酒店財務(wù)管控方案精選(九篇)

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第1篇：酒店財務(wù)管控方案范文

[關(guān)鍵詞]內(nèi)控制度 體系構(gòu)建 內(nèi)部控制應(yīng)用

浙江海華集團有限公司成立于1987年10月,是一家綜合性的民營集團企業(yè)。主要經(jīng)營房地產(chǎn)、酒店旅游、石油、塑膠、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)。集團已形成房地產(chǎn)、酒店業(yè)、石油、塑膠、物業(yè)五業(yè)并舉、協(xié)同發(fā)展的多元化經(jīng)營格局。前些年,隨著集團的快速發(fā)展,海華集團公司一些下屬企業(yè)逐漸出現(xiàn)指揮不力、調(diào)度不靈、重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財務(wù)管理等問題,只顧追求利潤指標(biāo),忽視開拓銷售市場和成本控制,造成閑置浪費資金,給企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

一、公司針對所出現(xiàn)問題制定的內(nèi)控方案

1997年,集團開始著手針對出現(xiàn)的問題思考對策,專門組建了具有“四統(tǒng)一分,二級管理,兩個重點,六項工作”職能的財務(wù)公司。距離現(xiàn)在,“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略已經(jīng)實施了幾年的時間,總體來說,效果頗佳。目前,海華集團的內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)比較全面,流程的控制手段也在不斷改進和完善,資金的使用無論從效率還是安全都得到了很好的監(jiān)控,集團范圍的財務(wù)公司已經(jīng)全面建立起來。在內(nèi)控制度的充分保證下,經(jīng)營也開始不斷擴大,其觸角開始向旅游業(yè)、物業(yè)管理等其他行業(yè)延伸。從其身上,我們可以充分地看到內(nèi)控的支持保障作用。

(一)四統(tǒng)一分

財務(wù)公司實現(xiàn)了機構(gòu)、人員、制度、資金的四統(tǒng)一和分別核算。集團財務(wù)公司統(tǒng)一決定下屬企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立,實現(xiàn)了大企業(yè)設(shè)部、中企業(yè)設(shè)科和小企業(yè)設(shè)股的三級管理模式。集團財務(wù)公司派駐和管理全集團的財務(wù)人員,實現(xiàn)了對員工的工資、獎金、升遷、職稱評定等實行垂直管理模式。財務(wù)公司統(tǒng)一設(shè)置財務(wù)制度,改變了過去不同下屬企業(yè)執(zhí)行不同的制度,實現(xiàn)了全集團執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)制度。財務(wù)公司統(tǒng)一管理集團資金賬戶,取消了先前下屬企業(yè)對外社立賬戶的資格,實現(xiàn)了在源頭上對資金流向的管理。另外,集團公司仍然保持各成員企業(yè)獨立核算,自負(fù)盈虧,從而提高下屬企業(yè)的管理效率。

(二)二級管理

集團公司實現(xiàn)了二級管理模式,由集團一級核算,下屬企業(yè)一級管理。集團公司實現(xiàn)對下屬企業(yè)的一級管理,下屬企業(yè)對各企業(yè)的車間、餐廳、客房等部門實現(xiàn)二級管理。

(三)兩個重點

集團公司實現(xiàn)了重點抓資金和成本兩個關(guān)鍵點的財務(wù)管理模式,重點進行資金源頭的管控,以倒算成本、模擬市場等方式分解指標(biāo),實施成本控制。

