開公司流程精選(九篇)
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第1篇：開公司流程范文
臺灣船公司首次在連云港開通東南亞集裝箱班輪航線
12月26日中午，載有172標箱出口貨物的“陽明門司”輪在連云港海關監(jiān)管下起錨離港, 開始了其連云港—香港—新加坡—雅加達—泗水 (印尼)的直達東南亞集裝箱班輪航線，這標志著繼中海集團、法國達飛、以色列以星航運等國際知名班輪公司與連云港開展合作后，臺灣陽明海運集團也首次加盟連云港口岸的國際集裝箱航運。據(jù)悉，臺灣陽明海運集團為臺灣大型上市公司，其營業(yè)額列臺灣運輸行業(yè)第一，其噸位列全球海運企業(yè)第13位，擁有50多條航線，在世界50多個國家和地區(qū)設立了超過300個的分支機構，網(wǎng)絡遍布全球。臺灣陽明海運集團此次開通的連云港至達東南亞的集裝箱班輪航線將實行周班服務，采用4條1200標準箱的全集裝箱船舶運營。臺灣船公司加盟連云港口岸的國際集裝箱航運，不僅增加了連云港的航線密度，有助于連云港口岸吸引更多貨源，為蘇北、魯南地區(qū)外向型經(jīng)濟發(fā)展提供更廣闊的空間。同時也擴大了港口影響力，有助于早日將連云港港建成集裝箱優(yōu)先發(fā)展的億噸大港。
烏茲別克斯坦棉花首次通過陸路轉關運輸進入東南沿海保稅區(qū)
1月9日，張家港保稅區(qū)迎來了一批特殊的貨物自中亞烏茲別克斯坦的棉花，共計4300噸，總價520萬美元。據(jù)悉，該批棉花由中國新疆農(nóng)墾宏業(yè)棉花有限責任公司負責進口，從中亞的烏茲別克斯坦啟運，經(jīng)新疆阿拉山口報關進境后通過鐵路轉關運輸至張家港保稅區(qū)倉儲。這是中亞棉花首次通過陸路轉關運輸進入東南沿海的保稅區(qū)，也是張家港保稅區(qū)海關自建關以來首次接受通過鐵路轉關運輸進境的貨物，標志著陸海空的轉關模式已在保稅區(qū)全面展開。由于該批棉花是保稅區(qū)海關首次接受的通過鐵路轉關運輸進境的貨物，且數(shù)量大，共配送有90多個火車皮;路途遠，橫貫中國東西;運輸時間長，前后近20天。為保證該批貨物的順利進區(qū)，張家港保稅區(qū)海關積極采取應急措施，及時與進境口岸新疆阿拉山口海關聯(lián)系溝通，商定該批進口棉花進境后的運輸和海關申報及操作方式;及時與目的地火車站溝通聯(lián)系，以爭取相關部門最大的支持和幫助，確保海關的監(jiān)管要求，保證兩部門交接手續(xù)的銜接和完善;及時與汽車運輸部門的溝通聯(lián)系，確保貨物到站后及時轉駁，減少貨物的滯站時間;及時安排區(qū)內(nèi)倉儲場地，確保該批棉花順利入庫安全倉儲;及時合理安排海關卡口值班人員，確保該批貨物分批進區(qū)，逐票核銷，集中查驗、集中申報，一次放行，保證海關對該批貨物實物和電子的雙重監(jiān)管，確保該批貨物順利進區(qū)。
公司
訊寶榮膺物流領域卓越產(chǎn)品獎及優(yōu)秀裝備供應商稱號
2005年12月21日，美國訊寶科技公司(The Enterprise Mobility Company)日前宣布，在近日德國弗戈媒體集團旗下的AI《汽車制造業(yè)》雜志主辦的“2005年AI卓越產(chǎn)品獎”暨“2005年汽車制造業(yè)百家優(yōu)秀裝備供應商(TOP100)”評選活動中，訊寶科技公司榮膺殊榮，獲得物流領域“2005年AI卓越產(chǎn)品獎”暨“2005年汽車制造業(yè)百家優(yōu)秀裝備供應商(TOP100)”稱號。此次活動由AI《汽車制造業(yè)》雜志主辦，中國汽車工業(yè)協(xié)會、中國內(nèi)燃機工業(yè)協(xié)會、中國模具工業(yè)協(xié)會等單位給予了大力支持，活動旨在更好地推動中國汽車工業(yè)裝備技術水平的不斷進步，表彰為汽車制造業(yè)發(fā)展作出了突出貢獻的世界級裝備供應商，把“提高效率、降低成本、創(chuàng)造價值”的先進實用裝備技術展示給全國廣大的汽車制造業(yè)專業(yè)人士。評選活動歷時近半年，訊寶科技公司全程參與了獎項的評比，并最終憑借其MC3000手持移動計算終端榮膺殊榮，并獲“2005年汽車制造業(yè)百家優(yōu)秀裝備供應商(TOP)”的榮譽稱號。訊寶科技公司的MC3000手持移動計算終端針對全球零售業(yè)、制造業(yè)、運輸業(yè)和物流業(yè)用戶，更為輕巧、更堅固、設計更符人機工學，具有空前的靈活性、絕佳的性能和更強的環(huán)境適應性，是企業(yè)用戶提高數(shù)據(jù)采集效率、增加靈活性的理想工具，和零售業(yè)工作人員進行庫存補給、價格審計、存取貨物以及其他掃描密集型應用的可靠而經(jīng)濟的終端解決方案。訊寶科技公司北亞區(qū)總裁黎修樹先生表示： “我們很榮幸此次能夠獲此殊榮。訊寶一直致力于為物流、制造、零售、交通、運輸?shù)刃袠I(yè)的客戶提供最佳的企業(yè)移動解決方案，令客戶能夠在業(yè)務活動端實時采集、移動和管理信息。以MC3000為代表的解決方案可以幫助客戶更迅速地制造高質(zhì)量產(chǎn)品，令客戶能夠在生產(chǎn)線或裝貨站上準確采集信息，從而減少錯誤、降低成本、節(jié)省時間，從而提高企業(yè)的客戶滿意度。能夠提高制造環(huán)境的準確性和企業(yè)的生產(chǎn)力。”
著名軟件公司助TNT物流開發(fā)可管理業(yè)務流程
全球領先的軟件交付最優(yōu)化(SDO)解決方案廠商(Software Delivery Optimisation， 簡稱 SDO)美國 Borland 軟件公司(納斯達克上巿編號：BORL)，宣布全球運輸及速遞巨擘荷蘭 TNT 物流(TNT Logistics)北美分公司已就其軟件開發(fā)流程全線選用 Borland 的應用軟件生命周期管理(ALM)解決方案。Borland 公司的需求、配置及變更管理集成方案，配合 Orasi Global Services 的培訓及顧問服務，協(xié)助該全球物流領先供貨商把其應用開發(fā)周期轉化成可管理業(yè)務流程，一舉提升開發(fā)生產(chǎn)力，并大幅削減因需求改變而導致的重復工序。
TNT 物流北美技術服務總監(jiān) Terry Tutt 表示：“Borland 提供業(yè)界最全面的集成 ALM 工具。我們曾將之與 IBM Rational 等比較評核，發(fā)現(xiàn) Borland 表現(xiàn)最佳。我們對軟件開發(fā)的要求很簡單：準時付運、合乎預期、合乎預算，所以我們開發(fā)團隊效率極高，而 Borland 的方案功不可抹?！盩NT 物流設計、建設及運營繁復的全國性、區(qū)域性以及全球性供應鏈解決方案，客戶由中型至大型不等，在全球 40 多個國家雇用超過 4 萬人。
對供應鏈行業(yè)來說，自動化能創(chuàng)造極大優(yōu)勢。TNT 物流以其矩陣供應鏈(Matrix Supply Chain)技術為基礎，建有標準的全球信息科技基建，通過把本身的解決方案與船務伙伴及終端客戶的方案結合，以提升公司的競爭優(yōu)勢。TNT 物流的 IT 部門早已屢創(chuàng)佳積，并肩負起為不斷增加的全球營運點建設矩陣供應鏈應用的重任。為要管理此龐大項目，該團隊制定了一系列標準流程，以增加開發(fā)生產(chǎn)力及滿足有關系統(tǒng)修訂及開發(fā)的需求。
聯(lián)邦快遞中國最大地面操作站在滬建成
2005年12月22日,全球最具規(guī)模的快遞運輸公司聯(lián)邦快遞在華合資公司大田-聯(lián)邦快遞有限公司今日宣布，其在中國最大的地面操作站暨上海地面操作站總調(diào)度中心已正式投入運營。該站是大田-聯(lián)邦快遞在上海成立的第4個地面操作站，投入使用后，還將成為上海地區(qū)地面操作站總調(diào)度中心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)控地區(qū)內(nèi)的所有取送件業(yè)務。新的地面操作站的建成進一步加強了大田-聯(lián)邦快遞在上海的基礎設施配備，有力提升上海乃至華東地區(qū)的客戶服務水平。
“以上海為中心的華東地區(qū)是聯(lián)邦快遞在中國市場的重要組成部分。近年來，上海物流業(yè)以年均22%的產(chǎn)值增幅迅猛發(fā)展，憑著顯著的經(jīng)濟增長加上政府的積極扶持和上海出色的基礎建設，上海成為全球物流中心樞紐的潛力無以倫比，”大田-聯(lián)邦快遞有限公司總經(jīng)理鐘國儀先生表示：“近年來，聯(lián)邦快遞在上海及華東地區(qū)的業(yè)務越來越繁忙，我們在上海的第四個操作站、也是中國最大的地面操作站投入運營，不僅滿足了我們業(yè)務快速發(fā)展的需求，也為有效提升上海乃至華東地區(qū)的整體物流配送水平添磚加瓦。”
新啟用的上海第四個地面操作站位于緊鄰虹橋機場的長寧區(qū)綏寧路，占地面積達3834平方米，分為操作站倉庫和一個大型辦公區(qū)兩部分，擁有38部貨車和80 名員工。新站配備先進的進出品專設分揀系統(tǒng)和專業(yè)倉儲區(qū)，并通過高速數(shù)據(jù)專線與聯(lián)邦快遞的全球網(wǎng)絡聯(lián)為一體，投入使用后的設計分揀能力最高可達每小時 2500件，將覆蓋上海西部6個區(qū)的取送業(yè)務(長寧、青浦、松江、金山、虹橋開發(fā)區(qū)和古北新區(qū))。同時，中央監(jiān)視系統(tǒng)(CCTV)和24小時報警保安系統(tǒng)保證了所有顧客貨物的安全可靠。此外，新站內(nèi)還設有一個辦公與培訓區(qū)域。
中國是聯(lián)邦快遞國際業(yè)務發(fā)展最快的地區(qū)，而華東又是聯(lián)邦快遞在中國發(fā)展的重要市場。作為華東地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的龍頭，2005年1至7月，上海進出口貿(mào)易總額達15.59 億美元，同比增長45%;其中進口貿(mào)易額達6.91億美元，比去年同期增長46%;出口貿(mào)易額達8.68億美元，比去年同期增長44%。許多跨國企業(yè)紛紛進駐華東地區(qū)，在上海及其周邊地區(qū)設立外向型的生產(chǎn)基地，其高附加值、高科技含量與高時效性的特點為物流業(yè)，尤其是國際速遞業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的契機，聯(lián)邦快遞在上海的發(fā)展也得以從中受益。
