開公司流程精選(九篇)

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第1篇：開公司流程范文

 

臺(tái)灣船公司首次在連云港開通東南亞集裝箱班輪航線

 

12月26日中午，載有172標(biāo)箱出口貨物的“陽(yáng)明門司”輪在連云港海關(guān)監(jiān)管下起錨離港, 開始了其連云港—香港—新加坡—雅加達(dá)—泗水 (印尼)的直達(dá)東南亞集裝箱班輪航線，這標(biāo)志著繼中海集團(tuán)、法國(guó)達(dá)飛、以色列以星航運(yùn)等國(guó)際知名班輪公司與連云港開展合作后，臺(tái)灣陽(yáng)明海運(yùn)集團(tuán)也首次加盟連云港口岸的國(guó)際集裝箱航運(yùn)。據(jù)悉，臺(tái)灣陽(yáng)明海運(yùn)集團(tuán)為臺(tái)灣大型上市公司，其營(yíng)業(yè)額列臺(tái)灣運(yùn)輸行業(yè)第一，其噸位列全球海運(yùn)企業(yè)第13位，擁有50多條航線，在世界50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了超過300個(gè)的分支機(jī)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)遍布全球。臺(tái)灣陽(yáng)明海運(yùn)集團(tuán)此次開通的連云港至達(dá)東南亞的集裝箱班輪航線將實(shí)行周班服務(wù)，采用4條1200標(biāo)準(zhǔn)箱的全集裝箱船舶運(yùn)營(yíng)。臺(tái)灣船公司加盟連云港口岸的國(guó)際集裝箱航運(yùn)，不僅增加了連云港的航線密度，有助于連云港口岸吸引更多貨源，為蘇北、魯南地區(qū)外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供更廣闊的空間。同時(shí)也擴(kuò)大了港口影響力，有助于早日將連云港港建成集裝箱優(yōu)先發(fā)展的億噸大港。

 

烏茲別克斯坦棉花首次通過陸路轉(zhuǎn)關(guān)運(yùn)輸進(jìn)入東南沿海保稅區(qū)

 

1月9日，張家港保稅區(qū)迎來了一批特殊的貨物自中亞烏茲別克斯坦的棉花，共計(jì)4300噸，總價(jià)520萬美元。據(jù)悉，該批棉花由中國(guó)新疆農(nóng)墾宏業(yè)棉花有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)進(jìn)口，從中亞的烏茲別克斯坦啟運(yùn)，經(jīng)新疆阿拉山口報(bào)關(guān)進(jìn)境后通過鐵路轉(zhuǎn)關(guān)運(yùn)輸至張家港保稅區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)。這是中亞棉花首次通過陸路轉(zhuǎn)關(guān)運(yùn)輸進(jìn)入東南沿海的保稅區(qū)，也是張家港保稅區(qū)海關(guān)自建關(guān)以來首次接受通過鐵路轉(zhuǎn)關(guān)運(yùn)輸進(jìn)境的貨物，標(biāo)志著陸?？盏霓D(zhuǎn)關(guān)模式已在保稅區(qū)全面展開。由于該批棉花是保稅區(qū)海關(guān)首次接受的通過鐵路轉(zhuǎn)關(guān)運(yùn)輸進(jìn)境的貨物，且數(shù)量大，共配送有90多個(gè)火車皮;路途遠(yuǎn)，橫貫中國(guó)東西;運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，前后近20天。為保證該批貨物的順利進(jìn)區(qū)，張家港保稅區(qū)海關(guān)積極采取應(yīng)急措施，及時(shí)與進(jìn)境口岸新疆阿拉山口海關(guān)聯(lián)系溝通，商定該批進(jìn)口棉花進(jìn)境后的運(yùn)輸和海關(guān)申報(bào)及操作方式;及時(shí)與目的地火車站溝通聯(lián)系，以爭(zhēng)取相關(guān)部門最大的支持和幫助，確保海關(guān)的監(jiān)管要求，保證兩部門交接手續(xù)的銜接和完善;及時(shí)與汽車運(yùn)輸部門的溝通聯(lián)系，確保貨物到站后及時(shí)轉(zhuǎn)駁，減少貨物的滯站時(shí)間;及時(shí)安排區(qū)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)場(chǎng)地，確保該批棉花順利入庫(kù)安全倉(cāng)儲(chǔ);及時(shí)合理安排海關(guān)卡口值班人員，確保該批貨物分批進(jìn)區(qū)，逐票核銷，集中查驗(yàn)、集中申報(bào)，一次放行，保證海關(guān)對(duì)該批貨物實(shí)物和電子的雙重監(jiān)管，確保該批貨物順利進(jìn)區(qū)。

 

公司

 

訊寶榮膺物流領(lǐng)域卓越產(chǎn)品獎(jiǎng)及優(yōu)秀裝備供應(yīng)商稱號(hào)

 

2005年12月21日，美國(guó)訊寶科技公司(The Enterprise Mobility Company)日前宣布，在近日德國(guó)弗戈媒體集團(tuán)旗下的AI《汽車制造業(yè)》雜志主辦的“2005年AI卓越產(chǎn)品獎(jiǎng)”暨“2005年汽車制造業(yè)百家優(yōu)秀裝備供應(yīng)商(TOP100)”評(píng)選活動(dòng)中，訊寶科技公司榮膺殊榮，獲得物流領(lǐng)域“2005年AI卓越產(chǎn)品獎(jiǎng)”暨“2005年汽車制造業(yè)百家優(yōu)秀裝備供應(yīng)商(TOP100)”稱號(hào)。此次活動(dòng)由AI《汽車制造業(yè)》雜志主辦，中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)、中國(guó)內(nèi)燃機(jī)工業(yè)協(xié)會(huì)、中國(guó)模具工業(yè)協(xié)會(huì)等單位給予了大力支持，活動(dòng)旨在更好地推動(dòng)中國(guó)汽車工業(yè)裝備技術(shù)水平的不斷進(jìn)步，表彰為汽車制造業(yè)發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)的世界級(jí)裝備供應(yīng)商，把“提高效率、降低成本、創(chuàng)造價(jià)值”的先進(jìn)實(shí)用裝備技術(shù)展示給全國(guó)廣大的汽車制造業(yè)專業(yè)人士。評(píng)選活動(dòng)歷時(shí)近半年，訊寶科技公司全程參與了獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)比，并最終憑借其MC3000手持移動(dòng)計(jì)算終端榮膺殊榮，并獲“2005年汽車制造業(yè)百家優(yōu)秀裝備供應(yīng)商(TOP)”的榮譽(yù)稱號(hào)。訊寶科技公司的MC3000手持移動(dòng)計(jì)算終端針對(duì)全球零售業(yè)、制造業(yè)、運(yùn)輸業(yè)和物流業(yè)用戶，更為輕巧、更堅(jiān)固、設(shè)計(jì)更符人機(jī)工學(xué)，具有空前的靈活性、絕佳的性能和更強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性，是企業(yè)用戶提高數(shù)據(jù)采集效率、增加靈活性的理想工具，和零售業(yè)工作人員進(jìn)行庫(kù)存補(bǔ)給、價(jià)格審計(jì)、存取貨物以及其他掃描密集型應(yīng)用的可靠而經(jīng)濟(jì)的終端解決方案。訊寶科技公司北亞區(qū)總裁黎修樹先生表示： “我們很榮幸此次能夠獲此殊榮。訊寶一直致力于為物流、制造、零售、交通、運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)的客戶提供最佳的企業(yè)移動(dòng)解決方案，令客戶能夠在業(yè)務(wù)活動(dòng)端實(shí)時(shí)采集、移動(dòng)和管理信息。以MC3000為代表的解決方案可以幫助客戶更迅速地制造高質(zhì)量產(chǎn)品，令客戶能夠在生產(chǎn)線或裝貨站上準(zhǔn)確采集信息，從而減少錯(cuò)誤、降低成本、節(jié)省時(shí)間，從而提高企業(yè)的客戶滿意度。能夠提高制造環(huán)境的準(zhǔn)確性和企業(yè)的生產(chǎn)力?！?/p>

 

著名軟件公司助TNT物流開發(fā)可管理業(yè)務(wù)流程

 

全球領(lǐng)先的軟件交付最優(yōu)化(SDO)解決方案廠商(Software Delivery Optimisation， 簡(jiǎn)稱 SDO)美國(guó) Borland 軟件公司(納斯達(dá)克上巿編號(hào)：BORL)，宣布全球運(yùn)輸及速遞巨擘荷蘭 TNT 物流(TNT Logistics)北美分公司已就其軟件開發(fā)流程全線選用 Borland 的應(yīng)用軟件生命周期管理(ALM)解決方案。Borland 公司的需求、配置及變更管理集成方案，配合 Orasi Global Services 的培訓(xùn)及顧問服務(wù)，協(xié)助該全球物流領(lǐng)先供貨商把其應(yīng)用開發(fā)周期轉(zhuǎn)化成可管理業(yè)務(wù)流程，一舉提升開發(fā)生產(chǎn)力，并大幅削減因需求改變而導(dǎo)致的重復(fù)工序。

 

TNT 物流北美技術(shù)服務(wù)總監(jiān) Terry Tutt 表示：“Borland 提供業(yè)界最全面的集成 ALM 工具。我們?cè)鴮⒅c IBM Rational 等比較評(píng)核，發(fā)現(xiàn) Borland 表現(xiàn)最佳。我們對(duì)軟件開發(fā)的要求很簡(jiǎn)單：準(zhǔn)時(shí)付運(yùn)、合乎預(yù)期、合乎預(yù)算，所以我們開發(fā)團(tuán)隊(duì)效率極高，而 Borland 的方案功不可抹?！盩NT 物流設(shè)計(jì)、建設(shè)及運(yùn)營(yíng)繁復(fù)的全國(guó)性、區(qū)域性以及全球性供應(yīng)鏈解決方案，客戶由中型至大型不等，在全球 40 多個(gè)國(guó)家雇用超過 4 萬人。

 

對(duì)供應(yīng)鏈行業(yè)來說，自動(dòng)化能創(chuàng)造極大優(yōu)勢(shì)。TNT 物流以其矩陣供應(yīng)鏈(Matrix Supply Chain)技術(shù)為基礎(chǔ)，建有標(biāo)準(zhǔn)的全球信息科技基建，通過把本身的解決方案與船務(wù)伙伴及終端客戶的方案結(jié)合，以提升公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。TNT 物流的 IT 部門早已屢創(chuàng)佳積，并肩負(fù)起為不斷增加的全球營(yíng)運(yùn)點(diǎn)建設(shè)矩陣供應(yīng)鏈應(yīng)用的重任。為要管理此龐大項(xiàng)目，該團(tuán)隊(duì)制定了一系列標(biāo)準(zhǔn)流程，以增加開發(fā)生產(chǎn)力及滿足有關(guān)系統(tǒng)修訂及開發(fā)的需求。

 

聯(lián)邦快遞中國(guó)最大地面操作站在滬建成

 

2005年12月22日,全球最具規(guī)模的快遞運(yùn)輸公司聯(lián)邦快遞在華合資公司大田-聯(lián)邦快遞有限公司今日宣布，其在中國(guó)最大的地面操作站暨上海地面操作站總調(diào)度中心已正式投入運(yùn)營(yíng)。該站是大田-聯(lián)邦快遞在上海成立的第4個(gè)地面操作站，投入使用后，還將成為上海地區(qū)地面操作站總調(diào)度中心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)控地區(qū)內(nèi)的所有取送件業(yè)務(wù)。新的地面操作站的建成進(jìn)一步加強(qiáng)了大田-聯(lián)邦快遞在上海的基礎(chǔ)設(shè)施配備，有力提升上海乃至華東地區(qū)的客戶服務(wù)水平。

 

“以上海為中心的華東地區(qū)是聯(lián)邦快遞在中國(guó)市場(chǎng)的重要組成部分。近年來，上海物流業(yè)以年均22%的產(chǎn)值增幅迅猛發(fā)展，憑著顯著的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)加上政府的積極扶持和上海出色的基礎(chǔ)建設(shè)，上海成為全球物流中心樞紐的潛力無以倫比，”大田-聯(lián)邦快遞有限公司總經(jīng)理鐘國(guó)儀先生表示：“近年來，聯(lián)邦快遞在上海及華東地區(qū)的業(yè)務(wù)越來越繁忙，我們?cè)谏虾５牡谒膫€(gè)操作站、也是中國(guó)最大的地面操作站投入運(yùn)營(yíng)，不僅滿足了我們業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求，也為有效提升上海乃至華東地區(qū)的整體物流配送水平添磚加瓦?！?/p>

 

新啟用的上海第四個(gè)地面操作站位于緊鄰虹橋機(jī)場(chǎng)的長(zhǎng)寧區(qū)綏寧路，占地面積達(dá)3834平方米，分為操作站倉(cāng)庫(kù)和一個(gè)大型辦公區(qū)兩部分，擁有38部貨車和80 名員工。新站配備先進(jìn)的進(jìn)出品專設(shè)分揀系統(tǒng)和專業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)，并通過高速數(shù)據(jù)專線與聯(lián)邦快遞的全球網(wǎng)絡(luò)聯(lián)為一體，投入使用后的設(shè)計(jì)分揀能力最高可達(dá)每小時(shí) 2500件，將覆蓋上海西部6個(gè)區(qū)的取送業(yè)務(wù)(長(zhǎng)寧、青浦、松江、金山、虹橋開發(fā)區(qū)和古北新區(qū))。同時(shí)，中央監(jiān)視系統(tǒng)(CCTV)和24小時(shí)報(bào)警保安系統(tǒng)保證了所有顧客貨物的安全可靠。此外，新站內(nèi)還設(shè)有一個(gè)辦公與培訓(xùn)區(qū)域。