(四)六項工作

集團公司實現(xiàn)了比價采購、工程招標(biāo)、預(yù)算控制、成本否決、費用包干、盈虧考核為重點的六項工作部署。對于原輔材料的采購,貨比三家,對供應(yīng)商進行帥選,選擇最實惠的供應(yīng)商。集團的建筑、安裝、設(shè)備維修等各項工作,實行招標(biāo)制,下屬企業(yè)的建筑安裝公司與其它非集團企業(yè)同等條件下參與競標(biāo),實現(xiàn)競標(biāo)的公平競爭,提高公信力和透明度。集團將成本指標(biāo)分解給下屬企業(yè),并對其進行考核或否決,實現(xiàn)監(jiān)督和考核,并與業(yè)績掛鉤。另外,集團對除有成本的下屬單位外,對人力資源部、銷售部、行政部、財務(wù)部、財務(wù)公司等行政部門核定費用,實行預(yù)算管理,超支不補,節(jié)約則給予獎勵。集團公司對于下屬公司企業(yè)實行盈虧考核管理,對指標(biāo)進行考核,與部門的經(jīng)營責(zé)任、業(yè)績、職務(wù)升遷相互關(guān)聯(lián)。

二、 海華集團實施“四統(tǒng)一分”內(nèi)控結(jié)構(gòu)的分析

筆者認(rèn)為,構(gòu)建一個合理高效的內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)著重重視針對性原則、整體性原則、適用性原則進行設(shè)計,以下就這幾個原則對海華集團“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略進行深入的分析。

(一)內(nèi)控制度的針對性分析

集團設(shè)置企業(yè)內(nèi)部控制制度,要根據(jù)自身實際情況,針對財務(wù)工作的薄弱環(huán)節(jié)和容易出現(xiàn)錯誤的細(xì)節(jié),加以有效控制,以提高企業(yè)的財務(wù)會計水平。

1. 公司存在的關(guān)鍵性問題。在進行“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略之前,海華集團由于規(guī)模的不斷擴大,相應(yīng)控制跟不上,導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營逐漸偏離了“經(jīng)濟價值最大化”的目標(biāo),具體表現(xiàn)在以下幾方面:重生產(chǎn),輕銷售。部分下屬企業(yè)在集團的“溫床”里,盲目的只管增大產(chǎn)量以提升自身的地位,而非遵循現(xiàn)代經(jīng)濟社會“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營策略。這種忽視銷售的做法造成企業(yè)嚴(yán)重的存貨積壓、資金閑置、周轉(zhuǎn)不暢、管理效率低下、成本控制不力等問題。重眼前利益,輕長遠(yuǎn)利益。對利潤的追求導(dǎo)致了企業(yè)在諸多方面過于重視短期利益,而忽視了長遠(yuǎn)利益。部分下屬企業(yè)為提升利潤盲目擴大生產(chǎn)銷售已累計利潤,而忽視了企業(yè)長期的生產(chǎn)策略以及資金的使用效率。整個企業(yè)出現(xiàn)高存款、高貸款現(xiàn)象,資金成本嚴(yán)重不合理,資金使用效率低下。財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂,財務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)。企業(yè)若缺乏有效的財務(wù)管理機制,領(lǐng)導(dǎo)班子的頭腦發(fā)熱容易引發(fā)集團財務(wù)策略的偏離,財務(wù)人員聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)容易造成下屬企業(yè)違規(guī)操作、費用攤提不準(zhǔn)確、成本控制不力等損害集團利益的現(xiàn)象發(fā)生。

2. 針對存在的關(guān)鍵性問題公司的內(nèi)控設(shè)計。針對“重生產(chǎn),輕銷售”現(xiàn)象,集團財務(wù)公司采用了“四統(tǒng)一分”的財務(wù)策略,同時配以“資金統(tǒng)一”策略,使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。由于每個下屬企業(yè)都要對自己的經(jīng)營成果進行負(fù)責(zé),且所用的資金得到了嚴(yán)格的審批和監(jiān)控,他們就難以再依仗“大集團”的溫床,可以忽視全局觀念和長遠(yuǎn)觀念進行盲目爭地位、爭產(chǎn)量,而是必須注重經(jīng)營的業(yè)績。可以講,考核指標(biāo)的改變(由生產(chǎn)份額到盈利水平)是下屬企業(yè)只做體力勞動不做腦力勞動得到了很好的改善。針對“重眼前利益,輕長遠(yuǎn)利益”現(xiàn)象,新的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略要求整個集團資金統(tǒng)一,即設(shè)立內(nèi)部銀行,作為內(nèi)部結(jié)算中心,集團對財務(wù)收支統(tǒng)一管控和預(yù)算管理,實現(xiàn)了資金流向的源頭管理,實現(xiàn)了企業(yè)資金使用的嚴(yán)格控制。由于各項資金都會由全方位的財務(wù)指標(biāo)進行的測試和評析,防止了企業(yè)運用資金的短期化,使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益得以保護。針對“財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂,財務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)”問題,新的財務(wù)策略進行了機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、 制度統(tǒng)一的政策,使集團內(nèi)部不會由于領(lǐng)導(dǎo)的不力而導(dǎo)致整體利益的損害。尤其是在集團內(nèi)部控制混亂的情況下,下級的盲從現(xiàn)象得到很好的控制,統(tǒng)一了集團的總體目標(biāo),加大了各項財務(wù)指標(biāo)控制的力度和廣度加大。

