高層管理績效考核方法精選(九篇)

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第1篇：高層管理績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：航運企業(yè)；高層管理者；績效考核；指標(biāo)體系

李方翠（1989-），女，山東德州人，管理學(xué)碩士研究生，研究方向：財務(wù)會計。

一、引言

航運企業(yè)的經(jīng)營績效評價是指選用特定的指標(biāo)體系，采用一定的方法，運用統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，對航運企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營績效和經(jīng)營者業(yè)績按照一定程序作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合評價。航運企業(yè)是特殊的生產(chǎn)企業(yè)，其經(jīng)營管理既具有一般生產(chǎn)企業(yè)的共同特點，又有其獨有的行業(yè)特性。美國哈佛大學(xué)的戴維·諾頓和羅伯特·s·卡普蘭提出的戰(zhàn)略平衡計分卡，對于改善業(yè)績評價體系提供了很好的思路，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面體現(xiàn)了短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、最終結(jié)果與績效驅(qū)動因素、財務(wù)與非財務(wù)以及硬指標(biāo)與潛力指標(biāo)之間的平衡。從其設(shè)計思想和構(gòu)成來看，主要適合企業(yè)組織層面和事業(yè)部層面的績效評價，但對于團隊中的個人績效缺乏量化方案。鑒于此，本文在充分借鑒平衡記分卡業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國航運企業(yè)實際，對其高層管理者績效考核方案進(jìn)行深入探討和研究，力圖通過建立相對完善的績效考核模型來提高其高層管理者績效考核的準(zhǔn)確性和可行性。

二、航運企業(yè)高層管理者績效考核指標(biāo)體系設(shè)計原則

本文設(shè)置考核指標(biāo)體系所遵循的總原則是：適應(yīng)航運企業(yè)自身和市場經(jīng)濟體制的需要，同時可以用來評價、指導(dǎo)、控制航運企業(yè)的經(jīng)營管理活動。遵循的基本原則包括：

（一）目的性原則

設(shè)計航運企業(yè)高層管理者績效考核指標(biāo)體系的目的在于衡量其經(jīng)營管理水平，找出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題并提出改善企業(yè)高管經(jīng)營管理水平的方法，最終增強企業(yè)的競爭力。

（二）可比性原則

航運企業(yè)高管績效考核的有關(guān)評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)前后可比，避免將不可比的數(shù)據(jù)直接進(jìn)行比較或計算，使得出的評價指標(biāo)失去應(yīng)有的經(jīng)濟意義。

（三）統(tǒng)一性原則

選擇的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)體現(xiàn)航運企業(yè)高層管理者的實際能力與客觀業(yè)績，實現(xiàn)航運企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)與未來發(fā)展相統(tǒng)一，高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一。

（四）重經(jīng)營過程評價的原則

客戶的滿意度主要來自于航運企業(yè)的經(jīng)營過程，即有效經(jīng)營船隊和及時安全地完成海上貨物運輸任務(wù)。因此要注重對航運企業(yè)高層管理者經(jīng)營過程的研究評價，而不能只注重經(jīng)營結(jié)果的短期效應(yīng)評價。

三、航運企業(yè)高層管理者績效考核指標(biāo)體系識別與確定

根據(jù)員工績效考核的普遍分類和航運企業(yè)高層管理者績效考核指標(biāo)體系設(shè)計原則，參閱國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，初步確定航運企業(yè)高層管理者績效考核指標(biāo)體系如圖1所示。

圖1航運企業(yè)高層管理者績效擬考核指標(biāo)體系

（一）業(yè)績考核指標(biāo)

航運企業(yè)高層管理者業(yè)績考核指標(biāo)包括經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、管理目標(biāo)指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)。

1經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)

（1）利潤目標(biāo)完成率。利潤目標(biāo)完成率即利潤計劃發(fā)展速度，是指航運企業(yè)利潤實際完成數(shù)與計劃數(shù)之比，它反映利潤計劃的完成程度，為正確評價企業(yè)高層管理者工作業(yè)績提供依據(jù)。

計算公式：利潤目標(biāo)完成率=（利潤完成數(shù)/目標(biāo)利潤）*100%

（2）經(jīng)濟附加值EVA（Economic Value Added）。EVA是指一定時期內(nèi)航運企業(yè)資本收益和資本成本之間的差額。

計算公式：EVA=稅后營業(yè)凈利潤-資本總成本

該指標(biāo)最重要的特點就是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考核企業(yè)投入所有資本（包括權(quán)益資本）的成本。同時，EVA指標(biāo)的設(shè)計著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，而不是像凈利潤一樣僅僅是一種短視指標(biāo)，因此，應(yīng)用該考核指標(biāo)可鼓勵高層管理者為企業(yè)的長遠(yuǎn)利益做出投資決策，如提高運輸服務(wù)質(zhì)量、培養(yǎng)航運專業(yè)人才等?？深A(yù)防航運企業(yè)高層管理者短期行為的發(fā)生。此外，應(yīng)用EVA能夠建立有效的激勵報酬系統(tǒng)，通過將高層管理者的報酬與從增加股東財富的角度衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的EVA指標(biāo)相掛鉤，正確引導(dǎo)管理者的努力方向，促使高層管理者充分注重企業(yè)的資本增值和長期經(jīng)濟效益。因此，EVA是一個可以用于評價任何企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)。

（3）國有資本增值率。國有資本增值增值率考核航運企業(yè)負(fù)責(zé)人對企業(yè)國有資本的保值增值情況。這是航運企業(yè)監(jiān)督管理的核心所在，也可以說是企業(yè)經(jīng)營的最基本目標(biāo)。

計算公式：國有資本增值增值率=（期末所有者權(quán)益/期初所有者權(quán)益）*100%

（4）期租水平。期租水平是指在一定時期內(nèi)，一個航運企業(yè)自有船舶出租和外籍船舶租入的平均期租價格（建成平均期租價格）與市場平均期租價格比值，該指標(biāo)通過自身取得的租金價格與市場平均價格比較的方式，體現(xiàn)了航運企業(yè)在船舶租賃方面獲取的經(jīng)營效益狀況。

計算公式：期租水平=平均期租價格/市場平均期租價格

2管理目標(biāo)指標(biāo)

（1）營運收入利潤率。營運收入利潤率是指在一定時期內(nèi)，一個航運企業(yè)所取得的凈利潤額與營運總收入的比值，它表明企業(yè)每單位收入所帶來的營業(yè)利潤，反映企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利能力，是評價企業(yè)經(jīng)營效益的主要指標(biāo)。

計算公式：營運收入利潤率=（凈利潤額/營運總收入）*100%

其中，凈利潤額的主要組成部分是航運企業(yè)的主營業(yè)務(wù)利潤，它是企業(yè)總利潤最為重要的組成部分，是影響企業(yè)整體經(jīng)營成果的主要因素，但是要扣除權(quán)益資本的實用成本。該指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營活動最基本的獲利能力，能夠充分反映企業(yè)成本控制、費用管理、經(jīng)營策略等方面的不足與成績。該指標(biāo)越高，說明企業(yè)的市場競爭力越強，發(fā)展?jié)摿陀皆礁摺?/p>

（2）運費回收率。運費回收率是航運企業(yè)考察資金回收情況的一個重要參考指標(biāo)。它是按會計期間劃分的運費回收情況，考察在某段期間內(nèi)，已完成航次運費回收情況。較高的運費回收率可以有效保證公司效益的及時實現(xiàn)。

計算公式：運費回收率=（回收運費/支付運費）*100%

（3）貨運質(zhì)量賠付率。貨運質(zhì)量賠付率是指在一定時期內(nèi)，由于船方原因造成的貨運質(zhì)量問題，并山此產(chǎn)生的經(jīng)濟賠償總額占貨運總收入的比例。貨運安全是體現(xiàn)航運企業(yè)營運狀況的一個主要方面，既與企業(yè)的經(jīng)濟利益掛鉤，也與企業(yè)的信譽和競爭力密切相關(guān)，設(shè)置貨運質(zhì)量賠付率這一指標(biāo)，可以有效加強企業(yè)管理人員的責(zé)任心，確保貨物運輸?shù)陌踩浴?/p>

計算公式：貨運質(zhì)量賠付率=（貨損、貨差、延誤賠償總額/貨運總收入）*100%

（4）人員培訓(xùn)率。人員培訓(xùn)率是指航運企業(yè)參加培訓(xùn)的人員比率，主要包括新聘人員、在崗人員、轉(zhuǎn)崗人員、下崗人員培訓(xùn)比率。企業(yè)員工的培訓(xùn)制度不僅是人力資源開發(fā)的途徑，也是一種激勵手段，員工通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)能獲得新的知識和技能，能夠接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，實現(xiàn)自我價值。該指標(biāo)既反映了一個航運企業(yè)人員培訓(xùn)工作的覆蓋程度，也是企業(yè)文化建設(shè)的衡量尺度。

計算公式：人員培訓(xùn)率=（參加培訓(xùn)人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)）*100%

3可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)

（1）營運率。營運率是指船舶總時間中營運時間所占的比例，這一指標(biāo)反映了在冊船舶的利用程度，如果運力資源有限，營運率越高，所能完成的貨運量就可能越大。提高船舶營運率是挖掘運輸能力的重要途徑之一。國際眾多知名航運企業(yè)的營運率保持在95%左右。

計算公式為：營運率=（營運噸天數(shù)-船舶總噸天數(shù)）*100%

（2）顧客獲得率。顧客獲得率即客戶數(shù)量增長率是指企業(yè)在爭取新客戶時獲得成功部分的比例，它反映企業(yè)挖掘潛在市場、擴大市場占有率的能力，同時也從側(cè)面反映企業(yè)在公眾心目中的聲譽。

計算公式：顧客獲得率=（本期客戶數(shù)量-上期客戶數(shù)量）/上期客戶數(shù)量*100%

（3）核心員工流失率。航運企業(yè)的核心員工主要有：航海、輪機技術(shù)專家和銷售與客戶關(guān)系管理人才等，他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心員工流失率就是辭職核心員工占單位時間內(nèi)員工總數(shù)平均值的比例。核心員工流失率分析的目的在于掌握核心員工流失的數(shù)量，分析核心員工流失的原因，以便及時采取應(yīng)對措施。