 

中國(guó)是聯(lián)邦快遞國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)，而華東又是聯(lián)邦快遞在中國(guó)發(fā)展的重要市場(chǎng)。作為華東地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭，2005年1至7月，上海進(jìn)出口貿(mào)易總額達(dá)15.59 億美元，同比增長(zhǎng)45%;其中進(jìn)口貿(mào)易額達(dá)6.91億美元，比去年同期增長(zhǎng)46%;出口貿(mào)易額達(dá)8.68億美元，比去年同期增長(zhǎng)44%。許多跨國(guó)企業(yè)紛紛進(jìn)駐華東地區(qū)，在上海及其周邊地區(qū)設(shè)立外向型的生產(chǎn)基地，其高附加值、高科技含量與高時(shí)效性的特點(diǎn)為物流業(yè)，尤其是國(guó)際速遞業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的契機(jī)，聯(lián)邦快遞在上海的發(fā)展也得以從中受益。

 

此前，大田-聯(lián)邦快遞已在上海成立了3個(gè)地面操作站和1個(gè)快件處理中心。位于浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)的大田-聯(lián)邦快遞快件處理中心是聯(lián)邦快遞在中國(guó)最大的口岸，連接聯(lián)邦快遞亞洲一日達(dá)及北美一日達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，將快件準(zhǔn)時(shí)、可靠地遞送到世界各地。

 

航運(yùn)

 

航運(yùn)公會(huì)提高日本至歐洲集裝箱運(yùn)價(jià)

 

遠(yuǎn)東班輪公會(huì)(FEFC)所屬日本/歐洲航運(yùn)公會(huì)(JEFC)制定了與2005年度目標(biāo)相同的2006年度運(yùn)價(jià)上調(diào)計(jì)劃，實(shí)施時(shí)間以4月1日為主，全年合同每20英尺箱上調(diào)200美元，半年合同上調(diào)150美元(全年合計(jì)300美元)。40英尺箱的上調(diào)額為20英尺箱的2倍。 2005年度上調(diào)計(jì)劃僅實(shí)現(xiàn)目標(biāo)額的2-3成。

 

華輪威爾森航運(yùn)改名為“華輪威爾森物流”

 

北歐的汽車、滾裝船營(yíng)運(yùn)公司華輪威爾森航運(yùn)(WWL)自2006年1月1日起改名為“華輪威爾森物流”，其長(zhǎng)期戰(zhàn)略是擴(kuò)大物流事業(yè)。

 

該公司在世界各地的有關(guān)公司將同樣改名。亞洲地區(qū)的統(tǒng)管公司華輪威爾森航運(yùn)(亞洲)公司(總部東京都)改為“華輪威爾森物流(亞洲)公司”。

 

中國(guó)造船業(yè)與航運(yùn)業(yè)加快同步發(fā)展步伐

 

中國(guó)船舶重工集團(tuán)公司所屬渤海船舶重工有限公司、中國(guó)船舶重工國(guó)際貿(mào)易有限公司作為聯(lián)合賣方，與中國(guó)長(zhǎng)江航運(yùn)(集團(tuán))總公司所屬南京長(zhǎng)江油運(yùn)公司簽訂船舶16艘、金額近60億元的合同，涉及船舶產(chǎn)品之多、合同金額之大，歷史罕見。此舉表明中國(guó)造船業(yè)與航運(yùn)業(yè)進(jìn)一步加快了共同發(fā)展步伐。據(jù)悉，這批船舶將從2007年初開始陸續(xù)交付使用。

 

中國(guó)船舶重工集團(tuán)公司是我國(guó)造船業(yè)的骨干企業(yè)集團(tuán)，2005年造船完工300萬噸，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量450億元，中國(guó)長(zhǎng)航(集團(tuán))總公司是中國(guó)最大的內(nèi)河航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)。此次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，對(duì)于加快建設(shè)中國(guó)自主石油運(yùn)輸船隊(duì)，保障國(guó)家石油戰(zhàn)略運(yùn)輸安全，將發(fā)揮重要作用。

第2篇：開公司流程范文

公司各項(xiàng)目小組、部門和全體員工：

20__年已經(jīng)過去了，在過去的一年，公司在各級(jí)政府、領(lǐng)導(dǎo)、公司股東大會(huì)、董事會(huì)、社會(huì)各界人士的關(guān)心、支持下，以及公司各項(xiàng)目小組、部門、全體員工的的共同努力下，取得了可喜的成績(jī)，并得到了各級(jí)政府、領(lǐng)導(dǎo)、公司股東大會(huì)、董事會(huì)、社會(huì)各界人士的肯定和認(rèn)可。

公司總經(jīng)理在20__年的工作報(bào)告，實(shí)事求是地總結(jié)了20__年的各項(xiàng)工作成果，客觀科學(xué)地分析了公司所面臨的形勢(shì)，系統(tǒng)全面地部署了20__年的工作。公司董事長(zhǎng)、股東大會(huì)、董事會(huì)也對(duì)公司20__年的工作提出了明確的目標(biāo)和要求。這表明公司對(duì)未來發(fā)展的思考更加深入，認(rèn)識(shí)更加明確，工作思路更加清晰；這對(duì)公司工作具有重要的指導(dǎo)作用，對(duì)公司持續(xù)有效的發(fā)展將產(chǎn)生重要而深遠(yuǎn)的影響。

20__年，各級(jí)政府、領(lǐng)導(dǎo)、公司股東大會(huì)、董事會(huì)、社會(huì)各界人士對(duì)公司寄予了厚重的期望。其中20__年兩大市場(chǎng)在20__年6月建成開業(yè)是關(guān)注的焦點(diǎn)，這同時(shí)也是公司20__年上半年工作的重點(diǎn)，也是公司發(fā)展之路的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是公司從項(xiàng)目建設(shè)期逐步轉(zhuǎn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的臨界點(diǎn)。

因?yàn)檎慕y(tǒng)一規(guī)劃部署，老鋼材、調(diào)料市場(chǎng)將面臨馬上搬遷的問題，但目前商貿(mào)城工程項(xiàng)目的建設(shè)、道路、交通、物流、商業(yè)配套服務(wù)等一系列的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及招商、融資工作還處在緊張的進(jìn)程之中，而市場(chǎng)需要在20__年6月建成開業(yè)，時(shí)間短、任務(wù)重、壓力大、要求高，這對(duì)公司來說無疑具有很大的難度和挑戰(zhàn)性。

20__年6月____*兩大市場(chǎng)建成開業(yè)，這是公司股東大會(huì)、董事會(huì)對(duì)公司明確提出的20__年的工作目標(biāo)，也是各級(jí)政府、領(lǐng)導(dǎo)、社會(huì)各界人士共同的愿望和期盼。急社會(huì)所急，想政府所想，這也是公司的一種社會(huì)責(zé)任和義務(wù)。

針對(duì)實(shí)際情況，為確保完成工作目標(biāo)，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)決定：自20__年2月28日至6月1日在公司各部門、項(xiàng)目小組和全體員工中進(jìn)行廣泛動(dòng)員，開展“嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，掀百日大戰(zhàn)；求新效成，鑄六月開業(yè)”活動(dòng)。

時(shí)間就是效益，公司將以倒計(jì)時(shí)的方式，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制作用，通過各種形式的獎(jiǎng)懲措施，激發(fā)公司各項(xiàng)目小組、部門、全體員工的積極性，為確保20__年6月開業(yè)提供強(qiáng)有力的內(nèi)在動(dòng)力，全力以赴的推進(jìn)開業(yè)目標(biāo)的完成和實(shí)現(xiàn)。

活動(dòng)的目標(biāo)：

凝聚人心，振奮精神；安全無事故，質(zhì)量無隱患；管理上臺(tái)階，創(chuàng)新出成效，確保20__年6月____*市場(chǎng)全面建成開業(yè)。

目標(biāo)是動(dòng)力，是希望，是愿景。

戰(zhàn)略是關(guān)鍵，溝通協(xié)調(diào)是重點(diǎn)，執(zhí)行才能出成效。

公司各項(xiàng)目小組、部門和全體員工要高度統(tǒng)一思想，認(rèn)真理解開展活動(dòng)的重要性，高度重視，嚴(yán)格要求，科學(xué)組織，堅(jiān)定信心，鼓足干勁，迅速掀起“嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，掀百日大戰(zhàn)；求新效成，鑄六月開業(yè)”活動(dòng)熱潮，確保各項(xiàng)工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

公司各項(xiàng)目小組、部門和全體員工要認(rèn)真學(xué)習(xí)活動(dòng)精神，學(xué)會(huì)戰(zhàn)略思維、理性思考和科學(xué)抉擇，要強(qiáng)化成本核算意識(shí)、安全意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、向管理要效益；從安全要效益；從質(zhì)量要效。要提高資金統(tǒng)籌能力，加快資金周轉(zhuǎn)，確保資金規(guī)范運(yùn)作，滿足工程建設(shè)需要。

我們要認(rèn)識(shí)到“實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的緊迫性，落實(shí)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，實(shí)現(xiàn)對(duì)承諾的可信性”。從來自強(qiáng)者勝，自勝者強(qiáng)，現(xiàn)實(shí)條件下，我們要辨證的看待和分析事物，既要認(rèn)清形勢(shì)，認(rèn)真研究分析，勇敢地面對(duì)挑戰(zhàn)；又要看到自身的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)，齊心協(xié)力，艱苦創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)造性地做好本職工作，我們要振奮精神，為市場(chǎng)建成開業(yè)而努力拼搏。

謀發(fā)展之略，干發(fā)展之事，成發(fā)展之業(yè)，只有這樣，企業(yè)和員工才能共同進(jìn)步，共同發(fā)展。

在這里，公司號(hào)召各項(xiàng)目小組、部門要以市場(chǎng)建成開業(yè)為中心，加強(qiáng)橫向溝通，各項(xiàng)目小組、部門要根據(jù)自身工作性質(zhì)和工作特點(diǎn)，創(chuàng)造性地制定或?qū)嵤┫嚓P(guān)措施，并及時(shí)與相關(guān)項(xiàng)目小組、部門溝通協(xié)調(diào)，樹立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，增強(qiáng)執(zhí)行力，真正發(fā)揮整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

開展開業(yè)倒計(jì)時(shí)活動(dòng)，必須把安全、質(zhì)量放在各項(xiàng)工作的首位。切實(shí)抓好重點(diǎn)、難點(diǎn)項(xiàng)目的安全、質(zhì)量工作，嚴(yán)防嚴(yán)控，確保項(xiàng)目快速、有序、優(yōu)質(zhì)、高效的推進(jìn)。

公司項(xiàng)目小組、各部門，要根據(jù)“開業(yè)倒計(jì)時(shí)”的總體要求，在保證安全、保證質(zhì)量的前提下，嚴(yán)控工期，科學(xué)、系統(tǒng)地制定各自的具體目標(biāo)，確定工作重點(diǎn)，要層層分解目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任到人，企業(yè)愿景與員工愿景有機(jī)結(jié)合，使公司“開業(yè)倒計(jì)時(shí)”工作目標(biāo)活化為每位員工的實(shí)際行動(dòng)，明確獎(jiǎng)懲，使員工在實(shí)踐目標(biāo)的過程中釋放激情，體現(xiàn)價(jià)值，把“開業(yè)倒計(jì)時(shí)”的活動(dòng)落實(shí)到實(shí)處，取得實(shí)效。

公司各項(xiàng)目小組、部門要加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)；要加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)，提升員工職業(yè)技能；要拓寬人才培養(yǎng)渠道，構(gòu)筑人才成長(zhǎng)基礎(chǔ)。要高度重視人才的培養(yǎng)使用，做到知人善用，有效激勵(lì)。

公司各職能部門要完善管理機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部控制和監(jiān)督檢查制度，確保決策正確、行為規(guī)范、目標(biāo)明確、責(zé)任到位，要做好服務(wù)工作，為開業(yè)倒計(jì)時(shí)工作打造一個(gè)良好的平臺(tái)，確?！伴_業(yè)倒計(jì)時(shí)”工作的順利推進(jìn)。

在這里，公司號(hào)召全體干部要以身作則，率先垂范，帶領(lǐng)廣大員工以嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，求新效成的精神創(chuàng)造新的佳績(jī)。各級(jí)管理者要堅(jiān)持做到思想認(rèn)識(shí)到位、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任到位、主動(dòng)出擊到位。你們的認(rèn)識(shí)程度有多高，工作進(jìn)度就有多快。你們是工做的直接參與者，前線的指揮者，各個(gè)戰(zhàn)役能不能打勝仗，發(fā)揮著極其關(guān)鍵的作用。

在這里，公司號(hào)召全體員工要發(fā)揮主人翁的精神，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，愛崗敬業(yè)，無私奉獻(xiàn)，振奮精神，拼搏向上，為公司發(fā)展、市場(chǎng)開業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。全體員工要不斷提高自身素質(zhì)，努力成為學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型的優(yōu)秀員工。既然我們選擇了商貿(mào)城，就應(yīng)該樹立與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)的思想，把自己的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)

