果園機器人精選(九篇)
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第1篇：果園機器人范文
企業(yè)的人情味可以通過各種各樣的方式傳達至被雇傭者的心靈。一些社會福利良好的國家，大企業(yè)在裁員時會給員工購買職業(yè)輔導服務，讓員工在離去的時候也能走得安心。
去年經濟寒冬之后，北京的吳增倫在這個春天變得異常忙碌。這位睿仕管理顧問公司資深顧問，有接不完的電話，他每天要接待很多客戶，單獨咨詢的或者團體上課的，這些客戶都是新失業(yè)者。有媒體這樣解釋他的崗位：“他是一名裁員咨詢顧問――這個職業(yè)還有個聽上去不那么可怕的稱呼――職業(yè)生涯轉換顧問?！?/p>
在美國有人做過調查，86％的公司會采用裁員服務。吳增倫的大部分業(yè)務是從全球轉過來的，當一個跨國企業(yè)全球裁員就會涉及中國。不過，你如果在一個中資的企業(yè)，那么可能還很難享受這樣的服務，因為采訪的三家咨詢公司都還沒有給中資企業(yè)提供過這種服務。
一場設計好的表演
這是一間只有五六平米的小會議室，也許你經常在開部門的會議，在幕布之下講解你做了一宿的PPT。但今天只有三個人，你的頂頭上司，人力資源部經理，和你。過年之后，公司的風吹草動可能早就讓你忐忑不安，直到一分鐘以前，那個把你叫到小會議室的電話，徹底把你的腦袋從不安變成一片空白。
“很抱歉通知你，由于公司的戰(zhàn)略調整，你的崗位被取消了，即日生效。很感謝你對公司做出的貢獻，接下來請HR的同事給你講一下你能得到的補償?！?/p>
就像一根釘子猛一下扎進心窩，雖然早有準備，但還是躲閃不及。進入世界五百強時的歡慶場景及加班趕文件的畫面迅速在腦中閃過，剩下的是剛剛辦下來的15年期房貸。過去笑容可掬的老板坐在對面，忽然變成一個無情的判官。無名的憤怒由心而生，帶出來一句話：“為什么是我?”
這一切都是安排好的。
會談地點盡可能是封閉，要布置得溫馨讓人情緒平和，在左邊的辦公室里有財務及法律人士，右邊有心理咨詢師，如果這是一個幾百人規(guī)模的裁員，外面需要站著若干沒穿保安服的保安，還有一些行政人員，在你出來的時候陪同你辦理相關手續(xù)。
場景布置最忌諱戒備森嚴，時間安排要趨利避害，裁員當天最好不是某個員工的生日或其它特殊日子，否則容易引起過激情緒。如果被裁人員中有高層管理者，為了不讓此人事先知道，前期決策會議需要延至半夜。
現(xiàn)場只是整個裁員安排的外部因素，對裁員計劃的前期準備是整個裁員事件平滑過渡的重要保證。著名人力資源咨詢公司美世的咨詢項目總監(jiān)孫賀影說，企業(yè)在作出裁員決定后尋找咨詢公司，目的是“力求公司在裁員時做到合理、合法、合情。”
首先，美世會制定統(tǒng)一的溝通方案，也就是統(tǒng)一口徑。在裁員的前、中、后階段，管理層都要按這個方案來說話，以免各種謠言對在職的員工產生影響。
孫賀影在給一家因戰(zhàn)略轉型而裁員的公司做溝通方案時，設計了以下幾點關鍵信息：
“第一，這是一個戰(zhàn)略的調整而不是簡單的裁員；第二，我們的裁員本著公平公正公開的原則，嚴格遵守中國的法律和國際化的慣例，并盡可能的提供相關的職業(yè)發(fā)展服務；第三，人員調整是由于客戶行為的變化而帶來的整體結構的變化。人員調整是全球范圍內進行的，而不僅局限于中國。”
“我們感謝離職員工對公司所做的貢獻，本次所涉及員工并不是由于個人能力原因或者上級個人的判斷造成的，而是由于結構重組導致崗位取消的?！?/p>
在設計完這些信息以后，孫賀影要給直線經理及人力部門進行培訓，讓他們對這一套說辭熟稔于心，在裁員現(xiàn)場“自然交談，避免照本宣科。不要過度寒暄，直接進入主題。按照程序，在十五分鐘內結束?！?/p>
應該說什么，不應該說什么，應該做什么，不應該做什么，裁員顧問會像導演一樣事先交待。場景布置之后，直線經理、人力、律師、會計、心理醫(yī)生、行政人員及保安只要按劇本演就可以。唯一的不穩(wěn)定因素是被電話叫進現(xiàn)場的你，在宣讀完通告以后，不同的人有不同的反應。
失業(yè)的第一反應
最常見的問題是：為什么是我?