此前，大田-聯(lián)邦快遞已在上海成立了3個地面操作站和1個快件處理中心。位于浦東國際機場的大田-聯(lián)邦快遞快件處理中心是聯(lián)邦快遞在中國最大的口岸，連接聯(lián)邦快遞亞洲一日達及北美一日達的網(wǎng)絡，將快件準時、可靠地遞送到世界各地。
航運
航運公會提高日本至歐洲集裝箱運價
遠東班輪公會(FEFC)所屬日本/歐洲航運公會(JEFC)制定了與2005年度目標相同的2006年度運價上調(diào)計劃，實施時間以4月1日為主，全年合同每20英尺箱上調(diào)200美元，半年合同上調(diào)150美元(全年合計300美元)。40英尺箱的上調(diào)額為20英尺箱的2倍。 2005年度上調(diào)計劃僅實現(xiàn)目標額的2-3成。
華輪威爾森航運改名為“華輪威爾森物流”
北歐的汽車、滾裝船營運公司華輪威爾森航運(WWL)自2006年1月1日起改名為“華輪威爾森物流”，其長期戰(zhàn)略是擴大物流事業(yè)。
該公司在世界各地的有關公司將同樣改名。亞洲地區(qū)的統(tǒng)管公司華輪威爾森航運(亞洲)公司(總部東京都)改為“華輪威爾森物流(亞洲)公司”。
中國造船業(yè)與航運業(yè)加快同步發(fā)展步伐
中國船舶重工集團公司所屬渤海船舶重工有限公司、中國船舶重工國際貿(mào)易有限公司作為聯(lián)合賣方，與中國長江航運(集團)總公司所屬南京長江油運公司簽訂船舶16艘、金額近60億元的合同，涉及船舶產(chǎn)品之多、合同金額之大，歷史罕見。此舉表明中國造船業(yè)與航運業(yè)進一步加快了共同發(fā)展步伐。據(jù)悉，這批船舶將從2007年初開始陸續(xù)交付使用。
中國船舶重工集團公司是我國造船業(yè)的骨干企業(yè)集團，2005年造船完工300萬噸，實現(xiàn)經(jīng)濟總量450億元，中國長航(集團)總公司是中國最大的內(nèi)河航運企業(yè)集團。此次強強聯(lián)合，對于加快建設中國自主石油運輸船隊，保障國家石油戰(zhàn)略運輸安全，將發(fā)揮重要作用。
第2篇：開公司流程范文
公司各項目小組、部門和全體員工：
20__年已經(jīng)過去了，在過去的一年，公司在各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士的關心、支持下，以及公司各項目小組、部門、全體員工的的共同努力下，取得了可喜的成績，并得到了各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士的肯定和認可。
公司總經(jīng)理在20__年的工作報告，實事求是地總結了20__年的各項工作成果，客觀科學地分析了公司所面臨的形勢，系統(tǒng)全面地部署了20__年的工作。公司董事長、股東大會、董事會也對公司20__年的工作提出了明確的目標和要求。這表明公司對未來發(fā)展的思考更加深入，認識更加明確，工作思路更加清晰；這對公司工作具有重要的指導作用，對公司持續(xù)有效的發(fā)展將產(chǎn)生重要而深遠的影響。
20__年，各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士對公司寄予了厚重的期望。其中20__年兩大市場在20__年6月建成開業(yè)是關注的焦點，這同時也是公司20__年上半年工作的重點，也是公司發(fā)展之路的轉折點，是公司從項目建設期逐步轉入市場經(jīng)營的臨界點。
因為政府的統(tǒng)一規(guī)劃部署，老鋼材、調(diào)料市場將面臨馬上搬遷的問題，但目前商貿(mào)城工程項目的建設、道路、交通、物流、商業(yè)配套服務等一系列的基礎設施的建設以及招商、融資工作還處在緊張的進程之中，而市場需要在20__年6月建成開業(yè)，時間短、任務重、壓力大、要求高，這對公司來說無疑具有很大的難度和挑戰(zhàn)性。
20__年6月____*兩大市場建成開業(yè)，這是公司股東大會、董事會對公司明確提出的20__年的工作目標，也是各級政府、領導、社會各界人士共同的愿望和期盼。急社會所急，想政府所想，這也是公司的一種社會責任和義務。
針對實際情況，為確保完成工作目標，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會決定：自20__年2月28日至6月1日在公司各部門、項目小組和全體員工中進行廣泛動員，開展“嚴謹務實，掀百日大戰(zhàn)；求新效成，鑄六月開業(yè)”活動。
時間就是效益，公司將以倒計時的方式，強化激勵機制作用，通過各種形式的獎懲措施，激發(fā)公司各項目小組、部門、全體員工的積極性，為確保20__年6月開業(yè)提供強有力的內(nèi)在動力，全力以赴的推進開業(yè)目標的完成和實現(xiàn)。
活動的目標：
凝聚人心，振奮精神；安全無事故，質(zhì)量無隱患；管理上臺階，創(chuàng)新出成效，確保20__年6月____*市場全面建成開業(yè)。
目標是動力，是希望，是愿景。
戰(zhàn)略是關鍵，溝通協(xié)調(diào)是重點，執(zhí)行才能出成效。
公司各項目小組、部門和全體員工要高度統(tǒng)一思想，認真理解開展活動的重要性，高度重視，嚴格要求，科學組織，堅定信心，鼓足干勁，迅速掀起“嚴謹務實，掀百日大戰(zhàn)；求新效成，鑄六月開業(yè)”活動熱潮，確保各項工作目標的順利實現(xiàn)。
公司各項目小組、部門和全體員工要認真學習活動精神，學會戰(zhàn)略思維、理性思考和科學抉擇，要強化成本核算意識、安全意識、質(zhì)量意識、向管理要效益；從安全要效益；從質(zhì)量要效。要提高資金統(tǒng)籌能力，加快資金周轉，確保資金規(guī)范運作，滿足工程建設需要。
我們要認識到“實現(xiàn)計劃的緊迫性，落實計劃的嚴肅性，實現(xiàn)對承諾的可信性”。從來自強者勝，自勝者強，現(xiàn)實條件下，我們要辨證的看待和分析事物，既要認清形勢，認真研究分析，勇敢地面對挑戰(zhàn)；又要看到自身的優(yōu)勢和強項，齊心協(xié)力，艱苦創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)造性地做好本職工作，我們要振奮精神，為市場建成開業(yè)而努力拼搏。
謀發(fā)展之略，干發(fā)展之事，成發(fā)展之業(yè)，只有這樣，企業(yè)和員工才能共同進步，共同發(fā)展。
在這里，公司號召各項目小組、部門要以市場建成開業(yè)為中心，加強橫向溝通，各項目小組、部門要根據(jù)自身工作性質(zhì)和工作特點，創(chuàng)造性地制定或實施相關措施，并及時與相關項目小組、部門溝通協(xié)調(diào)，樹立團隊協(xié)作精神，增強執(zhí)行力，真正發(fā)揮整體聯(lián)動效應。
開展開業(yè)倒計時活動，必須把安全、質(zhì)量放在各項工作的首位。切實抓好重點、難點項目的安全、質(zhì)量工作，嚴防嚴控，確保項目快速、有序、優(yōu)質(zhì)、高效的推進。
公司項目小組、各部門，要根據(jù)“開業(yè)倒計時”的總體要求，在保證安全、保證質(zhì)量的前提下，嚴控工期，科學、系統(tǒng)地制定各自的具體目標，確定工作重點，要層層分解目標，落實責任到人，企業(yè)愿景與員工愿景有機結合，使公司“開業(yè)倒計時”工作目標活化為每位員工的實際行動，明確獎懲，使員工在實踐目標的過程中釋放激情，體現(xiàn)價值，把“開業(yè)倒計時”的活動落實到實處，取得實效。
公司各項目小組、部門要加強企業(yè)團隊建設，打造學習型團隊；要加強員工技能培訓，提升員工職業(yè)技能；要拓寬人才培養(yǎng)渠道，構筑人才成長基礎。要高度重視人才的培養(yǎng)使用，做到知人善用，有效激勵。
公司各職能部門要完善管理機制，強化內(nèi)部控制和監(jiān)督檢查制度，確保決策正確、行為規(guī)范、目標明確、責任到位，要做好服務工作，為開業(yè)倒計時工作打造一個良好的平臺，確保“開業(yè)倒計時”工作的順利推進。
在這里，公司號召全體干部要以身作則，率先垂范，帶領廣大員工以嚴謹務實，求新效成的精神創(chuàng)造新的佳績。各級管理者要堅持做到思想認識到位、領導責任到位、主動出擊到位。你們的認識程度有多高，工作進度就有多快。你們是工做的直接參與者，前線的指揮者，各個戰(zhàn)役能不能打勝仗，發(fā)揮著極其關鍵的作用。
在這里，公司號召全體員工要發(fā)揮主人翁的精神，充分發(fā)揮主觀能動性，愛崗敬業(yè)，無私奉獻，振奮精神，拼搏向上，為公司發(fā)展、市場開業(yè)獻計獻策。全體員工要不斷提高自身素質(zhì)，努力成為學習型、創(chuàng)新型的優(yōu)秀員工。既然我們選擇了商貿(mào)城，就應該樹立與企業(yè)同呼吸、共命運的思想，把自己的命運與企業(yè)的命運緊緊聯(lián)
結在一起。企業(yè)發(fā)展，員工進步，共辱共榮，才是一個和諧共進的良好企業(yè)氛圍。公司各項目小組、部門和全體員工，距市場建成開業(yè)要求的時間只是彈指揮間，擺在我們面前的工作任務非常艱巨繁重，困難和壓力也很大，但公司相信，只要大家面對現(xiàn)實，認清形勢，統(tǒng)一思想，樹立信心，充分發(fā)揮全員的主觀能動性和創(chuàng)造精神，上下一心，團結協(xié)作，群策群力，朝夕必爭，嚴謹務實、求新效成，我們就一定能夠克服各種困難，圓滿完成任務，不辜負各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士對我們的信任與期望。
通過“嚴謹務實，掀百日大戰(zhàn)；求新效成，鑄六月開業(yè)”活動開展，要使公司在制度管理、隊伍鍛煉、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化各個方面得到一個全方位的提升和改進，逐步向現(xiàn)代型企業(yè)發(fā)展，真正成為行業(yè)的標兵和領跑者，這也是公司董事長在20__年迎春座談會對公司提出的要求。
第3篇：開公司流程范文
關鍵詞：WBS 房地產(chǎn) 流程建設
1 WBS概述