3 設(shè)計方案的針對性及預(yù)期的效果和問題。總體來講,整個策略的針對性較強,各項不良現(xiàn)象有了很好的對策,應(yīng)該會取得很好的效果。但是就以上第三點財務(wù)指標(biāo)處于亞健康狀態(tài)方面,新的財務(wù)策略并沒有明確的針對性策略,使惡化的財務(wù)指標(biāo)沒有很好的針對性治理。即新財務(wù)策略在宏觀上給予企業(yè)一個很好的內(nèi)控發(fā)展空間,還并未從微觀上給與問題一個明確的解決,把這個問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決,造成宏觀上的治理成果也不穩(wěn)固。

(二)內(nèi)控制度的整體性分析

1.海華集團企業(yè)結(jié)構(gòu)簡介。海華集團是一家集房地產(chǎn)開發(fā)和酒店業(yè)為主要經(jīng)營對象,同時還經(jīng)營其他幾種業(yè)務(wù)的集團企業(yè)。海華集團下屬企業(yè)分別從事了生產(chǎn)、銷售以及一些如物業(yè)、加油站等其他產(chǎn)業(yè)。可以講,內(nèi)部控制因不同產(chǎn)業(yè)、不同規(guī)模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內(nèi)控系統(tǒng)不單要兼顧各個下屬單位的具體情況,同時還要使整個企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行具有統(tǒng)一性?！八慕y(tǒng)一分”在這一方面達到了一定的效果。

2.海華集團內(nèi)部控制體系框架。新的內(nèi)控機制是將閑散的各下屬公司的財務(wù)經(jīng)營集中起來,整合以前過于分散的管理體制。海華集團企業(yè)采用的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略,橫向上,重點重建內(nèi)控的統(tǒng)一性,并同注重整個內(nèi)控系統(tǒng)的長期發(fā)展性。集團實現(xiàn)以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制,以內(nèi)部銀行作為集團全資企業(yè)、控股企業(yè)資金流程的調(diào)控中樞,統(tǒng)一管理和集中運作資金,實現(xiàn)了機構(gòu)、人員、制度、資金四方面的整合,使內(nèi)部銀行的作用發(fā)揮到最大,從而完成內(nèi)控機制的整體性重整,應(yīng)該將對于海華集團的實際情況而言,內(nèi)部銀行的建立使整個集團的經(jīng)營過程得到了保證,使其經(jīng)營效率得到了提高。 縱向上,該財務(wù)策略采用了以財務(wù)中心為控制體系中心的方法很具長遠(yuǎn)發(fā)展性。如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題,降低資金的使用成本,設(shè)立地區(qū)內(nèi)部財務(wù)公司,而這家公司即為現(xiàn)在中國招商銀行的前身。事實證明了財務(wù)中心這一策略具有發(fā)展性和實效性的。重要的是我們?nèi)绾芜M行適應(yīng)企業(yè)具體情況的具體財務(wù)中心策略設(shè)計。制定企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度要考慮宏觀政策并結(jié)合企業(yè)自身情況和競爭者動向,制定合理有效的規(guī)章制度。企業(yè)要抓住主要問題,有步驟的解決實際問題,實現(xiàn)集團流程程序化。對于集團“四統(tǒng)一分”的財務(wù)策略的設(shè)計,要注重其總體結(jié)構(gòu)和實際實施性。