計算公式：核心員工流失率=[一定時期內(nèi)（通常為一年）離開組織的核心員工人數(shù)/同一時期平均的員工人數(shù)）]*100%。

（4）運輸質(zhì)量。運輸質(zhì)量是一個綜合性指標(biāo)，主要表現(xiàn)在貨物裝卸與配載狀況是否準(zhǔn)確無誤；是否能夠滿足貨主對貨物運輸?shù)奶厥庖?，貨物運輸途中的貨損、貨差、共同海損程度如何；貨物是否按時交付；本企業(yè)的運價水平等。因此，很難用一個量化的指標(biāo)完整的進(jìn)行說明，只能對該指標(biāo)綜合評分。當(dāng)前航運企業(yè)間的競爭，不僅僅體現(xiàn)在價格上，更注重運輸服務(wù)質(zhì)量競爭，較高的服務(wù)質(zhì)量不僅可以提高企業(yè)的信譽和知名度，還可以吸引較為穩(wěn)定的貨源，從而提升企業(yè)的市場占有率和競爭能力。

（二）業(yè)績考核指標(biāo)的權(quán)重

在考核業(yè)績指標(biāo)體系建立之后，應(yīng)考慮如何確定指標(biāo)體系中各指標(biāo)的權(quán)重。對于定量業(yè)績指標(biāo)，分別賦予其中每一類指標(biāo)一定的權(quán)重（或基本分?jǐn)?shù)），然后依據(jù)每一指標(biāo)實際完成的情況，并對照每一指標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，分別予以加分或減分，從而得出該指標(biāo)的最終權(quán)重（或得分）。對于運輸質(zhì)量指標(biāo)，由于沒有一個量化的標(biāo)準(zhǔn)，因此沒有基本分，它是在航運企業(yè)的定量業(yè)績指標(biāo)最終權(quán)重（或得分）的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營行為與獎懲性指標(biāo)，進(jìn)行加分與扣分，來確定其權(quán)重。定量業(yè)績指標(biāo)中各類指標(biāo)的權(quán)重（或基本分），可以通過專家咨詢法獲得，并且權(quán)重比例是可以變化的，并可以依據(jù)不同企業(yè)的情況酌情改動。

（三）能力評價指標(biāo)

能力評價指標(biāo)主要是對業(yè)績考核指標(biāo)形成的結(jié)果進(jìn)行定性分析驗證，以進(jìn)一步修正定量評價結(jié)果，使航運企業(yè)高層管理者績效評價結(jié)論更加全面、準(zhǔn)確。企業(yè)管理中的定性考評一直是績效考評中的難點，究其原因就是定性考評可操作性差，主觀隨意性強，進(jìn)而導(dǎo)致各種矛盾的產(chǎn)生。所以定性考評在實施過程中往往無法進(jìn)行。鑒于上述原因，解決定性考評的根本方法在于增強其可操作性，降低主觀隨易性。比較可行的一種方法是“將定性考評定量化”。

本文將航運企業(yè)高層管理者定性方面的績效考核分為能力潛質(zhì)和行為態(tài)度兩個方面。其中，能力潛質(zhì)包括決策計劃能力、組織協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行控制能力和學(xué)習(xí)能力。行為態(tài)度包括敬業(yè)精神、員工認(rèn)可度和組織紀(jì)律性。不同指標(biāo)有不同的考評側(cè)重點，對于每個考評側(cè)重點，可以用一些簡單的、可以用YES或NO回答的問題來進(jìn)行考評，YES則加分，NO則不得分，這樣的考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，既簡化了操作又實現(xiàn)了客觀和定量。例如，決策計劃能力指標(biāo)的考評側(cè)重點是企業(yè)工作的計劃性、目標(biāo)的明確性與決策的正確性。對此可以問一些類似“系統(tǒng)是否有3至5年的發(fā)展規(guī)劃？”之類的簡單問題，并對其進(jìn)行打分來獲得這方面考評結(jié)果。

四、結(jié)語

該績效考核指標(biāo)體系結(jié)合航運企業(yè)的體制特點和高層管理者的行為特征，為解決航運企業(yè)目前廣泛存在的高層管理者考核難題提供理論借鑒和現(xiàn)實啟示，有助于企業(yè)所有者準(zhǔn)確評價高層管理者工作業(yè)績，對航運企業(yè)的績效提高和可持續(xù)發(fā)展具有積極意義。建議航運企業(yè)利用該考核體系在準(zhǔn)確考核其高層管理者績效的同時，從中找出管理者實際運作中存在的主要問題以及分析出導(dǎo)致這些問題的原因，繼而運用合適的方法對其進(jìn)行改進(jìn)。為了持續(xù)提高航運企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，建議航運企業(yè)完善目標(biāo)管理，提高計劃目標(biāo)的科學(xué)性；完善高層管理者績效考核指標(biāo)體系，持續(xù)改進(jìn)該體系和考核實施方案，并將績效考核結(jié)果與薪酬和激勵直接掛鉤，從而促進(jìn)航運企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

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第2篇：高層管理績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；方式方法

隨著市場經(jīng)濟的縱深發(fā)展，企業(yè)競爭日益激烈，績效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要工具，在人員招聘、晉升、培養(yǎng)、激勵等方面發(fā)揮了巨大的作用，也是提高企業(yè)軟實力、確?？沙掷m(xù)發(fā)展的源動力。如何進(jìn)一步加強企業(yè)績效考核，完善激勵和約束機制，最大限度的調(diào)動員工的積極性，增強企業(yè)核心競爭力，已成為企業(yè)人力資源管理的首要議題。筆者認(rèn)為，從健全體系、完善標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格考核、監(jiān)督反饋四個方面可以有效的加強績效考核的力度，提高考核成效，促進(jìn)企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展。

1建立健全績效考核體系，優(yōu)化績效考核管理結(jié)構(gòu)。

要建立自上而下的考核體系，即決策層、督導(dǎo)層和執(zhí)行層。決策層是績效考核的最高層，負(fù)責(zé)考評指標(biāo)的制定，審核考核結(jié)果；督導(dǎo)層是績效考核的中層，也是績效考核的重點環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)具體考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法的制定，分解考核指標(biāo)，收集整理考核信息，為決策層提供決策依據(jù)；執(zhí)行層是績效考核具體的實施層，也是績效考核的基礎(chǔ)，根據(jù)工作量、工作環(huán)境、設(shè)備狀態(tài)、產(chǎn)值效益等因素，具體分析考核不同崗位、不同人員一定時期內(nèi)的績效成果，獎優(yōu)罰劣，浮動兌現(xiàn)。三層考核體系分工明確，相互協(xié)作，缺一不可。決策層確定目標(biāo)，引領(lǐng)督導(dǎo)層和執(zhí)行層，把握實時績效成效，利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；督導(dǎo)層和執(zhí)行層是全力實施績效考核的關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，以人為本，以效益為核心，以獎懲為手段，將企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)，層層分解到每個崗位、每名員工、每個環(huán)節(jié)，用真實可靠的數(shù)據(jù)為決策層提供依據(jù)。

要優(yōu)化考核管理結(jié)構(gòu)，在縱向分層次的基礎(chǔ)上，既要優(yōu)化每個層次的管理結(jié)構(gòu)，分清職責(zé)；每層又要涵蓋所有相關(guān)聯(lián)的職能部門、崗位和人員，按照工作目標(biāo)、工作職責(zé)和工作計劃將不同部門、不同崗位的員工納入績效考核體系，層次分明，全員參與，考核到人。企業(yè)要以人力資源部為核心，定期召集組織部門、黨政工團、財務(wù)資產(chǎn)等部門召開績效考核會議，分解績效考核目標(biāo)，協(xié)調(diào)績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)，溝通績效考核相關(guān)信息，提供和收集績效考核相關(guān)資料，保證績效考核目標(biāo)的可執(zhí)行性，提高考核結(jié)果的可靠性。三層考核體系與全員覆蓋考核模式的建立和運行，形成縱向到底橫向到邊的完整績效考核管理體系，為績效考核的有效運行奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2科學(xué)確定績效考核目標(biāo)，完善考核標(biāo)準(zhǔn)和方法。

績效考核是一項涉及面廣、細(xì)節(jié)繁雜的工作，應(yīng)科學(xué)、合理、正確的確定考核目標(biāo)，完善考核標(biāo)準(zhǔn)，落實責(zé)任，做到有章可循，有法可依。

科學(xué)確定績效考核目標(biāo)。確定科學(xué)合理的考核目標(biāo)，是績效考核得以實施的關(guān)鍵，目標(biāo)過高，員工不易完成，打擊工作積極性；目標(biāo)過低，考核成效不明顯，不能達(dá)到績效考核的目的。企業(yè)的績效考核目標(biāo)可分為經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)是硬性指標(biāo)，可與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)直接掛鉤，由整化零，由上至下，層層分解，落實到人，既細(xì)化了指標(biāo)，也使每個員工明確了自身職責(zé)，便于實際運行。管理目標(biāo)是軟指標(biāo)，可從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三方面進(jìn)行指標(biāo)量化，以百分制的形式對員工進(jìn)行全面評分，實施量化考核。軟硬指標(biāo)的結(jié)合，可全面考評員工的整體績效，公正、公平的體現(xiàn)的員工價值，提升績效管理。

建立完善績效考核標(biāo)準(zhǔn)。績效考核標(biāo)準(zhǔn)是具體實施考核的依據(jù)和準(zhǔn)繩，傳統(tǒng)考核標(biāo)準(zhǔn)只重視業(yè)績指標(biāo)的考核和獎懲，不能全方位、全過程的體現(xiàn)員工勤績狀況，不能有效激勵員工。要打破傳統(tǒng)績效考核機制，就要充分考慮員工的崗位職責(zé)、工作能力、工作環(huán)境、勞動強度等因素，確定每個員工的績效指標(biāo)，把員工工資收入與單位效益、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，更全面、更細(xì)致、更真實的反映出員工的實際績效。同時，注重分配價值體現(xiàn)，堅持“按勞分配、多勞多得、高效多得、高能多得”的分配原則，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，形成競爭機制，從而提升員工個人績效，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。

3堅持全員覆蓋運行，全額浮動全面兌現(xiàn)。

3.1堅持全員覆蓋。績效考核的全員覆蓋體現(xiàn)了其公平性，上至高層決策者，下至中層管理者及基層操作者，每名員工都是被考核者，將每個員工的工作能力和工作效能與企業(yè)整體的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營狀態(tài)相掛鉤，量化考核，將經(jīng)營壓力和目標(biāo)責(zé)任傳遞到每一個員工的身上，使員工個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展合二為一，息息相關(guān)，一榮俱榮，一損俱損。

