探討科研央企后勤費用預(yù)算管理

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摘要：預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的重要工具，在企業(yè)管理過程中起著舉足輕重的作用，高效、靈活的預(yù)算管理系統(tǒng)不僅可以提高工作效率，而且可以降低企業(yè)成本，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標要求。本文從預(yù)算管理模式、預(yù)算溝通機制、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評等方面對科研央企后勤費用管理存在問題進行分析，提出后勤費用管理優(yōu)化措施建議。

關(guān)鍵詞：科研央企；后勤費用；預(yù)算管理

引言

俗話說，兵馬未動，糧草先行。后勤部門作為集團型公司的不可缺少的重要組成部分，設(shè)置物業(yè)部、保衛(wèi)部、食堂等部門，為公司的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)提供物業(yè)管理、綠植擺放、安全保衛(wèi)、宿舍管理、食堂就餐、停車收費等服務(wù)支持。隨著央企公司化改革的推進，后勤部門更要做好后勤費用預(yù)算目標的管控，提高資金使用效率，更好地發(fā)揮后勤保障作用。

一、科研央企后勤費用預(yù)算管理存在的問題及原因

（一）預(yù)算管理模式不夠合理后勤保障涉及維修、食堂、保衛(wèi)、停車、綠化等各方面，管理面廣，管理重點各有不同，預(yù)算的編制應(yīng)當反映其各自的成本控制要點。但實際工作中，后勤部門預(yù)算大多采用“自下而上”的管理模式，即根據(jù)預(yù)算中心統(tǒng)一表式和目標管控原則，各下屬部門僅僅簡單編制財務(wù)預(yù)算表格，后勤部門穿透式匯總后，上交預(yù)算中心，預(yù)算中心審核上交數(shù)據(jù)會計科目內(nèi)在勾稽關(guān)系，進行比較分析，層層匯總后上報集團預(yù)算決策機構(gòu)進行審批。這種預(yù)算管理模式造成了后勤部門在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中，局限于形式上完成任務(wù)，業(yè)務(wù)管理并沒有下沉到基層業(yè)務(wù)部門，不清楚業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)特點和資金需求，每一項業(yè)務(wù)的管理更沒有標準化、制度化，預(yù)算管理基礎(chǔ)不夠精細化，預(yù)算自由度較大，預(yù)算執(zhí)行偏差很大。

（二）缺乏有效的溝通機制后勤部門的預(yù)算管理實際上是一場成本控制的博弈，稍不注意就會發(fā)生資源浪費的問題。在這場博弈中，誰能獲得更多有價值的信息，誰就能有更多的話語權(quán)。在后勤預(yù)算管理中，由于預(yù)算中心與后勤部門、后勤部門與后勤業(yè)務(wù)部門缺乏有效的溝通機制，使得管理層在這場博弈中無法獲得更多的信息，缺乏有效的成本控制制度和措施，必將處于被動的局面。目前，后勤的預(yù)算管理缺乏行之有效的溝通機制，主要體現(xiàn)以下兩個方面。1.編制過程中缺乏有效的溝通機制首先，由于缺乏有效的溝通機制，在預(yù)算編制過程中，通常由后勤部門按歷史數(shù)據(jù)代報，各基層業(yè)務(wù)部門的參與度較低，嚴重影響了后勤各基層業(yè)務(wù)部門的主動性。其次，預(yù)算匯總過程較短，預(yù)算中心與后勤部門無法進行充分溝通，業(yè)務(wù)監(jiān)管力度不夠，成本控制點無法落到實處。第三，預(yù)算決策機構(gòu)在審批后勤部門費用預(yù)算時，重點關(guān)注的是費用總額和重點科目的增減變動情況，由于沒有很好的溝通機制，無法對所有事項作出科學(xué)的判斷。這樣，后勤費用預(yù)算的準確性受到影響，增加預(yù)算管控力下降的風(fēng)險。2.執(zhí)行過程中缺乏有效的溝通機制后勤管理部門是預(yù)算編制的主體部門，但是往往疲于應(yīng)付財務(wù)報表要求，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的成本控制是否薄弱、資金效率是否低下等問題也很少顧及，沒有提升成本管控的概念和積極性。預(yù)算中心主要負責(zé)數(shù)據(jù)的合理性審核，較少參與后勤預(yù)算的執(zhí)行。定期的預(yù)算執(zhí)行分析往往只是對預(yù)算執(zhí)行進度進行財務(wù)指標分析，重點管控?zé)o預(yù)算或超預(yù)算科目，無法做到與后勤各部門進行及時有效的溝通。因此，過程分析作用僅僅是評價，很少參與事中控制，也就無法真正起到提升預(yù)算執(zhí)行的控制作用。