3.內(nèi)部控制體系設(shè)計的覆蓋面及與企業(yè)結(jié)構(gòu)的匹配性。海華集團“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略,整體覆蓋面較廣,涵蓋了集團內(nèi)部各個方面的資金使用?！八慕y(tǒng)一分”財務(wù)策略依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)而設(shè)計,從四條線路順延匯聚至財務(wù)中心,實施了資金使用的集權(quán)。并且,財務(wù)中心這一內(nèi)控概念已經(jīng)被理論界和事實肯定,采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實證明,進行了該財務(wù)策略之后,集團的資金流的確清晰了很多,使用效率也得到了很好的提高。

(三) 內(nèi)控制度的適用性分析

1. 資金流的改良。新的內(nèi)控機制讓企業(yè)的資金流得到了很好的改良。第一,財務(wù)公司實施賬戶統(tǒng)一管理,各部門或下屬單位使用資金必須通過財務(wù)公司的賬戶。這樣,資金的使用就得到了密切的跟蹤,資金流的測量也得到精確。第二,統(tǒng)一管理后,將過去零存賬戶變成集團統(tǒng)一賬戶,實現(xiàn)了內(nèi)部資金的運籌,內(nèi)部貸款可以節(jié)約貸款利息支付,減少了集團的銀行利息費用。第三,實現(xiàn)了集團統(tǒng)一還貸,改變了過去一個下屬企業(yè)不能還另一個下屬企業(yè)的貸款問題。

2.資金預(yù)算的約束機制。一個現(xiàn)金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業(yè),是優(yōu)于一個有很大潛在收益卻無充足持續(xù)現(xiàn)金流的企業(yè)。在當(dāng)今的商業(yè)社會中,資金的使用是一種技術(shù),同時也是一種藝術(shù)。把握好現(xiàn)金的預(yù)算約束將會使企業(yè)步入健康的經(jīng)營之道。海華集團的新財務(wù)策略在資金預(yù)算方面進行了約束機制的優(yōu)化。對于采購環(huán)節(jié),集團實行統(tǒng)一招投標(biāo)制。對于項目投資方面,集團公司實行所屬建筑安裝公司與其他非集團所屬企業(yè)同等條件參與競標(biāo)。對于生產(chǎn)環(huán)節(jié),集團緊緊抓住成本費用開支這條主線,全面實施目標(biāo)成本管理工程,模擬市場核算,實行成本否決。

3. 資金的后續(xù)管理。通過新財務(wù)策略節(jié)約的資金如何安排即為資金定額后續(xù)管理。由于海華集團性質(zhì)為民營,所以大部分利潤除了用在擴大各項生產(chǎn)以外,同時還應(yīng)投入相應(yīng)的資金在建設(shè)完善內(nèi)控制度上,使由其產(chǎn)生的資金回流服務(wù)于其發(fā)展,使其壯大完善。

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第2篇：酒店財務(wù)管控方案范文

2012年7月20日，中國民用航空局局長李家祥在國新辦新聞會上表示，全國180個機場，2011年加在一起的盈利是46億元。而記者查閱相關(guān)資料顯示，這一情況在2010年的表現(xiàn)是，當(dāng)時運營的175個機場中，有130個虧損，共計虧損了16.8億元。然而就是在整個行業(yè)盈利情況堪憂的同時，記者了解到，“十二五”期間國內(nèi)新建機場將達到一個新的量級，《“十二五”民用運輸機場建設(shè)規(guī)劃》顯示，我國要繼續(xù)增加機場數(shù)量，未來5年計劃新增機場55個以上，到201 5年，全國運輸機場總數(shù)將達到230個以上，覆蓋全國94%的經(jīng)濟總量、83%的人口和81%的縣級行政單元。目前，昆明、西安、長沙、石家莊、鄭州、成都等省會城市，均已啟動或完成機場的改擴建計劃。