易普斯咨詢公司總經理鄭華輝說：這時你必須明確告訴他，這是公司業(yè)務調整的結果，與他的個人表現(xiàn)及領導對他的看法沒有關系。
“有人懷疑會不會有領導給他小鞋穿，這種情況可能會有，但很少，因為人力資源部會審核這個名單，如果業(yè)績不好的留下來了業(yè)績好的被裁掉，部門經理是會影響自己的職業(yè)生涯的?！?/p>
心理學出身的鄭華輝熟悉各種癥狀及應對方式：“常見的是流淚，有些人比較內向，沉默不語，這個時候你要同感他：‘我知道這個事情對你來說的確很困難’。有些人容易激動，會拍桌子罵人。當主管經理處理不了時，他應該出去一下，人力資源經理可以讓他擦擦眼淚，恢復平靜以后再跟他談?！?/p>
接下來可能有人問：還有誰?這個時候，你當然不能告訴他。
很多裁員是一個部門集體走人。咨詢公司接手的裁員一般都是由于戰(zhàn)略重組而整個部門取消的情況，人數(shù)多時能達幾百人規(guī)模。我們也很難想像，如果是因為派系斗爭或者末位淘汰而裁員，有人會給他們購買裁員后服務的。
還有一些人比較可愛：我今天還有些事情沒做完，能不能晚一點我做完了再走?必須堅定地打消這些人抱有的幻想。不能讓他覺得這個事情是能探討的，而是已經決定了，現(xiàn)在只是通知你。有些員工容易激動，如果主管經理也是容易沖動的，就容易鬧僵，甚至導致極端行為。在采訪中了解到的是，外資企業(yè)里的員工都比較理性而職業(yè)，很少有這樣的行為。反而是很多中資企業(yè)會出現(xiàn)這些極端行為。“國內企業(yè)一般是出事之后再找我們?！编嵢A輝說。
孫賀影在處理裁員業(yè)務時遇到的人都很理性，甚至有些理性得讓他感到愧疚。在以往的裁員經歷中有一件事令他難忘，“我們給他半天時間離開，他說這點時間不夠：你看我手里還有幾個客戶，我要把這些事情處理了’然后告訴接手的人哪個客戶應該怎么跟?！边@位員工是孫賀影曾經招聘過來的，現(xiàn)在親自通知他離職，孫賀影說：“我很佩服他的敬業(yè)精神?！?/p>
同樣一個裁員事件，對每個人的意義卻是不一樣的。有些人走不出這個坎，就會發(fā)生電影中的情節(jié)。鄭華輝就遇到這樣的人，他沒有告訴家里，每天還拎著包出去“上班”，找個地方坐一天，下班時間再回家，持續(xù)三個月。
這樣的人，如果遇到好企業(yè)給他購買裁員后服務，那他將有一個有瓦遮頭的地方度過這三個月。
失業(yè)者最需要什么
睿仕顧問的辦公室在北京國貿商圈一座高樓里，里面有兩個小會議室，專門為這些失業(yè)后還天天出門“上班”的白領提供臨時辦公室。吳增倫說，在他們公司的美國總部，有一片這樣的臨時辦公區(qū)域，給這些失業(yè)者提供桌椅及辦公設備，可以打印，可以上網發(fā)簡歷。
吳增倫的服務有團體和個人兩種。以個人為例，一個客戶每周會安排一次面談，每次一個多小時。也就是說，如果吳增倫每天接待兩三個人，每周就要接待將近二十個不同的客戶，為他們解決失業(yè)后的職業(yè)發(fā)展方向及心理問題。“排得非常的滿，我不再去延伸非常滿是什么概念?！?/p>
孫賀影把裁員事件中的員工行為分為三類，他們對自己的能力及職業(yè)方向的認識都不一樣：
為什么是我?這類人對自己的能力沒有把握，對自己的職業(yè)規(guī)劃沒有方向。放在什么地方都不知道自己的方向，最容易在裁員事件后“出事”。
為什么不是我?這類人對自己的能力很有把握，知道自己的方向，認為自己留下來是耽誤了發(fā)展，同時又可惜不能得到離職補償。
太好了，是我!這些人職業(yè)方向很清，能力也培訓得很到位了，而且意識到這家公司已經不適合我了。正高興自己可以得到補償。
對于那些無法接受被炒魷魚現(xiàn)實的人，吳增倫需要在服務的開始花一些時間來給他們疏導情緒。有些人的情緒中會包含著他對原來公司及原公司領導的一些意見。吳增倫說，這個時候不能附和他的觀點。
不過并不是每一個來找吳增倫的失業(yè)者都會很郁悶，“三分之二的人過來，都會有一個很平靜的心情，很快就進入討論下一個職業(yè)發(fā)展方向的話題，只有少部分人需要心理輔助?！?/p>
吳增倫思考得最多的問題是：裁員之后，這些員工最需要什么?