（三）預(yù)算編制不夠科學(xué)合理1.預(yù)算編制方法過于單一后勤部門編制預(yù)算時，往往是以歷史數(shù)據(jù)資料為參照依據(jù)編制，可分為增量預(yù)算法和零基預(yù)算法。目前，大多數(shù)科研央企采用增量預(yù)算法，即以上一預(yù)算期間的預(yù)算和實際費用為依據(jù)進行新一期的預(yù)算編制，工作量較小、編制手段單一。缺點也是顯而易見的，由于增量預(yù)算法針對性不強，沒有以業(yè)務(wù)部門的實際需求為出發(fā)點，造成高估預(yù)算。而為了完成預(yù)算進度，超出實際需要部分預(yù)算必將挪為他用。2.預(yù)算編制不夠精確（見表1）根據(jù)國資委預(yù)算編制“二上二下”的要求，科研企業(yè)預(yù)算編制時間十分緊張，同時，后勤各部門日常管理較為粗糙，很難有足夠時間獲得有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。加上決算和預(yù)算在匯報時間上有交叉，無形中縮短了預(yù)算的編制時間，這也是造成后勤費用預(yù)算不準確的另一個原因，不利于后勤費用預(yù)算管理水平的提升。

（四）預(yù)算的執(zhí)行力較差1.后勤部員工預(yù)算管理知識欠缺在建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，集團相關(guān)的培訓(xùn)主要針對后勤各部門經(jīng)理層，后勤部門對自身及基層業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理要求不高，培訓(xùn)投入不足。后勤部們各基層業(yè)務(wù)部門員工對預(yù)算知識的了解主要通過一些零碎的宣傳資料，缺少預(yù)算方面的系統(tǒng)培訓(xùn)和指導(dǎo)。后勤員工對預(yù)算編制欠缺系統(tǒng)的管理知識，對后勤費用預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生不利影響。2.后勤職工的參與度不高由于對預(yù)算管理的認識欠缺，后勤各業(yè)務(wù)部門員工在預(yù)算執(zhí)行過程中，認為自己只是一個普通職工，預(yù)算中心或后勤部門領(lǐng)導(dǎo)主管預(yù)算，與本人并無關(guān)系，長期以來，形成思想覺悟低、溝通不到位的局面，造成后勤成本控制無法達到預(yù)期效果。另外，在后勤費用預(yù)算的調(diào)整和下達過程中，預(yù)算中心與后勤部門也無法達成有效溝通，使得后勤職工主動參與預(yù)算剛性管理受到打擊，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，不利預(yù)算的編制和執(zhí)行。

（五）預(yù)算的考核指標較為單一由于關(guān)注點不同，預(yù)算中心側(cè)重對后勤部門費用總額和科目的控制，而后勤部門對內(nèi)部費用單元的預(yù)算考核也是簡單采用財務(wù)指標或沒有考核，并沒有針對基層費用單元制定有業(yè)務(wù)特色的考核指標。長此以往，后勤費用預(yù)算管理的考核指標僅關(guān)注后勤整體費用預(yù)算目標是否完成，不太關(guān)注具體事項的費用預(yù)算目標完成情況，后勤部門不會更多地考慮集團編制預(yù)算真正的目的，缺乏成本管控的一致性，同時也使得后勤費用預(yù)算的考核十分粗略。