工作分解結構(work breakdown structure，WBS)是以項目的可交付結果為導向而對項目任務進行的分組，它把項目整體任務分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務或工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍：未列入工作分解結構的工作將排除在項目范圍之外，不屬于項目團隊的工作。工作分解結構的每一個細分層次表示對項目可交付結果更細致的定義和描述。WBS是項目管理眾多工具中最有價值的工具之一，它給予人們解決復雜問題的思考方法一解剖麻雀化繁為簡，然后各個擊破。通過工作分解結構，項目團隊得到完成項目的工作清單，從而為日后制定項目計劃時工期估計、成本預算、人員分工、風險分析、采購需求等工作奠定了基礎。把復雜的事情簡單化，使項目的任務執(zhí)行起來更加容易。通過WBS得到完成項目的任務清單，從而界定出項目的工作范圍。把項目要做的所有工作都清楚地展示出來，不至于漏掉任何重要的事情以及需要項目組完成的任務。
2 該房地產(chǎn)企業(yè)流程建設的必要性分析
2.1 企業(yè)現(xiàn)有流程存在的問題
該房地產(chǎn)公司由于前幾年規(guī)模不大，同時開發(fā)的房地產(chǎn)項目不多，并且開發(fā)的項目均集中在一個區(qū)域，采取的開發(fā)模式為公司總部相關職能部門直接管理、參與、負責的管理模式，這種管理模式由于部門的職責及部門的關鍵績效指標不清晰，并且由于部門之間配合不好，致使跨部門流程運行不暢，關鍵流程執(zhí)行力度不強，使公司在房地產(chǎn)開發(fā)過程中出現(xiàn)了諸多問題，比如說：前期的市場調(diào)研不精不細，規(guī)劃設計沒有以市場為導向一般有以顧客為中心，沒有關注細節(jié)I房產(chǎn)定價不合理I房產(chǎn)延期辦證等等，給公司造成不小損失。但2003年以來該公司相繼在昆明開發(fā)了一些大型的、有影響力的項目，并且于去年開始已經(jīng)把項目擴展大省外其他地區(qū)，原管理模式已不適應公司業(yè)務增長的經(jīng)營管理需要，公司決定從調(diào)整組織機構流程著手，建立完整的標準化體系，重新明確項目公司的責權，從房地產(chǎn)公司開發(fā)流程著手，重新梳理流程、優(yōu)化流程。公司現(xiàn)在有八個子公司、五大中心及兩個部門，采用的是覆蓋異地多個項目的矩陣式管理流程，該集團下屬的二級公司即地產(chǎn)公司是公司的支撐產(chǎn)業(yè)，但其內(nèi)部流程雜亂不清，每個工作流程并沒有形成書面上的文件，只是憑借領導的安排和員工的經(jīng)驗去做，業(yè)務流程沒有做到分權合理、授權適度、監(jiān)控有序、管理有效、運作高效，而且部門與部門之間的權責不清，配合銜接業(yè)務尚不清晰，從業(yè)務流程的實際運作情況來看，沒有達到公司的預期目的。
在行業(yè)管理層面上，管理方法還需要提高，無論從信息的和利用、單位的管理、質(zhì)量監(jiān)督都還停留在人工操作的層面上，也有互不銜接、重復統(tǒng)計浪費資源的情況。落后的管理對行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)造成了某種程度上的制約。
“信息孤島”問題日益嚴重。隨著企業(yè)計算機技術運用的不斷深入，不同軟件間，尤其是不同部門間的數(shù)據(jù)信息不能共享，設計、管理、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)不能進行交流，數(shù)據(jù)出現(xiàn)脫節(jié)。即產(chǎn)生“信息孤島”，勢必給企業(yè)的運用帶來：①信息需要重復多次輸入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性無法保證。
“信息孤島”的問題已經(jīng)嚴重地阻礙了企業(yè)信息化建設的整體進程。
2.2 企業(yè)發(fā)展的需要
該公司的戰(zhàn)略目標之一即是全國化擴張必須盡快完善核心業(yè)務的標準化管理。在歷史的成功經(jīng)驗和新項目的過程中，通過知識管理、信息化建設、業(yè)務流程重組以及人力資源建設，將優(yōu)秀的個人能力形成組織的核心能力。可以較好的解決項目分散在各地、新項目開發(fā)團隊人員構成變動較大帶來的經(jīng)營風險。為了把成功經(jīng)驗加以肯定和推廣，使復雜的管理工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、簡單化，2008年各部門和二級公司應基本形成標準化業(yè)務體系和管理體系，并逐步維護完善。戰(zhàn)略目標之二是全國化擴張必須調(diào)整組織結構，形成相適應的管控模式。全國化擴張將帶來集團管控模式和組織結構的變化，意味著內(nèi)部工作流程的變化，工作流程、工作職責等權變因素的變化。要求相關部門應加強組織結構的深入研究，2008年必須初步建立起一套適應新的異地市場形勢的管理模式，要借助08年集團戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、全面預算管理和績效考核的嚴格實施，加強各二級公司管理團隊的自主管理意識和能力。以適應新形勢下的管控模式調(diào)整。
3 該房地產(chǎn)企業(yè)流程建設程序
把工作內(nèi)容合理地分解成可管理的工作任務，并不是WBS的全部，更重要的是，要賦予WBS單元各種要素，如編碼、名稱、期限、成本預算、資源需求、責任人、工作范疇說明、限制條件等，這些要素的集合稱為該單元的WBS字典，不同項目對WBS的要素設置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS編碼本只對編碼、名稱、活動接口、負責人、完成時間、備注進行表述。
(1)確定完成項目生命期各個階段的主要工作的大體任務，再對每一項任務進行分解，直到找出公司現(xiàn)存的所有支撐流程，由此形成工作分解結構的一級流程(第二個層次)，這里只以設計管理流程為例子給出，見圖1。
(2)確定完成每項具體任務的子任務，形成工作分解結構的二級流程(第三個層次)，以《初步設計方案》初稿的比選和論證為例，見圖2。
(3)確定完成每項子任務需要進行的具體活動，活動應當用動詞來描述，每項活動完成后應當可以輸出可交付結果，以便于進行績效測量，同時找出每個流程的對接口，
(4)根據(jù)上面完成的WBS編碼本，將每一塊任務分給項目小組成員分別取對應的部門進行溝通，主要有三項溝通內(nèi)容：1)核實地產(chǎn)公司的一級、二級流程是否準確；2)本著“誰的工作誰來寫流程”的原則，由地產(chǎn)公司的崗位責任人編寫詳細的二級流程；3)同時由崗位責任人提出他與其他工作流程有哪些銜接困難，并提交意見清單。由于房地產(chǎn)公司涉及到的部門比較多，所以溝通協(xié)調(diào)工作分配到不同的責任人去完成，見，表1。
責任人負責板塊溝通部門A前期、可研集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、營銷中心、財務中心、地產(chǎn)公司與決算部B設計階段、證照辦理、檔案信息管理階段地產(chǎn)公司總工辦、集團公司研發(fā)部、營銷中心、地產(chǎn)公司工程部、開發(fā)部、物業(yè)公司、置業(yè)公司c工程管理流程、產(chǎn)品交付地產(chǎn)公司工程部、集團公司營銷部、項目管理部、物業(yè)公司D銷售管理流程、產(chǎn)品交付、采購管理集團公司營銷中心、地產(chǎn)公司工程部、物業(yè)公司E預決算管理、招投標管理、合同管理地產(chǎn)公司預決算部、集團公司財務部、審計部
(5)溝通工作結束后，每個人將溝通信息反饋回來，并于其他小組成員共享信息并討論，修改最初的流程編碼本，并整理好流程的接口、責任人、完成時間等，為各部門今后工作提供依據(jù)。
(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召開公司流程建設動員會，再將修改完的流程下發(fā)到地產(chǎn)公司的各個部門進行確認，若無誤，則由總裁或董事長宣布執(zhí)行新的流程。
4 流程建設產(chǎn)生的效果預測
通過流程管理系統(tǒng)的實施，會給企業(yè)帶來的管理水平、經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力的提升。
(1)設計周期縮短。
(2)設計變更率降低。
(3)采購成本降低。
(4)人均開發(fā)面積提高。
(53平均售價提高。下圖是對上面可定量描述的幾點效果的預測，見表2。
(6)提高整體管理效率和科學性。當前，用戶要求的交工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式越來越不適應這種多交的市場需求，需要對地產(chǎn)公司的工作進行全方位的跟蹤和信息管理，實現(xiàn)了信息化日常管理。
(7)有效消除信息孤島。流程體系的建設找出了每個具體流程之間的節(jié)點擊要求，每個流程產(chǎn)生的可交付成果既是每項工作的跟蹤報告，使每個流程的責任人對工作職責、范圍更加明了，減少了溝通成本。
(8)流程的完善為今后績效考核管理奠定了基礎。
(9)流程的完善為集團標準化奠定了很好的基礎。
參考文獻
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第4篇：開公司流程范文
自2012年中國兵器工業(yè)集團公司啟動內(nèi)部控制體系建設以來,山西新華化工有限責任公司作為其下屬中國北方化學工業(yè)集團有限公司(以下簡稱北化集團)的子公司,積極參與了北化集團組織的內(nèi)部控制體系建設,成立了以董事長為組長、總會計師為副組長的內(nèi)部控制領導組,財務金融部為常設辦公室。2013年下發(fā)了《公司內(nèi)部控制實施方案》,編制了《公司內(nèi)部控制手冊》及系列管理制度。
公司內(nèi)控建設的基本目標是:讓每一個有風險的地方都有內(nèi)控制度,讓每一個內(nèi)控制度都有規(guī)范的流程,讓每一個流程都能有效運行。
公司內(nèi)控制度的設計規(guī)劃是:以公司內(nèi)控制度為設計中心,在此基礎上,建立和完善一套組織結構、崗位責任制、規(guī)章制度、具體業(yè)務處理程序與控制方法、管理報告制度、會計控制制度、內(nèi)部審計制度等內(nèi)控體系,從而打造規(guī)范化、高效化、信息化的特色精益公司。
