醫(yī)聯(lián)體下的護(hù)理管理實(shí)踐探究

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摘要：醫(yī)聯(lián)體是醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中一種新的發(fā)展模式，主要是在同一區(qū)域當(dāng)中，不同層次的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，采用分級診療、雙向診療的方法，進(jìn)一步縱向整合醫(yī)療資源。這一體系的發(fā)展和完善，需要社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、醫(yī)院、政府、醫(yī)保、患者等各方面的協(xié)作與配合。醫(yī)聯(lián)體模式的開展，對于醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的開展有著較大的益處。結(jié)合以往護(hù)理管理方面存在的問題，在醫(yī)聯(lián)體模式下，采取有效的措施進(jìn)行護(hù)理管理實(shí)踐，能夠提高護(hù)士臨床護(hù)理工作能力，同時(shí)提高護(hù)理管理質(zhì)量，具有重要的意義和價(jià)值。

關(guān)鍵詞：醫(yī)聯(lián)體；護(hù)理管理；實(shí)踐探索

隨著人們對公共衛(wèi)生重視程度的不斷提高，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)也取得了很大的進(jìn)展，但是目前仍然存在著一些問題，如醫(yī)療服務(wù)薄弱、醫(yī)療資源分配不均勻等問題，導(dǎo)致看病難、看病貴的問題依然存在。為了進(jìn)一步促進(jìn)我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)采取有效措施，對醫(yī)療資源整合政策加以落實(shí)。通過采取醫(yī)聯(lián)體的模式，能使醫(yī)療資源結(jié)構(gòu)布局得到進(jìn)一步的調(diào)整及優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生工作的資源下沉、重心下移［1］。同時(shí)促使服務(wù)能力提升，縱向整合醫(yī)療資源，引導(dǎo)患者更好的分層次就醫(yī)。

1傳統(tǒng)護(hù)理管理中存在的問題

在傳統(tǒng)護(hù)理管理模式當(dāng)中，目前仍然存在著一些問題。護(hù)理管理仍然以經(jīng)驗(yàn)式管理為主，缺乏科學(xué)管理知識，未運(yùn)用現(xiàn)代管理理念及管理技術(shù)進(jìn)行管理。選拔任用護(hù)士長科學(xué)性不足，仍以傳統(tǒng)的傳幫帶模式為主。在管理理念方面，管理者仍采取傳統(tǒng)模式的護(hù)理管理意識，僅注重日常護(hù)理工作的處理，未進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量管理或進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)［2］，未充分調(diào)動護(hù)士的積極性與創(chuàng)新性。護(hù)理管理培訓(xùn)機(jī)制并不健全，雖然大多數(shù)醫(yī)院護(hù)理管理人員都參加過管理培訓(xùn)班進(jìn)行學(xué)習(xí)，但是醫(yī)院組織開展管理培訓(xùn)班的頻率較低，缺乏定期對護(hù)理管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的管理知識培訓(xùn)［3］。除此之外，對護(hù)士的院內(nèi)培訓(xùn)實(shí)用性和針對性不強(qiáng)，培訓(xùn)過程流于形式化，無規(guī)范的培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容可能不符合實(shí)際崗位需求。另外在護(hù)理分層和崗位管理制度方面不健全，對各層級護(hù)士崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、績效考核等提出的要求不清晰，對分層管理的護(hù)士職稱晉升或降級缺乏科學(xué)的、實(shí)用的考核標(biāo)準(zhǔn)等。各個(gè)能級的護(hù)理人員，勝任力不符合能級要求。臨床工作方面的病情觀察能力、應(yīng)急處理能力等，與護(hù)理實(shí)際工作要求也不相符［4］。