很多人的要求很直接：“你能不能幫我找一份工作?！边@個時候吳增倫會告訴他，“我不能幫你找到一份工作，但我可以給你找尋下一份工作的裝備。就像說我不能給你一條魚，但我可以幫助如何你找到一條魚。”
也有人懷疑吳增倫的服務：“我只知道我們公司給我們購買了這樣的服務，但我不知道這樣的服務對我的真正的益處何在?！?/p>
吳增倫提供的服務從1個月到12個月不等。涉及人員從前臺到總裁，從行政人員到總監(jiān)都有。不同級別的員工在失業(yè)后的期望是不一樣的。職別高的時候，會有一些理財方面的需求。對尋找下一個職業(yè)方向，他們需要更長時間的討論，對于不同的行業(yè)，對于不同的位置，他們都有很多的考慮，包括福利，包括興趣。級別相對低的，很容易就能確定下一個職業(yè)發(fā)展的方向。他們很多時候為了生計，容易在理想和現(xiàn)實之間做一些妥協(xié)。
隨著服務期限與級別的提高，收費也是遞增的。1個月期的服務收費超過一萬元，12個月期的服務收費可高達數(shù)萬元人民幣，后者通常是級別較高的失業(yè)者。
“我們不能100％保證使用了這種服務以后員工就不會，而是最大程度地讓員工感到企業(yè)對他關懷?！?/p>
外企常用的裁員方法
自愿離職裁員
在過去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。
用自愿減薪代替裁員
裁員不如“自愿減薪”。摩根一斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環(huán)境的影響，不會有太多的抱怨。
向下派遣式裁員
把員工派到分公司或者生產第一線也是一個辦法，日本電信電報株式會社正在商討裁員10萬人的計劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。這個方法的好處是使一些才能出眾的員工進入公司的核心地帶。這不僅不會影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。
第2篇：果園機器人范文
關鍵詞：企業(yè) 人員管理 措施
1.引言
企業(yè)的發(fā)展需要人才的推動，一個企業(yè)沒有具備創(chuàng)造精神的人才是沒有效益可言的。針對近些年出現(xiàn)的“用工荒”問題，就證明了企業(yè)離不開人才的支持，不論工作在基層的普通員工還是處于研發(fā)科室的高級人才，都是企業(yè)發(fā)展必不可少的。
在“以人為本”管理理念的深入實踐過程中，人員管理所具有的作用得到了很大程度的體現(xiàn)。企業(yè)中人員管理工作的科學合理程度能在一定程度上影響到企業(yè)的發(fā)展甚至是興衰。進行人員管理的本質內涵就是要將企業(yè)中從基層到管理層的所有員工都各盡其才、各得其所。換句話說就是：人員管理的實際工作效果應當把每個人的才能發(fā)揮到極致，并且這個能力的發(fā)揮都處于促進企業(yè)發(fā)展壯大的方向。
2.企業(yè)人員管理的重要性
管理的過程就是協(xié)調各個部門工作的過程，進行管理的最終目的是比較高效地單獨或同別人一起完成預期設定的目標。我們可以把管理當作一個學科，也可以把管理當作一門藝術。管理也是一門情景藝術，對人進行的管理要復雜于對技術的管理。我國的社會主義市場經濟體制中每一個企業(yè)都是一個對外開放的完整系統(tǒng)，企業(yè)的運作同企業(yè)的經營資源例如人力、物力、財力、信息、時間、空間、事件等都有著密切的關聯(lián)。沒有或者缺少上述管理要素則企業(yè)就不能進行盈利運作，企業(yè)的發(fā)展壯大就無從談起。
傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，我們比較專注于財力、物力方面，對財務管理和業(yè)務管理有很多的投入。把物和財?shù)墓芾矸旁谑滓恢猛瑫r給予特殊重視，難以了解到物和財?shù)膫让娣从吵鼋Y果性質的問題，也就是最為關鍵的人的作用。在日趨激烈的市場競爭中，人與人的競爭是企業(yè)間競爭的實質。企業(yè)的中心位置為人，故此進行企業(yè)的人員管理是非常重要的。