具體設計包括三個相對獨立的控制層次:第一層次,在公司的供、產(chǎn)、銷全過程中全部融入相互牽制、相互制約的制度,建立以“防”為主的全價值鏈精益管理事前控制體系;第二層次,在常規(guī)的會計核算基礎上,對公司的各個崗位、各項業(yè)務進行周期性的核查,建立以“堵”為主的全價值鏈精益管理事中控制體系;第三層次,以已有的稽核、內(nèi)部審計、紀律檢查部門為基礎,成立內(nèi)部控制監(jiān)督評價委員會,對內(nèi)控制度的執(zhí)行進行日常和定期專項監(jiān)督檢查,建立以“控”為主的全價值鏈精益管理內(nèi)部控制評價體系。
《內(nèi)控手冊》下發(fā)后,由于內(nèi)容較多共計500頁,涉及6個章節(jié),130個流程圖,且《內(nèi)控制度匯編手冊》為另外一本書,查閱時非常不便。面對這種情況,公司內(nèi)控辦公室于2014年4月至9月,組織相關人員應用信息化系統(tǒng),創(chuàng)新性地開展內(nèi)部控制體系建設,將《內(nèi)控手冊》進行信息化處理,并投入了公司OA網(wǎng)運行。在2014年兵器集團公司內(nèi)部控制體系驗收時獲得較好評價。經(jīng)過一年多的運行,公司內(nèi)控工作取得了一定的進展,現(xiàn)與大家共同探討與分享工作經(jīng)驗。
二、內(nèi)部控制體系建設信息化應用的做法
(1)以“第四章――控制活動”為引領,將《內(nèi)控手冊》中22個業(yè)務模塊及其所屬130個流程圖排列為一張圖表,流程圖詳見圖表。
第一,首先按照內(nèi)控環(huán)境類、財務相關類、業(yè)務類對22個業(yè)務模塊進行流程梳理,形成以組織架構為起點的三條主干流程鏈,標注流程運行主線,形成主干模塊閉環(huán)流程鏈。
第二,將22個業(yè)務模塊下的130個流程圖名稱,按照主次流程依次排序,形成22個業(yè)務內(nèi)部流程次干線,形成主要模塊內(nèi)部流程鏈。
第三,將《內(nèi)控手冊》“第四章――控制活動”中,流程圖涉及的所有流程說明、流程圖及風險矩陣鏈接入流程圖名稱下面。
第四,將《手冊》其他五個章節(jié)的內(nèi)容,全部鏈接入“山西新華化工有限責任公司內(nèi)部控制流程圖”名稱下面。至此《內(nèi)控手冊》內(nèi)容全部鏈接入內(nèi)。
(2)將《內(nèi)控手冊》與《內(nèi)控制度匯編手冊》合二為一,實現(xiàn)了兩者的協(xié)同管理(流程圖內(nèi)容略)。繼續(xù)在130個內(nèi)部控制流程圖名稱下面鏈接入《內(nèi)控制度匯編手冊》中的相關制度,保證了流程與制度的一致性。
(3)為明確執(zhí)行責任人,以組織架構為起點,制定了內(nèi)部責任人網(wǎng)絡圖(流程圖內(nèi)容略)。公司以組織架構為起點,將公司組織架構圖鏈接入內(nèi),并在每個單位名稱下鏈接了從分公司到分廠、到工段、再到班組的內(nèi)控責任人名單,以落實人員力量,明確員工內(nèi)控管理職責,有序組織開展各項內(nèi)控具體工作。
(4)信息化建設完成后,2014年9月投入公司OA網(wǎng)中,輸入網(wǎng)址,即可查閱。
三、成效
(1)查閱非常便捷。員工在執(zhí)行制度時,可直接查閱制度及相關流程圖,既方便,又提高了執(zhí)行效果。
(2)直接暴露出內(nèi)控制度存在的問題。好的制度不僅是內(nèi)部控制體系建設的基礎,也是內(nèi)控流程設計的保障。對于流動性強的內(nèi)控制度,如果只是從原則性、大致性、方向性方面體現(xiàn)出來,我們很難設計流程。同時在執(zhí)行中,可以及時發(fā)現(xiàn)交叉、重疊及孤立部分,有待我們持續(xù)推進,系統(tǒng)規(guī)劃,形成制度體系,提高內(nèi)控建設水平。
(3)容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)控流程的設計缺陷。流程設計過于繁瑣,或關鍵控制點設計的不在點兒上,造成制度執(zhí)行管得太嚴太細或形同虛設,均需要我們對制度和流程進行進一步優(yōu)化。
(4)便于《內(nèi)控手冊》內(nèi)容的修訂。可以根據(jù)制度及流程的修訂和完善,不斷鏈接入信息化建設中,而不需要再對《內(nèi)控手冊》進行修改和完善。否則,工作量太大。比如2014年內(nèi)控評價整改中涉及到的四個流程設計缺陷,可以在整改完成后鏈接入內(nèi)。再者2015年公司修訂了招待費、公務用車、差旅費、報銷管理、大額資金管理辦法等16項制度,新制定了融資管理、外部交流干部等
12項制度。隨著制度及相關流程的補充修訂,公司將在信息系統(tǒng)中逐步完善,使內(nèi)控體系信息化內(nèi)容新穎,與時俱進。 四、流程執(zhí)行案例
以前公司的廢舊物資處置權在基層單位。2013年12月,公司下發(fā)了《廢舊物資處置管理辦法》,規(guī)定由物資中心統(tǒng)一處置,監(jiān)察、審計、質(zhì)量、技術和財務部門進行內(nèi)控監(jiān)督。
2014年2月,有一家分公司提出廢舊物資處置申請,公司5家監(jiān)督部門進行了現(xiàn)場檢查、拍照,參加了價比三家會議,最后在聯(lián)簽表上簽字,認真按照流程,完成了第一筆廢舊物資處置。當時筆者所在公司的評價是,此項流程執(zhí)行良好。隨著流程的參與,我們發(fā)現(xiàn),廢舊物資處置制度中重點關注了“價格”控制,流程中缺少了“稱重”環(huán)節(jié)。隨即建議,增加了對“稱重”及其記錄的監(jiān)督。此時我們的流程得到了進一步優(yōu)化。后來,又對廢舊物資現(xiàn)場提出了精益管理要求,對其收入,也明確規(guī)定須計入“其他業(yè)務收入”,不允許沖減“生產(chǎn)成本”。隨后,這項流程逐漸固定下來。
2014年9月,山西中立拍賣有限公司來公司恰談業(yè)務,為了價錢更合理、公正,公司決定由拍賣公司拍賣廢舊物資。2015年4月10日我們來到了山西拍賣會場。令人驚喜的是,公司廢不銹鋼邊角料底價6580元/噸,賣到了7920元/噸(網(wǎng)上詢價7500元/噸);廢鋁邊角料低價8500元/噸,賣到了9900元/噸(網(wǎng)上詢價9500元),創(chuàng)造了比以往更高的價值。
針對以上業(yè)務,筆者所在公司對流程進行了兩次修改、完善,將改進后的流程,重新設計鏈接入信息系統(tǒng)中,時刻保持了內(nèi)控流程、制度與實際相吻合。
第5篇：開公司流程范文
從成長型企業(yè)存在的問題，與對流程的階段性需求來看，我認為流程管理的價值主要在以下幾個方面：
第一點價值，我認為是回歸到市場的角度來看問題。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)上頓不知下頓，營銷是企業(yè)第一要務，市場和客戶是企業(yè)的生命線，這個時候，企業(yè)絕對是市場導向的，客戶是第一位的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，專業(yè)化分工越來越強，協(xié)同性逐漸變差，大家都從自己部門角度開始想問題了，過分強調(diào)方法以及部門職能，這就會犧牲工作流的相依性，忽略企業(yè)的總體產(chǎn)出，以明茨伯格的話來說：人們光顧著看自己的手藝如何高明，卻忘了組織的全局目標。
所以我認為，流程管理對成長型企業(yè)來說，第一個價值是視角的變化，重新從流程、市場的視角來想問題，一種系統(tǒng)性改善企業(yè)業(yè)績的視角，然后才是具體的方法論。從產(chǎn)業(yè)價值鏈角度看，整條產(chǎn)業(yè)鏈是如何產(chǎn)生價值的？產(chǎn)業(yè)鏈中的關鍵利潤環(huán)節(jié)是什么？從企業(yè)價值鏈，即高階流程來看，看清企業(yè)是如何為下游客戶去創(chuàng)造價值的？如何通過價值交換來獲取企業(yè)所需的？從具體業(yè)務流程，或者說低階流程的角度看，看出什么是為公司創(chuàng)造價值的流程？哪些是管控流程？價值創(chuàng)造流程中，關鍵控制節(jié)點在哪里？通過這樣看，高層會對公司的“事”有著更加清楚的認識；中層能夠更加有著系統(tǒng)思考和全局導向，在做事的過程中逐步改變部門利益為重的思維
第二點價值，流程管理是幫助成長型企業(yè)進一步轉型的管理模式，推進戰(zhàn)略從老板層面到員工層面落地的最好方式。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特別快，效率也高，方向不偏。但是隨著企業(yè)規(guī)模的加大，人數(shù)越來越多，老板沒辦法去控制下面員工的大方向了，這就是成長型企業(yè)最大的困惑之一。
實際上，在戰(zhàn)略在老板或者高層層面明確之后，首先需要對戰(zhàn)略進行支撐的就是業(yè)務模式，或者說是公司價值鏈、高階流程的調(diào)整。比如，當快消品公司做出“經(jīng)營中心下沉，權利下放，進一步掌控渠道”的戰(zhàn)略決策時，背后本質(zhì)其實是公司內(nèi)部高階流程的調(diào)整，是從企業(yè)——商——經(jīng)銷商——終端的渠道價值鏈條中逐步剔除商或經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，以公司機構整合商、經(jīng)銷商職能，直供終端。隨后需要落實的是組織架構根據(jù)高階流程的變化進行調(diào)整。調(diào)整就包括組織架構中部門的增刪、崗位職責的變化等。
調(diào)整的同時，低階流程的關鍵管控點需要與高階流程的管理原則進行對應調(diào)整。比如說，在渠道下沉的過程中，“管理決策權集中，運營決策權放開”是一個重要的管理原則，那么在低階流程的設置中，就需要強調(diào)關鍵節(jié)點的總部審批與過程使用的分公司權限。還是以上面的例子來說，渠道下沉的調(diào)整過程中，區(qū)域分公司的預算管理是其中一個關鍵控制點，在低階流程中，需要重點關注的就是區(qū)域營銷費用預算制定、申請使用及核銷流程，預算的審核以及費用核銷強調(diào)總部的監(jiān)控職能，費用過程的使用分公司有自。