結(jié)在一起。企業(yè)發(fā)展，員工進(jìn)步，共辱共榮，才是一個(gè)和諧共進(jìn)的良好企業(yè)氛圍。公司各項(xiàng)目小組、部門和全體員工，距市場(chǎng)建成開業(yè)要求的時(shí)間只是彈指揮間，擺在我們面前的工作任務(wù)非常艱巨繁重，困難和壓力也很大，但公司相信，只要大家面對(duì)現(xiàn)實(shí)，認(rèn)清形勢(shì)，統(tǒng)一思想，樹立信心，充分發(fā)揮全員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造精神，上下一心，團(tuán)結(jié)協(xié)作，群策群力，朝夕必爭(zhēng)，嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、求新效成，我們就一定能夠克服各種困難，圓滿完成任務(wù)，不辜負(fù)各級(jí)政府、領(lǐng)導(dǎo)、公司股東大會(huì)、董事會(huì)、社會(huì)各界人士對(duì)我們的信任與期望。

通過“嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，掀百日大戰(zhàn)；求新效成，鑄六月開業(yè)”活動(dòng)開展，要使公司在制度管理、隊(duì)伍鍛煉、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化各個(gè)方面得到一個(gè)全方位的提升和改進(jìn)，逐步向現(xiàn)代型企業(yè)發(fā)展，真正成為行業(yè)的標(biāo)兵和領(lǐng)跑者，這也是公司董事長(zhǎng)在20__年迎春座談會(huì)對(duì)公司提出的要求。

第3篇：開公司流程范文

關(guān)鍵詞：WBS　房地產(chǎn)　流程建設(shè)

1　WBS概述

工作分解結(jié)構(gòu)(work breakdown structure，WBS)是以項(xiàng)目的可交付結(jié)果為導(dǎo)向而對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行的分組，它把項(xiàng)目整體任務(wù)分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務(wù)或工作單元，并由此組織和定義了整個(gè)項(xiàng)目的工作范圍：未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項(xiàng)目范圍之外，不屬于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作。工作分解結(jié)構(gòu)的每一個(gè)細(xì)分層次表示對(duì)項(xiàng)目可交付結(jié)果更細(xì)致的定義和描述。WBS是項(xiàng)目管理眾多工具中最有價(jià)值的工具之一，它給予人們解決復(fù)雜問題的思考方法一解剖麻雀化繁為簡(jiǎn)，然后各個(gè)擊破。通過工作分解結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得到完成項(xiàng)目的工作清單，從而為日后制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)工期估計(jì)、成本預(yù)算、人員分工、風(fēng)險(xiǎn)分析、采購(gòu)需求等工作奠定了基礎(chǔ)。把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，使項(xiàng)目的任務(wù)執(zhí)行起來更加容易。通過WBS得到完成項(xiàng)目的任務(wù)清單，從而界定出項(xiàng)目的工作范圍。把項(xiàng)目要做的所有工作都清楚地展示出來，不至于漏掉任何重要的事情以及需要項(xiàng)目組完成的任務(wù)。

2　該房地產(chǎn)企業(yè)流程建設(shè)的必要性分析

2.1　企業(yè)現(xiàn)有流程存在的問題

該房地產(chǎn)公司由于前幾年規(guī)模不大，同時(shí)開發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目不多，并且開發(fā)的項(xiàng)目均集中在一個(gè)區(qū)域，采取的開發(fā)模式為公司總部相關(guān)職能部門直接管理、參與、負(fù)責(zé)的管理模式，這種管理模式由于部門的職責(zé)及部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不清晰，并且由于部門之間配合不好，致使跨部門流程運(yùn)行不暢，關(guān)鍵流程執(zhí)行力度不強(qiáng)，使公司在房地產(chǎn)開發(fā)過程中出現(xiàn)了諸多問題，比如說：前期的市場(chǎng)調(diào)研不精不細(xì)，規(guī)劃設(shè)計(jì)沒有以市場(chǎng)為導(dǎo)向一般有以顧客為中心，沒有關(guān)注細(xì)節(jié)I房產(chǎn)定價(jià)不合理I房產(chǎn)延期辦證等等，給公司造成不小損失。但2003年以來該公司相繼在昆明開發(fā)了一些大型的、有影響力的項(xiàng)目，并且于去年開始已經(jīng)把項(xiàng)目擴(kuò)展大省外其他地區(qū)，原管理模式已不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理需要，公司決定從調(diào)整組織機(jī)構(gòu)流程著手，建立完整的標(biāo)準(zhǔn)化體系，重新明確項(xiàng)目公司的責(zé)權(quán)，從房地產(chǎn)公司開發(fā)流程著手，重新梳理流程、優(yōu)化流程。公司現(xiàn)在有八個(gè)子公司、五大中心及兩個(gè)部門，采用的是覆蓋異地多個(gè)項(xiàng)目的矩陣式管理流程，該集團(tuán)下屬的二級(jí)公司即地產(chǎn)公司是公司的支撐產(chǎn)業(yè)，但其內(nèi)部流程雜亂不清，每個(gè)工作流程并沒有形成書面上的文件，只是憑借領(lǐng)導(dǎo)的安排和員工的經(jīng)驗(yàn)去做，業(yè)務(wù)流程沒有做到分權(quán)合理、授權(quán)適度、監(jiān)控有序、管理有效、運(yùn)作高效，而且部門與部門之間的權(quán)責(zé)不清，配合銜接業(yè)務(wù)尚不清晰，從業(yè)務(wù)流程的實(shí)際運(yùn)作情況來看，沒有達(dá)到公司的預(yù)期目的。

在行業(yè)管理層面上，管理方法還需要提高，無論從信息的和利用、單位的管理、質(zhì)量監(jiān)督都還停留在人工操作的層面上，也有互不銜接、重復(fù)統(tǒng)計(jì)浪費(fèi)資源的情況。落后的管理對(duì)行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)造成了某種程度上的制約。

“信息孤島”問題日益嚴(yán)重。隨著企業(yè)計(jì)算機(jī)技術(shù)運(yùn)用的不斷深入，不同軟件間，尤其是不同部門間的數(shù)據(jù)信息不能共享，設(shè)計(jì)、管理、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)不能進(jìn)行交流，數(shù)據(jù)出現(xiàn)脫節(jié)。即產(chǎn)生“信息孤島”，勢(shì)必給企業(yè)的運(yùn)用帶來：①信息需要重復(fù)多次輸入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性無法保證。

“信息孤島”的問題已經(jīng)嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)信息化建設(shè)的整體進(jìn)程。

2.2　企業(yè)發(fā)展的需要

該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一即是全國(guó)化擴(kuò)張必須盡快完善核心業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。在歷史的成功經(jīng)驗(yàn)和新項(xiàng)目的過程中，通過知識(shí)管理、信息化建設(shè)、業(yè)務(wù)流程重組以及人力資源建設(shè)，將優(yōu)秀的個(gè)人能力形成組織的核心能力?？梢暂^好的解決項(xiàng)目分散在各地、新項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成變動(dòng)較大帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為了把成功經(jīng)驗(yàn)加以肯定和推廣，使復(fù)雜的管理工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，2008年各部門和二級(jí)公司應(yīng)基本形成標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)體系和管理體系，并逐步維護(hù)完善。戰(zhàn)略目標(biāo)之二是全國(guó)化擴(kuò)張必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，形成相適應(yīng)的管控模式。全國(guó)化擴(kuò)張將帶來集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)的變化，意味著內(nèi)部工作流程的變化，工作流程、工作職責(zé)等權(quán)變因素的變化。要求相關(guān)部門應(yīng)加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的深入研究，2008年必須初步建立起一套適應(yīng)新的異地市場(chǎng)形勢(shì)的管理模式，要借助08年集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算管理和績(jī)效考核的嚴(yán)格實(shí)施，加強(qiáng)各二級(jí)公司管理團(tuán)隊(duì)的自主管理意識(shí)和能力。以適應(yīng)新形勢(shì)下的管控模式調(diào)整。

3　該房地產(chǎn)企業(yè)流程建設(shè)程序

把工作內(nèi)容合理地分解成可管理的工作任務(wù)，并不是WBS的全部，更重要的是，要賦予WBS單元各種要素，如編碼、名稱、期限、成本預(yù)算、資源需求、責(zé)任人、工作范疇說明、限制條件等，這些要素的集合稱為該單元的WBS字典，不同項(xiàng)目對(duì)WBS的要素設(shè)置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS編碼本只對(duì)編碼、名稱、活動(dòng)接口、負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間、備注進(jìn)行表述。

(1)確定完成項(xiàng)目生命期各個(gè)階段的主要工作的大體任務(wù)，再對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分解，直到找出公司現(xiàn)存的所有支撐流程，由此形成工作分解結(jié)構(gòu)的一級(jí)流程(第二個(gè)層次)，這里只以設(shè)計(jì)管理流程為例子給出，見圖1。

(2)確定完成每項(xiàng)具體任務(wù)的子任務(wù)，形成工作分解結(jié)構(gòu)的二級(jí)流程(第三個(gè)層次)，以《初步設(shè)計(jì)方案》初稿的比選和論證為例，見圖2。

(3)確定完成每項(xiàng)子任務(wù)需要進(jìn)行的具體活動(dòng)，活動(dòng)應(yīng)當(dāng)用動(dòng)詞來描述，每項(xiàng)活動(dòng)完成后應(yīng)當(dāng)可以輸出可交付結(jié)果，以便于進(jìn)行績(jī)效測(cè)量，同時(shí)找出每個(gè)流程的對(duì)接口，

(4)根據(jù)上面完成的WBS編碼本，將每一塊任務(wù)分給項(xiàng)目小組成員分別取對(duì)應(yīng)的部門進(jìn)行溝通，主要有三項(xiàng)溝通內(nèi)容：1)核實(shí)地產(chǎn)公司的一級(jí)、二級(jí)流程是否準(zhǔn)確；2)本著“誰的工作誰來寫流程”的原則，由地產(chǎn)公司的崗位責(zé)任人編寫詳細(xì)的二級(jí)流程；3)同時(shí)由崗位責(zé)任人提出他與其他工作流程有哪些銜接困難，并提交意見清單。由于房地產(chǎn)公司涉及到的部門比較多，所以溝通協(xié)調(diào)工作分配到不同的責(zé)任人去完成，見，表1。

責(zé)任人負(fù)責(zé)板塊溝通部門A前期、可研集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、營(yíng)銷中心、財(cái)務(wù)中心、地產(chǎn)公司與決算部B設(shè)計(jì)階段、證照辦理、檔案信息管理階段地產(chǎn)公司總工辦、集團(tuán)公司研發(fā)部、營(yíng)銷中心、地產(chǎn)公司工程部、開發(fā)部、物業(yè)公司、置業(yè)公司c工程管理流程、產(chǎn)品交付地產(chǎn)公司工程部、集團(tuán)公司營(yíng)銷部、項(xiàng)目管理部、物業(yè)公司D銷售管理流程、產(chǎn)品交付、采購(gòu)管理集團(tuán)公司營(yíng)銷中心、地產(chǎn)公司工程部、物業(yè)公司E預(yù)決算管理、招投標(biāo)管理、合同管理地產(chǎn)公司預(yù)決算部、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部

(5)溝通工作結(jié)束后，每個(gè)人將溝通信息反饋回來，并于其他小組成員共享信息并討論，修改最初的流程編碼本，并整理好流程的接口、責(zé)任人、完成時(shí)間等，為各部門今后工作提供依據(jù)。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召開公司流程建設(shè)動(dòng)員會(huì)，再將修改完的流程下發(fā)到地產(chǎn)公司的各個(gè)部門進(jìn)行確認(rèn)，若無誤，則由總裁或董事長(zhǎng)宣布執(zhí)行新的流程。

4　流程建設(shè)產(chǎn)生的效果預(yù)測(cè)

通過流程管理系統(tǒng)的實(shí)施，會(huì)給企業(yè)帶來的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

(1)設(shè)計(jì)周期縮短。

(2)設(shè)計(jì)變更率降低。

(3)采購(gòu)成本降低。

(4)人均開發(fā)面積提高。

(53平均售價(jià)提高。下圖是對(duì)上面可定量描述的幾點(diǎn)效果的預(yù)測(cè)，見表2。

(6)提高整體管理效率和科學(xué)性。當(dāng)前，用戶要求的交工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式越來越不適應(yīng)這種多交的市場(chǎng)需求，需要對(duì)地產(chǎn)公司的工作進(jìn)行全方位的跟蹤和信息管理，實(shí)現(xiàn)了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤島。流程體系的建設(shè)找出了每個(gè)具體流程之間的節(jié)點(diǎn)擊要求，每個(gè)流程產(chǎn)生的可交付成果既是每項(xiàng)工作的跟蹤報(bào)告，使每個(gè)流程的責(zé)任人對(duì)工作職責(zé)、范圍更加明了，減少了溝通成本。

(8)流程的完善為今后績(jī)效考核管理奠定了基礎(chǔ)。

(9)流程的完善為集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化奠定了很好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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[2]喻穎正，章偉杰，林旭東，地產(chǎn)項(xiàng)目執(zhí)行核心檔案決策資源集團(tuán)，中城置地策劃顧問(香港)公司[M]，廣州：暨南大學(xué)出版社，2004

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[4]朱佩軍，WBS在施工監(jiān)理中的應(yīng)用[J]淮陰工學(xué)院院報(bào)，2007，10

第4篇：開公司流程范文

自2012年中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)以來,山西新華化工有限責(zé)任公司作為其下屬中國(guó)北方化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱北化集團(tuán))的子公司,積極參與了北化集團(tuán)組織的內(nèi)部控制體系建設(shè),成立了以董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師為副組長(zhǎng)的內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)組,財(cái)務(wù)金融部為常設(shè)辦公室。2013年下發(fā)了《公司內(nèi)部控制實(shí)施方案》,編制了《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》及系列管理制度。

公司內(nèi)控建設(shè)的基本目標(biāo)是:讓每一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的地方都有內(nèi)控制度,讓每一個(gè)內(nèi)控制度都有規(guī)范的流程,讓每一個(gè)流程都能有效運(yùn)行。