當前的企業(yè)管理人員都面臨著挑戰(zhàn)：有時可能同不同類型、不同性格的人進行商務來往；要從事較為艱苦的工作，偶爾這些工作是比較隱蔽不易發(fā)覺的；在員工面對復雜選擇或者混亂時候要穩(wěn)定員工情緒；展開工作需要的資源不夠充足；高效地搭配組合小組成員的技能、知識、經驗。企業(yè)管理人需要了解每位員工的性格特點并且不能將任何偏見附加到人員的分配組合上面。管理人也不應該去改變下屬的性格差異，很多時候不僅對工作效率提高沒有幫助反而會起到消極的作用。最為重要的是管理人對與員工個體的尊重和承認，這是培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神人才的基礎。
3.當前企業(yè)人員存在的問題
3.1企業(yè)員工綜合素質較低
很多企業(yè)在進行自我完善發(fā)展之后，有效的提高了其員工的綜合素質，然而必須承認的是，高素質的員工還是比較缺乏的。保證企業(yè)的良好發(fā)展態(tài)勢需要更多綜合素質很高的人才，特別是對于側重科技類的那些企業(yè)。合格的企業(yè)管理者不光需要管理方面的專業(yè)技能，也需要了解其他方面的知識。企業(yè)的工作總是動態(tài)于選人和換人這兩個環(huán)節(jié)，但往往不能找到特別滿意的人選。求職者易于陷入“文科生適合管理類崗位”這個理解誤區(qū)，很多的理科生有望而生畏的心理。
3.2領導員工之間的思維差距
實施企業(yè)的管理需要工作人員能夠善于領悟、分析上級領導所做出的指示的真正意圖，不過在現(xiàn)實的工作中由于許多認識觀念不同、年齡差距大等原因會使得上級與下級的思維方式出現(xiàn)差距。例如在開會中，領導已經把自己的意思和想法解釋的非常清楚，下級與會人員也做了詳細的會議記錄，在散會時下級人員也表達了自己明白領導的意思，但是在實際工作的時候卻不能符合領導的要求。如此一來，領導就要再次同下級進行溝通交流，在充分表達自己的觀點后下級員工才能較好的完成任務。重復的進行解釋會浪費大量的寶貴時間、物力、財力等。
上述問題都妨礙了企業(yè)的正常運行，對企業(yè)人員進行科學的管理才能突破這個企業(yè)發(fā)展瓶頸。
4.相應解決措施
4.1加強對企業(yè)員工的培訓
對企業(yè)員工進行技能培訓能幫助其更好的完成本職工作，培訓的方式也是多種多樣的。作為良好管理的一個必要手段，培訓也非常容易被管理人員忽視。員工不僅要有良好的自身素質，最重要的是能夠明白上級領導安排的任務以及如何去完成。如若不能明白領導的意思，依照自己的方式來執(zhí)行任務可能就沒有預期的成績和效果。故此進行員工的培訓工作很重要。
4.2招募合適的人才
在企業(yè)進行人才招募之前要分析招聘職位需要的人才應具備什么能力，就是職位分析。有了職位分析就可以為職位說明書的編寫提供依據(jù)，同時也提供了該職位的信息。相關信息應該包含了該職位的任務，所招人才要具備的條件等。招聘過程可以著重體現(xiàn)出對于領導指示的領悟能力。
5.小結
企業(yè)的發(fā)展就是人才的利用。企業(yè)不斷培養(yǎng)所需要的高素質人才隊伍，同時也要注意多元化發(fā)展。企業(yè)在進行人才招聘的時候需要同時強調專業(yè)技能和其他必要技能，用職位說明書對職位信息進行調整，進而選擇更加合適的應聘者，為企業(yè)贏取更多的效益。
參考文獻：
[1] 秦霞.淺談企業(yè)的人員管理[j].現(xiàn)代企業(yè)文化,2010(18).
[2] 胡飛.我國中小企業(yè)管理的問題與對策[j].商場現(xiàn)代化,2009(18).
第3篇：果園機器人范文
【關鍵詞】人力資源 激勵機制 改進對策
人類在步入21世紀的同時也步入了知識經濟時代，在這個時代里的企業(yè)競爭，歸根到底是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競爭。而在當前人力資源自由流動、人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的形勢下，只有科學有效的人力資源激勵制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，有效的激勵機制的建立和運作是一個企業(yè)成敗的關鍵。