通過“高階流程——組織調(diào)整——低階流程——崗位/人”的方式，逐步明晰事，明確人，對戰(zhàn)略進行全方位調(diào)整，才能夠真正地把領導喊的話，變成企業(yè)做的事。而這種戰(zhàn)略落地的過程，實際上已經(jīng)改變了企業(yè)的管理模式，幫助企業(yè)完成了轉型。
第三點價值，基于流程的知識積累能夠幫助成長型企業(yè)把員工的技能增長固化為企業(yè)的能力發(fā)展。
成長型企業(yè)遇到很大的一個問題可以用一句古話來形容：成也蕭何，敗也蕭何。對成長型企業(yè)過往的發(fā)展來說，骨干型員工貢獻了巨大的力量，但是，如果這些人一走，企業(yè)該如何發(fā)展？大部分的知識、技能、公司的資源都是集中在人，而不是集中在公司身上，過往公司的成長，更多地帶來了員工的發(fā)展，卻沒有固化成企業(yè)的能力增長。
基于流程的知識積累，我認為可以分為兩個階段，第一個階段是流程信息的積累，其實也就是通過表單和模版將流程固化的一種方式。因為流程中活動流的運轉離不開信息流的運轉，每個流程的信息流就包括需要哪些信息，信息從哪里獲得，以怎樣的形式去展示信息，通過流程中必須包含的表單與模板，首先就能夠將流程中運轉的信息進行規(guī)范化。
第二個階段是流程運作經(jīng)驗的體系化，也就是將流程圖的功能進行再次升級。在這個過程中，更多的是過往骨干員工，對流程運作中知識、規(guī)則的提煉進行積累、歸納。通過操作者在流程流轉過程中，將自己的經(jīng)驗以及知識形成checklist，再進一步把checklist變?yōu)楣ぷ髁鬓D與流程執(zhí)行的標準固化到流程文件體系中，實現(xiàn)經(jīng)驗復用。
流程管理與成長型企業(yè)的矛盾命題
在成長型企業(yè)做項目中，可能經(jīng)常遇到的一個質(zhì)疑是：我們是一個發(fā)展中的企業(yè)，如果現(xiàn)在就把什么都用流程固定死了，那就沒有靈活性了，怎么辦？我們的工作環(huán)節(jié)很簡單高效，被流程管復雜了怎么辦？這個可能是流程管理與成長型企業(yè)特征的兩個矛盾命題：流程固化與成長型企業(yè)快速反應之辯；流程復雜與成長型企業(yè)運作簡單之辯。
第6篇：開公司流程范文
新近被追崇的業(yè)務流程管理（BPM），不但能使公司擺脫功能堆積，激發(fā)出企業(yè)的活力，還能幫助企業(yè)在一個競爭殘酷和變化快速且經(jīng)常不可預測的時代里，更容易獲得成功
現(xiàn)在，紛繁復雜的業(yè)務正讓貝爾等國際巨頭頭疼不已，呼喚一個新的管理流程來解決這些錯綜復雜的問題，成為當務之急。
BPM（Business Process Management），即業(yè)務流程管理，是一套達成企業(yè)各種業(yè)務環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設備、桌面應用系統(tǒng)、企業(yè)級 Backoffice 應用等內(nèi)容的優(yōu)化組合，從而實現(xiàn)跨應用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運作。 BPM通常以Internet方式實現(xiàn)信息傳遞、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務監(jiān)控和企業(yè)業(yè)務流程的持續(xù)升級優(yōu)化，不但涵蓋了傳統(tǒng)“工作流”的流程傳遞、流程監(jiān)控的范疇，而且突破了傳統(tǒng)“工作流”技術的瓶頸。
日前，貝爾加拿大公司開始進行幾項意義深遠的革新，以改變其向客戶提供新的基于網(wǎng)絡協(xié)議的服務方式。這家加拿大最大的運營商決定制定端對端的業(yè)務流程，從而將在訂購及提供服務中所使用的各種分散的應用連接在一起。這個整體性的方式將可以為客戶提供新服務時間從幾周降為幾天。
同貝爾加拿大一樣，更多的公司正在將他們的注意力轉移到流程上，競相實現(xiàn)更出色更快捷的工作，爭相采用業(yè)務流程管理（BPM）技術使他們可以獨立于具體部門和功能來監(jiān)控流程。
利用BPM方法，公司需要從戰(zhàn)略和整個企業(yè)的角度來探索BPM理念。那些將其運用得當?shù)墓荆锌赡軐\營實現(xiàn)前所未有的控制，并在運用流程方面真正地先人一步，使之成為競爭亮點。正如貝爾加拿大公司Amir Shah所注意到的，“BPM是未來的潮流”。
流程管理的挑戰(zhàn)
從計時器到六西格瑪、TQM和業(yè)務流程再造工程，管理者們一直努力工作，以實現(xiàn)對其運營方式進行更好地控制。而BPM正是在這種歷史之上建立起來的，并致力于改善全面的、端對端的運作，如從訂單到遞送，包含了一系列跨職能邊界的活動，范圍常常從供應商到客戶。其目標是消除轉手及內(nèi)部職能間的分離，并專注于整體業(yè)務的最終結果――典型的服務到戶。
這種理念極具吸引力，但是事實證明很難付諸實施。雖然許多業(yè)務已經(jīng)能夠跨職能實現(xiàn)自動操作和整合，但端對端流程的每日管理能力滯后。的確，流程管理還停留在大量的手工階段。畢博企業(yè)業(yè)務流程管理團隊董事Jack Langowski說，為了得到顯示客戶服務業(yè)績的全面數(shù)字，管理人員通常要提出申請，由技術專家們展開廣泛的數(shù)據(jù)挖掘活動，然后由一名人力專家對結果進行分析。他說：“可能在幾周內(nèi)你會得到想要的數(shù)字，但它們不僅晚了，并且還經(jīng)過了下層人員的過濾?！?/p>
改變這些流程甚至更麻煩。管理業(yè)務流程的規(guī)定通常被寫入諸如財務或客戶關系管理等相關應用中。BPM專家Peter Fingar說：“當商業(yè)世界改變時，如果你想改變你的業(yè)務流程，你就要鉆研這些細節(jié)?！边@意味著與IT小組反復商討，這樣的情況通常更容易淹沒。
Langowski說，整體而言，大公司中重要的流程轉變可能會極為緩慢。他說：“光研究一個流程并收集相關數(shù)據(jù)就可能會花上9個月，然后還要再花6個月來達到他們想要的效果。這些時間框架對業(yè)務管理者完全沒有吸引力。”因此，沮喪的高級經(jīng)理人會傾向于授權流程管理活動，并將他們尋求戰(zhàn)略改善的注意力轉移到其他地方。
Gartner公司應用開發(fā)及體系結構副總裁、BPM權威人士Janelle Hill說：“理念很簡單，如果流程管理得當，就能提高業(yè)務績效?！钡拇_，管理人員希望做的不僅是簡單地提高其流程效率。Hill說：“許多公司都在考慮如何變得更靈活更具適應性，以便更輕松地改變和響應外部壓力。或者更理想的情況是，如何改變其業(yè)務模式，從而使他們能夠預見變革并從中獲利。”
挑戰(zhàn)來得正是時候。
企業(yè)的新希望
難道就沒有一個方法來解決流程管理中遇到的問題？現(xiàn)在有一種稱為業(yè)務流程管理系統(tǒng)（BPMS）的新興技術，使一些公司重新認識業(yè)務流程管理。畢博高級副總裁Mark Lee說：“BPM系統(tǒng)正在迅速成為一種主流技術。”
據(jù)了解，目前的業(yè)務流程管理系統(tǒng)技術結合了用于系統(tǒng)連接的企業(yè)應用整合能力；工作流程管理技術被用于處理人力互動；尖端的業(yè)務規(guī)則方法及網(wǎng)絡服務，使分散的系統(tǒng)和流程得以通過網(wǎng)絡共同運作?？傮w來說，他們從基本的IT應用中將關于流程的信息進行分離，使獨立管理一個特定的流程成為可能。該方法與20世紀80年代相關數(shù)據(jù)庫類似，它們將數(shù)據(jù)與應用系統(tǒng)分開，開發(fā)了一代依靠共享核心數(shù)據(jù)的企業(yè)系統(tǒng)。
Fingar說：“這種理念是在你現(xiàn)有的系統(tǒng)之上建立一個流程層。你可以在此創(chuàng)建并改良業(yè)務流程。”這種方法使公司在其流程管理中有了更多的自由和更高的精密度。Fingar認為，憑借當今眾多的BPMS技術，“你可以對一個流程的整體生命周期進行管理，從發(fā)現(xiàn)流程，分析公司當前運作狀況，到新流程的設計或修改，再到實施或執(zhí)行該流程，從流程中獲得反饋從而實現(xiàn)流程優(yōu)化。”
BPMS技術遠不同于用于設計和管理業(yè)務流程的神秘的圖表和系統(tǒng)。其中許多都提供面板，使管理人員準確地、近乎實時地了解流程績效，并在出現(xiàn)問題時自動發(fā)出警報。劍橋麻省Forrester 研究機構首席分析師Ken Vollmer說：“現(xiàn)在你可以讓一個業(yè)務部門的執(zhí)行副總裁坐在那里，通過面板了解那個部門中每一刻所發(fā)生的任何事情，這很了不起。”
不僅如此，管理人員還可以更詳細地找出問題的源頭。許多BPMS技術還能幫助管理人員模擬各種修改并看到可能的結果，以提出問題的解決方案。例如，他們可以顯示分配人員或產(chǎn)品線會如何影響部件的制造時間。合作型工具使經(jīng)理團隊及管理人員共同合作，探索各種前景并快速就最佳方法達成一致。但可能最重要的是，管理人員可以通過該系統(tǒng)實現(xiàn)有效變革，自動將新流程的定義擴展到支持流程的系統(tǒng)。
最終，這些新系統(tǒng)使管理人員可以不必擔心處理公司基礎系統(tǒng)的復雜性，不斷地進行事前流程管理。簡而言之，他們可以基于業(yè)務戰(zhàn)略而不是技術限制來進行決策。
讓企業(yè)重新煥發(fā)競爭活力
由于可以更好地管理端對端流程，公司便能更迅速地對變革做出回應。Vollmer說：“BPM使組織更靈活地跨邊界活動，因為每個人都很了解目前狀況?！庇辛诉@樣的了解，經(jīng)理人可以消除瓶頸，并輕松地調(diào)整流程。
畢博董事總經(jīng)理 Peter Horowitz說，公司還可以根據(jù)整體業(yè)務目標使用BPM來實現(xiàn)巨大的流程改善。畢博曾經(jīng)幫助一家主要經(jīng)紀商通過使用BPM工具和技術來監(jiān)督并調(diào)整其新客戶流程。結果，Horowitz注意到，雖然工作量不斷增加，但公司從事處理新客戶的人數(shù)卻從100名降為22名。它還將錯誤率從50%降到10%，并將平均8天的新客戶開戶時間縮短為1天。從更廣泛的范圍來看，對使用BPM的財務服務行業(yè)進行的研究顯示，“公司報告說他們還節(jié)約了運作成本，達到30%至50%不等。”