公司內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)規(guī)劃是:以公司內(nèi)控制度為設(shè)計(jì)中心,在此基礎(chǔ)上,建立和完善一套組織結(jié)構(gòu)、崗位責(zé)任制、規(guī)章制度、具體業(yè)務(wù)處理程序與控制方法、管理報(bào)告制度、會(huì)計(jì)控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度等內(nèi)控體系,從而打造規(guī)范化、高效化、信息化的特色精益公司。

具體設(shè)計(jì)包括三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的控制層次:第一層次,在公司的供、產(chǎn)、銷全過程中全部融入相互牽制、相互制約的制度,建立以“防”為主的全價(jià)值鏈精益管理事前控制體系;第二層次,在常規(guī)的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)上,對(duì)公司的各個(gè)崗位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行周期性的核查,建立以“堵”為主的全價(jià)值鏈精益管理事中控制體系;第三層次,以已有的稽核、內(nèi)部審計(jì)、紀(jì)律檢查部門為基礎(chǔ),成立內(nèi)部控制監(jiān)督評(píng)價(jià)委員會(huì),對(duì)內(nèi)控制度的執(zhí)行進(jìn)行日常和定期專項(xiàng)監(jiān)督檢查,建立以“控”為主的全價(jià)值鏈精益管理內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系。

《內(nèi)控手冊(cè)》下發(fā)后,由于內(nèi)容較多共計(jì)500頁(yè),涉及6個(gè)章節(jié),130個(gè)流程圖,且《內(nèi)控制度匯編手冊(cè)》為另外一本書,查閱時(shí)非常不便。面對(duì)這種情況,公司內(nèi)控辦公室于2014年4月至9月,組織相關(guān)人員應(yīng)用信息化系統(tǒng),創(chuàng)新性地開展內(nèi)部控制體系建設(shè),將《內(nèi)控手冊(cè)》進(jìn)行信息化處理,并投入了公司OA網(wǎng)運(yùn)行。在2014年兵器集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系驗(yàn)收時(shí)獲得較好評(píng)價(jià)。經(jīng)過一年多的運(yùn)行,公司內(nèi)控工作取得了一定的進(jìn)展,現(xiàn)與大家共同探討與分享工作經(jīng)驗(yàn)。

二、內(nèi)部控制體系建設(shè)信息化應(yīng)用的做法

(1)以“第四章――控制活動(dòng)”為引領(lǐng),將《內(nèi)控手冊(cè)》中22個(gè)業(yè)務(wù)模塊及其所屬130個(gè)流程圖排列為一張圖表,流程圖詳見圖表。

第一,首先按照內(nèi)控環(huán)境類、財(cái)務(wù)相關(guān)類、業(yè)務(wù)類對(duì)22個(gè)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行流程梳理,形成以組織架構(gòu)為起點(diǎn)的三條主干流程鏈,標(biāo)注流程運(yùn)行主線,形成主干模塊閉環(huán)流程鏈。

第二,將22個(gè)業(yè)務(wù)模塊下的130個(gè)流程圖名稱,按照主次流程依次排序,形成22個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部流程次干線,形成主要模塊內(nèi)部流程鏈。

第三,將《內(nèi)控手冊(cè)》“第四章――控制活動(dòng)”中,流程圖涉及的所有流程說明、流程圖及風(fēng)險(xiǎn)矩陣鏈接入流程圖名稱下面。

第四,將《手冊(cè)》其他五個(gè)章節(jié)的內(nèi)容,全部鏈接入“山西新華化工有限責(zé)任公司內(nèi)部控制流程圖”名稱下面。至此《內(nèi)控手冊(cè)》內(nèi)容全部鏈接入內(nèi)。

(2)將《內(nèi)控手冊(cè)》與《內(nèi)控制度匯編手冊(cè)》合二為一,實(shí)現(xiàn)了兩者的協(xié)同管理(流程圖內(nèi)容略)。繼續(xù)在130個(gè)內(nèi)部控制流程圖名稱下面鏈接入《內(nèi)控制度匯編手冊(cè)》中的相關(guān)制度,保證了流程與制度的一致性。

(3)為明確執(zhí)行責(zé)任人,以組織架構(gòu)為起點(diǎn),制定了內(nèi)部責(zé)任人網(wǎng)絡(luò)圖(流程圖內(nèi)容略)。公司以組織架構(gòu)為起點(diǎn),將公司組織架構(gòu)圖鏈接入內(nèi),并在每個(gè)單位名稱下鏈接了從分公司到分廠、到工段、再到班組的內(nèi)控責(zé)任人名單,以落實(shí)人員力量,明確員工內(nèi)控管理職責(zé),有序組織開展各項(xiàng)內(nèi)控具體工作。

(4)信息化建設(shè)完成后,2014年9月投入公司OA網(wǎng)中,輸入網(wǎng)址,即可查閱。

三、成效

(1)查閱非常便捷。員工在執(zhí)行制度時(shí),可直接查閱制度及相關(guān)流程圖,既方便,又提高了執(zhí)行效果。

(2)直接暴露出內(nèi)控制度存在的問題。好的制度不僅是內(nèi)部控制體系建設(shè)的基礎(chǔ),也是內(nèi)控流程設(shè)計(jì)的保障。對(duì)于流動(dòng)性強(qiáng)的內(nèi)控制度,如果只是從原則性、大致性、方向性方面體現(xiàn)出來,我們很難設(shè)計(jì)流程。同時(shí)在執(zhí)行中,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)交叉、重疊及孤立部分,有待我們持續(xù)推進(jìn),系統(tǒng)規(guī)劃,形成制度體系,提高內(nèi)控建設(shè)水平。

(3)容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)控流程的設(shè)計(jì)缺陷。流程設(shè)計(jì)過于繁瑣,或關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)的不在點(diǎn)兒上,造成制度執(zhí)行管得太嚴(yán)太細(xì)或形同虛設(shè),均需要我們對(duì)制度和流程進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化。

(4)便于《內(nèi)控手冊(cè)》內(nèi)容的修訂?？梢愿鶕?jù)制度及流程的修訂和完善,不斷鏈接入信息化建設(shè)中,而不需要再對(duì)《內(nèi)控手冊(cè)》進(jìn)行修改和完善。否則,工作量太大。比如2014年內(nèi)控評(píng)價(jià)整改中涉及到的四個(gè)流程設(shè)計(jì)缺陷,可以在整改完成后鏈接入內(nèi)。再者2015年公司修訂了招待費(fèi)、公務(wù)用車、差旅費(fèi)、報(bào)銷管理、大額資金管理辦法等16項(xiàng)制度,新制定了融資管理、外部交流干部等

12項(xiàng)制度。隨著制度及相關(guān)流程的補(bǔ)充修訂,公司將在信息系統(tǒng)中逐步完善,使內(nèi)控體系信息化內(nèi)容新穎,與時(shí)俱進(jìn)。 四、流程執(zhí)行案例

以前公司的廢舊物資處置權(quán)在基層單位。2013年12月,公司下發(fā)了《廢舊物資處置管理辦法》,規(guī)定由物資中心統(tǒng)一處置,監(jiān)察、審計(jì)、質(zhì)量、技術(shù)和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行內(nèi)控監(jiān)督。

2014年2月,有一家分公司提出廢舊物資處置申請(qǐng),公司5家監(jiān)督部門進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)檢查、拍照,參加了價(jià)比三家會(huì)議,最后在聯(lián)簽表上簽字,認(rèn)真按照流程,完成了第一筆廢舊物資處置。當(dāng)時(shí)筆者所在公司的評(píng)價(jià)是,此項(xiàng)流程執(zhí)行良好。隨著流程的參與,我們發(fā)現(xiàn),廢舊物資處置制度中重點(diǎn)關(guān)注了“價(jià)格”控制,流程中缺少了“稱重”環(huán)節(jié)。隨即建議,增加了對(duì)“稱重”及其記錄的監(jiān)督。此時(shí)我們的流程得到了進(jìn)一步優(yōu)化。后來,又對(duì)廢舊物資現(xiàn)場(chǎng)提出了精益管理要求,對(duì)其收入,也明確規(guī)定須計(jì)入“其他業(yè)務(wù)收入”,不允許沖減“生產(chǎn)成本”。隨后,這項(xiàng)流程逐漸固定下來。

2014年9月,山西中立拍賣有限公司來公司恰談業(yè)務(wù),為了價(jià)錢更合理、公正,公司決定由拍賣公司拍賣廢舊物資。2015年4月10日我們來到了山西拍賣會(huì)場(chǎng)。令人驚喜的是,公司廢不銹鋼邊角料底價(jià)6580元/噸,賣到了7920元/噸(網(wǎng)上詢價(jià)7500元/噸);廢鋁邊角料低價(jià)8500元/噸,賣到了9900元/噸(網(wǎng)上詢價(jià)9500元),創(chuàng)造了比以往更高的價(jià)值。

針對(duì)以上業(yè)務(wù),筆者所在公司對(duì)流程進(jìn)行了兩次修改、完善,將改進(jìn)后的流程,重新設(shè)計(jì)鏈接入信息系統(tǒng)中,時(shí)刻保持了內(nèi)控流程、制度與實(shí)際相吻合。

第5篇：開公司流程范文

從成長(zhǎng)型企業(yè)存在的問題，與對(duì)流程的階段性需求來看，我認(rèn)為流程管理的價(jià)值主要在以下幾個(gè)方面：

第一點(diǎn)價(jià)值，我認(rèn)為是回歸到市場(chǎng)的角度來看問題。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)上頓不知下頓，營(yíng)銷是企業(yè)第一要?jiǎng)?wù)，市場(chǎng)和客戶是企業(yè)的生命線，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)絕對(duì)是市場(chǎng)導(dǎo)向的，客戶是第一位的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，專業(yè)化分工越來越強(qiáng)，協(xié)同性逐漸變差，大家都從自己部門角度開始想問題了，過分強(qiáng)調(diào)方法以及部門職能，這就會(huì)犧牲工作流的相依性，忽略企業(yè)的總體產(chǎn)出，以明茨伯格的話來說：人們光顧著看自己的手藝如何高明，卻忘了組織的全局目標(biāo)。

所以我認(rèn)為，流程管理對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)來說，第一個(gè)價(jià)值是視角的變化，重新從流程、市場(chǎng)的視角來想問題，一種系統(tǒng)性改善企業(yè)業(yè)績(jī)的視角，然后才是具體的方法論。從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈角度看，整條產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨绾萎a(chǎn)生價(jià)值的？產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵利潤(rùn)環(huán)節(jié)是什么？從企業(yè)價(jià)值鏈，即高階流程來看，看清企業(yè)是如何為下游客戶去創(chuàng)造價(jià)值的？如何通過價(jià)值交換來獲取企業(yè)所需的？從具體業(yè)務(wù)流程，或者說低階流程的角度看，看出什么是為公司創(chuàng)造價(jià)值的流程？哪些是管控流程？?jī)r(jià)值創(chuàng)造流程中，關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)在哪里？通過這樣看，高層會(huì)對(duì)公司的“事”有著更加清楚的認(rèn)識(shí)；中層能夠更加有著系統(tǒng)思考和全局導(dǎo)向，在做事的過程中逐步改變部門利益為重的思維

第二點(diǎn)價(jià)值，流程管理是幫助成長(zhǎng)型企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)型的管理模式，推進(jìn)戰(zhàn)略從老板層面到員工層面落地的最好方式。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特別快，效率也高，方向不偏。但是隨著企業(yè)規(guī)模的加大，人數(shù)越來越多，老板沒辦法去控制下面員工的大方向了，這就是成長(zhǎng)型企業(yè)最大的困惑之一。

實(shí)際上，在戰(zhàn)略在老板或者高層層面明確之后，首先需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行支撐的就是業(yè)務(wù)模式，或者說是公司價(jià)值鏈、高階流程的調(diào)整。比如，當(dāng)快消品公司做出“經(jīng)營(yíng)中心下沉，權(quán)利下放，進(jìn)一步掌控渠道”的戰(zhàn)略決策時(shí)，背后本質(zhì)其實(shí)是公司內(nèi)部高階流程的調(diào)整，是從企業(yè)——商——經(jīng)銷商——終端的渠道價(jià)值鏈條中逐步剔除商或經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，以公司機(jī)構(gòu)整合商、經(jīng)銷商職能，直供終端。隨后需要落實(shí)的是組織架構(gòu)根據(jù)高階流程的變化進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整就包括組織架構(gòu)中部門的增刪、崗位職責(zé)的變化等。

調(diào)整的同時(shí)，低階流程的關(guān)鍵管控點(diǎn)需要與高階流程的管理原則進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整。比如說，在渠道下沉的過程中，“管理決策權(quán)集中，運(yùn)營(yíng)決策權(quán)放開”是一個(gè)重要的管理原則，那么在低階流程的設(shè)置中，就需要強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的總部審批與過程使用的分公司權(quán)限。還是以上面的例子來說，渠道下沉的調(diào)整過程中，區(qū)域分公司的預(yù)算管理是其中一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，在低階流程中，需要重點(diǎn)關(guān)注的就是區(qū)域營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算制定、申請(qǐng)使用及核銷流程，預(yù)算的審核以及費(fèi)用核銷強(qiáng)調(diào)總部的監(jiān)控職能，費(fèi)用過程的使用分公司有自。

通過“高階流程——組織調(diào)整——低階流程——崗位/人”的方式，逐步明晰事，明確人，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全方位調(diào)整，才能夠真正地把領(lǐng)導(dǎo)喊的話，變成企業(yè)做的事。而這種戰(zhàn)略落地的過程，實(shí)際上已經(jīng)改變了企業(yè)的管理模式，幫助企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。