一、國有企業(yè)人力資源激勵機制存在的問題
（一）激勵方式簡單化。
我國企業(yè)目前采用的激勵形式主要有工資、獎金、年薪制、管理者持股、股票期權等，多數(shù)方式屬于物質激勵。在這些物質激勵中，不同程度的存在一些弊端，如工資、獎金普遍采用基本報酬形式，激勵力度很?。荒晷街浦谢拘浇鸨壤^大，而風險薪金比例較小，對骨干人員達不到激勵效果；員工持股雖然一定程度上兼顧企業(yè)的長短期利益，但由于持股比例偏低作用甚微等等。此外，企業(yè)的激勵方式中，多數(shù)屬于短期激勵，缺少長期激勵。
（二）激勵層次單一化。
現(xiàn)在的激勵機制通常是面向所有員工，缺少個體針對性，極少考慮到員工需要的差異性，在激勵時不分層次、對象、時期，只重整體目標，不重層次需要，造成激勵效果與期望值相差甚遠，難以激發(fā)員工的積極性。由于我國多數(shù)企業(yè)管理人員水平有限，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理必備的理論知識和實踐經驗，以及對人才特別是核心人才的正確分析。然而現(xiàn)實狀況是，只有正確分析和了解企業(yè)員工的特點，才能幫助企業(yè)留住人才，推動企業(yè)未來的生存與發(fā)展。
（三）評估體系有待完善。
績效評估是激勵機制的必要支撐基礎，但是現(xiàn)在很多企業(yè)缺乏明確導向的員工績效評估理念，在評估體系中存在許多問題。第一，企業(yè)對于績效評估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評估標準；第二，評估結束后，評估結果與員工的培訓與發(fā)展結合不及時，致使員工不能得到對自己行為評價意見，導致員工工作激情衰減很快；第三，員工績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標分解為員工個體績效目標，存在著較嚴重的主觀臆斷；第四，評估的公正性無法保證。評估過程中易加入個人情感，導致評估結果不能真實反映實際情況。
（四）薪酬制度存在不足。
薪酬是員工工作的直接動力，合理的薪酬能夠達到有效的激勵效果。但是現(xiàn)實中，部分企業(yè)的薪酬制度普遍存在問題。首先，薪酬分配不公平，沒有做到同工同酬。在這種情況下，一些認為自己受到不公正待遇的員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職；其次，薪酬與能力聯(lián)系不緊密。能力強、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上基本沒有差別，干好干壞一個樣，嚴重挫傷了員工積極性；最后，公司利潤未與員工適當分享。企業(yè)利潤分給員工的過少，引發(fā)了員工的不滿，進而影響到員工工作的積極性。
二、國有企業(yè)激勵機制改進的對策
（一）采取多樣化的激勵方式。
企業(yè)在選擇激勵方式時，應該物質激勵和精神激勵并重，短期激勵和長期激勵并舉。在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產特點和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。按照激勵層次的深淺，采取三個不同層次的激勵手段，分別是物質激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質激勵較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利；榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分；個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。