熱建后的悖論

作為省會城市，昆明的速度和信心更為突出一些?，F(xiàn)有的昆明巫家壩國際機場建成于1922年，系中國歷史上第二個民用機場。該機場距離昆明市中心不到7公里，先后經(jīng)過3次改擴建后，設(shè)計容量為800萬人次，而2010年度吞吐量已突破了2000萬人次。再度擴建已無條件，昆明遷建機場成為必然。根據(jù)既定規(guī)劃，遠(yuǎn)離市區(qū)定名為“昆明長水國際機場”的昆明新機場于2012年上半年已實現(xiàn)轉(zhuǎn)場運營。這意味著，昆明已成為繼北京、廣州、上海之后第四個擁有國家大型門戶樞紐機場的城市。

2012年11月26日，這是西安咸陽國際機場的新建跑道校驗飛行的第一天。此前的2010年，該機場吞吐量突破1800萬人次大關(guān)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該年度實現(xiàn)吞吐量750萬人次保障能力的既定設(shè)計。由此，啟動二期擴建工程增建一條跑道成為機場擴容的選擇。在此之外，中西部城市尤其是支線機場建設(shè)將是未來中國機場建設(shè)的重點。對此，中國民航局局長李家祥介紹，“十二五”期間，我國民航業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將達到4250億元。其中，新建機場56個，遷建機場16個，改（擴）建機場91個，多數(shù)項目將位于中西部地區(qū)。

2002年，國務(wù)院批準(zhǔn)《民航體制改革方案》，民航機場開始實行屬地化管理。由此，地方政府推動機場建設(shè)的熱情進一步高漲。“不能單從機場本身來看”，李家祥認(rèn)為，建成一個機場就意味著帶動一方經(jīng)濟。記者了解到，民航投入和產(chǎn)出比率是1：8。從機場業(yè)來看，國際機場協(xié)會（ACI）研究認(rèn)為，機場每百萬航空旅客吞吐量，可以產(chǎn)生經(jīng)濟效益總和1.3億美元，相關(guān)就業(yè)崗位2500個。而據(jù)國內(nèi)研究機構(gòu)分析，我國機場每百萬航空旅客吞吐量，可以產(chǎn)生經(jīng)濟效益總和18.1億元，相關(guān)就業(yè)崗位5300多個。也就是說，即便機場運營本身存在虧損，但誰也無法忽視機場建成后所帶來的整體效益。

有一點需要注意的是，從近些年經(jīng)營狀況看，能盈利的多是京滬廣深等地的大型機場和部分中型機場，而中西部機場七成以上存在虧損。只是這些機場規(guī)模很小，虧損量并不突出，我國機場總體上仍是盈利的。

對此，李家祥表示，民航總局的調(diào)研結(jié)果顯示，一些小機場的管理人員大約是五、六十人，一個小的支線機場一年的運營費用不超過2000萬，就可以保證機場的運轉(zhuǎn)了?，F(xiàn)在出現(xiàn)一種情況，一些小機場盡管是虧損的，但是這個小機場的所在地市積極給機場進行補貼，包括航空公司飛到這個地區(qū)的補貼。像黑龍江的漠河機場，這是一個縣級機場，一年運營的費用不到2000萬元，整個機場的管理人員60人左右，這個機場修成以后，對于漠河經(jīng)濟社會的發(fā)展，給漠河的旅游、物流等等方面帶來的綜合效益，一年收益是3億多元。效益比按照15%來算，3億多元的收入，直接產(chǎn)生的利潤就是4500萬元，補上2000萬元，還賺2500萬元。

因此，綜合效益的考量成為了機場行業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要動力，此外，從目前全球的發(fā)展環(huán)境來看，我國的機場密度不僅低于歐美、日本這樣的發(fā)達國家和地區(qū)，也低于印度、巴西這樣的發(fā)展中國家?；蛟S這將從另一個維度詮釋機場領(lǐng)域“十二五”期間所面臨的發(fā)展契機。