第三點(diǎn)價(jià)值，基于流程的知識(shí)積累能夠幫助成長(zhǎng)型企業(yè)把員工的技能增長(zhǎng)固化為企業(yè)的能力發(fā)展。

成長(zhǎng)型企業(yè)遇到很大的一個(gè)問題可以用一句古話來形容：成也蕭何，敗也蕭何。對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)過往的發(fā)展來說，骨干型員工貢獻(xiàn)了巨大的力量，但是，如果這些人一走，企業(yè)該如何發(fā)展？大部分的知識(shí)、技能、公司的資源都是集中在人，而不是集中在公司身上，過往公司的成長(zhǎng)，更多地帶來了員工的發(fā)展，卻沒有固化成企業(yè)的能力增長(zhǎng)。

基于流程的知識(shí)積累，我認(rèn)為可以分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是流程信息的積累，其實(shí)也就是通過表單和模版將流程固化的一種方式。因?yàn)榱鞒讨谢顒?dòng)流的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開信息流的運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)流程的信息流就包括需要哪些信息，信息從哪里獲得，以怎樣的形式去展示信息，通過流程中必須包含的表單與模板，首先就能夠?qū)⒘鞒讨羞\(yùn)轉(zhuǎn)的信息進(jìn)行規(guī)范化。

第二個(gè)階段是流程運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的體系化，也就是將流程圖的功能進(jìn)行再次升級(jí)。在這個(gè)過程中，更多的是過往骨干員工，對(duì)流程運(yùn)作中知識(shí)、規(guī)則的提煉進(jìn)行積累、歸納。通過操作者在流程流轉(zhuǎn)過程中，將自己的經(jīng)驗(yàn)以及知識(shí)形成checklist，再進(jìn)一步把checklist變?yōu)楣ぷ髁鬓D(zhuǎn)與流程執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)固化到流程文件體系中，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)復(fù)用。

流程管理與成長(zhǎng)型企業(yè)的矛盾命題

在成長(zhǎng)型企業(yè)做項(xiàng)目中，可能經(jīng)常遇到的一個(gè)質(zhì)疑是：我們是一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)，如果現(xiàn)在就把什么都用流程固定死了，那就沒有靈活性了，怎么辦？我們的工作環(huán)節(jié)很簡(jiǎn)單高效，被流程管復(fù)雜了怎么辦？這個(gè)可能是流程管理與成長(zhǎng)型企業(yè)特征的兩個(gè)矛盾命題：流程固化與成長(zhǎng)型企業(yè)快速反應(yīng)之辯；流程復(fù)雜與成長(zhǎng)型企業(yè)運(yùn)作簡(jiǎn)單之辯。

第6篇：開公司流程范文

新近被追崇的業(yè)務(wù)流程管理（BPM），不但能使公司擺脫功能堆積，激發(fā)出企業(yè)的活力，還能幫助企業(yè)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷和變化快速且經(jīng)常不可預(yù)測(cè)的時(shí)代里，更容易獲得成功

現(xiàn)在，紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)正讓貝爾等國(guó)際巨頭頭疼不已，呼喚一個(gè)新的管理流程來解決這些錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，成為當(dāng)務(wù)之急。

BPM（Business Process Management），即業(yè)務(wù)流程管理，是一套達(dá)成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設(shè)備、桌面應(yīng)用系統(tǒng)、企業(yè)級(jí) Backoffice 應(yīng)用等內(nèi)容的優(yōu)化組合，從而實(shí)現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運(yùn)作。 BPM通常以Internet方式實(shí)現(xiàn)信息傳遞、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務(wù)監(jiān)控和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)升級(jí)優(yōu)化，不但涵蓋了傳統(tǒng)“工作流”的流程傳遞、流程監(jiān)控的范疇，而且突破了傳統(tǒng)“工作流”技術(shù)的瓶頸。

日前，貝爾加拿大公司開始進(jìn)行幾項(xiàng)意義深遠(yuǎn)的革新，以改變其向客戶提供新的基于網(wǎng)絡(luò)協(xié)議的服務(wù)方式。這家加拿大最大的運(yùn)營(yíng)商決定制定端對(duì)端的業(yè)務(wù)流程，從而將在訂購(gòu)及提供服務(wù)中所使用的各種分散的應(yīng)用連接在一起。這個(gè)整體性的方式將可以為客戶提供新服務(wù)時(shí)間從幾周降為幾天。

同貝爾加拿大一樣，更多的公司正在將他們的注意力轉(zhuǎn)移到流程上，競(jìng)相實(shí)現(xiàn)更出色更快捷的工作，爭(zhēng)相采用業(yè)務(wù)流程管理（BPM）技術(shù)使他們可以獨(dú)立于具體部門和功能來監(jiān)控流程。

利用BPM方法，公司需要從戰(zhàn)略和整個(gè)企業(yè)的角度來探索BPM理念。那些將其運(yùn)用得當(dāng)?shù)墓荆锌赡軐?duì)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)前所未有的控制，并在運(yùn)用流程方面真正地先人一步，使之成為競(jìng)爭(zhēng)亮點(diǎn)。正如貝爾加拿大公司Amir Shah所注意到的，“BPM是未來的潮流”。

流程管理的挑戰(zhàn)

從計(jì)時(shí)器到六西格瑪、TQM和業(yè)務(wù)流程再造工程，管理者們一直努力工作，以實(shí)現(xiàn)對(duì)其運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)行更好地控制。而BPM正是在這種歷史之上建立起來的，并致力于改善全面的、端對(duì)端的運(yùn)作，如從訂單到遞送，包含了一系列跨職能邊界的活動(dòng)，范圍常常從供應(yīng)商到客戶。其目標(biāo)是消除轉(zhuǎn)手及內(nèi)部職能間的分離，并專注于整體業(yè)務(wù)的最終結(jié)果――典型的服務(wù)到戶。

這種理念極具吸引力，但是事實(shí)證明很難付諸實(shí)施。雖然許多業(yè)務(wù)已經(jīng)能夠跨職能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)操作和整合，但端對(duì)端流程的每日管理能力滯后。的確，流程管理還停留在大量的手工階段。畢博企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理團(tuán)隊(duì)董事Jack Langowski說，為了得到顯示客戶服務(wù)業(yè)績(jī)的全面數(shù)字，管理人員通常要提出申請(qǐng)，由技術(shù)專家們展開廣泛的數(shù)據(jù)挖掘活動(dòng)，然后由一名人力專家對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析。他說：“可能在幾周內(nèi)你會(huì)得到想要的數(shù)字，但它們不僅晚了，并且還經(jīng)過了下層人員的過濾?！?/p>

改變這些流程甚至更麻煩。管理業(yè)務(wù)流程的規(guī)定通常被寫入諸如財(cái)務(wù)或客戶關(guān)系管理等相關(guān)應(yīng)用中。BPM專家Peter Fingar說：“當(dāng)商業(yè)世界改變時(shí)，如果你想改變你的業(yè)務(wù)流程，你就要鉆研這些細(xì)節(jié)?！边@意味著與IT小組反復(fù)商討，這樣的情況通常更容易淹沒。

Langowski說，整體而言，大公司中重要的流程轉(zhuǎn)變可能會(huì)極為緩慢。他說：“光研究一個(gè)流程并收集相關(guān)數(shù)據(jù)就可能會(huì)花上9個(gè)月，然后還要再花6個(gè)月來達(dá)到他們想要的效果。這些時(shí)間框架對(duì)業(yè)務(wù)管理者完全沒有吸引力?！币虼耍趩实母呒?jí)經(jīng)理人會(huì)傾向于授權(quán)流程管理活動(dòng)，并將他們尋求戰(zhàn)略改善的注意力轉(zhuǎn)移到其他地方。

Gartner公司應(yīng)用開發(fā)及體系結(jié)構(gòu)副總裁、BPM權(quán)威人士Janelle Hill說：“理念很簡(jiǎn)單，如果流程管理得當(dāng)，就能提高業(yè)務(wù)績(jī)效?！钡拇_，管理人員希望做的不僅是簡(jiǎn)單地提高其流程效率。Hill說：“許多公司都在考慮如何變得更靈活更具適應(yīng)性，以便更輕松地改變和響應(yīng)外部壓力。或者更理想的情況是，如何改變其業(yè)務(wù)模式，從而使他們能夠預(yù)見變革并從中獲利。”

挑戰(zhàn)來得正是時(shí)候。

企業(yè)的新希望

難道就沒有一個(gè)方法來解決流程管理中遇到的問題？現(xiàn)在有一種稱為業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)（BPMS）的新興技術(shù)，使一些公司重新認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)流程管理。畢博高級(jí)副總裁Mark Lee說：“BPM系統(tǒng)正在迅速成為一種主流技術(shù)?！?/p>

據(jù)了解，目前的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)技術(shù)結(jié)合了用于系統(tǒng)連接的企業(yè)應(yīng)用整合能力；工作流程管理技術(shù)被用于處理人力互動(dòng)；尖端的業(yè)務(wù)規(guī)則方法及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，使分散的系統(tǒng)和流程得以通過網(wǎng)絡(luò)共同運(yùn)作?？傮w來說，他們從基本的IT應(yīng)用中將關(guān)于流程的信息進(jìn)行分離，使獨(dú)立管理一個(gè)特定的流程成為可能。該方法與20世紀(jì)80年代相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)類似，它們將數(shù)據(jù)與應(yīng)用系統(tǒng)分開，開發(fā)了一代依靠共享核心數(shù)據(jù)的企業(yè)系統(tǒng)。

Fingar說：“這種理念是在你現(xiàn)有的系統(tǒng)之上建立一個(gè)流程層。你可以在此創(chuàng)建并改良業(yè)務(wù)流程?！边@種方法使公司在其流程管理中有了更多的自由和更高的精密度。Fingar認(rèn)為，憑借當(dāng)今眾多的BPMS技術(shù)，“你可以對(duì)一個(gè)流程的整體生命周期進(jìn)行管理，從發(fā)現(xiàn)流程，分析公司當(dāng)前運(yùn)作狀況，到新流程的設(shè)計(jì)或修改，再到實(shí)施或執(zhí)行該流程，從流程中獲得反饋從而實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化?！?/p>

BPMS技術(shù)遠(yuǎn)不同于用于設(shè)計(jì)和管理業(yè)務(wù)流程的神秘的圖表和系統(tǒng)。其中許多都提供面板，使管理人員準(zhǔn)確地、近乎實(shí)時(shí)地了解流程績(jī)效，并在出現(xiàn)問題時(shí)自動(dòng)發(fā)出警報(bào)。劍橋麻省Forrester 研究機(jī)構(gòu)首席分析師Ken Vollmer說：“現(xiàn)在你可以讓一個(gè)業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行副總裁坐在那里，通過面板了解那個(gè)部門中每一刻所發(fā)生的任何事情，這很了不起。”

不僅如此，管理人員還可以更詳細(xì)地找出問題的源頭。許多BPMS技術(shù)還能幫助管理人員模擬各種修改并看到可能的結(jié)果，以提出問題的解決方案。例如，他們可以顯示分配人員或產(chǎn)品線會(huì)如何影響部件的制造時(shí)間。合作型工具使經(jīng)理團(tuán)隊(duì)及管理人員共同合作，探索各種前景并快速就最佳方法達(dá)成一致。但可能最重要的是，管理人員可以通過該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效變革，自動(dòng)將新流程的定義擴(kuò)展到支持流程的系統(tǒng)。

最終，這些新系統(tǒng)使管理人員可以不必?fù)?dān)心處理公司基礎(chǔ)系統(tǒng)的復(fù)雜性，不斷地進(jìn)行事前流程管理。簡(jiǎn)而言之，他們可以基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而不是技術(shù)限制來進(jìn)行決策。

讓企業(yè)重新煥發(fā)競(jìng)爭(zhēng)活力

由于可以更好地管理端對(duì)端流程，公司便能更迅速地對(duì)變革做出回應(yīng)。Vollmer說：“BPM使組織更靈活地跨邊界活動(dòng)，因?yàn)槊總€(gè)人都很了解目前狀況?！庇辛诉@樣的了解，經(jīng)理人可以消除瓶頸，并輕松地調(diào)整流程。

畢博董事總經(jīng)理 Peter Horowitz說，公司還可以根據(jù)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)使用BPM來實(shí)現(xiàn)巨大的流程改善。畢博曾經(jīng)幫助一家主要經(jīng)紀(jì)商通過使用BPM工具和技術(shù)來監(jiān)督并調(diào)整其新客戶流程。結(jié)果，Horowitz注意到，雖然工作量不斷增加，但公司從事處理新客戶的人數(shù)卻從100名降為22名。它還將錯(cuò)誤率從50%降到10%，并將平均8天的新客戶開戶時(shí)間縮短為1天。從更廣泛的范圍來看，對(duì)使用BPM的財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)進(jìn)行的研究顯示，“公司報(bào)告說他們還節(jié)約了運(yùn)作成本，達(dá)到30%至50%不等?！?/p>

貝爾加拿大公司的Shah指出，BPM使流程改善得以在更持續(xù)的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)。公司可以在問題產(chǎn)生的時(shí)候就解決它們，因?yàn)榱鞒套兏锊辉倥c季度或半年度IT更新及修改計(jì)劃相掛鉤。他說：“我們可以相當(dāng)快速地改變業(yè)務(wù)流程，并連續(xù)實(shí)現(xiàn)流程改善。我們可以在不依靠較長(zhǎng)系統(tǒng)革新周期的基礎(chǔ)上在BPM層次進(jìn)行流程定義?！?/p>

