電力工程項目管理論文

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了電力工程項目管理論文范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

一、電力工程項目管理模式的現(xiàn)狀分析及其存在的不足

（1）監(jiān)管單位管理模式。是指監(jiān)管單位受到業(yè)主的委托，在施工過程中，通過建立一定的管理制度對施工工程的質(zhì)量、成本控制、進度和管理合同等方面進行管理。這是目前電力工程的項目管理中常用的管理模式。在之前的工程項目管理中監(jiān)管單位管理模式的責(zé)任分劃并不詳細，對工程管理的有所欠缺。在現(xiàn)實中，監(jiān)管單位管理模式卻是“名不符實”，主要是：⑴監(jiān)管單位主要的工作在施工階段對施工進行管理，他們并不參與設(shè)計階段和招標(biāo)投標(biāo)階段，所以這樣的管理流程并不是完善的;⑵主要負責(zé)質(zhì)量監(jiān)管的監(jiān)管單位將工作重心放在質(zhì)量監(jiān)管上，很少關(guān)注投資和進度這兩個階段，這就在很大程度上造成了監(jiān)管的不到位，忽視了監(jiān)管在這兩個階段的重要性;⑶這種管理模式對管理人員的要求比較高，所給的待遇水平卻比較低，使得監(jiān)管單位不能有效地履行其職責(zé)。

（2）DBB（設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)）模式。這是一種國際工程管理模式，其特點是項目在實施過程中，必須嚴格遵循一定的施工順序（由設(shè)計-招標(biāo)-建設(shè)）進行施工，后一階段的施工必須在前期階段完成之后才可以進行。由于DBB模式對于施工順序有嚴格的要求，所花費的時間就需要的多，花費的時間多也意味著業(yè)主在項目管理上所花費的費用就會增多，時間一長很多不確定的因素就會應(yīng)發(fā)一些不必要的問題。因此DBB模式存在著項目時間長，業(yè)主管理成本高，容易導(dǎo)致項目的索賠糾紛等缺點。

（3）總承包商管理模式?？偝邪坦芾砟Ｊ骄褪荄B（設(shè)計-建造）模式，是指把項目管理的成本都包含在設(shè)備、服務(wù)之間，并將其承包給總承包商，由承包商對項目進行實施、承擔(dān)和管理。承包商在根據(jù)合同要求完成該項目后將其移交給業(yè)主。在移交前主要是由總承包商負責(zé)項目管理，是因為他們的工程項目管理經(jīng)驗比較豐富，對工程項目管理有一定的管理制度。但是在實際的運行中，DB模式卻也存在著較大的問題：在業(yè)主將項目移交給承包商后，總承包商負責(zé)不到位，就會導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)問題，總承包商雖然要承擔(dān)項目責(zé)任，但是最終的責(zé)任仍是由業(yè)主承擔(dān)。所以這種總承包商管理模式也有一定的不足。

（4）二合一（建設(shè)—管理）項目管理模式。目前，大多數(shù)的電力企業(yè)的責(zé)任制度是將項目建設(shè)與項目管理合在一起的法人制度。就是由投資者組建項目公司，并承擔(dān)項目法人資格，對工程項目實施全面負責(zé)。在工程項目的建設(shè)過程中，由項目公司的項目法人實行宏觀管理模式，在施工單位內(nèi)部實行微觀的項目管理模式，通過將兩者協(xié)調(diào)來實現(xiàn)二合一的項目管理模式。但是這種項目管理模式存在著明顯的缺陷：⑴建設(shè)-管理合二為一，這種權(quán)職過于集中，不利于對工程項目的管理，很難有效地控制投資資金的利用;⑵工程項目的法人和管理者都由投資者承當(dāng)，會使得法人和施工單位之間缺乏有效的激勵和約束機制;⑶在項目建設(shè)所招募的設(shè)計、施工人員，他們對于后期的項目管理缺乏經(jīng)驗，讓他們來進行管理就難以起到好的效果，而且也不利于其他工程項目的建設(shè)。