那么，除了綜合效率的考量，機場自身的經(jīng)濟效益就無法突破么？事實上，這和機場的運營方式有著很大的關(guān)系。

運營之變

機場作為我國交通運輸體系的基礎(chǔ)設(shè)施，具有著基礎(chǔ)性和正外部性等特點。記者了解到，國外機場的運營管理方式，主要以美國和英國為代表，形成了管理型和經(jīng)營型兩種。美國的運營管理方式：一是合理的功能定位。美國政府將機場定性為：“不以盈利為目的、為社會提供公益服務(wù)的公共產(chǎn)品，是城市基礎(chǔ)設(shè)施”。機場歸政府所有，由政府負(fù)責(zé)投資、建設(shè)和管理，機場管理機構(gòu)多為事業(yè)化機構(gòu)；以英國機場管理集團（BAA）為代表的經(jīng)營性機場或機場組織：一是機場功能定位，將機場定性為經(jīng)營性資產(chǎn)，把BAA定位成機場管理專業(yè)公司，通過多樣化的管理模式和有效地經(jīng)營方式，創(chuàng)造最大利潤。

出于競爭與合作的市場發(fā)展戰(zhàn)略，目前世界主要航空公司之間紛紛結(jié)成各種航空運輸聯(lián)盟，形成了星空、寰宇一家、天合等五大全球性航空運輸業(yè)聯(lián)盟。這些結(jié)盟企業(yè)要求在全球各主要機場都能夠享受到標(biāo)準(zhǔn)化、國際化的機場服務(wù)，這種需求是促使機場間整合的重要動力。此外，機場管理體制改革使得先進的機場管理理念和模式向外輸出也是誘發(fā)機場間整合的重要因素。

2002年我國民航機場屬地化改革正式實施，除首都機場和地區(qū)機場外，所有機場均劃歸當(dāng)?shù)卣芾怼?004年7月8日，隨著甘肅省所轄的蘭州、慶陽、嘉峪關(guān)、敦煌四機場移交當(dāng)?shù)卣?，民航機場的屬地化改革任務(wù)基本完成。目前的我國機場主要有著集團化運營、地方政府管理下的分公司或航站制和航空公司托管模式幾種運營管理方式。其中，集團化模式逐漸成為主流：首都機場集團公司、西部機場集團公司是其中的主要代表。目前首都機場集團擁有首都機場、天津機場、重慶機場集團、內(nèi)蒙古機場集團、吉林機場集團、黑龍江機場集團、江西機場集團、貴州機場集團、湖北機場集團九個省級機場公司，所轄29個支線機場。各機場以子公司的形式運營，也有的以控股方式進行管理，其上級機場集團進行行政和業(yè)務(wù)上的管理，一般會設(shè)定年度經(jīng)營減虧目標(biāo)，虧損由集團公司統(tǒng)一進行補貼。

對于集團化運營，西部機場集團總裁助理范永平表示，集團化整合提高地區(qū)機場資源的總體利用率，有利于現(xiàn)有機場向?qū)I(yè)化、規(guī)?；图s化方向轉(zhuǎn)變，提高各支線機場的運營效率。各機場在功能設(shè)置上不再追求原來“大而全、小而全”模式，而專注于根據(jù)系統(tǒng)總體目標(biāo)和機場特點確定的一些特定的服務(wù)項目和服務(wù)對象。當(dāng)然，集團化運營的模式，在政策上也有了新的支撐。除了對新建機場數(shù)量的規(guī)劃，《“十二五”民用運輸機場建設(shè)規(guī)劃》還顯示，未來將形成北方、華東、中南、西南和西北五大機場群的概念，這意味著未來機場的跨區(qū)域管理現(xiàn)象會更多、更明顯。