3.2堅持全額浮動。目前，企業(yè)員工的工資絕大部分分為基本工資和效益工資，而最能體現(xiàn)員工價值的就是效益工資。全額浮動效益工資，加大績效考核力度，突出績效與個人收入的緊密聯(lián)系，增強利益分配比重，既要體現(xiàn)“按勞分配，多勞多得”的分配原則，也要注重分配政策向關(guān)鍵崗位、艱苦崗位、創(chuàng)效崗位的員工傾斜，達(dá)到增強員工競爭意識，激勵其工作熱情，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的作用。

3.3堅持全面兌現(xiàn)。按照績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法，對每全體員工分層次、分類別的定期進(jìn)行績效考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)，獎優(yōu)罰劣，真正拉開收入差距，充分體現(xiàn)員工的工作能力和工作業(yè)績?？膳c評先樹優(yōu)、職業(yè)培養(yǎng)、職務(wù)晉升等方面相結(jié)合，不僅讓員工在物質(zhì)收入增長的同時，還能獲得更廣闊的職業(yè)生涯發(fā)展空間，實現(xiàn)自我價值認(rèn)證，更進(jìn)一步激發(fā)員工進(jìn)取精神，增強企業(yè)核心競爭力，形成良好的獎懲激勵機制。

4優(yōu)化績效考核監(jiān)控機制，重視結(jié)果反饋與應(yīng)用。

績效考核的監(jiān)控與反饋，是績效考核得以不斷完善和改進(jìn)的保證，要重視績效考核的監(jiān)督和監(jiān)管，細(xì)致分析反饋結(jié)果，糾正偏差，不斷提高績效考核成果的應(yīng)用實效，為決策提供更高的可靠性。

4.1體現(xiàn)民主性。企業(yè)在績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法的制定、修訂時，要按照民主管理程序，每年可通過職工大會、職代會、干部大會充分討論、修改，進(jìn)行完善、修訂和深化，保證績效考核實施的民主性和全員性。

4.2全過程公開。企業(yè)可經(jīng)過多渠道、多層面宣傳績效考核意義、標(biāo)準(zhǔn)和方法，讓員工知悉，同時，考核全過程要透明化、公開化，嚴(yán)格的按照考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法執(zhí)行，考核數(shù)據(jù)和獎懲兌現(xiàn)要進(jìn)行公示，切實做到公正、公開。

4.3有效溝通反饋。暢通績效溝通渠道，員工對考核有任何疑問都可以及時反饋，一方面要與員工進(jìn)行績效面談，幫助其分析原因，查找不足，制定改進(jìn)措施，幫助他們迎頭趕上；另一方面優(yōu)秀的反饋意見可彌補績效考核漏洞，完善考核方法，增強考核結(jié)果的可靠性，使績效考核更加行之有效。

第3篇：高層管理績效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】績效考核 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

KPI績效考核在增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中有重要作用。但是，在我國企業(yè)人力資源管理實踐中，由于缺乏基于KPI的績效考核體系的建設(shè)與應(yīng)用，無法在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的管理與導(dǎo)向作用，探討KPI在我國具體企業(yè)績效考核中的應(yīng)用，具有重要的現(xiàn)實和理論價值。

一、KPI的概念

企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。

二、KPI的特點

（1）對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，KPI所衡量的內(nèi)容主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)KPI構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)。

（2）對績效可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因與外因綜合的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是KPI所衡量的部分。KPI應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。

（3）KPI是對企業(yè)重點業(yè)務(wù)進(jìn)行的衡量。KPI只是對于能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行衡量，無法對于所有工作都進(jìn)行衡量。

（4）KPI是各級都認(rèn)同的。KPI不是上級命令下級去執(zhí)行，而是上下級共同參與完成的，雙方共同為一個目標(biāo)努力。

三、企業(yè)在考核過程中存在的問題

（1）考核過程中缺乏溝通，忽視員工參與。存在管理者與員工信息不對稱的情況，員工不知道自己的考核分?jǐn)?shù)無法與上級針對績效考核的問題進(jìn)行溝通。再者，當(dāng)員工在工作時犯了錯誤，管理者沒有及時指出，或只進(jìn)行批評不進(jìn)行溝通，無法讓員工了解自身錯誤及出錯原因。

（2）管理層不重視。企業(yè)存在管理層較少參與考核的制定的現(xiàn)象，考核模式也尚不完善。使得考核沒有形成一個自上而下完整的系統(tǒng)。管理層沒有通過自身實際行動向員工展示實施績效考核的決心，這樣無法營造一種積極的文化氛圍。

（3）企業(yè)的“一鍋粥”考核體系。企業(yè)中管理人員與非管理人員，技術(shù)人員與非技術(shù)人員，使用統(tǒng)一的績效考核體系，沒有根據(jù)各自考核特點設(shè)立獨立的考核體系。

四、KPI指標(biāo)的制定

關(guān)鍵績效指標(biāo)主要由三級組成：

第一級為企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，指的是在明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，在會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，最后確定企業(yè)級KPI。

第二級為部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，指的是各部門根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，對其進(jìn)行分解，確定部門的目標(biāo)和規(guī)劃，分析績效驅(qū)動因數(shù)，分解出各部門的KPI。

第三級為基層關(guān)鍵績效指標(biāo)，指的是基層人員根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)來確定基層的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這些指標(biāo)是員工考核的要素和依據(jù)。有效促進(jìn)員工共同為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

五、KPI績效考核實施的保證

（一）思想觀念上的保障

（1）為員工提供宣講，發(fā)放關(guān)于績效考核知識的宣傳冊。讓員工多學(xué)習(xí)績效考核的概念、方法、作用等知識，這樣能夠讓他們知道績效考核在企業(yè)實施后帶來的成效。

（2）要求企業(yè)同時對績效考核的考核者進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)對考核者培訓(xùn)可以幫助員工提高績效、促進(jìn)溝通。有利于考核者清楚地認(rèn)識到績效考核在人力資源管理中的作用。

（3）一個企業(yè)的企業(yè)文化對績效考核的實施具有重要作用，良好的企業(yè)文化可以在無形中促使員工改變自身的行為。因此，要建立高績效的企業(yè)文化，發(fā)揮員工最大的工作潛能。

（二）公司組織制度上的保障

（1）高層管理人員的重視必不可少，要想KPI績效考核在企業(yè)中能夠得到有效運行，需要高層管理者的支持。高層管理人員考核支持，員工就會引起重視，會為了達(dá)到指標(biāo)付出努力。而且，當(dāng)一項新的績效考核體系應(yīng)用于企業(yè)時會遭到許多抵制，這時就需要高層管理人員發(fā)揮他們的作用確保新的績效考核的實施。

（2）建立健全績效考核機構(gòu)，成立以企業(yè)副總經(jīng)理為首，各部門主管參與的績效考核委員會，制定績效考核的制度，設(shè)定績效考核的目標(biāo)，解決績效考核實施過程中存在的問題。

六、結(jié)論

通過對KPI理論的研究發(fā)現(xiàn)，KPI體系在我國企業(yè)中的應(yīng)用的發(fā)展前景是很廣闊的。由于關(guān)于KPI的理論引入中國的時間不長，有較多企業(yè)沒有接觸過KPI體系，有些企業(yè)雖然建立了績效考核體系但考核體系尚未完善，成效也不明顯，但是由于企業(yè)越來越重視人力資源，績效考核中重要的KPI體系也必然會越來越多的應(yīng)用于企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫健敏，馮靜穎，穆桂斌.人力資源管理[M].北京：科學(xué)出版社，2009.

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[3]蒲青江.基于KPI的企業(yè)績效考核體系探析[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2009，（11）.

第4篇：高層管理績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理 績效考核 問題 對策

績效管理，指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，使員工個人的目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)有機結(jié)合，通過提高員工工作業(yè)績的方法來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾碇饕冃в媱潯⒖冃嵤?、績效考核、績效反饋及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)。通過績效管理能夠充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性與創(chuàng)造性，提高企業(yè)與員工的素質(zhì)，挖掘其潛力，提高企業(yè)的效率與效益。所以，績效管理越來越受到許多企業(yè)的重視。然而，由于企業(yè)自身的一些缺陷以及新舊管理意識的碰撞，使績效管理在執(zhí)行過程中屢屢受挫，問題層出不窮，甚至有不少嘗試過績效管理的發(fā)出感嘆：績效管理猶如雞肋，既費時費力，又不得人心。

1 績效管理存在的問題

1.1 績效管理的目的不科學(xué)?？冃Ч芾淼母灸康脑谟趩T工能力的提高和企業(yè)績效的改善，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，在很多企業(yè)特別是中小企業(yè)的高層管理者，把績效管理僅僅看成獎金分配的依據(jù)，績效管理就是獎勤罰懶，通過懲罰績效差的員工警示其他員工。加拿大的稀薄森咨詢公司做了一項調(diào)查，在它所調(diào)查的企業(yè)中，有80%的企業(yè)會根據(jù)績效評估結(jié)果發(fā)放獎金。在很多企業(yè)主眼里，績效管理僅僅是獎勤罰懶的工具，僅僅把員工的績效和企業(yè)的短期目標(biāo)聯(lián)系起來，沒有考慮到長期目標(biāo)與長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2 基層員工參與不足?？冃Ч芾淼暮诵?，在于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的匹配，組織目標(biāo)實現(xiàn)，個人目標(biāo)也就得以實現(xiàn)，而個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的匹配程度，取決于員工的參與程度。據(jù)調(diào)查，70%的高層管理者的目標(biāo)與公司一致，45%的中層管理者與公司目標(biāo)一致，而只有17%的基層員工與公司目標(biāo)一致。由此可以說明，基層員工在績效管理別是指標(biāo)設(shè)計過程中參與程度嚴(yán)重不足。由于參與不足，使得績效管理的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)帶有很強的主觀色彩，企業(yè)主往往在評估的內(nèi)容、評估的權(quán)重、評估的方法與手段等方面憑自己的意志和喜好設(shè)立，整個體系缺乏科學(xué)性。由于員工參與不足，對績效評估系統(tǒng)不了解也懶得去了解，所以也就不能質(zhì)疑公司的績效評估系統(tǒng)，使得績效評估系統(tǒng)的公平與公正性不高。