（二）建立多層次的激勵機制。
企業(yè)要考慮到個體差異，根據(jù)不同的類型和特點制定激勵，如性別、知識層面、地域等，真正實現(xiàn)激勵效力。由于對員工的激勵因素的多樣性以及人類需求過程中的復雜性，這就要求企業(yè)建立一套多層次的激勵機制。運用參與激勵、關愛激勵、情感激勵、上進激勵等多方面、多層次的激勵機制，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，形成科學、規(guī)范、合理的激勵機制體系。
（三）構建科學的績效評估體系。
績效評估體系是對職工晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇的必要依據(jù)，也是完善激勵機制的必要保障。職工績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定職工對職位所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對職工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職?？己说膬热莅ǖ隆⒛?、勤、績四個方面，重點考核工作實績?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開、注重實績的原則?？茖W、公平的績效量化考核體系能激發(fā)每一位職工的潛能，使企業(yè)充滿生機和活力。
（四）建立有效的薪酬激勵機制。
薪酬激勵作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。因此，應該從以下兩方面制定有效的薪酬激勵制度。首先，公平有效地分配薪酬。薪酬分配的公平性對員工積極性有較大的影響，大多數(shù)員工對內外部薪酬的公平極為關心，尤其是內部薪酬的公平性；其次，將薪酬與績效評估結果掛鉤。即通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來實現(xiàn)這一目的，促進高績效員工獲得高期望薪酬，保證薪酬因員工績效不同而不同。企業(yè)應該結合自身的實際情況，改革現(xiàn)有激勵機制中的弊端，建立起一套科學的、完善的激勵機制，充分調動員工的積極性，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
第4篇：果園機器人范文
[摘要]人力資源激勵機制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，科學有效的機制直接關系著企業(yè)的經濟效益和人才儲備。本文對激勵機制的作用進行了較為系統(tǒng)的分析，給出了幾條完善我國國企人力資源激勵機制的措施。
[關鍵詞]人力資源；激勵機制；國企
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0070-02
長期以來，針對國有企業(yè)人力資源激勵機制的研究都是一個熱點。國企所獨有的經營特點，以及其行政任命制的管理制度，加上薪酬、福利、社保等其他制度性的安排，使得國有資產管理以及改革成為最為棘手的問題?？偨Y有關國企人力資源管理激勵機制的研究成果可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的研究內容都是針對國企現(xiàn)行的報酬模式，全面性、針對性、深入性不夠?；诖?，本文對激勵機制的作用進行了較為系統(tǒng)的分析，給出了幾條完善我國國企人力資源激勵機制的措施。
1構建國企人力資源激勵機制的必要性
第一，人力資源激勵機制能夠最大程度的發(fā)掘員工內在潛力，能夠激發(fā)員工工作熱情。所謂激勵，就是給員工提供其發(fā)展所需要的條件與環(huán)境，激發(fā)員工為實現(xiàn)組織整體目標的工作積極性。企業(yè)管理人員對員工進行激勵，實質上就是在一定程度上滿足員工的需求與愿望，引導員工積極地參與企業(yè)的經營活動。據(jù)相關研究人員研究發(fā)現(xiàn)，實行激勵機制的企業(yè)在員工工作效率方面是實行計件工資企業(yè)的3～4倍。
