diào)試運行等各個建設環(huán)節(jié)中，使項目建設始終處于及時、有力的技術支撐之下，設計的主導地位更加突出。②有利于提高建設質(zhì)量。項目的建設質(zhì)量在很大程度上取決于設計質(zhì)量，這在以工藝技術為核心的大型項目中尤為明顯；專業(yè)設計院可以在設計中統(tǒng)籌考慮設備選型采購、施工工藝水平，系統(tǒng)優(yōu)化設計方案，能有效地提高項目的設計質(zhì)量，準確采購符合要求的工藝設備，從而在技術層面上保證項目質(zhì)量；在項目的實施階段，專業(yè)設計院對工程的建設技術要求和設計意圖的領會，較之其他單位更加準確到位；此外專業(yè)設計院可有力地促進設計、采購和施工的融合，使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起，使項目的質(zhì)量始終處于系統(tǒng)、可控的狀態(tài)。③有利于縮短建設周期。項目的建設周期包括前期階段、設計階段、設備采購階段、施工階段和試運行階段等，而設計咨詢服務貫穿于項目建設的全過程。專業(yè)設計院可以在設計階段就考慮設備的選型采購，縮短設備的采購周期；可以在設計和設備選型的同時，根據(jù)施工工藝水平考慮結構形式和施工方法，縮短項目的施工周期；施工的同時提前考慮進行設備的單機調(diào)試和聯(lián)動調(diào)試，縮短項目的試運行周期。④有利于提高項目管理水平。在以專業(yè)設計院為主體的EPC總承包模式下，業(yè)主只需簽訂一個EPC總承包合同，而傳統(tǒng)模式中的設計委托合同、設備采購合同、施工合同等均納入EPC總承包合同，合同關系簡單明確，有利于項目的組織與協(xié)調(diào)；另外在項目實施過程中，專業(yè)設計院與設備供應商、施工分包商優(yōu)勢互補，減少了中間環(huán)節(jié)，加快了信息反饋，形成設計與設備供應商及施工分包商的良性互動，使項目建設過程中的各種資源得到合理的配置。

3 設計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的項目管理尚存在的問題及應對策略

3.1 未能真正認識到EPC總承包模式的理念

就我國當前的情況來看，還有很大部分人對EPC總承包模式的理念認識尚不十分清楚，甚至偏激地認為該種項目管理模式僅是單純地增減了管理費用，或是個別業(yè)主為了避開相關法規(guī)的限制，仍比較傾向?qū)⒐こ虒嵤┙庵⒎侄握袠说哪Ｊ健ａ槍υ搯栴}，筆者認為必須進一步加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，幫助人們真正認識到其本質(zhì)內(nèi)涵。一方面積極宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；另一方面相關管理部門應定期組織先關單位召開EPC總承包研討會、研討班等以加強主動學習。

3.2 EPC總承包模式的具體管理機制尚不十分完善

目前很多企業(yè)在開展EPC總承包時依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先進的工程項目管理信息系統(tǒng)。相關人才的匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。就此筆者認為：當前的企業(yè)應在自身組織結構的重整上加強力度，不僅要盡快地建立其適合企業(yè)開展EPC管理的組織機構和管理體系，而且還要不斷完善企業(yè)內(nèi)部的各種控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理；在人才方面，應充分地吸收國外的相關經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才以及具有工程實踐經(jīng)驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才，以適應國內(nèi)外工程建設市場的需要。

3.3 EPC總承包模式的相關法律法規(guī)有待進一步健全

盡管EPC總承包工程項目管理模式在我國已推行有一段時間，但基于觀念等多方面的原因，目前除了20世紀80年代由國家計委與建設部所共同頒布的《工程承包公司暫行辦法》以外，幾乎再未出臺過與“工程總承包”相關的法規(guī)，很大程度上妨礙了EPC總承包工程項目管理模式在地方的深入推廣，最大的原因就在于這些地方政府及相關行業(yè)主管部門均未掌握切實可行的規(guī)范化管理方法?；诖?，筆者認為必須認真貫徹國家的相關方針政策，不斷建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸，更重要的是，應盡快出臺《EPC工程總承包管理辦法》及細則，以此規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當前亟須解決的首要任務。

主要參考文獻

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[2]曲東，李平.淺談限額設計在EPC總承包項目中的實施[J].山西建筑，2009，35（34）：278-279.