事實上，西部機場集團正是繼首都機場集團之后，全國范圍內(nèi)又一成功實現(xiàn)集團化運營的機場集團樣本。

新絲綢之路上的集團化樣本

在不到10年的時間里，西部機場集團通過聯(lián)合重組，迅速做大做強，成為繼北京首都機場集團之后中國規(guī)模最大的機場集團之一：機場從原來的西安咸陽國際機場1個增加到目前的19家，并擁有39家輔業(yè)公司，橫跨陜、寧、青、甘等多個省市自治區(qū)。然而，多家機場資源整合的背后，并不是簡單的加法，還有人財物集中優(yōu)勢的體現(xiàn)，以及整個西部機場集團先進管理模式的輸出。

“現(xiàn)在19個成員機場，目前在運行的是12個，還有7個是正在建設(shè)或者是剛剛批準(zhǔn)。甘肅還有兩個沒有開工。我們運行當(dāng)中這12個機場除了剛才說的技術(shù)輸出、業(yè)務(wù)骨干派去現(xiàn)場，包括資金上的支持之外，包括航線網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建”，范永平表示，從市場來講，西部機場集團利用自己在民航做多年的優(yōu)勢，跟航空公司良好的合作關(guān)系，在地方政府的大力支持下，在航線開發(fā)領(lǐng)域做了大量的工作。

記者了解到，近幾年，西部機場集團扎實推進“航空市場為主戰(zhàn)場”戰(zhàn)略，強勢推動航空主業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮集團化管理優(yōu)勢。走出了一條經(jīng)濟相對落后地區(qū)不同等級、不同規(guī)模機場共同發(fā)展的新路子。

同時，集團按照市場化運作、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)?；l(fā)展的思路，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，建立起了更加符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的新的管理機制和治理模式。擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的10個控（參）股公司，其中兩個產(chǎn)值過億，利潤過千萬。非航收入占到集團總收入的50%以上，達到國際先進水平。此外，根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢和自身定位，集團提出了“架構(gòu)新的絲綢之路，促進西部空港大發(fā)展”的發(fā)展目標(biāo)，為集團又好又快地發(fā)展提供了強勁的思想動力。

當(dāng)然，在集團運營模式和思想文化輸出的過程中，信息化是一個重要的抓手。2008年，集團公司獲得“中國企業(yè)信息化500強”榮譽稱號。“從信息化對集團管理的支撐方面來看，我們新聯(lián)合重組一個機場，首先我們的網(wǎng)絡(luò)就達到這個地方，其次是視頻會議到，再次是生產(chǎn)經(jīng)營管理和辦公平臺要到”，西部機場集團悅泰科技董事長權(quán)生華表示，現(xiàn)在集團新建成的辦公自動化系統(tǒng)，只要有一個新的企業(yè)進來，系統(tǒng)就會延伸到他們這個企業(yè)里面，企業(yè)的辦公環(huán)境和辦公要求就和集團的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來了。

而從業(yè)務(wù)管控方面，剛組成集團公司的時候，每個單位都是不同的財務(wù)系統(tǒng)。權(quán)生華表示，第一，從2009年開始，到現(xiàn)在整個ERP系統(tǒng)基本上已經(jīng)建設(shè)完成。從財務(wù)方面來說，全集團所有的成員機場使用的是一套帳，所有的財務(wù)科目都統(tǒng)一了。統(tǒng)一的口徑進行統(tǒng)一的管理；第二從人力資源上來說我們也使用了一套系統(tǒng)，所有單位的人員情況和每個人員的具體情況，對集團來說都是可以實時掌握，隨時變動的；第三是資產(chǎn)管理，我們給集團公司所有的成員企業(yè)，夠得上固定資產(chǎn)管理范疇的設(shè)備、設(shè)施，我們都建立了設(shè)備管理卡片，在集團這個層面來說，每年要查帳或者是要進行大規(guī)模維修，管理人員直接進入系統(tǒng)里面就能調(diào)出它的管理資料，管理口徑都是統(tǒng)一的?？梢哉f，集團化運營，是機場提升經(jīng)濟效益，降低成本，提升運營效率的必然之路。

