KPI法下的臨床實驗室績效管理思考

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摘要：該文深入分析總結了臨床實驗室既往績效管理中存在的考核指標設置不夠合理、績效分配比例有待完善、收支結余與分配額掛鉤、監(jiān)督反饋機制有待完善等問題，闡述了基于關鍵績效指標（kpi）法的績效管理在績效指標設置、績效分配中的應用，提出在KPI設置和績效分配中應當重點把握的幾個方面，以期為臨床實驗室績效管理提供參考。

關鍵詞：臨床實驗室；關鍵績效指標；績效管理

績效管理作為一種管理方法，其根本目的是激發(fā)員工的工作動機，促進組織內(nèi)部信息流動和文化建設，實現(xiàn)組織和員工的雙贏，最終完成組織的戰(zhàn)略目標［1］。我國出臺的多個文件均提到應建立完善的績效考核體系，如《國務院辦公廳關于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》提出，建立健全績效考核指標體系，突出崗位職責履行、工作量、服務質量、行為規(guī)范、醫(yī)療質量安全、醫(yī)療費用控制、醫(yī)德醫(yī)風和患者滿意度等指標，將考核結果與醫(yī)務人員崗位聘用、職稱晉升、個人薪酬掛鉤［2］；《關于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》提出，加強內(nèi)部績效考核，建立內(nèi)部綜合績效考核指標體系，全方位開展績效考核工作，并將考核結果與完善內(nèi)部管理方法有機結合［3］。臨床實驗室是臨床診療、科學研究不可或缺的重要科室，對醫(yī)院發(fā)展具有不可替代的關鍵作用。如何積極主動利用科學合理的績效管理方法，立足現(xiàn)有條件，充分挖潛增效，激發(fā)科室發(fā)展內(nèi)生動力是臨床實驗室管理者必須思考的問題。

1既往臨床實驗室績效管理中存在的不足

1．1考核指標設置不夠合理

部分臨床實驗室績效考核指標設置不夠合理，例如部分實驗室進行考核時存在將檢測數(shù)量作為最重要的考核指標的情況。然而收治的患者和檢測數(shù)量的多少主要受臨床醫(yī)生的影響，臨床實驗室工作人員并不能主動創(chuàng)造檢驗需求。因此，將檢測數(shù)量作為主要考核指標是不夠合理的。由于各實驗室的管理模式、質量管理體系、人員構成都不盡相同，在上級行政管理部門尚未制訂統(tǒng)一的質量考核指標前，實驗室管理者應根據(jù)自身管理現(xiàn)狀，結合發(fā)展目標，制訂適合本實驗室的考核指標。

1．2績效分配比例有待完善

績效分配是績效管理的重要環(huán)節(jié)，部分臨床實驗室績效分配存在比例不夠優(yōu)化的情況。簡單的等額分配無法充分體現(xiàn)“獎勤罰懶”，而績效分配差距過大則會讓收入過低的員工喪失工作熱情。分配比例過于傾向平均或者差距過大都會影響員工的工作積極性，因此需要使收入差距合理化，充分體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)效，重點崗位適當傾斜”的政策導向。

1．3收支結余和分配額掛鉤

科室將收支結余和分配額直接掛鉤是不可取的，因為這容易促使臨床實驗室更多地考慮經(jīng)濟利益。為增加收入，片面追求附加值高或收益高的項目容易誘導醫(yī)護人員為患者提供過度服務，產(chǎn)生不合理檢查的現(xiàn)象。實際工作中醫(yī)療收費高低并不能完全體現(xiàn)實驗室工作人員的勞動價值，在以全成本核算方法發(fā)放績效的管理制度下，臨床檢驗實驗室（簡稱臨檢室）和微生物實驗室自動化程度低、手工操作較多，但收費標準較低或檢測數(shù)量較少，收入相對較低，甚至可能收不抵支，而生化實驗室和免疫實驗室主要依賴高度自動化的檢驗儀器且檢測數(shù)量多、收費標準較高，收入自然較高。如果科室僅將業(yè)務收入作為績效評判標準，分配自然會向高收入部門不合理傾斜，還可能導致員工不愿意去收益差的部門，使得科室工作安排困難。