貝爾加拿大公司的Shah指出，BPM使流程改善得以在更持續(xù)的平臺上實現(xiàn)。公司可以在問題產(chǎn)生的時候就解決它們，因為流程變革不再與季度或半年度IT更新及修改計劃相掛鉤。他說：“我們可以相當快速地改變業(yè)務流程，并連續(xù)實現(xiàn)流程改善。我們可以在不依靠較長系統(tǒng)革新周期的基礎上在BPM層次進行流程定義?！?/p>
從另一個層次上說，流程增加的活力能夠使公司更靈活地與伙伴公司的組織系統(tǒng)進行合作。如果公司與信用服務供應商之間出現(xiàn)質(zhì)量問題，且供應商的流程與其自身流程聯(lián)系緊密，則它可以在不擔心重新安排一系列關系的情況下輕松地替換該供應商，尋求更有能力的合作伙伴。
Peter Fingar指出，互聯(lián)網(wǎng)所帶來的連接性和BPM提供的靈活性相結合，的確可以創(chuàng)造盈利機會。他舉了維珍集團的例子，該集團與Sprint組建的合資企業(yè)進入美國移動電話市場。維珍集團沒有建立自己的基礎設施，而是通過Sprint的網(wǎng)絡提供電話服務，而維珍則負責客戶服務及用戶管理。“現(xiàn)在，這一家于2002年新成立的維珍美國移動，已擁有了3百萬用戶。
在演變過程中，BPMS工具突破了許多原本使管理人員與流程管理相分離的障礙。但是想要全面利用BPM，公司則不應該局限于使用這些工具，利用并處理那些可能會幫助或破壞BPM計劃的組織、技術及“人員”因素。
Vollmer說：“其中的人員方面比工具重要得多。”作為一種管理方法，BPM轉移了職能型經(jīng)理的權力，并要求可能進行內(nèi)部爭斗的部門相互協(xié)作并共享信息。這種文化上的挑戰(zhàn)非常關鍵，以至于Vollmer常對人說“他們的項目小組中應該配備一名心理學家，因為觸動了許多方面的權利?！?/p>
第7篇：開公司流程范文
對大多數(shù)企業(yè)來說，如果需要簡化一些勞動力密集的業(yè)務流程，比如貸款業(yè)務的批準或者確保保險索賠的程序正確，通常它們會向那些自動化的解決方案尋求答案，如基于工作流管理、文檔管理或者業(yè)務流程管理（Business Process Management）的工具。但是，這種技術為本的方法未必實用，甚至還可能增加企業(yè)的投入。
摩托羅拉的體驗
“大多數(shù)情況下實施BPM的公司會疑惑：投資回報為什么這么低，采用自動化流程以后，員工數(shù)量不但沒有減少反而還在增加，問題在哪里？”，從事業(yè)務流程咨詢服務的Guidon Sloution公司的CEO Ron Wince說，“他們忘了BPM首先和最重要的是流程。實際上，其他一些公司已經(jīng)示范了如何成功使用BPM，并且證明了一點：如果你不是這樣考慮BPM，你就需要重新思考這個問題?！?/p>
摩托羅拉是個很好的說明企業(yè)如何使用BPM的例子。作為通信設備制造商，摩托羅拉一向是以流程驅動業(yè)務，使用六西格瑪?shù)燃夹g來分析和改善流程。三年前，作為CIO的Patty Morrison覺得，除了在公司內(nèi)部廣泛使用Web服務和企業(yè)應用集成（EAI）工具之外，BPM作為面向流程的工具已經(jīng)足夠成熟，能幫助摩托羅拉達到三個目標: 提高公司內(nèi)部的集成性、把部門之間的流程更緊密地聯(lián)系在一起、盡可能地標準化跨部門的流程。
對摩托羅拉來說，其最終選擇Savvion的BPM工具并非是想要一顆“銀彈”，只是沿襲了公司一貫在做的事情―觀察流程，測試不同流程方法，得出結論，然后實施流程?！霸谀隳軌驅嵤〣PM之前，了解流程至關重要。許多公司忽略了這點，所以收效甚微?！盡orrison說。
“而你開始為此編寫代碼的時候，才真正困難起來，這可比為業(yè)務流程建模麻煩得多。”發(fā)出相同聲音的還有Judith Hurwitz――Hurwitz & Associate 咨詢公司的總裁。
另外，藥品零售商AmerisourceBergen在評估、建模、測試和最終配置方面經(jīng)歷了相似的過程。三年前，經(jīng)過在一個項目上試驗了BPM技術之后，正式購買了Metastorm公司的BPM工具，開始在整個公司部署B(yǎng)PM工具。
目前，很少有公司能把BPM應用到提供商承諾的那種地步：BPM工具能夠協(xié)調(diào)不同業(yè)務端到端的流程。之所以如此，一部分原因是之前的BPM工具還有些不足，還有一個原因是多數(shù)公司在拿著牛刀去殺雞，沒有用足BPM。所幸這種情況正在改變。
工作流自動化的陷阱
BPM應用的領先者如摩托羅拉和AmerisourceBergen覺得BPM是協(xié)調(diào)流程的好方法，而大多數(shù)公司則對此持謹慎態(tài)度。AMR研究公司的副總裁Bill Swanton認為，BPM往往被當做是文件路由和審批工具，而這只能稱為工作流自動化。
工作流自動化當然也有好處，這包括勞動力成本的降低和流程執(zhí)行方面更大的連貫性?！白詣踊奈υ谟诔跗陔A段它更便宜?！盇lvarez & Marsal咨詢公司的主管Robert Sheesley認為。
例如，第一美國財險公司開始時也將注意力集中在文檔工作流，主要是用于實現(xiàn)那些經(jīng)常重復的流程的自動化。但是它也想在勞動力增長不多的情形下，跟上工作量的快速增加。其CIO Jim Court說，“我們想在業(yè)務事件的基礎上管理流程，而不只是在文檔的基礎上?！币_到這個要求，就必須整合外部的數(shù)據(jù)資源和應用，但是更重要的是，需要對現(xiàn)有的業(yè)務改進流程進行分析。
業(yè)務部門的專家和IT部門的業(yè)務分析師成立了一個團隊一起來做這個分析。Court選擇了一個項目試點使用Handysoft的BPM工具。由于流程不是線性的，有一些會牽扯到人工決策。實際上，這個項目更像是關于業(yè)務流程管理的，而非工作流。
West Chester的Chester縣醫(yī)院也同樣在中層實施了BPM。信息管理副總裁Ray Hess表示，盡管大多數(shù)的醫(yī)療管理系統(tǒng)都能處理流程，但只能在系統(tǒng)內(nèi)部處理，而很少能跨系統(tǒng)來處理。這些系統(tǒng)需要人來告訴其下一步做什么，比如病人的傳染性及其治療方案什么的?！斑@無疑是自討苦吃?！盚ess說。所以他把數(shù)據(jù)庫、家務管理系統(tǒng)、電子郵件等和西門子的BPM工具集成到一起，根據(jù)醫(yī)療記錄或者實驗室的測試結果，各種流程會相應地自動觸發(fā)。
舉例來說，如果病人因為傳染性的疾病有過診治記錄，新的系統(tǒng)會自動啟動有關檢查和隔離病床等步驟。同時，系統(tǒng)還會跟蹤所觸發(fā)的流程的結果?！拔覀儭O(jiān)聽’所有的事件，在某些環(huán)節(jié)里，如果沒看到應該發(fā)生的流程，我們就會發(fā)出警報，”Hess說，“BPM帶來的不同之處在于，我可以根據(jù)自己的標準來定義運行的流程，而不是必須按照程序定義的工作流來做”。
很顯然，要完成Chester醫(yī)院的流程協(xié)調(diào)，就意味著要把各種系統(tǒng)和他們自己的數(shù)據(jù)整合在一起，這意味著要鑒別、優(yōu)化、建模、測試直至最終配置想要的業(yè)務流程。
如何成功應用BPM？
很少有公司能把BPM應用到更高層次。“當你已經(jīng)不再僅限于節(jié)省成本，而是開始考慮將人們之間的交互制度化，并最終走上創(chuàng)新的道路時，真正的價值也就實現(xiàn)了?！弊稍儙烻heesley說。
但這里有一個問題，就是如何讓業(yè)務部門來定義業(yè)務流程。咨詢師Hurwitz說，“雖然業(yè)務人員利用業(yè)務流程建模工具開發(fā)出了新的流程，但離最終執(zhí)行還有不少距離。建模完成之后，業(yè)務人員會找到IT人員說，‘我們需要這、這和那’?！彼硎荆琁T人員對數(shù)據(jù)背后的東西（如流程內(nèi)容和業(yè)務邏輯）毫無概念，而只是得到了“需求定義”上的需求。
所幸的是，服務商們（如IDS Scheer和Tibco軟件）提供的建模軟件逐漸開始提供一個元數(shù)據(jù)層，通過它，IT人員就能理解流程究竟要做什么以及怎么去做。Hurwitz表示，許多工具甚至可以不需要編碼就模擬一個流程，這樣業(yè)務人員可以向IT人員說明他們的需求到底是什么東西。
另一個問題是技術的成熟度。幾年前，根本不可能希望BPM應用得如此廣泛，Hurwitz說，“但是現(xiàn)在，隨著普通應用程序也提供API，標準和新架構的更廣泛應用，一切都發(fā)生了巨大改變?！彼J為，是再回過頭看看這些工具的時候了。在一些領域，BPM標準仍然缺失，尤其在處理人機交互的復雜性事件上，但是廠家和標準化組織正在努力填補這些空白。AMR的Swanson認為，CIO們不能因為這些不足，就不使用BPM。
通過關注業(yè)務流程本身，而非一些自動化的特殊功能，摩托羅拉和Amerisoure Bergen已經(jīng)將應用引入一個更高層次。CIO Morrison介紹說，摩托羅拉強調(diào)在IT介入前，包括流程定義和優(yōu)化的工作應由業(yè)務經(jīng)理和分析員完成; 之后，業(yè)務人員與IT一起花費大量時間去對流程開發(fā)建立模型、進行測試。例如，在摩托羅拉收購Symbol Technologies以后，“我們發(fā)現(xiàn)BPM在整合環(huán)節(jié)方面擁有不可思議的強大功能。”
有些建模工具能夠生成一些可執(zhí)行的代碼，這樣，無需IT的介入，業(yè)務人員實際上可以重新編寫Morrison流程。但這絕不是說就不需要IT人員了，摩托羅拉企業(yè)平臺和集成解決方案的高級主管Charles Soto說，摩托羅拉確實能從它的商業(yè)流程建模工具里生成一些代碼，但不是生產(chǎn)用的，而只是給業(yè)務分析師作為參考工具使用。
IT人員為什么不使用這些代碼來執(zhí)行實際流程？一個原因是需要編排的應用和需要操作的數(shù)據(jù)源比模型表現(xiàn)出來的要復雜得多，需要IT專家來編程。只有IT人員才能對整個系統(tǒng)情況了然于胸?！澳憬⒌腂PM層次必須和公司的架構相吻合，否則就只是把各種項目集成在一起，成個大雜燴?！盨oto說。
“當你的BPM項目牽扯到不同的流程領域時，這一點尤為明顯，”摩托羅拉的Morrison表示，“這會涉及很多流程，有著不同的語義、語法和應用定義?！?/p>