1.3 將績效管理等同于績效考核?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效實施、績效考核、績效反饋以及績效改善等環(huán)節(jié)，績效考核雖然是中心環(huán)節(jié)，但是也只是眾多環(huán)節(jié)中的一環(huán)。現(xiàn)在企業(yè)一提起績效管理，就認(rèn)為是績效考核，幾乎將考核等同與績效管理，把管理者當(dāng)成考核者，把員工當(dāng)成被考核者，由于形成了依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎罰的思維定勢，所以考核者與被考核者形成了對立的關(guān)系，員工關(guān)注的是考核的結(jié)果以及怎樣避免被處罰，而對于如何改進(jìn)績效他們并不關(guān)心。由于指標(biāo)的完成情況直接與個人及部門的經(jīng)濟利益掛鉤，所以員工關(guān)心的是部門及個人利益，而對組織的整體利益漠不關(guān)心，甚至有員工會為了局部利益會不擇手段地?fù)p害整體利益，違背了績效管理的最終目的。

1.4 績效考核的指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)。首先，指標(biāo)的數(shù)量太多，有的企業(yè)設(shè)定的考核指標(biāo)多達(dá)二十多項，每月發(fā)放薪酬時，要對二十多項指標(biāo)進(jìn)行匯總統(tǒng)計，不僅浪費很多人力，而且，由于制訂的指標(biāo)過多，指標(biāo)的波動區(qū)域以及極限值很難估算，也因此影響了考核結(jié)果，造成考核結(jié)果沒有體現(xiàn)工作實績，考核有失公平公正。其次，在設(shè)定指標(biāo)的過程中，過多的經(jīng)濟指標(biāo)，較少甚至沒有滿足員工的高層次精神需求的指標(biāo)，不能很好地處理經(jīng)濟發(fā)展與員工全面發(fā)展的關(guān)系，員工急功近利色彩濃重，不能促進(jìn)企業(yè)的全面與長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.5 績效考評中摻雜個人情感因素?？冃Э荚u是績效管理的中心環(huán)節(jié)，考評包含對工作結(jié)果與工作過程的考評。公司對部門員工的考評主要靠本部門的經(jīng)理來完成，經(jīng)理在評價下屬的時候，往往會被自己的主觀感受、個人喜好以及人際關(guān)系所左右，，特別是在工作態(tài)度、服務(wù)意識等一些非客觀指標(biāo)的評價上，人情的成分往往大于績效，使得績效考評有失公平，流于形式，形同虛設(shè)。

1.6 績效考核的方法與手段有問題?？冃Э己说姆椒ê芏啵泻唵闻判蚍?、強制分布法、因素考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度反饋比較法。每種方法都有優(yōu)點與缺點，同一部門采用不同的方法，考評的結(jié)果可能大相徑庭。關(guān)鍵指標(biāo)績效法（KPI）由于有可量化的關(guān)鍵指標(biāo)，操作簡單，受到很多企業(yè)的青睞。但是作為個體或單個部門來說，此方法可能不是最科學(xué)的方法，應(yīng)該嘗試使用其他的方法來進(jìn)行考評。在績效考評中，管理者喜歡借助于表格、模塊、軟件等技術(shù)手段，以為這樣可以達(dá)到考核目的。然而，過分依賴這些考核工具，可能會出現(xiàn)技術(shù)測試不了崗位的實際情況，造成測評的結(jié)果與實際業(yè)績不符，也就失去了績效考評的公正價值。

1.7 績效管理中缺少信息溝通與反饋。企業(yè)在績效考核結(jié)束后，由于考核的目的不明確，往往只關(guān)注考核的分?jǐn)?shù)，把它作為獎勤罰懶的依據(jù)，至于為什么會出現(xiàn)這樣的工作業(yè)績企業(yè)不去分析，員工也不知道自己的問題出在哪里，也不知道怎樣改進(jìn)。所以，績效管理的初衷通過績效考核來了解企業(yè)及員工的工作及生活狀況，通過績效管理來引導(dǎo)、幫助、激勵員工的作用消失殆盡。

2 改善績效管理的對策

2.1 樹立“以人為本”的管理理念。現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效管理時，必須以人為本、以人為中心開展各項工作。要摒棄過去那種把人看成是企業(yè)的成本的思想，樹立人是企業(yè)的最具活力、最具能動性與創(chuàng)造力的資源的管理理念。因此，企業(yè)在績效管理的相關(guān)制度特別是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計時，必須滿足人的各項需求特別是高層次的需求，要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、如何合理使用人才、不斷挖掘人才的潛能上來，要改變過去那種如何想方設(shè)法的壓低企業(yè)的成本、如何更大程度的剝削工人的作法。

2.2 營造績效管理的氛圍，加強績效管理培訓(xùn)。針對企業(yè)對績效管理認(rèn)識的現(xiàn)狀，企業(yè)在決定實施績效管理制度以后，應(yīng)首先在企業(yè)廣泛宣傳，加強輿論引導(dǎo)，讓企業(yè)員工了解績效管理的相關(guān)知識，思想上接受績效管理，最后達(dá)到行動上配合績效管理，從而迸發(fā)出極大的工作熱情。企業(yè)在建立績效管理的方案后，應(yīng)對全體員工特別是績效管理人員進(jìn)行績效培訓(xùn)，讓績效管理的實施者充分認(rèn)識績效管理的實質(zhì)，熟練掌握績效考核的方法與手段，并且認(rèn)識到績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的閉合過程，其目的是提升企業(yè)和員工的能力，促進(jìn)企業(yè)與員工可持續(xù)性發(fā)展和和諧發(fā)展，而不是為了給員工增加壓力，減少成本。

2.3 設(shè)計科學(xué)的績效指標(biāo)，選擇合理的考核方法。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的績效考核指標(biāo)只能加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。企業(yè)要找到能驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)，建立科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)。在建立指標(biāo)的時候，要從以下兩方面入手：一是做好崗位分析與評價工作，將若干職能性質(zhì)相類似的具體的崗位歸納為幾類崗位群，針對不同類別的崗位分別設(shè)置績效指標(biāo)與考核方法；二是考核指標(biāo)應(yīng)具體明確，以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，以增強指標(biāo)考核時的可操作性與公平性?？己朔椒ǖ恼_與否是企業(yè)績效管理成敗的關(guān)鍵，考核管理人員在選擇考核方法與手段時一定要慎重，一定要清楚了解各種方法的優(yōu)缺點，然后根據(jù)崗位的特點來選擇合適的考核方法。

2.4 加強績效溝通與反饋工作?？冃贤ㄅc反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，沒有溝通與反饋，績效管理很難實現(xiàn)。溝通可以通過正式溝通與非正式溝通來進(jìn)行。在進(jìn)行績效溝通與反饋時主要包括以下工作：一是告知員工本期考核結(jié)果；二是分析員工工作實績與標(biāo)準(zhǔn)的差距及產(chǎn)生原因；三是幫助員工提出改進(jìn)措施；四是提出下一期的目標(biāo)與任務(wù)；五是完成下期目標(biāo)所需要的配置的資源。通過績效溝通與反饋工作可以使員工知道自己做得怎樣和怎樣改進(jìn)；可以使員工知道管理者對自己的評價和期望；可以使管理者知道員工的工作業(yè)績和要求，有針對性的進(jìn)行激勵和指導(dǎo)。

2.5 確定合理的考核周期?？冃Э己瞬粦?yīng)該只在年末或某個時間段進(jìn)行，如果績效考核“一錘定音”，這樣，不僅傷害了員工，更使企業(yè)受到傷害，企業(yè)應(yīng)將績效考核周期化，定期對員工的工作成績進(jìn)行檢查核實，將績效管理融入日常工作管理中。在確定考核周期時，企業(yè)高層應(yīng)根據(jù)不同層級和不同性質(zhì)的崗位來設(shè)置合理的考核周期，考核周期不宜過長或過短。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：高層管理績效考核方法范文

一、萬科集團員工績效考核現(xiàn)狀分析

1.萬科集團人力資源狀況。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示萬科房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有1678名職工，年齡大體分布在33歲附近，平均工齡大約在3年。學(xué)歷的構(gòu)成如下大專以下占5.1%，大專占22%，本科占62.9%，碩士占9.4%，博士占0.4%，年齡構(gòu)成分布如下50歲以上占1.5%，40歲-50歲占8%，30歲-40歲占39.1%，20歲-30歲占51.4%。 員工的平均年齡比較低主要集中在20歲到30歲之間，也不乏資質(zhì)較高的員工，這樣在不斷給萬科灌輸新鮮血液的同時，也有資質(zhì)較高員工的指導(dǎo)性意見。同時，萬科員工的學(xué)歷水平較高，主要以本科生為主，占人數(shù)一半以上。本科以上高層次人才不斷引進(jìn)，的確為了適應(yīng)當(dāng)今競爭激烈的市場，但也在一定程度上對公司的人力資源績效考核提出了更高的挑戰(zhàn)。

2.萬科集團績效考核狀況。萬科集團為了加強企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮人力資源管理方面的約束與激勵機制，制定了較為客觀、公平、全面反映公司員工工作情況的績效考核體系?？己说姆秶粌H包括基層員工還包括管理管理人員，績效考核的內(nèi)容包括任務(wù)績效、周邊績效與管理績效。公司績效考核的周期為半年，每半年考核一次能有效提高T工的工作積極性，也能更清楚了解企業(yè)員工的工作情況，做出合理的獎懲措施。并且在績效考核結(jié)束后，被考核人與考核人要進(jìn)行雙向的溝通，對考核的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)反思，并且要填寫《績效考核結(jié)果反饋溝通表》。但是，萬科集團在績效考核也有許多方面是令人擔(dān)憂的，如一般職工考核表對工作績效模塊和行為績效模塊賦值的權(quán)重分別為70%和30%，萬科集團過度的重視員工的財務(wù)業(yè)績，還有萬科集團的高層只注重考核的過程，忽略了對績效考核結(jié)果的反思。萬科集團的考核過程往往是由其直接上級根據(jù)人力資源部給出的評分表，根據(jù)上面的選項，對應(yīng)員工的工作表現(xiàn)來打分的，此時就有可能牽扯進(jìn)個人情感在里面。