二、科研央企后勤費用預(yù)算管理的改進建議

（一）優(yōu)化預(yù)算管理模式由于“自下而上”的管理模式，以及后勤部門、預(yù)算中心管理點缺位，很容易造成在編制及執(zhí)行過程中的自由度過大，成本控制具有很大的不確定性，故本文提出科研央企采用“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理模式。在“自上而下”階段，主要是下達后勤部費用總體目標。決策機構(gòu)根據(jù)集團戰(zhàn)略目標總體要求，向預(yù)算中心下達后勤部費用預(yù)算目標，預(yù)算中心根據(jù)往年實際執(zhí)行情況進行分析預(yù)測，將最終的費用預(yù)算控制目標下達到后勤部。在“自下而上”階段，后勤部根據(jù)預(yù)算中心下達的控制目標，要求各基層業(yè)務(wù)部門結(jié)合本部門實際情況開展費用預(yù)算申報，后勤部匯總各業(yè)務(wù)部門費用編制《后勤部門費用預(yù)算及說明》上報預(yù)算中心，預(yù)算中心根據(jù)后勤部以往年份實際費用支出數(shù)據(jù)對當年預(yù)算進行相關(guān)數(shù)據(jù)分析判斷，并給出審核建議后形成《后勤部門費用預(yù)算及說明》匯總，上報決策機構(gòu)審批，審批完成后成為正式的后勤部門費用預(yù)算（見圖1）。

（二）增加月度《后勤部門資金需求計劃》管理為加強對后勤部費用的管控，及時掌握后勤部預(yù)算執(zhí)行情況，現(xiàn)增加月度《后勤部門資金需求計劃》管理辦法。每月月底，后勤部各基層業(yè)務(wù)部門對下月即將發(fā)生的費用事項進行預(yù)測并匯總，填制《后勤部門資金需求計劃》，后勤部管理會計對《后勤部資金需求計劃》進行審核，經(jīng)后勤部門主任審核簽字后，上報預(yù)算中心，預(yù)算中心根據(jù)后勤費用年度預(yù)算給出相應(yīng)的建議。最后報財務(wù)部經(jīng)理審批后，成為后勤部下個月預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)。

（三）增加預(yù)算編制過程的溝通環(huán)節(jié)后勤部門匯總、審核各基層業(yè)務(wù)部門《后勤部資金需求計劃》后，預(yù)算中心如提出預(yù)算調(diào)整修改建議，應(yīng)與后勤部門領(lǐng)導(dǎo)及后勤部各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及時溝通，后勤部對不合理的調(diào)整建議可進行申訴；預(yù)算中心將調(diào)整修改后的《后勤部門費用預(yù)算及說明》及后勤部在調(diào)整上存在異議的部分同時上報決策機構(gòu)，最終由決策機構(gòu)進行審批。決策機構(gòu)審批《后勤部資金需求計劃》后，后勤部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時召集各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及后勤部主管會計，明確后勤部費用總體預(yù)算目標，并分配到各業(yè)務(wù)部門，避免各業(yè)務(wù)部門和相關(guān)個人對預(yù)算目標認識含糊不清。

（四）定期召開后勤部費用分析會議對后勤部門費用預(yù)算管理實行月度資金需求計劃制度后，每月底預(yù)算中心及后勤部門對當月預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，找出執(zhí)行過程中的問題，及時完善規(guī)章制度，落實節(jié)約降耗措施。通過定期召開后勤費用分析會議，后勤部門預(yù)算管控部門可以及時了解各業(yè)務(wù)部門費用預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差和預(yù)算中不合理的部分，并就相關(guān)問題與預(yù)算中心進行討論，共同找出切實可行的解決措施。由于預(yù)算中心與后勤部門共同參與，相關(guān)決議可以得到更好地貫徹執(zhí)行。

（五）提高報銷流程信息化管理水平傳統(tǒng)的后勤費用報銷是經(jīng)辦人提供經(jīng)審批的紙質(zhì)版的原始憑證（發(fā)票、合同等）來財務(wù)部門報銷，主管會計根據(jù)本部門的具體事項預(yù)算合計及執(zhí)行情況進行審核，同時對相關(guān)票據(jù)進行查驗，經(jīng)以上確認無誤后，主管會計在財務(wù)軟件進行記賬，并經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，確認報銷完成。從以上流程，我們不能看出，該報銷流程雖比手工記賬提高不少效率，但仍存在效率低下、工作重復(fù)進行的問題，而且不利于預(yù)算的執(zhí)行和考核。建立全面預(yù)算系統(tǒng)體系，構(gòu)建后勤費用信息共享平臺。