第二，實行人力資源激勵機制可以吸引更多的優(yōu)秀人才。進入21世紀以來，越來越多的企業(yè)開始意識到，人才是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。企業(yè)所擁有的專業(yè)人才數(shù)量及質量是整個組織有序前進的主要動力，直接影響著企業(yè)的各項經營活動成果。有效的人力資源激勵機制能夠給企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，并從根本上保持企業(yè)人員的長期穩(wěn)定性。
第三，有效地人力資源激勵機制可以鼓勵先進，鞭策后進。對于任何一個組織而言，其構成均有好、中、差之分，采用分層次的人員激勵機制能夠更好的鼓勵先進員工，使其繼續(xù)保持積極的工作態(tài)度，同時還可以使表現(xiàn)一般和較差的人員受到鞭策，促進他們改善自己的工作方法。
第四，實行人力資源激勵機制可以促使員工個人目標與組織目標的統(tǒng)一。個人目標的確定是從個人需求出發(fā)，與組織目標往往相互矛盾。通過激勵機制進行目標管理，促進員工自身目標與組織目標的統(tǒng)一，組織目標的設立要考慮到個人目標內容，個人目標要與組織目標很好的結合。
2國企人力資源激勵機制完善措施
21完善現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃制度
所謂人力資源規(guī)劃，是指對企業(yè)的組織結構、工作崗位設置、員工職業(yè)生涯與發(fā)展等多方面內容進行計劃、設定及管理，以最大程度的優(yōu)化企業(yè)組織結構，充分調動員工的工作積極性，保證組織目標與個人目標的統(tǒng)一。完善國有企業(yè)人力資源規(guī)劃制度要從兩個方面著手：首先，要做好企業(yè)組織結構設計。根據(jù)企業(yè)經營的戰(zhàn)略目標，有目的性的設置企業(yè)組織結構，從管理層到各個職能部門，均要有全面的考慮。根據(jù)專業(yè)性質以及部門要求進行有效科學分工，確定不同部門的職責以及管理人員的職權，按照命令鏈明確上下級關系，根據(jù)職位功能選擇最適合的員工。其次，有計劃地進行企業(yè)崗位分析。企業(yè)是在不斷發(fā)展不斷變化的，任何一個崗位都有著其內在的變化規(guī)律，并不是說崗位員工安排好之后，就可以一成不變永遠都是最適合的。必要的有計劃性的崗位分析，對于企業(yè)招聘以及配置有著非常重大的影響，而且企業(yè)的績效管理、薪酬福利也需要崗位分析來提供可靠數(shù)據(jù)。
22重視經濟激勵方式
經濟激勵方式一直以來都被認為是最有效的人力資源激勵方式，也就是以最直接的物質激勵——薪酬來實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激勵。之所以說這種方式是最有效的，是因為薪酬的高低直接決定著一個人物質、精神生活水平，其他任何因素都沒有薪酬來得直接。市場經濟時代，人們開始逐漸的意識到薪酬對于一個人的重要性。但是這并不是說現(xiàn)代社會可以崇尚拜金主義、金錢至上等腐朽思想，我們只是說薪酬是眾多激勵方式中最直接、最有效的一種。正確科學的薪酬激勵機制是與員工的績效，對工作所付出的努力、時間，自身所掌握的技能、經驗有著密切關系的。勞動是人們謀生的手段，物質利益是他們所追求的。合理的薪酬水平對于員工的工作積極性有著很大的影響，特別是針對于國企領導干部薪酬的管理，應該執(zhí)行“限高、穩(wěn)中、托低”的基本原則，保證薪酬與工作業(yè)績協(xié)調發(fā)展，不斷落實業(yè)績考核制度，促使企業(yè)領導干部能夠一心為工作，一心求發(fā)展，一心創(chuàng)先進。近些年，在全球經濟不景氣的前提下，我國企業(yè)領導干部起到了先鋒模范作用，在執(zhí)行專業(yè)考核的基礎上，主動申請下浮工資，并根據(jù)企業(yè)工作任務，有序上調了普通員工工資標準。這對于企業(yè)在困難時期的凝聚力有著極大的促進作用。所以薪酬制度一定要與時俱進，形成一個良性的、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)薪酬制度。