從另一個(gè)層次上說，流程增加的活力能夠使公司更靈活地與伙伴公司的組織系統(tǒng)進(jìn)行合作。如果公司與信用服務(wù)供應(yīng)商之間出現(xiàn)質(zhì)量問題，且供應(yīng)商的流程與其自身流程聯(lián)系緊密，則它可以在不擔(dān)心重新安排一系列關(guān)系的情況下輕松地替換該供應(yīng)商，尋求更有能力的合作伙伴。

Peter Fingar指出，互聯(lián)網(wǎng)所帶來的連接性和BPM提供的靈活性相結(jié)合，的確可以創(chuàng)造盈利機(jī)會(huì)。他舉了維珍集團(tuán)的例子，該集團(tuán)與Sprint組建的合資企業(yè)進(jìn)入美國(guó)移動(dòng)電話市場(chǎng)。維珍集團(tuán)沒有建立自己的基礎(chǔ)設(shè)施，而是通過Sprint的網(wǎng)絡(luò)提供電話服務(wù)，而維珍則負(fù)責(zé)客戶服務(wù)及用戶管理?！艾F(xiàn)在，這一家于2002年新成立的維珍美國(guó)移動(dòng)，已擁有了3百萬用戶。

在演變過程中，BPMS工具突破了許多原本使管理人員與流程管理相分離的障礙。但是想要全面利用BPM，公司則不應(yīng)該局限于使用這些工具，利用并處理那些可能會(huì)幫助或破壞BPM計(jì)劃的組織、技術(shù)及“人員”因素。

Vollmer說：“其中的人員方面比工具重要得多?！弊鳛橐环N管理方法，BPM轉(zhuǎn)移了職能型經(jīng)理的權(quán)力，并要求可能進(jìn)行內(nèi)部爭(zhēng)斗的部門相互協(xié)作并共享信息。這種文化上的挑戰(zhàn)非常關(guān)鍵，以至于Vollmer常對(duì)人說“他們的項(xiàng)目小組中應(yīng)該配備一名心理學(xué)家，因?yàn)橛|動(dòng)了許多方面的權(quán)利?！?/p>

第7篇：開公司流程范文

對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，如果需要簡(jiǎn)化一些勞動(dòng)力密集的業(yè)務(wù)流程，比如貸款業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)或者確保保險(xiǎn)索賠的程序正確，通常它們會(huì)向那些自動(dòng)化的解決方案尋求答案，如基于工作流管理、文檔管理或者業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management）的工具。但是，這種技術(shù)為本的方法未必實(shí)用，甚至還可能增加企業(yè)的投入。

摩托羅拉的體驗(yàn)

“大多數(shù)情況下實(shí)施BPM的公司會(huì)疑惑：投資回報(bào)為什么這么低，采用自動(dòng)化流程以后，員工數(shù)量不但沒有減少反而還在增加，問題在哪里？”，從事業(yè)務(wù)流程咨詢服務(wù)的Guidon Sloution公司的CEO Ron Wince說，“他們忘了BPM首先和最重要的是流程。實(shí)際上，其他一些公司已經(jīng)示范了如何成功使用BPM，并且證明了一點(diǎn)：如果你不是這樣考慮BPM，你就需要重新思考這個(gè)問題。”

摩托羅拉是個(gè)很好的說明企業(yè)如何使用BPM的例子。作為通信設(shè)備制造商，摩托羅拉一向是以流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，使用六西格瑪?shù)燃夹g(shù)來分析和改善流程。三年前，作為CIO的Patty Morrison覺得，除了在公司內(nèi)部廣泛使用Web服務(wù)和企業(yè)應(yīng)用集成（EAI）工具之外，BPM作為面向流程的工具已經(jīng)足夠成熟，能幫助摩托羅拉達(dá)到三個(gè)目標(biāo): 提高公司內(nèi)部的集成性、把部門之間的流程更緊密地聯(lián)系在一起、盡可能地標(biāo)準(zhǔn)化跨部門的流程。

對(duì)摩托羅拉來說，其最終選擇Savvion的BPM工具并非是想要一顆“銀彈”，只是沿襲了公司一貫在做的事情―觀察流程，測(cè)試不同流程方法，得出結(jié)論，然后實(shí)施流程?！霸谀隳軌?qū)嵤〣PM之前，了解流程至關(guān)重要。許多公司忽略了這點(diǎn)，所以收效甚微。”Morrison說。

“而你開始為此編寫代碼的時(shí)候，才真正困難起來，這可比為業(yè)務(wù)流程建模麻煩得多?！卑l(fā)出相同聲音的還有Judith Hurwitz――Hurwitz & Associate 咨詢公司的總裁。

另外，藥品零售商AmerisourceBergen在評(píng)估、建模、測(cè)試和最終配置方面經(jīng)歷了相似的過程。三年前，經(jīng)過在一個(gè)項(xiàng)目上試驗(yàn)了BPM技術(shù)之后，正式購(gòu)買了Metastorm公司的BPM工具，開始在整個(gè)公司部署B(yǎng)PM工具。

目前，很少有公司能把BPM應(yīng)用到提供商承諾的那種地步：BPM工具能夠協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)端到端的流程。之所以如此，一部分原因是之前的BPM工具還有些不足，還有一個(gè)原因是多數(shù)公司在拿著牛刀去殺雞，沒有用足BPM。所幸這種情況正在改變。

工作流自動(dòng)化的陷阱

BPM應(yīng)用的領(lǐng)先者如摩托羅拉和AmerisourceBergen覺得BPM是協(xié)調(diào)流程的好方法，而大多數(shù)公司則對(duì)此持謹(jǐn)慎態(tài)度。AMR研究公司的副總裁Bill Swanton認(rèn)為，BPM往往被當(dāng)做是文件路由和審批工具，而這只能稱為工作流自動(dòng)化。

工作流自動(dòng)化當(dāng)然也有好處，這包括勞動(dòng)力成本的降低和流程執(zhí)行方面更大的連貫性?！白詣?dòng)化的吸引力在于初期階段它更便宜?！盇lvarez & Marsal咨詢公司的主管Robert Sheesley認(rèn)為。

例如，第一美國(guó)財(cái)險(xiǎn)公司開始時(shí)也將注意力集中在文檔工作流，主要是用于實(shí)現(xiàn)那些經(jīng)常重復(fù)的流程的自動(dòng)化。但是它也想在勞動(dòng)力增長(zhǎng)不多的情形下，跟上工作量的快速增加。其CIO Jim Court說，“我們想在業(yè)務(wù)事件的基礎(chǔ)上管理流程，而不只是在文檔的基礎(chǔ)上?！币_(dá)到這個(gè)要求，就必須整合外部的數(shù)據(jù)資源和應(yīng)用，但是更重要的是，需要對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)流程進(jìn)行分析。

業(yè)務(wù)部門的專家和IT部門的業(yè)務(wù)分析師成立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起來做這個(gè)分析。Court選擇了一個(gè)項(xiàng)目試點(diǎn)使用Handysoft的BPM工具。由于流程不是線性的，有一些會(huì)牽扯到人工決策。實(shí)際上，這個(gè)項(xiàng)目更像是關(guān)于業(yè)務(wù)流程管理的，而非工作流。

West Chester的Chester縣醫(yī)院也同樣在中層實(shí)施了BPM。信息管理副總裁Ray Hess表示，盡管大多數(shù)的醫(yī)療管理系統(tǒng)都能處理流程，但只能在系統(tǒng)內(nèi)部處理，而很少能跨系統(tǒng)來處理。這些系統(tǒng)需要人來告訴其下一步做什么，比如病人的傳染性及其治療方案什么的。“這無疑是自討苦吃?！盚ess說。所以他把數(shù)據(jù)庫(kù)、家務(wù)管理系統(tǒng)、電子郵件等和西門子的BPM工具集成到一起，根據(jù)醫(yī)療記錄或者實(shí)驗(yàn)室的測(cè)試結(jié)果，各種流程會(huì)相應(yīng)地自動(dòng)觸發(fā)。

舉例來說，如果病人因?yàn)閭魅拘缘募膊∮羞^診治記錄，新的系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)有關(guān)檢查和隔離病床等步驟。同時(shí)，系統(tǒng)還會(huì)跟蹤所觸發(fā)的流程的結(jié)果?！拔覀儭O(jiān)聽’所有的事件，在某些環(huán)節(jié)里，如果沒看到應(yīng)該發(fā)生的流程，我們就會(huì)發(fā)出警報(bào)，”Hess說，“BPM帶來的不同之處在于，我可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來定義運(yùn)行的流程，而不是必須按照程序定義的工作流來做”。

很顯然，要完成Chester醫(yī)院的流程協(xié)調(diào)，就意味著要把各種系統(tǒng)和他們自己的數(shù)據(jù)整合在一起，這意味著要鑒別、優(yōu)化、建模、測(cè)試直至最終配置想要的業(yè)務(wù)流程。

如何成功應(yīng)用BPM？

很少有公司能把BPM應(yīng)用到更高層次?！爱?dāng)你已經(jīng)不再僅限于節(jié)省成本，而是開始考慮將人們之間的交互制度化，并最終走上創(chuàng)新的道路時(shí)，真正的價(jià)值也就實(shí)現(xiàn)了。”咨詢師Sheesley說。

但這里有一個(gè)問題，就是如何讓業(yè)務(wù)部門來定義業(yè)務(wù)流程。咨詢師Hurwitz說，“雖然業(yè)務(wù)人員利用業(yè)務(wù)流程建模工具開發(fā)出了新的流程，但離最終執(zhí)行還有不少距離。建模完成之后，業(yè)務(wù)人員會(huì)找到IT人員說，‘我們需要這、這和那’?！彼硎荆琁T人員對(duì)數(shù)據(jù)背后的東西（如流程內(nèi)容和業(yè)務(wù)邏輯）毫無概念，而只是得到了“需求定義”上的需求。

所幸的是，服務(wù)商們（如IDS Scheer和Tibco軟件）提供的建模軟件逐漸開始提供一個(gè)元數(shù)據(jù)層，通過它，IT人員就能理解流程究竟要做什么以及怎么去做。Hurwitz表示，許多工具甚至可以不需要編碼就模擬一個(gè)流程，這樣業(yè)務(wù)人員可以向IT人員說明他們的需求到底是什么東西。

另一個(gè)問題是技術(shù)的成熟度。幾年前，根本不可能希望BPM應(yīng)用得如此廣泛，Hurwitz說，“但是現(xiàn)在，隨著普通應(yīng)用程序也提供API，標(biāo)準(zhǔn)和新架構(gòu)的更廣泛應(yīng)用，一切都發(fā)生了巨大改變?！彼J(rèn)為，是再回過頭看看這些工具的時(shí)候了。在一些領(lǐng)域，BPM標(biāo)準(zhǔn)仍然缺失，尤其在處理人機(jī)交互的復(fù)雜性事件上，但是廠家和標(biāo)準(zhǔn)化組織正在努力填補(bǔ)這些空白。AMR的Swanson認(rèn)為，CIO們不能因?yàn)檫@些不足，就不使用BPM。

通過關(guān)注業(yè)務(wù)流程本身，而非一些自動(dòng)化的特殊功能，摩托羅拉和Amerisoure Bergen已經(jīng)將應(yīng)用引入一個(gè)更高層次。CIO Morrison介紹說，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)在IT介入前，包括流程定義和優(yōu)化的工作應(yīng)由業(yè)務(wù)經(jīng)理和分析員完成; 之后，業(yè)務(wù)人員與IT一起花費(fèi)大量時(shí)間去對(duì)流程開發(fā)建立模型、進(jìn)行測(cè)試。例如，在摩托羅拉收購(gòu)Symbol Technologies以后，“我們發(fā)現(xiàn)BPM在整合環(huán)節(jié)方面擁有不可思議的強(qiáng)大功能?！?/p>

有些建模工具能夠生成一些可執(zhí)行的代碼，這樣，無需IT的介入，業(yè)務(wù)人員實(shí)際上可以重新編寫Morrison流程。但這絕不是說就不需要IT人員了，摩托羅拉企業(yè)平臺(tái)和集成解決方案的高級(jí)主管Charles Soto說，摩托羅拉確實(shí)能從它的商業(yè)流程建模工具里生成一些代碼，但不是生產(chǎn)用的，而只是給業(yè)務(wù)分析師作為參考工具使用。

IT人員為什么不使用這些代碼來執(zhí)行實(shí)際流程？一個(gè)原因是需要編排的應(yīng)用和需要操作的數(shù)據(jù)源比模型表現(xiàn)出來的要復(fù)雜得多，需要IT專家來編程。只有IT人員才能對(duì)整個(gè)系統(tǒng)情況了然于胸?！澳憬⒌腂PM層次必須和公司的架構(gòu)相吻合，否則就只是把各種項(xiàng)目集成在一起，成個(gè)大雜燴。”Soto說。

“當(dāng)你的BPM項(xiàng)目牽扯到不同的流程領(lǐng)域時(shí)，這一點(diǎn)尤為明顯，”摩托羅拉的Morrison表示，“這會(huì)涉及很多流程，有著不同的語義、語法和應(yīng)用定義?！?/p>

雖然行業(yè)分析師們都建議從小項(xiàng)目做起，這樣IT人員就可以鍛煉出相應(yīng)的技能，來有效地理解、開發(fā)和實(shí)施流程，但Morrison還是建議CIO目標(biāo)應(yīng)該遠(yuǎn)大些，“你當(dāng)然可以只在某個(gè)范圍內(nèi)使用BPM，但這樣做還有什么挑戰(zhàn)性呢？”