2醫(yī)聯(lián)體的構(gòu)建及應(yīng)用

2．1醫(yī)聯(lián)體的構(gòu)建

各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)積極建立醫(yī)聯(lián)體，根據(jù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)緊密關(guān)系分類，或采取醫(yī)療服務(wù)類型分類，包括混合型、?？菩?、綜合型等。當(dāng)前比較常見的是?？菩湍Ｊ?。在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)，施行各級醫(yī)院的教學(xué)共享、科研共享、臨床共享、專家共享，逐步推進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化的轉(zhuǎn)變，讓患者能夠?qū)︶t(yī)聯(lián)體中的基層醫(yī)院也提高信心。通過建立?？菩葬t(yī)聯(lián)體，能夠更方便的讓患者上下轉(zhuǎn)診，床位周轉(zhuǎn)率得到加快，平均住院時(shí)間也能縮短［5］。這樣，醫(yī)療資源得到更高效的利用，能推動醫(yī)療改革持續(xù)進(jìn)行，促進(jìn)就醫(yī)、分級、診療目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于?？菩歪t(yī)聯(lián)體的建立，并不同于傳統(tǒng)區(qū)域型的醫(yī)聯(lián)體，其對于專科領(lǐng)域內(nèi)的醫(yī)療技術(shù)水平、護(hù)理人員培養(yǎng)更為注重，關(guān)注的主要是護(hù)理服務(wù)質(zhì)量同質(zhì)化。在醫(yī)聯(lián)體當(dāng)中，各級醫(yī)院護(hù)理人員實(shí)現(xiàn)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量同質(zhì)化，就是要具備基本一致的臨床診療及護(hù)理技能，不能體現(xiàn)出較大的差異，對于健康需求、健康問題相同的患者，可提供相同質(zhì)量的醫(yī)療護(hù)理服務(wù)［6］。醫(yī)聯(lián)體中的各級醫(yī)院，采取專業(yè)對接等渠道，在不同的疾病特征及階段中，統(tǒng)一制定診療護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)，實(shí)現(xiàn)護(hù)理專科醫(yī)療資源的共享及互補(bǔ)，使護(hù)理行為得到規(guī)范、護(hù)理流程得到優(yōu)化、護(hù)理成本得到降低。但醫(yī)聯(lián)體從本質(zhì)上來說較為松散，利益分配機(jī)制不明確，因而可能會出現(xiàn)一些不良的局面，需要加以注意［7］。

2．2醫(yī)聯(lián)體的應(yīng)用

在以往的護(hù)理管理中，由于缺少相關(guān)的疾病管理方式，因而很多患者對于腦卒中、糖尿病、慢阻肺等常見慢性病的預(yù)防和治療，以及患病后的后期管理等方面，知識都相對匱乏，所以我國很多疾病的發(fā)病率、致殘率、致死率等，都要高于世界平均水平。因此，在這種情況下，很多醫(yī)院紛紛構(gòu)建了針對腦卒中、糖尿病、慢阻肺等疾病的疾病發(fā)病后醫(yī)聯(lián)體模式，加強(qiáng)醫(yī)院之間的合作，減少了患者的醫(yī)療花費(fèi)，使患者對醫(yī)聯(lián)體更加信任和認(rèn)可，能夠在基層社區(qū)醫(yī)院管理中積極配合［8］。例如，在醫(yī)聯(lián)體的實(shí)際應(yīng)用中，對慢阻肺患者采取分級診療制度，對急性期患者，送到醫(yī)聯(lián)體中核心醫(yī)院進(jìn)行強(qiáng)化治療，待病情緩解后轉(zhuǎn)送到基層醫(yī)院接受后續(xù)治療［9］。通過對基層醫(yī)院醫(yī)生的統(tǒng)一規(guī)范培訓(xùn)，針對慢阻肺治療建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的診療規(guī)范，從而提高總體的治療效果。結(jié)果表明，在以醫(yī)聯(lián)體共管為基礎(chǔ)的慢阻肺管理分級診療模式中，能夠進(jìn)一步強(qiáng)化慢阻肺患者的規(guī)范化管理，對于疾病急性期治療、慢性期控制等，都取得了更好的成效，患者的生存質(zhì)量得到顯著提升，疾病風(fēng)險(xiǎn)也大大降低，患者個(gè)人、家庭、及社會負(fù)擔(dān)壓力也隨之減輕［10］。