雖然行業(yè)分析師們都建議從小項目做起，這樣IT人員就可以鍛煉出相應的技能，來有效地理解、開發(fā)和實施流程，但Morrison還是建議CIO目標應該遠大些，“你當然可以只在某個范圍內(nèi)使用BPM，但這樣做還有什么挑戰(zhàn)性呢？”
鏈接:BPM的作用
數(shù)據(jù)驅動決定
BPM的一切都是在說如何優(yōu)化人員、系統(tǒng)和工作流。在過去，流程受技術發(fā)展的制約；現(xiàn)在，技術的發(fā)展又使流程自動化成為現(xiàn)實，從工作跟蹤到項目管理，這些10年前都要人工處理的流程都已經(jīng)進入自動化。自動化也使公司能在業(yè)務流程中收集實時數(shù)據(jù)，評判已經(jīng)建立的KPI的性能表現(xiàn)。由數(shù)據(jù)驅動決定，將會更快、更便捷、更好。如果關鍵數(shù)據(jù)可以輕松獲得，流程操作者就能隨時得到性能參數(shù)，而不必再苦等其他人傳送報告。
法規(guī)遵從
在合規(guī)方面也是如此。當前的法規(guī)環(huán)境里，為了履行義務而向政府機構提供所需數(shù)據(jù)，往往會給機構的資源和流程造成負擔。合規(guī)需要公司對外透明，比如公司如何運作、核心業(yè)務流程怎么控制等等。說到底，這又是一個必要數(shù)據(jù)獲取的問題；自動化的分析對于合規(guī)來說同樣必不可少。
外包
對于那些進行外包的公司來說，準確數(shù)據(jù)是從外包協(xié)議中獲利的關鍵要素。清晰定義的KPI和指標，結合自動化的流程，這些都是客戶評價供應商表現(xiàn)的工具。客戶可以因此決定或賞或罰，以及指導今后的合作。
客戶價值提高
第8篇：開公司流程范文
第一章總則
第一條公司辦公自動化系統(tǒng)（以下簡稱OA系統(tǒng)），是公司信息化建設的重要組成部分，是提高公司辦公整體管理水平的重要手段。實現(xiàn)網(wǎng)上辦公和信息資源共享的辦公自動化系統(tǒng)。
第二條為了加強對公司OA系統(tǒng)的管理，提高工作效率，有效降低和節(jié)約成本，加快辦公自動化建設，保障文件和各種信息傳遞快捷通暢，根據(jù)公司的實際，制定本制度。
第二章
計算機管理
第三條
計算機是指公司給員工配置辦公用計算機，包括臺式機、筆記本及移動平板電腦。不得將計算機或打印機外設私自交換或帶離指定使用部位。嚴禁私自將個人電腦或外部人員電腦接入公司網(wǎng)絡。
第四條
計算機須愛護使用，分類存放文件，定期殺毒，不得安裝與工作無關的軟件，嚴禁安裝PPTV、PPS等在線視頻軟件，下班后及時切斷電源。出現(xiàn)故障及時填寫IT協(xié)作申請表申請維護。
第五條
計算機須設置密碼，長時間離開電腦要保存正在處理的文件并鎖定電腦，重要文件須定期整理備份。
第六條
傳遞電子文件須使用OA系統(tǒng)電子郵件發(fā)送，嚴禁使用QQ等軟件發(fā)送文件(必須與政府有關部門聯(lián)系除外)。在OA系統(tǒng)上發(fā)送帶有公司秘密的文件，須壓設置密碼后發(fā)送，口頭傳遞密碼。
第三章OA的使用
第七條
上班后及時登錄OA系統(tǒng)電腦端，并檢查需辦理的流程，查看郵件、公告通知及日程安排，并保持OA系統(tǒng)處于在線狀態(tài)，確保信息通暢。
第八條主要工作流程和流程表單須在OA上流轉，嚴禁線下流轉。財務流程須線上流程審批和線下紙質(zhì)版審核同步進行。
第九條
接到工作流程須在24小時內(nèi)辦結完畢，對于暫時不辦理的流程須掛起，否則將會計入超時流程。
第十條
流程表單認真填寫必填字段，認真檢查上傳的附件方可轉交下一步，下一步未接受可收回再修改。審批、審核過程中發(fā)現(xiàn)問題可退回到問題步驟。如需終止或者刪除錯誤流程，須退回到申請人步驟后通知本公司管理員處理，嚴禁刪除在審批過程中的流程。
第十一條
下班前養(yǎng)成辦結當日待辦流程的習慣，并在及時書寫當日工作日志。
第十二條
外出或者出差培訓時，使用手機登錄OA系統(tǒng)處理重要流程。外出時間較長的流程須委托給部門其他人員辦理，不得出現(xiàn)人員外出造成主辦流程無法流轉的情況出現(xiàn)。
第十三條
OA登錄密碼須每三個月更換一次，嚴禁使用空密碼。在非自己專用電腦上不得點選記住密碼。
第十四條本部會議室申請須在OA行政辦公下會議室申請里申請：大型（超過三十人）會議和學習須提前三個工作日，中型（超過十人不到三十人的）會議和學習須提前一天申請，小型會議和學習須提前一小時申請，非工作日使用會議室須向綜合辦公室單獨申請。申請成功后須在會議開始前一小時到綜合辦領取鑰匙，自行組織會議，如須使用會議室器材告知會議室管理員負責器材準備調(diào)試工作。會議結束后設備桌椅及時歸位，歸還鑰匙。
第十五條辦公用品申領（僅限國投本部）須在OA系統(tǒng)行政辦公下辦公用品申領：每月15日和25日申請，申請通過后到辦公用品管理員處領取，如果申請數(shù)量超過庫存，須填寫OA上使用《辦公用品采購申請單》申請購買。
第十六條通知公告須使用行政辦公下公告通知管理公告通知，每個部門和子公司應確定專人負責本部門、子公司的公告通知，嚴禁超范圍公告通知，通知公告內(nèi)容須寫明公告通知正文，公告通知的文件及附件作為附件形式上傳。
第十七條小范圍的重要事項通知、商洽和督辦以及文件發(fā)送等不需要公告通知的，須使用電子郵件功能，嚴禁使用微訊或者群組消息商談督辦工作和傳輸文件。收到郵件須及時回復接收狀態(tài)，并及時辦理。
第十八條嚴禁利用OA系統(tǒng)的郵件等功能做與工作無關的事情包括下載游戲和視頻、在線視頻、在線淘寶等等。嚴禁在OA系統(tǒng)上流轉保密文件。
第四章OA系統(tǒng)用戶的開通和注銷
第十九條由各公司人力資源部負責新增員工資料的審核，并把須要開通的人員名單、基本信息和使用權限，交由本公司管理員辦理開通，開通后由人力資源部及時完善人員其他信息。
第二十條由人力資源部提供須注銷OA系統(tǒng)的人員名單，由本公司管理員及時辦理注銷，注銷需檢查是否有未完成的流程表單，將其主辦的流程及時分配其他人員。
第五章系統(tǒng)流程功能管理
第二十一條
各部門按照職能管理相應的流程表單、知識管理下公共文件柜相應資料文件夾以及相應的功能模塊管理。
第二十二條
如需修改、增加流程表單，須下載公共文件柜中OA資料文件下工作流程確認單，按模板制作修改后或新增的表單，部門領導及分管領導簽字確認后交由管理員制作流程表單。
第二十三條
需要刪除流程須流程管理部門領導、分管領導及總經(jīng)理簽字同意后方可刪除。
第六章
管理員職責
第二十四條
管理員須做好新入職員工的計算機培訓及OA系統(tǒng)使用培訓工作。
第二十五條
管理員須維護好本公司流程表單，及時處理OA使用過程中的問題，優(yōu)化處理表單流程。
第二十六條每周五由本公司管理員統(tǒng)計超時及工作日志書寫情況，督促工作日志書寫和限時辦理流程，并將結果反饋給各部門負責人，作為績效考核重要依據(jù)。
第六章處罰規(guī)定
第二十八條
確保OA系統(tǒng)流暢，嚴禁上班時間使用辦公網(wǎng)絡做與工作無關的事項，例如在線視頻、音頻、游戲和購物等行為。每周將對在公司本部各部門及子公司進行流量行為監(jiān)控，有以下行為將予以通報批評，并將結果交由人力資源部扣除5分，連續(xù)發(fā)現(xiàn)翻倍：
（一）WEB流媒體和P2P流媒體一周之和超過500MB或超過本周個人總流量的10%的；
（二）游戲行為的；
（三）非工作需要訪問購物網(wǎng)站的；
（四）P2P周個人下載量超過5GB的；
（四）其他國家法律法規(guī)禁止的上網(wǎng)行為，情節(jié)嚴重的一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將上報公安機關處理；
第七章附則
第二十九條
由公司綜合辦公室負責解釋。
第三十條
本辦法自之日起施行
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第9篇：開公司流程范文
信息技術的發(fā)展和電子商務的應用，將深刻地改變傳統(tǒng)的貿(mào)易模式，通過貨物流程再造可以產(chǎn)生分工細致、流程簡化、信息傳遞快捷的高效貿(mào)易模式?；趪H物流、全球供應鏈、跨國公司內(nèi)部貿(mào)易、全球采購系統(tǒng)和外包的相互融合與滲透的流程再造，將減少貿(mào)易公司人員配備并使得企業(yè)組織結構更加扁平化，即貿(mào)易公司無需再成立如運輸部，倉儲部，單證部等相關部門，人員配備也相應減少，從而節(jié)省了大量公司的人力及運行成本，使得貿(mào)易公司全身心的專注于自己的核心業(yè)務：國際市場開拓與營銷。這種流程再造必將增強外貿(mào)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
一、外貿(mào)流程再造的影響因素
什么因素促使外貿(mào)流程再造，從而形成嶄新、高效的貿(mào)易模式呢？既有關鍵性的因素，也有其它內(nèi)在因素。主要有以下幾方面：
1.信息技術的應用。信息技術在外貿(mào)流程再造中是一種關鍵因素。在人類歷史上信息技術是一次偉大的技術革命，對企業(yè)的生產(chǎn)方式、貿(mào)易方式、組織架構，乃至整個社會結構將產(chǎn)生深遠影響。究其原因主要在于：信息技術可以實現(xiàn)信息成本的大幅度降低，從而實現(xiàn)人類行為及組織運行成本的大幅降低。信息成本的重要性已經(jīng)被前沿經(jīng)濟學的機制設計理論予以充分的肯定。正因為如此，當信息技術應用于國際貿(mào)易時就有了B2B、B2C等商務方式，就有了網(wǎng)絡認證、電子銀行、網(wǎng)絡招標、遠程質(zhì)檢、電子口岸等電子化的現(xiàn)象，這對外貿(mào)公司傳統(tǒng)的運作模式和組織架構產(chǎn)生強大的沖擊。
2.國際企業(yè)間外包。所謂外包，是指企業(yè)將一些非核心的，次要的或輔助的業(yè)務外包給一些專業(yè)服務性機構，利用他們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)整體的效率和競爭力，而自身專注于那些核心的，主要的功能或業(yè)務?；谶@樣的理念，國際貿(mào)易企業(yè)同樣可以將自己的一些非核心和次要的業(yè)務外包給中介服務機構，從而專注于自己的核心業(yè)務。例如外貿(mào)企業(yè)可以將儲運、訂艙、商檢、報關及制單等非核心業(yè)務外包給相關服務性企業(yè)，以節(jié)約企業(yè)人力和運行成本。目前，我國中小外貿(mào)企業(yè)的迅速發(fā)展就受益于這種外包模式。