二、萬科集團員工績效考核存在的問題及原因分析

1.萬科集團員工績效考核存在的問題。雖然萬科集團現(xiàn)依然是房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，給中國房地產(chǎn)創(chuàng)下了奇跡，但是萬科集團在績效考核管理方面還存在一些問題有待解決。①銷售人員的業(yè)績過于依賴量化指標(biāo)。銷售員的業(yè)績并非只取決于銷售人員的推銷額，還包括銷售人員的工作態(tài)度，對顧客的熱情度等，但這些都是比較主觀上的數(shù)據(jù)，所以要將其很精準(zhǔn)的計算出來是很難的。因此呈現(xiàn)出來的一個狀態(tài)往往是銷售人員的業(yè)績無法精準(zhǔn)的計算出來。②被考核者認(rèn)為考核結(jié)果不公平?？己私Y(jié)果出來后很多被考核者會對考核結(jié)果產(chǎn)生疑慮，認(rèn)為其不能公平公正的反應(yīng)自身的工作表現(xiàn)。他們會對考核者的考核方向，是否采用確切考核他們的工作表現(xiàn)產(chǎn)生疑慮?？己苏叩乃刭|(zhì)各不相同，他們的責(zé)任感也各不相同，在考核時存在因為怕得罪人而不按事實來打分的“老好人”。③考核項目中的財務(wù)業(yè)績權(quán)重占比不合理。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，萬科集團的一般職工考核表內(nèi)容包括兩部分，分別是工作績效模塊和行為績效模塊，權(quán)重分別為70%和30%；而上級即管理層的績效成績是增加了管理績效這一模塊，工作績效的權(quán)重與普通職工一樣為70%、行為績效模塊10%、管理績效模塊20%。這會導(dǎo)致工作人員對業(yè)績過分的重視，從而忽視了職員以及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.萬科集團員工績效考核存在問題原因分析。對于萬科集團績效考核問題的分析，存在的原因可以總結(jié)為以下幾點： ①銷售人員業(yè)績不可能完全量化。萬科集團的實際工作中，銷售人員業(yè)績在很多情況下要想完全量化是不可能的，如在原來考核的基礎(chǔ)上增加，客戶滿意度、新品銷售情況、保持客戶流指標(biāo)，在這種情況下，銷售員的業(yè)績衡量就很難做到量化。②績效考核方法單一。萬科集團績效考核使用的方法較為單一，以直接上級的考核為主，直接上級考核指的是領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行打分，其缺點就是直接上級掌握了績效考核的打分權(quán)利，考評時受上級的個人因素影響若上級對被考核者可能有偏見，從而會使下屬在工作時變得消極。③高層領(lǐng)導(dǎo)過于重視財務(wù)業(yè)績。高層領(lǐng)導(dǎo)太過于注重員工的財務(wù)業(yè)績而忽視了長遠(yuǎn)發(fā)展，無論是季度獎的多少還是年終獎的多少都主要與銷售業(yè)績相掛鉤而不是員工的整體績效考核成績。這樣的考核體制忽視了員工未來的發(fā)展，長此以往會使企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展受到阻攔。④考核后忽略了結(jié)果的反饋?？己苏邌渭冎豢纯己诉^程，而忽略了后期結(jié)果的反饋以及讓員工做出反思進(jìn)而改進(jìn)。萬科集團的高層只注重考核的過程，卻忘記過程固然很重要但對于總結(jié)反思績效考核的結(jié)果更重要。

三、萬科集團員工績效考核問題改進(jìn)意見

1.注重員工長遠(yuǎn)發(fā)展?？冃Э己四繕?biāo)的確定是根據(jù)公司未來發(fā)展情況來確定的，只有根據(jù)公司的實際情況建立目標(biāo)責(zé)任機制，才能有效落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。要適時的改變高層非業(yè)績不可的理念，注重員工的長久發(fā)展而非一味的追求近期的業(yè)績，讓員工對工作保持激情。

2.有效避免考核者個人因素?？梢酝瞥鰡T工績效表現(xiàn)記錄表，由此來及時督促考核者記錄被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)，并定義每一個檔次的分?jǐn)?shù)，這樣可以量化員工的工作表現(xiàn)。在考核的過程中，很多時候是由多個考核者共同評價，對于考核者評價的分?jǐn)?shù)可以去掉最高和最低分取平均分來得到考核結(jié)果，這樣可以去掉很大部分考核者的個人因素。

3.增進(jìn)考核者與被考核者的溝通?？冃Э己梭w系的制定，在制定之前需要與員工溝通，通過與員工的溝通了解員工的需求，發(fā)現(xiàn)在制定過程中的問題，及時改正從而提高員工的工作積極性，當(dāng)然不僅在制定之前，在實施的過程中也要有員工的反饋途徑。

4.建立公平透明的績效考核系統(tǒng)。針對萬科房地產(chǎn)集團績效考核存在私人情感問題而導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏離實際情況，萬科房地產(chǎn)集團需要建立全面考察、及時跟蹤、幫助改進(jìn)、公正透明的績效考核管理原則，從而可以避免因為考核者與被考核者私人情感而影響到績效考核結(jié)果的情況出現(xiàn)。

5.對考核結(jié)果進(jìn)行反思。在一個績效考核周期結(jié)束后，不僅要注重考核的過程，更要注重對考核結(jié)果的反思。如果一味的考核，會給職員一種只是走過場的感覺，而沒有實質(zhì)作用，長久以來考核就失去了其原有的意義。為了讓考核有效果，所以考核者應(yīng)該輔助被考核者針對自己的績效考核結(jié)果做出反思。

四、結(jié)論

第6篇：高層管理績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：考核工具 電廠績效體系 設(shè)計 融合運用

一、目前國有電廠的績效考核現(xiàn)狀

在國有電廠里，很多的高級管理人員幾乎都是上級直接委派的，然后通過競聘的形式，去選擇出電廠的其他管理人員，通過同行的調(diào)動以及社會招聘，挑選基層的員工和專業(yè)管理人員。因為電廠屬于國有的企業(yè)，所以電廠中的人力資源有著一定的特征，比如因為企業(yè)的這種性質(zhì)，所以在這個行業(yè)中的工作人員大都很穩(wěn)定，收入也較穩(wěn)定，這個工作特性，使得員工對績效考核有著非常直接的排斥感，由于電廠人員缺少市場意識和創(chuàng)新意識，推行績效考核，遇到了比較大的阻力和瓶頸。

二、當(dāng)前電廠績效體系設(shè)計中需要運用的績效考核方法

現(xiàn)今，在電廠的績效考核體系設(shè)計中，普遍運用的考核方法比較多，目前根據(jù)現(xiàn)有的電廠規(guī)模設(shè)定的考核方法有以下幾種：KPI績效考核，PCI績效考核，基于部門技術(shù)崗位職責(zé)的團隊績效考核。

（一）KPI（Key Performance Indicator）績效考核

KPI的績效考核指標(biāo)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來，針對電廠行業(yè)特殊性關(guān)鍵指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用于電廠高層組織戰(zhàn)略性目標(biāo)系統(tǒng)考核中，對關(guān)鍵性指標(biāo)例如：企業(yè)成本中的KPI指標(biāo)、目標(biāo)經(jīng)濟指標(biāo)以及EVA（Economic Value Added）等考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，把企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解為一系列的戰(zhàn)略性衡量項目，從而實現(xiàn)企業(yè)的考核目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一。

（二）PCI（Position Competence Indicator）績效考核。

PCI績效考核方法適用于中層管理人員及職能性崗位員工?；趧偃翁卣髂Ｐ偷目冃w系設(shè)計既要設(shè)定任務(wù)績效目標(biāo)，也要設(shè)定勝任特征發(fā)展目標(biāo)。在設(shè)計PCI的同時，還要考慮員工的貢獻(xiàn)與勝任素質(zhì)發(fā)展、目前的價值和對組織長遠(yuǎn)發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標(biāo)相結(jié)合。

（三）基于部門技術(shù)崗位職責(zé)的團隊績效考核。

團隊績效考核方法適用于電廠技術(shù)性崗位的績效考核，尤其適用于技術(shù)性生產(chǎn)部門及班組。技術(shù)性崗位工作屬于創(chuàng)造性工作，基于電廠設(shè)備的特殊性及設(shè)備使用和維護的技術(shù)性要求，需要技術(shù)性員工積極進(jìn)取、密切配合、不斷更新技術(shù)知識；由于技術(shù)崗位人員業(yè)績較寬泛，其個人績效難以定量和定性，通常需要團隊一起配合完成技術(shù)性任務(wù)，使得團隊工作強調(diào)集體的績效、共同的責(zé)任、積極的合作和相互補充的技能。

三、績效考核工具在電廠績效體系設(shè)計中的融合運用

電廠績效體系設(shè)計中的考評指標(biāo)體系是按照原則構(gòu)建的由反映考評對象各個方面的相關(guān)指標(biāo)、考評尺度以及考評權(quán)重等組成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。需要不斷的進(jìn)行修改、補充和完善。

建立在目標(biāo)的考核是一種電廠績效考核里運用非常廣的考核工具?？梢哉f任何一種考核的方法都有著一定的優(yōu)點和缺點，所以在進(jìn)行電廠績效管理上，需要融合不同的考核工具，并且根據(jù)電廠的實際情況，去制定科學(xué)的績效考核。因此，其績效考核不宜太過復(fù)雜，同時要具有良好的可操作性。

國有電廠中技術(shù)性崗位員工占比較大，約占80%左右，中層管理人員及職能性崗位人員占比約為17%，高層管理人員約占3%。由此可以看到技術(shù)性崗位員工的基礎(chǔ)性和重要性，為了建立合理的技術(shù)性崗位績效考核機制，營造比、學(xué)、趕、超的技術(shù)氛圍，激發(fā)技術(shù)人員的創(chuàng)造性，在技術(shù)性崗位的績效考核管理中需要在團隊績效考核中融合KPI指標(biāo)及PCI指標(biāo)的考核方法，結(jié)合各技術(shù)崗位的特殊性及部門之間的協(xié)調(diào)性，將KPI指標(biāo)層級細(xì)化為企業(yè)KPI指標(biāo)、部門KPI指標(biāo)、班組KPI指標(biāo)及崗位KPI指標(biāo)，并結(jié)合各技術(shù)性崗位的PCI指標(biāo)，將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)與團隊績效指標(biāo)及員工崗位勝任指標(biāo)（CPI）相結(jié)合，同時將CPI指標(biāo)與崗位員工的工資、獎懲及職稱晉升等切身利益掛鉤，以年進(jìn)行測評。由于技術(shù)工作在很大程度上屬于良心活，工作量的多少，工作質(zhì)量的好壞，與個人的素質(zhì)有較大的關(guān)系，對技術(shù)人員的政治素養(yǎng)、心理素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)及技術(shù)業(yè)務(wù)能力進(jìn)行考評和推斷，在技術(shù)分工中因事配人，有利于人盡其才。