1．4監(jiān)督反饋機制有待完善

部分實驗室績效分配過程缺乏有效的監(jiān)督機制和反饋機制。當實驗室工作人員由于各種原因質疑績效分配結果，感覺績效分配公平性欠佳，不能充分反映個人勞動價值時，容易產(chǎn)生不滿情緒。此時，暢通的反饋渠道是化解一線工作人員不滿情緒，反饋其切身訴求，對績效分配不合理處進行糾正的重要方法。暢通的反饋渠道可以形成績效管理的閉環(huán)，其暢通程度直接關系到員工對績效管理工作的滿意度。但目前來看，部分臨床實驗室績效管理監(jiān)督反饋機制有待進一步完善，績效管理水平有待持續(xù)提高。

2基于關鍵績效指標

（KPI）法的績效管理流程KPI法是通過研究組織內(nèi)部工作輸入、輸出情況，從中找出關鍵參數(shù)，把完成80％工作的20％關鍵行為進行量化設計，變成可操作性目標［4］。臨床實驗室使用KPI法進行績效管理的目標是優(yōu)化工作流程，精簡人員配備和設備系統(tǒng)配置，持續(xù)簡化組織框架，進一步降低科室運行成本，提升科室運行效率。

2．1績效考核KPI的設置

2．1．1確定質量目標質量目標是指在質量管理方面所追求的目標，是實現(xiàn)質量方針的具體要求。實驗室應當制訂一些滿足內(nèi)外部質控要求的質量目標，用來評估檢驗前、檢驗中和檢驗后的關鍵環(huán)節(jié)完成情況，這些指標可作為實驗室工作人員工作完成情況的量化考核依據(jù)。例如，某三甲醫(yī)院臨床實驗室的質量方針為“準確及時、優(yōu)質服務、科學管理、持續(xù)改進”，則其將質量目標制訂為“主要數(shù)據(jù)和結論的準確率為100％，患者投訴率小于0．1％”。

2．1．2設置考核指標在明確質量目標的基礎上，再根據(jù)質量目標找出檢驗流程中的KPI。首先，確定部門級的KPI體系，對各部門質量目標進行分解，制訂臨檢室、生化實驗室等部門級評價指標體系；隨后，再將這些部門級KPI定為人員考核的KPI。根據(jù)崗位不同，臨床實驗室的KPI包括檢驗報告回報及時率、危急值報告及時率、有效投訴量、采血效率等；輔助指標包括科研指標、教學指標、醫(yī)德醫(yī)風指標、培訓參與率、工作態(tài)度等。

2．2績效分配與考核結果應用

2．2．1制訂績效分配方案按照績效分配原則制訂相應的績效分配方案。包括針對不同工作崗位設定具體的工作目標與考核細則，并按照考核細則進行分配。也可按績效分配方案將報酬發(fā)放到各專業(yè)實驗室，專業(yè)組長有權按崗位及考評記錄（工作態(tài)度、業(yè)務能力和業(yè)績等）進行專業(yè)組內(nèi)的二次分配。

2．2．2績效分配制度公示績效分配方案應經(jīng)多次自下而上、自上而下的討論形成，應告知所有科室員工績效分配方案是如何形成的，是如何進行分配的。實驗室負責人應采納管理層所有成員意見，不可獨斷專行，重大問題可在管理小組內(nèi)實現(xiàn)票決制，從而讓大多數(shù)員工感受到分配制度的公平、公正。

2．2．3績效考核結果應用在實驗室管理中，定期對實驗室工作人員完成KPI及輔助指標的情況進行統(tǒng)計匯總，對工作人員進行定期考核并公示，將考核結果作為勞務獎勵或扣罰、崗位調(diào)整、職稱聘用、評優(yōu)評先的依據(jù)。

3基于KPI法的績效管理重點

3．1KPI設置的重點

3．1．1KPI的可及性KPI設置是臨床實驗室績效考核中技術人員和管理層之間較難協(xié)調(diào)的問題。如何設置促進實驗室質量持續(xù)改進的KPI是實驗室管理層需要解決的關鍵問題，設置的KPI應當通過被考核者的主觀努力可以達到。如果KPI設置過高、脫離實際，大部分被考核者通過努力工作后仍然無法完成，則會讓其產(chǎn)生無論如何努力也無法完成指標的負面情緒，無法達到激勵作用；若KPI設置過低，則會導致被考核者不重視，不關心，也會失去考核的意義。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面、方法科學、溝通好，實驗室設置的KPI基本上都能順利完成。