3醫(yī)聯(lián)體模式下的護(hù)理管理實(shí)踐

3．1強(qiáng)化制度管理

在醫(yī)聯(lián)體模式下，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)針對護(hù)理管理建立相應(yīng)的規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理。首先對護(hù)理工作制度、操作流程、應(yīng)急預(yù)案、崗位職責(zé)、護(hù)理常規(guī)、?？萍膊⌒睦碜o(hù)理等方面內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善，編制出統(tǒng)一的專業(yè)教材。同時(shí)對基礎(chǔ)護(hù)理管理工作加以完善，對護(hù)理工作流程進(jìn)行規(guī)范，達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、操作規(guī)范化、工作制度化的護(hù)理管理［11］。可將根因分析、品管圈等質(zhì)量管理技術(shù)引入護(hù)理管理，進(jìn)而在醫(yī)聯(lián)體模式下實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、數(shù)據(jù)化的護(hù)理管理，提高護(hù)理管理質(zhì)量［12］。另外，還要對護(hù)士分級管理加以落實(shí)，建立護(hù)士分級管理檔案，護(hù)士分級進(jìn)階體系等，并對護(hù)士分級管理實(shí)施方案進(jìn)行修訂，明確護(hù)士職稱晉升或降級的考核標(biāo)準(zhǔn)。改革和完善薪酬分配制度，將科室績效考核與護(hù)理人員層級相掛鉤，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，以提高護(hù)理人員的積極性［13］。

3．2完善培訓(xùn)和考核制度

針對各個(gè)臨床科室，指定護(hù)士核心能力模塊，并以護(hù)士核心能力模塊要求為基礎(chǔ)，明確培訓(xùn)目標(biāo)，建立起分層次培訓(xùn)模式，以崗位勝任能力、崗位需求導(dǎo)向?yàn)楹诵?，對醫(yī)院護(hù)理培訓(xùn)和考核制度加以完善［14］。培訓(xùn)內(nèi)容方面，除了對當(dāng)前臨床護(hù)理工作需求加以滿足之外，還應(yīng)體現(xiàn)出一定的前瞻性，與護(hù)理專業(yè)未來發(fā)展能夠相適應(yīng)。與醫(yī)聯(lián)體主體單位建立深度合作，采用“送出去、請進(jìn)來”的方式，開設(shè)繼續(xù)教育綠色通道，讓醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各成員單位護(hù)理管理者、護(hù)理骨干等能夠優(yōu)先免費(fèi)參與主體單位舉辦的?？蒲杏懓?、專項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目以及遠(yuǎn)程培訓(xùn)等繼續(xù)教育項(xiàng)目，通過培訓(xùn)并考核合格后獲得培訓(xùn)證書。同時(shí)，也能夠讓基層醫(yī)院的護(hù)理管理者及護(hù)理骨干并對主體醫(yī)院護(hù)理文化氛圍加以體會，使自己傳統(tǒng)思維模式、管理理念得到轉(zhuǎn)變。在可能的情況下，主體醫(yī)院進(jìn)行人才輸出，派駐專家?guī)头?，最大限度地讓成員單位護(hù)士接受上級醫(yī)院系統(tǒng)化、規(guī)范化的培訓(xùn)，達(dá)到在職教育培訓(xùn)“零距離”的目的。駐點(diǎn)專家定期現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)，運(yùn)用業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、專項(xiàng)培訓(xùn)、護(hù)理查房、床邊實(shí)景考核、床邊交班等模式，從制度建設(shè)、管理理念、管理機(jī)制、護(hù)理研究、人員培訓(xùn)等方面使成員單位護(hù)理管理人員管理知識及技能得到更新，提高護(hù)理管理人員管理水平。也可采用護(hù)士臨床綜合能力考核，床邊護(hù)理查房等方式，對護(hù)士的?？评碚撝R、護(hù)理程序運(yùn)用、急救技能等加以培養(yǎng)，進(jìn)而使護(hù)理人員實(shí)踐能力得到提高［15］。