（六）增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合大多數(shù)科研央企后勤費用的預(yù)算編制采用增量預(yù)算法，由于預(yù)算中心與后勤各業(yè)務(wù)部門缺乏行之有效的溝通，造成決策機構(gòu)審批后勤部預(yù)算時缺乏依據(jù)，也就形成不少后勤預(yù)算費用不盡合理，但卻長期存在；同時，后勤專項費用每年的實際費用支出不高，但預(yù)算卻遠遠超過實際支出，導(dǎo)致后勤費用管控過于粗糙；后勤專項費用預(yù)算不精確，為預(yù)算執(zhí)行過程中“拆東墻補西墻”的行為創(chuàng)造了可能性。因此，改變后勤費用預(yù)算單一的現(xiàn)狀是解決后勤費用預(yù)算編制不合理問題的有效路徑。為實現(xiàn)國資委預(yù)算“二上二下”總體要求，后勤部門根據(jù)集團公司整體戰(zhàn)略部署，前移預(yù)算編制基礎(chǔ)準備工作，加強預(yù)算中心與后勤部門溝通協(xié)調(diào)，統(tǒng)一目標，優(yōu)化流程，共同協(xié)商。

（七）增強后勤部全體人員預(yù)算管理意識一方面，作為后勤部門管理層應(yīng)該明白，后勤部作為集團不可缺少的一部分，為集團的正常運轉(zhuǎn)提供了有力的后勤保障；從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，及時加強費用預(yù)算管理，深化后勤部門費用預(yù)算管理可以提高后勤資金利用效率，促進成本費用控制，杜絕浪費，是集團“節(jié)流”的重要部分。另一方面，加大對后勤職工進行預(yù)算管理相關(guān)知識培訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核與每個人高度相關(guān)；此外，還應(yīng)鼓勵預(yù)算中心和后勤部門對后勤費用預(yù)算管理的改進提出有價值的建議。

（八）完善相關(guān)的考核和激勵制度首先，建立財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合考核制度。財務(wù)指標主要考慮預(yù)算的完成情況及費用的控制情況。非財務(wù)指標主要考慮后勤部日常服務(wù)質(zhì)量及與其他部門的配合情況。其次，建立獎勵制度。對完成預(yù)算目標的部門及個人進行物質(zhì)及精神獎勵，雙管齊下，同時，還可以將相關(guān)人員在后勤費用預(yù)算管理中的表現(xiàn)作為晉升的考核指標。最后，建立問責(zé)制度。對于不按規(guī)定時間提交預(yù)算數(shù)據(jù)的后勤相關(guān)人員進行警告批評。對于后勤費用未經(jīng)批準另作他用，后勤部領(lǐng)導(dǎo)及部門管理人員進行罰款。對于后勤相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)在相關(guān)費用超出預(yù)算或者未申報年度預(yù)算，在未報決策機構(gòu)批準情況下依然審核簽字，給公司造成經(jīng)濟損失的，除給予罰款外，年終考核實行一票否決，情節(jié)嚴重的，直接給予免職。

結(jié)語

在公司化改革背景下，科研央企后勤部門在提供后勤保障的同時，加大費用預(yù)算管控，降低成本，助力公司高質(zhì)量發(fā)展顯得尤為重要。由于本人知識水平有限，對后勤費用預(yù)算管理的分析不盡透徹深入，缺少對相關(guān)公司對標比較，仍然存在著一些不足之處，相關(guān)的后勤費用預(yù)算管理改進的建議可能不是最優(yōu)，有個別在實際工作中可能不適合科研央企；另外，各種建議之間的協(xié)調(diào)性也需加強，相關(guān)的改進建議有待付諸實施驗證。

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作者：王輝 單位：中國建筑科學(xué)研究院有限公司