3．國際物流。國際貿(mào)易是商品流、信息流和資金流的統(tǒng)一。因此，快速發(fā)展起來的國際物流對國際貿(mào)易流程的重要性和影響是顯而易見。所謂國際物流，是指按照客戶的要求，在國際間將貨物從供應地向需求地轉移的過程。它是運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等相關活動的結合。因此，國際物流企業(yè)必然是進出口企業(yè)將儲運、倉儲等非核心業(yè)務外包的必然對象。物流企業(yè)的不斷擴張的規(guī)模及壟斷地位，決定了它在整個外貿(mào)流程中的重要地位，從而對外貿(mào)流程中其他服務性的中小企業(yè)必然實施整合和“收編”，使得物流企業(yè)可以對進出口企業(yè)做到“一站式服務”。這給國際貿(mào)易企業(yè)實施流程再造創(chuàng)造了極其有利的條件。
二、外貿(mào)流程再造的兩種形式及其特點
基于上述因素，如何對傳統(tǒng)外貿(mào)流程進行再造呢？目前，從事一般貿(mào)易的企業(yè)和從事國際采購的企業(yè)（或打造全球供應鏈的企業(yè)），它們的外貿(mào)流程再造頗具代表性。
1.一般貿(mào)易型的外貿(mào)流程再造及其特點
信息技術的出現(xiàn)為傳統(tǒng)外貿(mào)流程的再造創(chuàng)造了條件，從事一般貿(mào)易的企業(yè)可以對圖1-1的流程作如下再造（圖1）。
這一模式的基本操作過程如下：出口商在國外設立公司，并根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r，及時向國內(nèi)的辦事處下達出口計劃，收到計劃后，國內(nèi)辦事處迅速聯(lián)系國內(nèi)供貨商并簽訂合同。根據(jù)合同的規(guī)定，供貨商將訂艙、儲運、商檢、保險、報關等出口環(huán)節(jié)外包給國際貿(mào)易中介組織，供貨商在約定的時間內(nèi)交貨并接受款項。
相對于傳統(tǒng)外貿(mào)流程而言，基于一般貿(mào)易的外貿(mào)流程再造具有以下特點：
首先，出口屬于公司內(nèi)貿(mào)易。因為完成產(chǎn)品出口的主體是同一家貿(mào)易公司，即企業(yè)在國內(nèi)設立辦事處，在國外設立貿(mào)易公司。
其次，企業(yè)沒有任何出口風險。因為出口產(chǎn)品一直掌握在公司自己的手中，因此不可能出現(xiàn)貨、款兩空的現(xiàn)象。
第三，將非核心出口業(yè)務外包。由供貨商或出口商國內(nèi)辦事處將圖2小方框中的訂艙、儲運、商檢、保險、報關等業(yè)務外包給中介服務機構。目前，在我國的實踐中通常由供貨商負責外包，主要原因在于相對供貨商而言，貿(mào)易商更處于壟斷地位。
第四，出口商國外公司專注于市場營銷與產(chǎn)品開發(fā)。由于繁瑣的、非核心的出口環(huán)節(jié)全部外包出去了，因此為出口商國外公司專注于產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷創(chuàng)造了條件。另外，由于在這種流程中出口商處于國外市場的最前沿，因此能有效地開拓市場。
目前，臺灣商人和浙江商人較成功地應用這一高效的流程進行產(chǎn)品出口。
2.國際采購和全球供應鏈型的外貿(mào)流程再造及其特點
國際采購或全球供應鏈在實質(zhì)上就是一種外貿(mào)流程再造。國際采購或全球供應鏈通過信息技術的應用有效地促進了外貿(mào)流程再造。其具體的形式見圖2。
這一模式的基本流程如下：進口商在全球各地尋找供貨商，經(jīng)考察合格后簽訂長期供貨合同并建立合作關系。進口商同時和某一國際物流企業(yè)建立長期協(xié)作關系，將進口運輸?shù)认嚓P事宜外包給它。進口商根據(jù)生產(chǎn)和銷售情況向供貨商和進口商辦事處下達進口計劃，并由后者對前者進行生產(chǎn)監(jiān)督與指導。在規(guī)定的時間內(nèi)，供貨商將貨物交給國際物流企業(yè)，并由后者將貨交給進口商。
圖3是基于全球采購和供應鏈的外貿(mào)流程再造圖，目前，在全球范圍內(nèi)建立供應鏈的通用公司，以及在全球范圍內(nèi)建立采購系統(tǒng)的沃爾瑪公司等，都對傳統(tǒng)的國際貿(mào)易流程進行再造。從上述流程可知，這一新流程具有以下特點：
首先，進口企業(yè)與供貨商建立長期的合作關系。進口企業(yè)會對供貨商進行長時間的考察，甚至提供技術指導，同時監(jiān)督生產(chǎn)。考察合格之后才列入供貨名單并簽訂長期的供貨合同，早期的供貨量往往比較小，關系穩(wěn)定之后再逐漸增加。
其次，進口企業(yè)會在全球各地廣泛的派駐專業(yè)人員，協(xié)助當?shù)毓┴浬痰纳a(chǎn)和采購，以形成有效的供應鏈和采購網(wǎng)絡。因此，進口企業(yè)通過外派人員可以直接幫助供貨商進行產(chǎn)品生產(chǎn)和質(zhì)量控制，以符合顧客的需求，雙方之間形成戰(zhàn)略協(xié)作關系和利益共同體。
第三，進口企業(yè)將儲運等環(huán)節(jié)外包給國際物流企業(yè)。物流企業(yè)將根據(jù)進口企業(yè)的生產(chǎn)和銷售計劃，準時并保質(zhì)保量的將貨物交給進口企業(yè)。
第四，進口企業(yè)可以專注于自己的核心業(yè)務。這也是流程再造帶給企業(yè)的一大優(yōu)勢。
綜合來看，兩種形式的流程再造具有以下的共同點：
（1）主體合并，利潤提高。在傳統(tǒng)的外貿(mào)流程當中，出口商和進口商是兩個不同的獨立法人實體，而在兩種改造后的外貿(mào)流程中，出口商和進口商是同一家公司。在基于一般貿(mào)易流程的改造中是出口商合并進口商，實行前向控制，在后一種流程改造中則相反，由進口商合并出口商，實行后向控制。由于減少了中間環(huán)節(jié)，因此可以提高企業(yè)的利潤。
（2）有效地規(guī)避了貿(mào)易風險。阻礙貿(mào)易發(fā)展的一個重要因素是，由于欺詐等風險的存在，貿(mào)易雙方都互不信任。再造后的貿(mào)易流程，由于實行了貿(mào)易主體的一體化，產(chǎn)品一直控制在自己的手中，因此風險大大降低了。
（3）通過外包專注于自己的優(yōu)勢。這正是外包核心思想在外貿(mào)領域的體現(xiàn)。
三、外貿(mào)流程再造的進一步創(chuàng)新方向
基于規(guī)模效應可以對以上兩種基本的外貿(mào)流程再造進行創(chuàng)新。借助信息技術的平臺，通過規(guī)模效應可以進一步降低商品流通過程中的交易成本，提高企業(yè)的效率。
1. 一般貿(mào)易型外貿(mào)流程再造后的創(chuàng)新
創(chuàng)新的理論基礎是規(guī)模經(jīng)濟，那么如何創(chuàng)新以獲取規(guī)模經(jīng)濟呢？方法是將圖1中的出口商國內(nèi)辦事處與國際貿(mào)易中介組織合并（通常是后者對前者的取代），即外貿(mào)公司把國內(nèi)的辦事處功能進一步外包給國際貿(mào)易綜合公司。不僅如此，國際貿(mào)易綜合公司可以將同行業(yè)許多家出口商國內(nèi)辦事處合并起來，甚至可以將不同行業(yè)的多家出口商國內(nèi)辦事處統(tǒng)一起來，從而形成更大規(guī)模經(jīng)濟以節(jié)約成本。在此基礎上，國際貿(mào)易服務性公司可以在國內(nèi)重要的港口、保稅區(qū)、出口加工區(qū)、工業(yè)園區(qū)、商品集散地等地設立機構及倉庫分撥、配送中心，再通過信息技術將各機構聯(lián)絡起來，形成龐大的貿(mào)易網(wǎng)絡，規(guī)模再次擴大，這將極大地降低交易成本。
在圖1中，出口商國內(nèi)辦事處和國外公司是同一家公司，因此是一對一，而流程再造創(chuàng)新后，一家國際貿(mào)易服務性公司對多家出口商國外公司。
2.全球供應鏈型外貿(mào)流程再造后的創(chuàng)新
國際采購或全球供應鏈型外貿(mào)流程再造后的創(chuàng)新理論基礎也是規(guī)模經(jīng)濟。其創(chuàng)新的方法和一般貿(mào)易型相類似，但也存在不同。首先，由一家國際貿(mào)易中介組織將圖2中的進口商辦事處合并，以設立國際貿(mào)易綜合公司，即圖2中的進口商辦事處的功能由國際貿(mào)易中介組織承擔，這樣進口商公司就節(jié)省了在海外設立進口辦事處的成本。在此基礎上，國際貿(mào)易綜合公司可以將同行業(yè)許多家進口商辦事處合并起來。國際貿(mào)易服務性公司還可以在國內(nèi)重要的港口、保稅區(qū)、出口加工區(qū)、工業(yè)園區(qū)、商品集散地等地設立機構及倉庫分撥、配送中心，再通過信息技術將各機構聯(lián)絡起來，形成龐大的貿(mào)易網(wǎng)絡，規(guī)模再次擴大。和一般貿(mào)易型外貿(mào)流程再造后的創(chuàng)新一樣，從一對一向一對多轉變，原因同上。
目前，由于金融危機的蔓延和肆虐，世界經(jīng)濟和全球貿(mào)易正處于大幅下挫階段。在需求萎縮的情況下，外貿(mào)企業(yè)流程再造對于穩(wěn)定、擴大我國的出口市場份額有著重要意義。因為產(chǎn)業(yè)升級、技術創(chuàng)新、提升產(chǎn)品質(zhì)量等都是遠水不解近渴的長遠之計，而外貿(mào)流程再造是屬于外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新方式，所以能夠在短期內(nèi)起到促進出口的作用。不僅如此，從長遠來說，外貿(mào)流程再造對增強我國企業(yè)競爭優(yōu)勢同樣有深遠意義。為此，國家的有關職能部門可以協(xié)助企業(yè)進行信息化改造，以建立高效的信息網(wǎng)絡，這是流程再造的關鍵因素；加強港口方面的建設，尤其是港口的運輸條件和吞吐能力；加強公路，鐵路，航空，郵政等基礎運輸設施的建設；加強通信，銀行，稅務，信息中心等軟件方面的建設。
參考文獻：
[1]牛魚龍.《第三方物流：模式與運作》，海天出版社，2003年.