鏈接:BPM的作用

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決定

BPM的一切都是在說如何優(yōu)化人員、系統(tǒng)和工作流。在過去，流程受技術(shù)發(fā)展的制約；現(xiàn)在，技術(shù)的發(fā)展又使流程自動(dòng)化成為現(xiàn)實(shí)，從工作跟蹤到項(xiàng)目管理，這些10年前都要人工處理的流程都已經(jīng)進(jìn)入自動(dòng)化。自動(dòng)化也使公司能在業(yè)務(wù)流程中收集實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，評(píng)判已經(jīng)建立的KPI的性能表現(xiàn)。由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決定，將會(huì)更快、更便捷、更好。如果關(guān)鍵數(shù)據(jù)可以輕松獲得，流程操作者就能隨時(shí)得到性能參數(shù)，而不必再苦等其他人傳送報(bào)告。

法規(guī)遵從

在合規(guī)方面也是如此。當(dāng)前的法規(guī)環(huán)境里，為了履行義務(wù)而向政府機(jī)構(gòu)提供所需數(shù)據(jù)，往往會(huì)給機(jī)構(gòu)的資源和流程造成負(fù)擔(dān)。合規(guī)需要公司對(duì)外透明，比如公司如何運(yùn)作、核心業(yè)務(wù)流程怎么控制等等。說到底，這又是一個(gè)必要數(shù)據(jù)獲取的問題；自動(dòng)化的分析對(duì)于合規(guī)來說同樣必不可少。

外包

對(duì)于那些進(jìn)行外包的公司來說，準(zhǔn)確數(shù)據(jù)是從外包協(xié)議中獲利的關(guān)鍵要素。清晰定義的KPI和指標(biāo)，結(jié)合自動(dòng)化的流程，這些都是客戶評(píng)價(jià)供應(yīng)商表現(xiàn)的工具。客戶可以因此決定或賞或罰，以及指導(dǎo)今后的合作。

客戶價(jià)值提高

第8篇：開公司流程范文

第一章總則

第一條公司辦公自動(dòng)化系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱OA系統(tǒng)），是公司信息化建設(shè)的重要組成部分，是提高公司辦公整體管理水平的重要手段。實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上辦公和信息資源共享的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)。

第二條為了加強(qiáng)對(duì)公司OA系統(tǒng)的管理，提高工作效率，有效降低和節(jié)約成本，加快辦公自動(dòng)化建設(shè)，保障文件和各種信息傳遞快捷通暢，根據(jù)公司的實(shí)際，制定本制度。

第二章

計(jì)算機(jī)管理

第三條

計(jì)算機(jī)是指公司給員工配置辦公用計(jì)算機(jī)，包括臺(tái)式機(jī)、筆記本及移動(dòng)平板電腦。不得將計(jì)算機(jī)或打印機(jī)外設(shè)私自交換或帶離指定使用部位。嚴(yán)禁私自將個(gè)人電腦或外部人員電腦接入公司網(wǎng)絡(luò)。

第四條

計(jì)算機(jī)須愛護(hù)使用，分類存放文件，定期殺毒，不得安裝與工作無關(guān)的軟件，嚴(yán)禁安裝PPTV、PPS等在線視頻軟件，下班后及時(shí)切斷電源。出現(xiàn)故障及時(shí)填寫IT協(xié)作申請(qǐng)表申請(qǐng)維護(hù)。

第五條

計(jì)算機(jī)須設(shè)置密碼，長(zhǎng)時(shí)間離開電腦要保存正在處理的文件并鎖定電腦，重要文件須定期整理備份。

第六條

傳遞電子文件須使用OA系統(tǒng)電子郵件發(fā)送，嚴(yán)禁使用QQ等軟件發(fā)送文件(必須與政府有關(guān)部門聯(lián)系除外)。在OA系統(tǒng)上發(fā)送帶有公司秘密的文件，須壓設(shè)置密碼后發(fā)送，口頭傳遞密碼。

第三章OA的使用

第七條

上班后及時(shí)登錄OA系統(tǒng)電腦端，并檢查需辦理的流程，查看郵件、公告通知及日程安排，并保持OA系統(tǒng)處于在線狀態(tài)，確保信息通暢。

第八條主要工作流程和流程表單須在OA上流轉(zhuǎn)，嚴(yán)禁線下流轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)流程須線上流程審批和線下紙質(zhì)版審核同步進(jìn)行。

第九條

接到工作流程須在24小時(shí)內(nèi)辦結(jié)完畢，對(duì)于暫時(shí)不辦理的流程須掛起，否則將會(huì)計(jì)入超時(shí)流程。

第十條

流程表單認(rèn)真填寫必填字段，認(rèn)真檢查上傳的附件方可轉(zhuǎn)交下一步，下一步未接受可收回再修改。審批、審核過程中發(fā)現(xiàn)問題可退回到問題步驟。如需終止或者刪除錯(cuò)誤流程，須退回到申請(qǐng)人步驟后通知本公司管理員處理，嚴(yán)禁刪除在審批過程中的流程。

第十一條

下班前養(yǎng)成辦結(jié)當(dāng)日待辦流程的習(xí)慣，并在及時(shí)書寫當(dāng)日工作日志。

第十二條

外出或者出差培訓(xùn)時(shí)，使用手機(jī)登錄OA系統(tǒng)處理重要流程。外出時(shí)間較長(zhǎng)的流程須委托給部門其他人員辦理，不得出現(xiàn)人員外出造成主辦流程無法流轉(zhuǎn)的情況出現(xiàn)。

第十三條

OA登錄密碼須每三個(gè)月更換一次，嚴(yán)禁使用空密碼。在非自己專用電腦上不得點(diǎn)選記住密碼。

第十四條本部會(huì)議室申請(qǐng)須在OA行政辦公下會(huì)議室申請(qǐng)里申請(qǐng)：大型（超過三十人）會(huì)議和學(xué)習(xí)須提前三個(gè)工作日，中型（超過十人不到三十人的）會(huì)議和學(xué)習(xí)須提前一天申請(qǐng)，小型會(huì)議和學(xué)習(xí)須提前一小時(shí)申請(qǐng)，非工作日使用會(huì)議室須向綜合辦公室單獨(dú)申請(qǐng)。申請(qǐng)成功后須在會(huì)議開始前一小時(shí)到綜合辦領(lǐng)取鑰匙，自行組織會(huì)議，如須使用會(huì)議室器材告知會(huì)議室管理員負(fù)責(zé)器材準(zhǔn)備調(diào)試工作。會(huì)議結(jié)束后設(shè)備桌椅及時(shí)歸位，歸還鑰匙。

第十五條辦公用品申領(lǐng)（僅限國(guó)投本部）須在OA系統(tǒng)行政辦公下辦公用品申領(lǐng)：每月15日和25日申請(qǐng)，申請(qǐng)通過后到辦公用品管理員處領(lǐng)取，如果申請(qǐng)數(shù)量超過庫(kù)存，須填寫OA上使用《辦公用品采購(gòu)申請(qǐng)單》申請(qǐng)購(gòu)買。

第十六條通知公告須使用行政辦公下公告通知管理公告通知，每個(gè)部門和子公司應(yīng)確定專人負(fù)責(zé)本部門、子公司的公告通知，嚴(yán)禁超范圍公告通知，通知公告內(nèi)容須寫明公告通知正文，公告通知的文件及附件作為附件形式上傳。

第十七條小范圍的重要事項(xiàng)通知、商洽和督辦以及文件發(fā)送等不需要公告通知的，須使用電子郵件功能，嚴(yán)禁使用微訊或者群組消息商談督辦工作和傳輸文件。收到郵件須及時(shí)回復(fù)接收狀態(tài)，并及時(shí)辦理。

第十八條嚴(yán)禁利用OA系統(tǒng)的郵件等功能做與工作無關(guān)的事情包括下載游戲和視頻、在線視頻、在線淘寶等等。嚴(yán)禁在OA系統(tǒng)上流轉(zhuǎn)保密文件。

第四章OA系統(tǒng)用戶的開通和注銷

第十九條由各公司人力資源部負(fù)責(zé)新增員工資料的審核，并把須要開通的人員名單、基本信息和使用權(quán)限，交由本公司管理員辦理開通，開通后由人力資源部及時(shí)完善人員其他信息。

第二十條由人力資源部提供須注銷OA系統(tǒng)的人員名單，由本公司管理員及時(shí)辦理注銷，注銷需檢查是否有未完成的流程表單，將其主辦的流程及時(shí)分配其他人員。

第五章系統(tǒng)流程功能管理

第二十一條

各部門按照職能管理相應(yīng)的流程表單、知識(shí)管理下公共文件柜相應(yīng)資料文件夾以及相應(yīng)的功能模塊管理。

第二十二條

如需修改、增加流程表單，須下載公共文件柜中OA資料文件下工作流程確認(rèn)單，按模板制作修改后或新增的表單，部門領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后交由管理員制作流程表單。

第二十三條

需要?jiǎng)h除流程須流程管理部門領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)及總經(jīng)理簽字同意后方可刪除。

第六章

管理員職責(zé)

第二十四條

管理員須做好新入職員工的計(jì)算機(jī)培訓(xùn)及OA系統(tǒng)使用培訓(xùn)工作。

第二十五條

管理員須維護(hù)好本公司流程表單，及時(shí)處理OA使用過程中的問題，優(yōu)化處理表單流程。

第二十六條每周五由本公司管理員統(tǒng)計(jì)超時(shí)及工作日志書寫情況，督促工作日志書寫和限時(shí)辦理流程，并將結(jié)果反饋給各部門負(fù)責(zé)人，作為績(jī)效考核重要依據(jù)。

第六章處罰規(guī)定

第二十八條

確保OA系統(tǒng)流暢，嚴(yán)禁上班時(shí)間使用辦公網(wǎng)絡(luò)做與工作無關(guān)的事項(xiàng)，例如在線視頻、音頻、游戲和購(gòu)物等行為。每周將對(duì)在公司本部各部門及子公司進(jìn)行流量行為監(jiān)控，有以下行為將予以通報(bào)批評(píng)，并將結(jié)果交由人力資源部扣除5分，連續(xù)發(fā)現(xiàn)翻倍：

（一）WEB流媒體和P2P流媒體一周之和超過500MB或超過本周個(gè)人總流量的10%的；

（二）游戲行為的；

（三）非工作需要訪問購(gòu)物網(wǎng)站的；

（四）P2P周個(gè)人下載量超過5GB的；

（四）其他國(guó)家法律法規(guī)禁止的上網(wǎng)行為，情節(jié)嚴(yán)重的一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將上報(bào)公安機(jī)關(guān)處理；

第七章附則

第二十九條

由公司綜合辦公室負(fù)責(zé)解釋。

第三十條

本辦法自之日起施行

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第9篇：開公司流程范文

信息技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的應(yīng)用，將深刻地改變傳統(tǒng)的貿(mào)易模式，通過貨物流程再造可以產(chǎn)生分工細(xì)致、流程簡(jiǎn)化、信息傳遞快捷的高效貿(mào)易模式?；趪?guó)際物流、全球供應(yīng)鏈、跨國(guó)公司內(nèi)部貿(mào)易、全球采購(gòu)系統(tǒng)和外包的相互融合與滲透的流程再造，將減少貿(mào)易公司人員配備并使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，即貿(mào)易公司無需再成立如運(yùn)輸部，倉(cāng)儲(chǔ)部，單證部等相關(guān)部門，人員配備也相應(yīng)減少，從而節(jié)省了大量公司的人力及運(yùn)行成本，使得貿(mào)易公司全身心的專注于自己的核心業(yè)務(wù)：國(guó)際市場(chǎng)開拓與營(yíng)銷。這種流程再造必將增強(qiáng)外貿(mào)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、外貿(mào)流程再造的影響因素

什么因素促使外貿(mào)流程再造，從而形成嶄新、高效的貿(mào)易模式呢？既有關(guān)鍵性的因素，也有其它內(nèi)在因素。主要有以下幾方面：

1.信息技術(shù)的應(yīng)用。信息技術(shù)在外貿(mào)流程再造中是一種關(guān)鍵因素。在人類歷史上信息技術(shù)是一次偉大的技術(shù)革命，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)方式、貿(mào)易方式、組織架構(gòu)，乃至整個(gè)社會(huì)結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。究其原因主要在于：信息技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)信息成本的大幅度降低，從而實(shí)現(xiàn)人類行為及組織運(yùn)行成本的大幅降低。信息成本的重要性已經(jīng)被前沿經(jīng)濟(jì)學(xué)的機(jī)制設(shè)計(jì)理論予以充分的肯定。正因?yàn)槿绱?，?dāng)信息技術(shù)應(yīng)用于國(guó)際貿(mào)易時(shí)就有了B2B、B2C等商務(wù)方式，就有了網(wǎng)絡(luò)認(rèn)證、電子銀行、網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)、遠(yuǎn)程質(zhì)檢、電子口岸等電子化的現(xiàn)象，這對(duì)外貿(mào)公司傳統(tǒng)的運(yùn)作模式和組織架構(gòu)產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊。

2.國(guó)際企業(yè)間外包。所謂外包，是指企業(yè)將一些非核心的，次要的或輔助的業(yè)務(wù)外包給一些專業(yè)服務(wù)性機(jī)構(gòu)，利用他們的專長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)來提高企業(yè)整體的效率和競(jìng)爭(zhēng)力，而自身專注于那些核心的，主要的功能或業(yè)務(wù)。基于這樣的理念，國(guó)際貿(mào)易企業(yè)同樣可以將自己的一些非核心和次要的業(yè)務(wù)外包給中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，從而專注于自己的核心業(yè)務(wù)。例如外貿(mào)企業(yè)可以將儲(chǔ)運(yùn)、訂艙、商檢、報(bào)關(guān)及制單等非核心業(yè)務(wù)外包給相關(guān)服務(wù)性企業(yè)，以節(jié)約企業(yè)人力和運(yùn)行成本。目前，我國(guó)中小外貿(mào)企業(yè)的迅速發(fā)展就受益于這種外包模式。