對于職能性崗位員工的績效考核，也可以將KPI指標(biāo)與CPI指標(biāo)相結(jié)合，使績效考核更為客觀，對職能性崗位的測評更加準(zhǔn)確，進(jìn)一步提高員工與其崗位的匹配程度，增強工作效率。

在績效管理體系設(shè)計中各種績效考核工具的應(yīng)用和選擇非常重要，各種考核工具大都可以相互作用，取長補短，如果能夠很好的結(jié)合各崗位說明書，靈活運用各種考核工具的優(yōu)勢，揚長避短，與時俱進(jìn)，加強考核工具的可操作性，就可以不斷的完善企業(yè)績效管理體系。

四、結(jié)束語

本文主要是基于電廠績效考核體系設(shè)計中，結(jié)合崗位工作性質(zhì)，對需要應(yīng)用的績效考核方法進(jìn)行了闡述，提出了一些在電廠的績效體系設(shè)計上需要融合的績效考核工具及融合方法?？傊?，企業(yè)在績效體系設(shè)計中去融合并合理應(yīng)用考核的工具，能夠有效的推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：高層管理績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：績效考核 指標(biāo) 權(quán)重 方法

隨著風(fēng)電行業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日益激烈，績效管理考核已引起了越來越多企業(yè)的高度重視，下面以風(fēng)電行業(yè)銷售人員六項績效考核指標(biāo)：銷售合同金額、項目回款率、經(jīng)驗技巧、開發(fā)客戶數(shù)、客戶滿意度、市場動態(tài)信息收集為例對權(quán)重設(shè)定的常用方法進(jìn)行研究分析。

一、主觀經(jīng)驗法

是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法。這種方法需要企業(yè)有比較完整的評估記錄和相應(yīng)的評估結(jié)果，它是管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)對各項評價指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論取各項績效考核指標(biāo)平均權(quán)重或提前設(shè)定各類人員的權(quán)重再統(tǒng)計指標(biāo)的最終權(quán)重。此法的優(yōu)點在于決策效率高、成本低、容易為人所接受，適合專家治理型與規(guī)模比較小的企業(yè)；缺點是獲得數(shù)據(jù)的信度和效度不高，而且有一定的片面性，對管理者的要求很高。

某風(fēng)電企業(yè)高層管理者根據(jù)公司近年來數(shù)據(jù)和個人經(jīng)驗對上述六項指標(biāo)權(quán)重設(shè)定為：銷售合同金額40%、項目回款率20%、經(jīng)驗技巧10%、開發(fā)客戶數(shù)10%、客戶滿意度12%、市場動態(tài)信息收集8%；另外，可以選取高層管理者、資深專家、銷售主管、人力資源主管等相關(guān)人員進(jìn)行討論，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向確定上述六項指標(biāo)權(quán)重。

二、等級序列法

等級序列法是一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種指標(biāo)的相對重要性進(jìn)行判斷。例如，公司評價小組成員由高層管理者3人、資深專家2人、銷售主管1人、人力資源主管1人及銷售經(jīng)理代表1人組成，分別用大寫字母A、B、C、D、E、F、G、H代表。

首先，每位評價者對六項指標(biāo)從最重要到最不重要進(jìn)行排序，得到次序量表資料，如表1所示。

其次，將表1中數(shù)據(jù)用以下公式轉(zhuǎn)換成等距量表資料，比較出六項考核指標(biāo)的順序及差異程度：

P=（∑FR-0.5N）/nN

式中P―某個評價指標(biāo)的頻率

R―某個評價指標(biāo)的等級

F―對某一評價指標(biāo)給予某一等級的評價者的數(shù)目

N―評價者數(shù)目

n―評價指標(biāo)數(shù)目

分別求出六項評價指標(biāo)的P值，查正態(tài)分布圖（圖1），對照正態(tài)分布表，將P值轉(zhuǎn)換成Z值，如表2所示。

最后，把各評價指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換比例：

指標(biāo)比重=Zn/∑Z

式中Zn―每個指標(biāo)對應(yīng)的Z值

得出六項指標(biāo)的權(quán)重值如下：銷售合同金額35%、項目回款率24%、經(jīng)驗技巧7%、開發(fā)客戶數(shù)14%、客戶滿意度16%、市場動態(tài)信息收集4%。

三、對偶加權(quán)法

對偶加權(quán)法是將各個考核要素進(jìn)行比較，然后將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重的加權(quán)方法。在比較對象不多的情況下，對偶加權(quán)法比等級序列法更為準(zhǔn)確可靠。

首先，將各個考核要素在首行和首列中分別列出，將行中的每一項與列中的每一項進(jìn)行比較。若行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，反之行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比較結(jié)束后，對各個要素的分值進(jìn)行統(tǒng)計，即可得出各個考核要素重要性的排序，如表3所示。

對偶加權(quán)法得到的結(jié)果是次序量表的資料，須將其轉(zhuǎn)化為等距量表資料，才能分辨出不同指標(biāo)間的相對重要性。首先確定出每位人員對績效指標(biāo)的排序，再根據(jù)等級序列法的計算方法計算出P值。最后查正態(tài)分布圖（圖1），將P值轉(zhuǎn)化成Z值，從而區(qū)別出不同考核要素之間重要性的具體差異，如表4所示。

最后，與等級序列法一樣，把各評價指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換比例，得出六項指標(biāo)的權(quán)重值如下：銷售合同金額34%、項目回款率24%、經(jīng)驗技巧8%、開發(fā)客戶數(shù)14%、客戶滿意度16%、市場動態(tài)信息收集4%。

四、倍數(shù)加權(quán)法

倍數(shù)加權(quán)法首先要選擇出最次要的考核要素，以此為基準(zhǔn)1，并將其他要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，再進(jìn)行處理。公司對銷售人員考核要素中，市場動態(tài)信息收集是最次要的，其他要素的重要性與其相比，重要性倍數(shù)關(guān)系如表5所示。六項要素合計倍數(shù)為19，因此各項考核要素的權(quán)重值如下：銷售合同金額37%、項目回款率26%、經(jīng)驗技巧8%、開發(fā)客戶數(shù)11%、客戶滿意度13%、市場動態(tài)信息收集5%。

倍數(shù)加權(quán)法的優(yōu)點主要是它可以有效的區(qū)分各個考核要素之間的重要程度。另外，也可以不選用最次要的考核要素而選用最具有代表性的考核要素為基準(zhǔn)倍數(shù)。

五、權(quán)值因子判斷表法

權(quán)值因子判斷表法基本操作步驟：

第一，組成評價的專家組。公司評價小組成員由高層管理者、資深專家、銷售主管、人力資源主管及銷售經(jīng)理代表組成。根據(jù)不同的評價對象和目的，專家構(gòu)成可以不同。

第二，制定權(quán)值因子判斷表，如表6所示。

第三，專家填寫權(quán)值因子判斷表。具體方法如下：將行因子與每列因子相互對比，若采用4分值，則非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，相比很不重要的為0分。

第四，對各位專家所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重，如表7所示。

第8篇：高層管理績效考核方法范文

1.中國銀行股份有限公司廣東省分行 2.中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院 廣東廣州 510000

[摘要]本文是由格蘭仕危機、索尼的毀滅兩個案例引發(fā)的思考，比較分析績效管理失效的原因，進(jìn)一步從績效薪酬管理的原則、績效薪酬管理在企業(yè)應(yīng)用中面臨的一些問題以及一些改進(jìn)措施等三方面進(jìn)行論述，最后指出通過對企業(yè)進(jìn)行有效的績效考核管理實現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)績效。

[

關(guān)鍵詞 ]績效考核；績效；激勵

案例一

多年來，號稱“價格屠夫”、擁有“制造王者”之稱的格蘭仕卻遭遇砸廠危機。持續(xù)6個小時的“砸廠”中，新員工將宿舍、食堂、車間流水線以及辦公室電腦設(shè)備等都被嚴(yán)重遭到破壞，而此次事發(fā)地點卻是在格蘭仕中山廠區(qū)，因為微波爐的擴產(chǎn)，2014年剛剛正式投產(chǎn)，開工僅有數(shù)月。

事后證明，原因不外乎新員工認(rèn)為薪水低、福利差、工作強度大，憤怒的工人無處發(fā)泄，開始砸機器。從這個表象我們不難看出格蘭仕過度重視業(yè)績和營銷，輕視精細(xì)過程管理，績效考核指標(biāo)的錯位，使低成本運營下的格蘭仕很難獲得員工的忠誠和凝聚力深層次原因。

案例二

日本索尼公司是一家全球知名的大型綜合性跨國企業(yè)集團，是世界視聽、電子游戲、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)者，是世界最早便攜式數(shù)碼產(chǎn)品的開創(chuàng)者，是世界最大的電子產(chǎn)品制造商之一、世界電子游戲業(yè)三大巨頭之一。然而也避免不了的走向的毀滅，走向的終結(jié)。

究其緣由，主要是績效毀了索尼，索尼的績效主義體現(xiàn)為公司進(jìn)行繁瑣的量化考核，并將不科學(xué)、不完善的考核結(jié)果做為決定員工薪酬、獎金、晉升的依據(jù)，泯滅了研發(fā)人員的理想和激情，窒息了公司的活力，導(dǎo)致產(chǎn)品變得平庸，客戶用腳投票，轉(zhuǎn)身去追逐蘋果、三星，進(jìn)一步阻滯了索尼公司的發(fā)展，進(jìn)入一個惡性循環(huán)。

綜上兩個案例的失敗原因，有一個共同的特性即是兩家公司的績效考核方法或者考核指標(biāo)沒有隨著企業(yè)、時代、客戶需求體驗的改變而做調(diào)整，績效管理的指標(biāo)設(shè)定不合理，是上述兩家公司失敗的原因之一。那么在新的環(huán)境下，如何才能在企業(yè)中做績效考核呢？

我國很多企業(yè)都存在人力資源管理中的績效考核不規(guī)范問題，中小企業(yè)這種情況尤為嚴(yán)重，直接困擾著企業(yè)的發(fā)展?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的難題，績效考核體系是企業(yè)激勵人才的關(guān)鍵政策，因此企業(yè)必須充分認(rèn)識到其重要作用，科學(xué)應(yīng)用、動態(tài)改善，從而為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展服務(wù)。