4醫(yī)聯(lián)體模式下護(hù)理管理實(shí)踐的優(yōu)勢

4．1提高護(hù)士臨床護(hù)理工作能力

在醫(yī)療體模式下實(shí)施護(hù)理管理實(shí)踐，能夠有效提升護(hù)士臨床護(hù)理工作能力。培訓(xùn)工作對于護(hù)理人力資源管理來說至關(guān)重要，對于臨床護(hù)理質(zhì)量提供了更大的保障。通過開展全面的前期調(diào)研活動，采取相應(yīng)的培訓(xùn)方法，結(jié)合“請進(jìn)來、送出去”等方式，有計(jì)劃的開展相關(guān)學(xué)術(shù)講座、專項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目、進(jìn)修學(xué)習(xí)等，豐富培訓(xùn)渠道和途徑。通過醫(yī)聯(lián)體的模式相互幫扶，能夠大大提高醫(yī)院護(hù)理人員參加院內(nèi)和院外繼續(xù)教育的機(jī)率和效果。要想培育和提升護(hù)理人員勝任能力，需要長期連續(xù)的堅(jiān)持努力，而護(hù)理人員工作需求、工作崗位可能會隨時(shí)發(fā)生變化。所以院內(nèi)培訓(xùn)當(dāng)中，需要考慮到?？谱o(hù)士的核心能力模塊相關(guān)要求，對培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)一步明確，基于崗位勝任能力、崗位需求導(dǎo)向等，開展更有針對性的分層培訓(xùn)學(xué)習(xí)［16］。加強(qiáng)護(hù)士臨床實(shí)踐能力的培養(yǎng)和提升，解決以往不規(guī)范的培訓(xùn)方式和培訓(xùn)管理不統(tǒng)一等諸多問題，轉(zhuǎn)變只注重結(jié)果，忽略實(shí)效性的培訓(xùn)方式。對護(hù)理人員學(xué)習(xí)勝任崗位知識技術(shù)的積極性、主動性進(jìn)行激發(fā)。在醫(yī)聯(lián)體模式下，通過護(hù)理部質(zhì)控組聯(lián)合駐點(diǎn)專家的形式，對下屬科室護(hù)士長、護(hù)理組長以及責(zé)任護(hù)士不定期抽查，考核其臨床綜合能力?？剖易o(hù)士長每天要落實(shí)床邊護(hù)理查房，每月每人至少1次以上。促進(jìn)護(hù)理人員?？评碚撝R水平、護(hù)理程序應(yīng)用能力、護(hù)理實(shí)踐操作技術(shù)的全面提升，從而提高護(hù)士臨床綜合能力，更好的滿足臨床護(hù)理工作需求［17］。

4．2提高醫(yī)院護(hù)理管理整體質(zhì)量

在醫(yī)療改革當(dāng)中，醫(yī)聯(lián)體模式是一種新型的合作模式，可以推動三級醫(yī)院護(hù)理管理、技術(shù)、服務(wù)等優(yōu)質(zhì)資源合理下沉。成員單位醫(yī)院接受來自主體醫(yī)院的護(hù)理管理、技術(shù)、培訓(xùn)等方面的支持，從而使成員單位醫(yī)院的護(hù)理管理質(zhì)量得到提高［18］。醫(yī)聯(lián)體護(hù)理工作模式的順利實(shí)施，要聯(lián)合分管護(hù)理的院長、護(hù)理部、駐點(diǎn)護(hù)理專家等做好前期情況調(diào)研工作，充分明確醫(yī)院護(hù)理管理當(dāng)中的實(shí)際工作情況，找出問題和不足。醫(yī)院護(hù)理部、駐點(diǎn)護(hù)理專家聯(lián)合開展工作制定分階段指導(dǎo)計(jì)劃，由護(hù)理專家?guī)椭o(hù)理質(zhì)量管理、護(hù)理技術(shù)、護(hù)理培訓(xùn)等工作的落實(shí)和執(zhí)行，與護(hù)理部協(xié)同作業(yè)，在各個(gè)護(hù)理單元工作定期監(jiān)督和檢查，針對問題和不足提出整改措施［19］。護(hù)理部與各個(gè)科室護(hù)士長協(xié)同工作，對現(xiàn)場管理工作加以落實(shí)，通過不斷循環(huán)進(jìn)行提升。建立和完善醫(yī)院護(hù)理規(guī)章制度、各級護(hù)士工作職責(zé)、工作流程以及考核標(biāo)準(zhǔn)等，采取科學(xué)化的管理手段，積極運(yùn)用各類質(zhì)量管理工具，針對護(hù)理質(zhì)量問題，進(jìn)行根因分析。護(hù)理部及科室定期召開護(hù)理質(zhì)量安全會議，分析討論存在的問題，提出相應(yīng)的措施和意見并進(jìn)行整改，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)護(hù)理質(zhì)量的不斷提升［20］。

5小結(jié)

綜上所述，醫(yī)聯(lián)體是醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中一種新型的合作模式，能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)療資源更好的整合與協(xié)調(diào)。在醫(yī)聯(lián)體模式下，開展護(hù)理管理實(shí)踐工作，能夠提高護(hù)理人員護(hù)理工作能力，同時(shí)有效提升護(hù)理管理質(zhì)量，滿足臨床護(hù)理需求。

參考文獻(xiàn)

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［3］魏侍萍，陳秋玉，李媛媛，等．醫(yī)聯(lián)體模式下二級醫(yī)院

作者：鄒德慶 張敏 龍永姣 單位：貴州省人民醫(yī)院