悅泰科技：獨立的IT公司

值得關(guān)注的是，在整個集團信息化建設(shè)中，西安悅泰科技有限責(zé)任公司起到了重要的作用，而他的角色有些特殊。一方面，它是西部機場集團的下屬單位，承擔(dān)著整個集團的信息化基礎(chǔ)建設(shè)和維護；另一方面，公司又是獨立法人，在經(jīng)營上自負(fù)盈虧，這就意味著，這是一家從公司IT部門獨立出來的企業(yè)。

在記者拿到的公司資料上，有著這樣的描述，西安悅泰是西部機場集團專業(yè)從事系統(tǒng)集成、應(yīng)用研發(fā)、智能建筑、弱電設(shè)計、機電安裝、無線通訊和安防技術(shù)等業(yè)務(wù)的高科技成員企業(yè)。公司成立于2001年，注冊資金1000萬元，被認(rèn)定為國家高新技術(shù)企業(yè)，通過了IS09001-2008質(zhì)量體系認(rèn)證，擁有9個國家計算機軟件著作版權(quán)，取得機場空管及航站樓弱電系統(tǒng)專業(yè)承包、電子工程專業(yè)承包、智能建筑專業(yè)承包、公共安全防范技術(shù)等專業(yè)資質(zhì)，已形成完整的集設(shè)計、研發(fā)、建設(shè)、運維為一體的產(chǎn)業(yè)鏈。

對此，權(quán)生華解釋，公司的前身是集團的信息中心，當(dāng)時面向整個集團進行服務(wù)，但是2001年以后公司成為一個完全的經(jīng)濟實體。他表示，在成為獨立法人后，公司在做機場做業(yè)務(wù)的時候，就根本不再區(qū)分業(yè)務(wù)是來自集團內(nèi)部還是外部。

當(dāng)然，獨特的企業(yè)背景，使得西安悅泰在整個鏈條中，往往處于系統(tǒng)集成商的角色，而在鏈條下游的合作上，目前，其與H3C、微軟、西門子、清華紫光、航天航空系統(tǒng)、高校科研院所、IBM等國內(nèi)外知名廠商、機構(gòu)都建立了密切的合作關(guān)系，成功躋身行業(yè)內(nèi)一流的IT集成商行列。

其中，咸陽機場T3航站樓的網(wǎng)絡(luò)就是西安悅泰與H3C合作共建的項目，在項目驗收時，集團領(lǐng)導(dǎo)對機場的信息管理中心，對于系統(tǒng)采用的雙核心、雙匯聚、雙鏈路架構(gòu)，三維碰撞、數(shù)據(jù)建模分析、H3C第二代智能彈性架構(gòu)虛擬化技術(shù)IRF2和西部機場集團自主研發(fā)的SmartMQ消息中間件，以及安檢系統(tǒng)新增的身份證自動驗證、手機值機旅客驗證、航班動態(tài)提醒等功能都予以了充分肯定。

值得一提的是，T3安檢系統(tǒng)是悅泰科技公司專門針對大型樞紐機場研發(fā)的新一代產(chǎn)品，具有高峰小時10000人次的處理能力。其自主研發(fā)的消息中間件SmartMQ，新增了二代身份證自動驗證、手機值機旅客驗證、隔離區(qū)正確性辨別、航班動態(tài)提醒、暫存遺失物品管理和單據(jù)打印等功能，為旅客提供了快捷安檢、體貼服務(wù)。此外，T3航顯系統(tǒng)備受廣大旅客稱贊，功能強大的頁面自定義編排使得航班顯示更為靈活多樣，可集中顯示某個航空公司的航班、某個時間段的航班、某種特殊性質(zhì)的航班以及不正常航班信息等。并且，在T3停車場系統(tǒng)中，客運管理系統(tǒng)可實現(xiàn)道路、車檢、調(diào)度、售票、檢票、營收結(jié)算、統(tǒng)計分析等系列管理的信息化；樓宇自控系統(tǒng)可對排風(fēng)、通風(fēng)、空調(diào)冷熱水、全空氣變風(fēng)量進行自動控制；標(biāo)識引導(dǎo)系統(tǒng)通過特定的視覺符號，以簡潔的圖形為旅客清晰指示各個流程。