一、什么是績效考核

關(guān)于績效考核是什么，不同的人有不同的理解、不同的定義。有的專家專家認(rèn)為績效考核即是對組織成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序；有的專家認(rèn)為績效考核時對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力進(jìn)行有組織地、定期地并且盡可能客觀地考評。各學(xué)者專家的感念不一。概括的說，績效考核時完成戰(zhàn)略性目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)化方法，是衡量組織成員是否完成目標(biāo)的手段，是指用系統(tǒng)的方法、原理來評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

二、目前，一些企業(yè)績效考核中存在的問題

（一）對企業(yè)中績效考核工作的定位模糊并存在偏差

績效考核對企業(yè)是項十分重要的工作，但在實際的企業(yè)管理工作中，人們對企業(yè)中的績效考核工作的定位卻存在模糊與偏差的問題，這與人力資源管理觀念更新不同步，也阻礙了人力資源管理作用的發(fā)揮。

（二）企業(yè)的績效考核體系不完善、不科學(xué)

在很多小企業(yè)中，管理者的績效考核觀念非常落后，沒能充分認(rèn)識到績效考核體系在企業(yè)管理，尤其是企業(yè)人力資源管理中所能起到的重要作用，將績效考核與績效管理混為一談，將不科學(xué)、不完善的考核結(jié)果做為決定員工薪酬、獎金、晉升的依據(jù)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是一個很難解決的環(huán)節(jié)，小企業(yè)通常做不到根據(jù)企業(yè)狀況，從公司戰(zhàn)略角度去設(shè)計考核指標(biāo)，所設(shè)計的指標(biāo)往往太過簡單，實際考核作業(yè)時沒有具體的量化指標(biāo)，操作起來不規(guī)范，或者存在指標(biāo)重復(fù)，這些問題都會影響到員工績效考核的結(jié)果。

績效考核時一把雙刃劍，如果企業(yè)的績效考核沒有得到正確的使用，不適用或者從根本上就是制度本身設(shè)計不良，這或許比根本沒有實施績效考核的情況還要糟糕千百倍，因為它會導(dǎo)致許多的后遺癥。為了切實有效地實行績效考核，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理表實行績效考核前必須對績效考核的內(nèi)容及其形式有一個清新、全面的認(rèn)識。

三、績效考核的內(nèi)容及形式

（一）績效考核的內(nèi)容

績效考核，根據(jù)職能分工，不同的職位考核內(nèi)容的側(cè)重點是不一樣的。

（1）高層管理者，主要針對基于戰(zhàn)略目標(biāo)實施的KPI指標(biāo)考核，同時也要考核管理狀況。

（2）中、基層管理者主要基于KPI指標(biāo)落實的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。

（3）業(yè)務(wù)人員不僅強調(diào)工作計劃的完成、工作職責(zé)的履行，更要關(guān)注工作執(zhí)行過程中規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。

（4）操作類人員的考核相對比較簡單，因為大多數(shù)是可以計量的，因此主要基于績效原則的計量考核。

（二）考核形式

考核的形式是根據(jù)考核對象的職位特點、考核內(nèi)容和考核的目的確定的，不同的職位的考核形式如下：

（1）高層管理者的考核一般采用述職考核的形式，這種考核形式能滿足高層管理者主要針對戰(zhàn)略目標(biāo)實施的KPI指標(biāo)和管理狀況，更關(guān)注思路清晰的考核內(nèi)容要求。

（2）中、基層管理者在工作中承擔(dān)著上傳下達(dá)的職能，至關(guān)重要，考核內(nèi)容主要是落實主要是落實工作目標(biāo)的完成情況，因此，對于中層管理者，很多企業(yè)也采用述職考核的方式。

（3）業(yè)務(wù)人員主要是針對工作計劃的完成情況、工作職責(zé)的履行情況，以及工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性的關(guān)鍵行為進(jìn)行考核。因此，一般采用考核表的形式，上下級將考核內(nèi)容淚如考核表，組后依照預(yù)定的目標(biāo)和要求進(jìn)行評價。

（4）操作類人員的考核比較簡單，考核的內(nèi)容就是時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本，考核形式更多的是采用過程記錄表的形式。

四、改善企業(yè)績效管理的措施

基于對績效考核內(nèi)容及其形式有了進(jìn)一步的了解和認(rèn)識，自然會進(jìn)一步思考本文通過兩個案例提出的思考：要怎樣才能改善企業(yè)的績效管理措施。

（一）提高企業(yè)經(jīng)營管理水平

企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須具備長遠(yuǎn)的戰(zhàn)屢遠(yuǎn)光，樹立現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念，實現(xiàn)科學(xué)化、專業(yè)化和現(xiàn)代化的管理，切實提高企業(yè)管理水平。企業(yè)的管理層要從觀念上實現(xiàn)自我突破，走出傳統(tǒng)的績效管理模式，及時動態(tài)新的績效管理理論及成功實踐，引進(jìn)科學(xué)的績效考核措施、體系等，實施現(xiàn)代化績效管理，尤其在員工招聘、培訓(xùn)、考核及薪酬設(shè)計上都要有規(guī)范合理的規(guī)章制度給予指導(dǎo)。

（二）提升績效考核至戰(zhàn)略高度

績效考核對任何一個企業(yè)都起著至關(guān)重要的作用。一個優(yōu)秀的績效考評系統(tǒng)不僅能夠總結(jié)員工、團體或公司前一段實踐的業(yè)績，能夠動態(tài)了解企業(yè)的發(fā)展情況，更能全方位地在上下級溝通以及向管理層提供信息方面予以促進(jìn)。企業(yè)要改變傳統(tǒng)觀念，將績效考核提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，只有這樣，才能提高企業(yè)的績效考核水平，要樹立重視人才資源、重視人力資本的管理理念。

（三）完善績效考核體系

績效考核，在企業(yè)是一個被廣泛應(yīng)該用的概念，評先進(jìn)、評勞模、評積極分子、評議干部，大都帶有這種色彩。這都是主要因為人們認(rèn)為業(yè)績應(yīng)該是具有客觀地可比性，唯有依靠業(yè)績對人進(jìn)行評價才有可能的公平、公正的。因此企業(yè)要不斷完善績效考核體系，以KPI為核心，建立一套企業(yè)業(yè)績管理及考核體系，實現(xiàn)小企業(yè)的經(jīng)營績效、戰(zhàn)略績效、部門績效及員工績效的有效銜接，要鼓勵引導(dǎo)企業(yè)員工不斷學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)需要的技能，滿足崗位需求，以保證公司經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（四）暢通員工晉升渠道

員工作為企業(yè)的基本單元，有其個人追求，如知識滿足、個人事業(yè)發(fā)展、個人價值實現(xiàn)等，這種追求甚至比其對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的追求要強烈。因此，企業(yè)不但要支付給員工相應(yīng)的工資報酬，也得充分了解其對個人職業(yè)發(fā)展等方面的愿望，要給員工提供暢通的晉升渠道，以滿足其對個人發(fā)展方面的需求。只有讓員工充分認(rèn)識到企業(yè)給其提供的發(fā)展前景，才能更好的激勵其全身心的投入工作，盡心竭力做好本職工作，不斷朝著既定目標(biāo)奮斗。

綜上所述，企業(yè)一定要充分認(rèn)識到績效考核在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，不斷提高自身管理水平，將績效考核提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，制定符合公司實際的績效考核體系，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷更新完善，與時俱進(jìn)。只有這樣，企業(yè)才能充分激發(fā)員工的價值，使得員工利益與企業(yè)利益結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。減少或者避免本文所提兩個案例悲劇的發(fā)生。

參考文獻(xiàn)

[1]李偉德 主編.《人力資源績效考核與薪酬激勵》.科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社

[2]《銀行業(yè)人力資源管理》2015年雜志

第9篇：高層管理績效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；中層管理者；績效考核；360度

近些年來出現(xiàn)的360度績效考核，已在國外越來越受到青睞，與此相關(guān)的學(xué)術(shù)研究也越來越多。360度績效考核多角度、多來源地對組織及個人的績效、發(fā)展需要等方面做出客觀、準(zhǔn)確的評估，促使企業(yè)管理者提高管理技能和工作績效，改善團隊工作，為組織的變化與未來發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。目前，我國針對民營企業(yè)中層管理者的研究甚少，大多數(shù)民營企業(yè)對中層管理者的績效考核仍然缺乏規(guī)范的考核體系，評價目的也限于晉升和工資，評價結(jié)果難以客觀公正。筆者認(rèn)為民營企業(yè)對中層管理者的考核在適合的情況下引入360度考評將有助于考核的規(guī)范性與科學(xué)性，有助于推動員工個人和企業(yè)的共同發(fā)展。

一、360度績效考評的含義

360度績效考評法是20世紀(jì)80年代由美國學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。其評價系統(tǒng)是由被考評人的上級、同級、下級和內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評者進(jìn)行全方位的評價，考評的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等方方面面，考評結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到了“鏡子”作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機會。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結(jié)果容易取得員工的信任，而員工接受到這些回饋時，心中也會愿意接受評估的結(jié)果，進(jìn)而改善自己的工作表現(xiàn)。360度績效考評作為企業(yè)業(yè)績考評的一種新工具，已被IBM公司、通用電氣公司（GE）、迪斯尼公司、英特爾公司、孟山都公司、美國各航空公司和其它100多家機構(gòu)所采用。

二、我國民營企業(yè)中層管理者績效考核現(xiàn)狀及存在問題

目前，我國許多民營企業(yè)績效考核體系不完善，考核的觀念還比較落后，他們往往直接將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效考核的重要性。對于民營企業(yè)中績效考核體系問題的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：績效計劃，37%的民營企業(yè)認(rèn)為有，34%的認(rèn)為偶爾有，29%的認(rèn)為沒有；培訓(xùn)發(fā)展計劃，32%的民營企業(yè)認(rèn)為有，48%的認(rèn)為偶爾有，20%的認(rèn)為沒有；績效考核委員會，28%的民營企業(yè)認(rèn)為有，26%的認(rèn)為擬建立，46%的認(rèn)為沒有；績效面談，39%的民營企業(yè)認(rèn)為有，46%的認(rèn)為偶爾有，15%的認(rèn)為沒有。