（5）CM管理模式與PM管理模式。CM管理模式是指在工程項目建設(shè)中使用快速路徑的方法進行項目管理的模式?？焖俾窂椒ň褪前言O(shè)計工作分成基礎(chǔ)建設(shè)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程等幾個階段來逐步實現(xiàn)對工程項目的管理。在完成一個階段的設(shè)計后，在進行相應(yīng)的工程項目施工招標(biāo)，然后在進行建設(shè)施工。PM管理模式是按照合同來開發(fā)該項目，項目管理單位為業(yè)主提供項目開發(fā)的可行性研究報告，并對工程進行整體規(guī)劃。在實際的工程項目施工階段，項目管理單位需要在實施整個項目過程中，對工程質(zhì)量、安全運行、施工進度等進行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后負責(zé)工程的驗收。這種管理模式是現(xiàn)在工程項目管理中，取得效果比較理想的管理模式。

二、電力工程管理模式的改進措施

2.1改進工程項目管理制度。

電力工程項目管理機構(gòu)應(yīng)擴大工程項目監(jiān)管制度的范圍，在實踐中不斷完善工程項目管理模式。將項目設(shè)計加入項目工程管理中去，讓監(jiān)管人員介入，加強對設(shè)計過程的控制，對工程項目的質(zhì)量進行嚴格管理，或者由業(yè)主聘請一些專業(yè)的投資管理人員，讓他們對項目投資進行監(jiān)管。其次，在施工過程中，業(yè)主要加大對施工進度的關(guān)注，定期去工地視察，從而加強監(jiān)管單位對工程進度的重視。此外，在監(jiān)管單位內(nèi)部建立一定的激勵和約束機制，對于監(jiān)管人員進行獎懲制度，提高將按人員的責(zé)任意識。

2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。

針對于DBB管理模式存在的不足，我們可以利用其它管理模式（CM管理模式、PM管理模式等）對其進行彌補。目前電力工程項目管理中常用的將CM模式和DBB模式結(jié)合在一起，充分利用兩者的優(yōu)勢彌補彼此的不足。CM管理模式是由CM公司與業(yè)主簽訂成本加利潤合同的定價方法，來處理施工與設(shè)計之間的矛盾。使得工程監(jiān)管單位在項目施工的前期進入監(jiān)管，利用快速路徑法選擇合適的施工方式，提前實現(xiàn)工程目標(biāo)，彌補DBB模式的不足，不僅可以縮短施工周期，還可以節(jié)約投資成本，是業(yè)主可以提前獲得收益。

2.3加強對總承包商模式的監(jiān)控。

在承包商模式下，如果業(yè)主不加強對管理模式控制是很難避免的問題發(fā)生的，只有業(yè)主加大了對工程項目管理的重視，總承包商才會盡心盡職的做好監(jiān)管工作，所以加強監(jiān)管和控制是很有必要的。業(yè)主對總承包商模式的監(jiān)控應(yīng)涉及項目設(shè)計、項目施工、施工質(zhì)量、招標(biāo)以及投資等方面。同時，對總承包商的監(jiān)控也必須在不影響正常施工的前提下進行，預(yù)見性地采取一定的方法和措施進行監(jiān)測。

2.4將項目建設(shè)與管理分離。

建設(shè)和管理相結(jié)合的管理模式存在較大的問題，這種合二為一的法人制度，難以對項目資金的投入進行有效的控制。針對這一點我們可以利用建管分離的模型，實現(xiàn)建設(shè)、管理分離效果，在完成階段性項目建設(shè)后，將建設(shè)資源利用到下一階段的項目建設(shè)中去，請來專業(yè)的工程項目管理人員對電力工程項目進行管理，這樣做有利于專業(yè)的施工管理，提高管理效果。建設(shè)部門不再負責(zé)項目管理，就有更多的精力關(guān)注工程建設(shè)的質(zhì)量的提高，而加上專業(yè)管理人員的專業(yè)管理，這樣就可以使資源得到最有效的利用。

作者：吳志瑋 單位：中國能源建設(shè)集團山西省電力建設(shè)四公司