3．1．2KPI的公平性KPI設置要對實驗室內(nèi)部各部門、各崗位一視同仁，對同類型或基本相似類型崗位的工作人員考核標準應當公平。如果KPI的設置缺乏公平性，努力工作的員工考核結果反而低于表現(xiàn)較差的員工，這樣的考核結果會使績效考核失效，嚴重影響積極向上的工作導向，違背臨床實驗室全心全意為患者服務的核心理念。長此以往，容易造成有能力的高素質人才因為績效考核不公平而離職，滋生“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，損害臨床實驗室醫(yī)療服務質量。臨床實驗室管理者應當重視KPI的公平性。

3．1．3遵循帕累托定律帕累托定律是指在任何群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要因子則占多數(shù)，控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。基于KPI法的績效管理應遵循該定律，即KPI的設置并不是越多越好，而是需要抓住績效特征的根本，科學設置。KPI是對業(yè)績起關鍵作用的指標，管理者應當將大多數(shù)管理精力和資源集中到少數(shù)能控制全局的KPI上。

3．1．4遵循SMART原則SMART（S為具體的，M為可衡量，A為可實現(xiàn)，R為相關性，T為時限性）原則要求，要按照定性和定量相結合的原則，盡量選用實驗室管理中的通用指標，力求避免自創(chuàng)指標。選取的指標要具有良好的獨立性和靈敏性，每個指標應能代表獨立的信息，避免信息重復。同時，指標具有一定的波動范圍，使其具有較為靈敏的區(qū)分能力。當然對于臨床實驗室各專業(yè)組、各崗位、各職稱工作人員的KPI選取要考慮專業(yè)個性。

3．2績效分配中應把握的重點

3．2．1突出質量效益導向合理化的績效分配是臨床實驗室實行KPI考核的最終目的。不同的實驗室有不同的發(fā)展目標，因此各實驗室應根據(jù)自身的具體情況制訂分配原則?？冃Х峙鋾r，可考慮從社會效益、質量效益、經(jīng)濟效益3部分進行KPI考核，3部分所占比例由大到小依次為質量效益、社會效益、經(jīng)濟效益，這樣既強化了員工的質量意識，也對員工精神文明建設和行政管理工作提出了要求。

3．2．2以促進科室發(fā)展為目標建立績效激勵機制的根本目的是提高科室的核心競爭力，促進科室發(fā)展。因此，若想要建立的績效激勵機制有利于科室的長期發(fā)展，就需要設置以考核業(yè)務水平與質量、考核業(yè)務工作量和服務質量為主，以考核經(jīng)濟效益為輔的績效考核指標。

3．2．3堅持效率優(yōu)先、多勞多得必須堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)效的原則。不同科室、崗位間的績效分配既要反映工作業(yè)績，又要體現(xiàn)其在醫(yī)院中的相對地位。應根據(jù)工作任務、崗位的技術含量和個人表現(xiàn)等進行分配，不得平均分配。另外，科室在進行內(nèi)部分配前可以按一定比例提取科室基金，并以此作為科室公益金，用于科室對外學術交流及社會公益活動的經(jīng)費，其使用情況應在科室內(nèi)部公開。

3．2．4優(yōu)先考慮核心員工，兼顧非核心員工核心員工對于一個科室而言很重要，優(yōu)先考慮這一部分員工對于科室運行有重要價值。對于非核心員工而言，盡管他們不在關鍵崗位上，但科室對于其工作成績的肯定可以確?？剖覂?nèi)部穩(wěn)定。適當情況下，還可將職稱、工齡、臟苦累的工作崗位作為績效分配要素。

4小結

績效考核和績效分配不僅是簡單的利益分配問題，還牽扯到實驗室內(nèi)部的人際關系、未來發(fā)展前景等多個方面。根據(jù)實驗室實際情況，制訂出科學合理的基于KPI法的績效管理制度是臨床實驗室可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

參考文獻

［1］張鷺鷺，王羽．醫(yī)院管理學［M］．北京：人民衛(wèi)生出版社，2014：78－79．

［2］國務院辦公廳．國務院辦公廳關于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見［EB／OL］．（2017－07－25）［2020－12－25］．

［3］中華人民共和國國家衛(wèi)生健康委員會．關于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見［EB／OL］．（2020－12－21）［2020－12－25］．

［4］張立平，李清杰，任國荃．軍隊醫(yī)院管理學［M］．北京：人民軍醫(yī)出版社，2016：16－19．

作者：孫繼權 權文強 李冬 王雷懿 單位：上海市金山區(qū)亭林醫(yī)院