數(shù)據(jù)表明，我國大多數(shù)民營企業(yè)績效考核體系尚不完善，更不用說民營企業(yè)中層管理者績效考核。而中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。然而，我國民營企業(yè)中層管理者績效考核往往流于形式，未能起到激勵與利于企業(yè)未來發(fā)展的作用?？冃Э己舜嬖趩栴}主要如下：

（一）傳統(tǒng)考核方式單一

許多主管領(lǐng)導(dǎo)為了不得罪下屬，或輪流給下屬評優(yōu)，或是不管下屬的實際表現(xiàn)如何，評分都趨中。那些努力工作、認(rèn)真負(fù)責(zé)的中層管理者顯然會心存不滿，降低他們的工作積極性。傳統(tǒng)方法還很容易被主管領(lǐng)導(dǎo)用作懲罰下屬的手段。因為大權(quán)在握，一旦主管存有私心，不管下屬真正的工作表現(xiàn)如何，都會給予他較低的評價。

（二）信息質(zhì)量不可靠

傳統(tǒng)績效考核的信息來源主要是來源于上級，而上級只能從某一個角度給出員工評價，考核者也只能從這一個角度得到員工工作的信息，而這一工作信息僅僅只是上級能夠看到員工某一方面而反饋的，而且上級和員工的私人感情和個人喜好等非客觀因素很容易出現(xiàn)長官意志；同時，上級即使給出客觀的評價，也有可能出現(xiàn)信息誤差。這二者都將導(dǎo)致考核信息的不準(zhǔn)確，則信息質(zhì)量不可靠。

（三）人力資源部門考核工作較難開展

傳統(tǒng)績效考核工作被考核者的工作信息只是由上級給出，最終考核結(jié)果由人力資源部門得出，整個考核過程只有人事方面的參與，考核結(jié)果難以令被考核者及其他員工信服。因此，人力資源部門部門根據(jù)考核結(jié)果而做出的獎罰措施也難以實行，人力資源部門開展工作較難進(jìn)行。

（四）績效考核缺乏溝通

整個考核過程不與被考評進(jìn)行交流；或者績效考核結(jié)束了，就將結(jié)果束之高閣，并沒有用于改善企業(yè)管理，這樣績效管理實際上流于形式，失去了其存在的意義。而且，考核結(jié)果被當(dāng)作機密和人事考評的不公開性，加重了被考評者對考評的不安心理和對人力資源部，人力資源部門的不信任感，進(jìn)而妨礙績效對被考評者指導(dǎo)教育的作用。

三、我國民營企業(yè)中層管理者績效考核存在問題的原因分析

基于我國民營企業(yè)中層管理者績效考核存在的上述問題，分析其原因，如下：

（一）高層管理者對績效考核重視不夠

我國很多民營企業(yè)高層管理者對績效考核認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從改善公司績效、提高公司未來利益的高度來看待績效考核。首先，高層管理者認(rèn)為把考核工作交給人力資源部門，就只是人力資源部門的工作，而不重視與下屬的溝通，以激勵其工作積極性與創(chuàng)造性；其次，由于高層不重視，將會影響人力資源部門的工作積極性，將不利于企業(yè)人事制度的不斷改良和創(chuàng)新。

（二）人力資源部門使用的績效考核方法不合適

我國很多民營企業(yè)人力資源部門所選擇的中層管理者考核方法只是追求流行，企業(yè)花了大量的人力、財力及時間在績效考核方面，然而取得的成效甚微。這主要是因為其選擇的考核方法有的出現(xiàn)考核結(jié)果不全面、不客觀的問題，有的出現(xiàn)人力資源部門難以開展的問題，有的在考核過程中出現(xiàn)團隊分裂的問題等。

（三）中層管理者對績效考核缺乏正確的認(rèn)識和態(tài)度

在我國民營企業(yè)中，很多中層管理者對績效考核缺乏正確的認(rèn)識，認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，績效評估工作屬于人力資源部門的專職工作，與自己關(guān)系不大，考核者自己不重視。因此導(dǎo)致績效評估缺乏事先溝通，從而不能有效的評估績效，最終許多績效評估工作流于形式，沒有達(dá)到評估的目的。

四、將360度考評應(yīng)用于我國民營企業(yè)中層管理者績效考核的必要性

由上述所述問題可以得出，要制定并實行切實有效的考核機制，就要明確民營企業(yè)中層管理者績效考核流于形式等現(xiàn)狀，以及存在的問題，并針對這些問題選擇合適的考核方法，真正對中層管理者起到激勵作用，激其自我發(fā)展意識，提高工作效率。基于上述360度考評的內(nèi)涵以及科學(xué)性，將360度考評引入我國民營企業(yè)中層管理者績效考核非常重要和必要，它表現(xiàn)在：

（一）有利于提高中層管理者工作積極性

績效考核的方法與過程往往是企業(yè)中層管理者關(guān)注的核心問題。360度績效考核方法賦予了每個中層管理者一個權(quán)利，那就是為提高整體人力資源管理質(zhì)量而評定其他同事的協(xié)作態(tài)度和管理技能的權(quán)利，促使每個中層管理者重視自己與其他同事的團隊協(xié)作，也提高了企業(yè)整體員工的工作積極性。

（二）有利于增強企業(yè)中層管理競爭力

360度績效考核方法不僅是評定中層管理者工作績效的有效工具，同時也是促進(jìn)中層管理者提高自身能力的有力手段。它多角度、多來源的診斷中層管理者的表現(xiàn)和能力，并在此基礎(chǔ)上與中層管理者的培訓(xùn)體系相結(jié)合，為以后有針對性的對中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)中層管理者個體發(fā)展打下基礎(chǔ)。

（三）360度考評不僅僅是一個考評的過程，更是一個企業(yè)價值觀滲透的過程

運用360度考評，首先，評估的績效指標(biāo)傳達(dá)了企業(yè)對被評估群體的要求，是企業(yè)價值觀以及核心能力的灌輸；其次，參與評估者了解被評估者的工作要求，也能形成一種監(jiān)督的機制和氛圍；再次，被評估者明白了自身的職責(zé)與崗位要求，一改以往只對上面負(fù)責(zé)的態(tài)度，將自覺符合企業(yè)的期望與要求，從而積極并最大可能的發(fā)揮自身作用，促進(jìn)工作的進(jìn)步與自身的發(fā)展。

五、有關(guān)我國民營企業(yè)中層管理者績效考核所存在問題的對策

基于上面所述我國民營企業(yè)中層管理者績效考核所存在的問題，以及將360度運用于我國民營企業(yè)中層管理者績效考核的必要性，現(xiàn)根據(jù)360度考評的特點給出所存在問題的對策，如下：

（一）進(jìn)行全面的績效評價

傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往缺少對組織內(nèi)其他人員的考慮。上級真正考察到下屬工作的時間實在太少，往往下級的績效評價大多數(shù)來自上級的評價。在很多情況下，除了一些具體指標(biāo)的完成情況之外，上級給下級的評價往往不充分。上下級之間的私人感情往往對下級的績效評價有重大的影響。重結(jié)果而輕行為，容易導(dǎo)致員工不惜代價去追求短期硬指標(biāo)目的，而不顧企業(yè)的長期利益。與傳統(tǒng)的一些考評方法相比，360度績效考評反饋方從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，通過考評能讓考核者明確自身需要提高之處，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機會。

（二）提供質(zhì)量可靠的信息

由于360度考評信息的來源是上級、同事、下級和內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人，這些渠道基本構(gòu)成了中層管理者的所有工作信息。而且，這些信息提供者是從其某個角度提供信息的，并且可以從該角度清楚的了解被考評者，一般總體上不會帶有什么偏見。這樣可以避免長官意志對考評信息的影響，也可以避免所得的考核信息不全面不公正。所以，多渠道、多來源的信息質(zhì)量比較可靠。

（三）加強團隊精神

360度績效評價反饋從各個方面對中層管理者提供了全方位的評價，這樣便于從被考評者的考核結(jié)果來提高企業(yè)的團隊精神。因為，要想得到一個好的評價，中層管理者必須和其上級、下級、內(nèi)部客戶以及外部客戶的關(guān)系搞好，加強各方面的合作，最終也加強了企業(yè)的團隊精神，提高了企業(yè)的工作效率。

（四）增強中層管理者的自我發(fā)展意識

由于各方面的評價主要來自于被考評者自己給上級、下級、同事、內(nèi)部客戶以及外部客戶留下的印象，再加上自己的自我評價，被考核者就會加強自我的發(fā)展，而不是僅僅以一個關(guān)系來衡量自己的業(yè)績。因此，360度績效評價就給了中層管理者一種自我發(fā)展的激勵，激勵他們不斷的提高自己，充實自己，不斷的給自己充電，最終提高了他們的能力。也對企業(yè)有很大的好處，使企業(yè)自然而然的成為了一個學(xué)習(xí)型企業(yè)。

（五）人力資源部門較容易開展工作

從360度考評結(jié)果反饋中得到的信息是全方位的，這比只有經(jīng)理一個人的考核結(jié)果更有說服力，也更容易得到公司其他人員的認(rèn)同，從360度績效考評中獲得的較客觀公正的考評結(jié)果，使人力資源部門依據(jù)它實行的獎懲等人事管理措施較易推行。

（六）考評過程及結(jié)果及時溝通

360度考評除了在考核中重視上級、下級、同事、客戶等的考評意見外，同時也重視被考評者自己的意見，人力資源部門在績效考核的過程中不但與考評者溝通，同時也與被考評者溝通?？荚u結(jié)果及時反饋，使被考評者更清楚地認(rèn)識到企業(yè)上級、下級、同事、客戶等對自己的期望以及目前存在的差距，使其來了解到自身的不足以及今后要提高的方向，激勵其持續(xù)提升工作績效。

六、總結(jié)

綜上所述，我國民營企業(yè)中層管理者存在的諸多問題，不僅影響到中層管理者的個人績效和其工作積極性，也影響到企業(yè)整個團隊的合作、人力資源部門的工作效率以及企業(yè)現(xiàn)在和未來的發(fā)展，將360度考評運用于民營企業(yè)中層管理者的績效考核中，不僅能夠解決以上問題，同時，還能夠?qū)⑵髽I(yè)價值觀在考核的過程中慢慢滲透進(jìn)去，讓包括考評者和被考評者在內(nèi)的所有參與考核的員工了解到企業(yè)的價值觀和公司對員工的期望，最終將有利于公司現(xiàn)在和未來的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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