3．國(guó)際物流。國(guó)際貿(mào)易是商品流、信息流和資金流的統(tǒng)一。因此，快速發(fā)展起來的國(guó)際物流對(duì)國(guó)際貿(mào)易流程的重要性和影響是顯而易見。所謂國(guó)際物流，是指按照客戶的要求，在國(guó)際間將貨物從供應(yīng)地向需求地轉(zhuǎn)移的過程。它是運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合。因此，國(guó)際物流企業(yè)必然是進(jìn)出口企業(yè)將儲(chǔ)運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)等非核心業(yè)務(wù)外包的必然對(duì)象。物流企業(yè)的不斷擴(kuò)張的規(guī)模及壟斷地位，決定了它在整個(gè)外貿(mào)流程中的重要地位，從而對(duì)外貿(mào)流程中其他服務(wù)性的中小企業(yè)必然實(shí)施整合和“收編”，使得物流企業(yè)可以對(duì)進(jìn)出口企業(yè)做到“一站式服務(wù)”。這給國(guó)際貿(mào)易企業(yè)實(shí)施流程再造創(chuàng)造了極其有利的條件。

二、外貿(mào)流程再造的兩種形式及其特點(diǎn)

基于上述因素，如何對(duì)傳統(tǒng)外貿(mào)流程進(jìn)行再造呢？目前，從事一般貿(mào)易的企業(yè)和從事國(guó)際采購(gòu)的企業(yè)（或打造全球供應(yīng)鏈的企業(yè)），它們的外貿(mào)流程再造頗具代表性。

1.一般貿(mào)易型的外貿(mào)流程再造及其特點(diǎn)

信息技術(shù)的出現(xiàn)為傳統(tǒng)外貿(mào)流程的再造創(chuàng)造了條件，從事一般貿(mào)易的企業(yè)可以對(duì)圖1-1的流程作如下再造（圖1）。

這一模式的基本操作過程如下：出口商在國(guó)外設(shè)立公司，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，及時(shí)向國(guó)內(nèi)的辦事處下達(dá)出口計(jì)劃，收到計(jì)劃后，國(guó)內(nèi)辦事處迅速聯(lián)系國(guó)內(nèi)供貨商并簽訂合同。根據(jù)合同的規(guī)定，供貨商將訂艙、儲(chǔ)運(yùn)、商檢、保險(xiǎn)、報(bào)關(guān)等出口環(huán)節(jié)外包給國(guó)際貿(mào)易中介組織，供貨商在約定的時(shí)間內(nèi)交貨并接受款項(xiàng)。

相對(duì)于傳統(tǒng)外貿(mào)流程而言，基于一般貿(mào)易的外貿(mào)流程再造具有以下特點(diǎn)：

首先，出口屬于公司內(nèi)貿(mào)易。因?yàn)橥瓿僧a(chǎn)品出口的主體是同一家貿(mào)易公司，即企業(yè)在國(guó)內(nèi)設(shè)立辦事處，在國(guó)外設(shè)立貿(mào)易公司。

其次，企業(yè)沒有任何出口風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槌隹诋a(chǎn)品一直掌握在公司自己的手中，因此不可能出現(xiàn)貨、款兩空的現(xiàn)象。

第三，將非核心出口業(yè)務(wù)外包。由供貨商或出口商國(guó)內(nèi)辦事處將圖2小方框中的訂艙、儲(chǔ)運(yùn)、商檢、保險(xiǎn)、報(bào)關(guān)等業(yè)務(wù)外包給中介服務(wù)機(jī)構(gòu)。目前，在我國(guó)的實(shí)踐中通常由供貨商負(fù)責(zé)外包，主要原因在于相對(duì)供貨商而言，貿(mào)易商更處于壟斷地位。

第四，出口商國(guó)外公司專注于市場(chǎng)營(yíng)銷與產(chǎn)品開發(fā)。由于繁瑣的、非核心的出口環(huán)節(jié)全部外包出去了，因此為出口商國(guó)外公司專注于產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)造了條件。另外，由于在這種流程中出口商處于國(guó)外市場(chǎng)的最前沿，因此能有效地開拓市場(chǎng)。

目前，臺(tái)灣商人和浙江商人較成功地應(yīng)用這一高效的流程進(jìn)行產(chǎn)品出口。

2.國(guó)際采購(gòu)和全球供應(yīng)鏈型的外貿(mào)流程再造及其特點(diǎn)

國(guó)際采購(gòu)或全球供應(yīng)鏈在實(shí)質(zhì)上就是一種外貿(mào)流程再造。國(guó)際采購(gòu)或全球供應(yīng)鏈通過信息技術(shù)的應(yīng)用有效地促進(jìn)了外貿(mào)流程再造。其具體的形式見圖2。

這一模式的基本流程如下：進(jìn)口商在全球各地尋找供貨商，經(jīng)考察合格后簽訂長(zhǎng)期供貨合同并建立合作關(guān)系。進(jìn)口商同時(shí)和某一國(guó)際物流企業(yè)建立長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系，將進(jìn)口運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)事宜外包給它。進(jìn)口商根據(jù)生產(chǎn)和銷售情況向供貨商和進(jìn)口商辦事處下達(dá)進(jìn)口計(jì)劃，并由后者對(duì)前者進(jìn)行生產(chǎn)監(jiān)督與指導(dǎo)。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，供貨商將貨物交給國(guó)際物流企業(yè)，并由后者將貨交給進(jìn)口商。

圖3是基于全球采購(gòu)和供應(yīng)鏈的外貿(mào)流程再造圖，目前，在全球范圍內(nèi)建立供應(yīng)鏈的通用公司，以及在全球范圍內(nèi)建立采購(gòu)系統(tǒng)的沃爾瑪公司等，都對(duì)傳統(tǒng)的國(guó)際貿(mào)易流程進(jìn)行再造。從上述流程可知，這一新流程具有以下特點(diǎn)：

首先，進(jìn)口企業(yè)與供貨商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。進(jìn)口企業(yè)會(huì)對(duì)供貨商進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的考察，甚至提供技術(shù)指導(dǎo)，同時(shí)監(jiān)督生產(chǎn)?？疾旌细裰蟛帕腥牍┴浢麊尾⒑炗嗛L(zhǎng)期的供貨合同，早期的供貨量往往比較小，關(guān)系穩(wěn)定之后再逐漸增加。

其次，進(jìn)口企業(yè)會(huì)在全球各地廣泛的派駐專業(yè)人員，協(xié)助當(dāng)?shù)毓┴浬痰纳a(chǎn)和采購(gòu)，以形成有效的供應(yīng)鏈和采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。因此，進(jìn)口企業(yè)通過外派人員可以直接幫助供貨商進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和質(zhì)量控制，以符合顧客的需求，雙方之間形成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系和利益共同體。

第三，進(jìn)口企業(yè)將儲(chǔ)運(yùn)等環(huán)節(jié)外包給國(guó)際物流企業(yè)。物流企業(yè)將根據(jù)進(jìn)口企業(yè)的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，準(zhǔn)時(shí)并保質(zhì)保量的將貨物交給進(jìn)口企業(yè)。

第四，進(jìn)口企業(yè)可以專注于自己的核心業(yè)務(wù)。這也是流程再造帶給企業(yè)的一大優(yōu)勢(shì)。

綜合來看，兩種形式的流程再造具有以下的共同點(diǎn)：

（1）主體合并，利潤(rùn)提高。在傳統(tǒng)的外貿(mào)流程當(dāng)中，出口商和進(jìn)口商是兩個(gè)不同的獨(dú)立法人實(shí)體，而在兩種改造后的外貿(mào)流程中，出口商和進(jìn)口商是同一家公司。在基于一般貿(mào)易流程的改造中是出口商合并進(jìn)口商，實(shí)行前向控制，在后一種流程改造中則相反，由進(jìn)口商合并出口商，實(shí)行后向控制。由于減少了中間環(huán)節(jié)，因此可以提高企業(yè)的利潤(rùn)。

（2）有效地規(guī)避了貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。阻礙貿(mào)易發(fā)展的一個(gè)重要因素是，由于欺詐等風(fēng)險(xiǎn)的存在，貿(mào)易雙方都互不信任。再造后的貿(mào)易流程，由于實(shí)行了貿(mào)易主體的一體化，產(chǎn)品一直控制在自己的手中，因此風(fēng)險(xiǎn)大大降低了。

（3）通過外包專注于自己的優(yōu)勢(shì)。這正是外包核心思想在外貿(mào)領(lǐng)域的體現(xiàn)。

三、外貿(mào)流程再造的進(jìn)一步創(chuàng)新方向

基于規(guī)模效應(yīng)可以對(duì)以上兩種基本的外貿(mào)流程再造進(jìn)行創(chuàng)新。借助信息技術(shù)的平臺(tái)，通過規(guī)模效應(yīng)可以進(jìn)一步降低商品流通過程中的交易成本，提高企業(yè)的效率。

1. 一般貿(mào)易型外貿(mào)流程再造后的創(chuàng)新

創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么如何創(chuàng)新以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)呢？方法是將圖1中的出口商國(guó)內(nèi)辦事處與國(guó)際貿(mào)易中介組織合并（通常是后者對(duì)前者的取代），即外貿(mào)公司把國(guó)內(nèi)的辦事處功能進(jìn)一步外包給國(guó)際貿(mào)易綜合公司。不僅如此，國(guó)際貿(mào)易綜合公司可以將同行業(yè)許多家出口商國(guó)內(nèi)辦事處合并起來，甚至可以將不同行業(yè)的多家出口商國(guó)內(nèi)辦事處統(tǒng)一起來，從而形成更大規(guī)模經(jīng)濟(jì)以節(jié)約成本。在此基礎(chǔ)上，國(guó)際貿(mào)易服務(wù)性公司可以在國(guó)內(nèi)重要的港口、保稅區(qū)、出口加工區(qū)、工業(yè)園區(qū)、商品集散地等地設(shè)立機(jī)構(gòu)及倉(cāng)庫(kù)分撥、配送中心，再通過信息技術(shù)將各機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)起來，形成龐大的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模再次擴(kuò)大，這將極大地降低交易成本。

在圖1中，出口商國(guó)內(nèi)辦事處和國(guó)外公司是同一家公司，因此是一對(duì)一，而流程再造創(chuàng)新后，一家國(guó)際貿(mào)易服務(wù)性公司對(duì)多家出口商國(guó)外公司。

2.全球供應(yīng)鏈型外貿(mào)流程再造后的創(chuàng)新

國(guó)際采購(gòu)或全球供應(yīng)鏈型外貿(mào)流程再造后的創(chuàng)新理論基礎(chǔ)也是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其創(chuàng)新的方法和一般貿(mào)易型相類似，但也存在不同。首先，由一家國(guó)際貿(mào)易中介組織將圖2中的進(jìn)口商辦事處合并，以設(shè)立國(guó)際貿(mào)易綜合公司，即圖2中的進(jìn)口商辦事處的功能由國(guó)際貿(mào)易中介組織承擔(dān)，這樣進(jìn)口商公司就節(jié)省了在海外設(shè)立進(jìn)口辦事處的成本。在此基礎(chǔ)上，國(guó)際貿(mào)易綜合公司可以將同行業(yè)許多家進(jìn)口商辦事處合并起來。國(guó)際貿(mào)易服務(wù)性公司還可以在國(guó)內(nèi)重要的港口、保稅區(qū)、出口加工區(qū)、工業(yè)園區(qū)、商品集散地等地設(shè)立機(jī)構(gòu)及倉(cāng)庫(kù)分撥、配送中心，再通過信息技術(shù)將各機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)起來，形成龐大的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模再次擴(kuò)大。和一般貿(mào)易型外貿(mào)流程再造后的創(chuàng)新一樣，從一對(duì)一向一對(duì)多轉(zhuǎn)變，原因同上。

目前，由于金融危機(jī)的蔓延和肆虐，世界經(jīng)濟(jì)和全球貿(mào)易正處于大幅下挫階段。在需求萎縮的情況下，外貿(mào)企業(yè)流程再造對(duì)于穩(wěn)定、擴(kuò)大我國(guó)的出口市場(chǎng)份額有著重要意義。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)升級(jí)、技術(shù)創(chuàng)新、提升產(chǎn)品質(zhì)量等都是遠(yuǎn)水不解近渴的長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，而外貿(mào)流程再造是屬于外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新方式，所以能夠在短期內(nèi)起到促進(jìn)出口的作用。不僅如此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，外貿(mào)流程再造對(duì)增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同樣有深遠(yuǎn)意義。為此，國(guó)家的有關(guān)職能部門可以協(xié)助企業(yè)進(jìn)行信息化改造，以建立高效的信息網(wǎng)絡(luò)，這是流程再造的關(guān)鍵因素；加強(qiáng)港口方面的建設(shè)，尤其是港口的運(yùn)輸條件和吞吐能力；加強(qiáng)公路，鐵路，航空，郵政等基礎(chǔ)運(yùn)輸設(shè)施的建設(shè)；加強(qiáng)通信，銀行，稅務(wù)，信息中心等軟件方面的建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]牛魚龍.《第三方物流：模式與運(yùn)作》，海天出版社，2003年.