23逐步實行成就激勵機制
所謂成就激勵，就是考察工作內容的多樣性以及挑戰(zhàn)性是否能夠得到員工的認可，是否能夠滿足員工社會地位的需求，通過這種方式實現(xiàn)對員工的激勵，讓員工能夠從工作中得到一定的成就感。根據(jù)馬斯洛需求層次理論可以知道，人在得到生理及安全的需求之后，就會開始追求社會地位、自我價值等更高層次的需求。國企應該認識到員工的這種需求，通過完善的激勵機制，滿足員工高層次的需求。這里給出兩種有效的激勵方式：
231橫向的崗位輪換
橫向崗位輪換是指企業(yè)按照計劃期限，讓員工在不同的崗位開展不同工作，以實現(xiàn)員工知識面的拓展，提高員工工作適應性，開發(fā)員工的綜合能力。這種輪換制度已經在很多企業(yè)中開展，我國的國有企業(yè)也在逐步的實行。但是崗位輪換一定要事先根據(jù)不同專業(yè)背景的學生制定完善的輪換制度，哪些學生是走技術路線的，哪些學生是走財務管理路線的。不同專業(yè)背景的學生應該有著不同的崗位輪換部門。
232技術優(yōu)先制度
科技是第一生產力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開技術的創(chuàng)新。企業(yè)人力資源激勵機制一定要優(yōu)先發(fā)展技術人才，針對技術崗位設定相應的激勵機制，讓更多的技術崗位員工能夠將自身個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)技術水平的發(fā)展相結合，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共贏。筆者所在企業(yè)就特別針對于技術崗位員工制定了《有突出貢獻人員獎勵管理辦法》、《科技攻關獎勵辦法》、《技術帶頭人選拔管理辦法》等一系列的規(guī)章制度，旨在能夠不斷地發(fā)掘技術人才，不斷激發(fā)技術人才的工作熱情。通過長期的實踐可以明顯地發(fā)現(xiàn)，只有想員工之所想，思員工之所思，給他們搭建一個干實事、干正事的堅實平臺，才能夠為企業(yè)的發(fā)展提供更為可靠的動力。
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第5篇：果園機器人范文
關鍵詞：日元國際化；人民幣國際化；成敗；條件
中途分類號：F125文獻標識碼：A文章編號：
貨幣國際化給一國帶來的好處不言而喻，諸如降低交易成本、控制匯率風險、獲得鑄幣稅收入等，但隨之而來的一系列挑戰(zhàn)也不可忽視。在人民幣國際化呼聲日益高漲的今天，如何應對國際化帶來的挑戰(zhàn)，處理好影響我國經濟健康發(fā)展的各類問題，使人民幣國際化確實成為促進我國經濟發(fā)展的新動力成了我們必須關注的課題。因此我們要認真總結和學習其他國家在貨幣國際化進程中的經驗教訓，使我們在人民幣國際化的過程中少走彎路、不誤入歧路。
一、貨幣國際化的模式比較
美元、日元、歐元是目前世界上三種主要的國際貨幣，分別對應了三種不同的國際化模式。美元依托美國強大的經濟實力和第二次世界大戰(zhàn)的契機，成為當時唯一與黃金掛鉤的國際儲備貨幣，并通過多年來的資本輸出不斷強化其國際地位；日元依托戰(zhàn)后本國經濟的快速發(fā)展，通過外匯自由化、貿易自由化、資本流動自由化等市場模式，推動日元成為國際經濟活動中的常用貨幣；歐元是蒙代爾“最優(yōu)貨幣區(qū)域”理論的重要實踐，在經濟一體化的基礎上，多個國家通過讓渡貨幣形成了統(tǒng)一的貨幣。
比較這三種模式可以看出，美元的國際化是特殊歷史階段的產物，在國際形勢趨于穩(wěn)定的當代基本上是難以復制的；而歐元通過區(qū)域貨幣一體化實現(xiàn)國際化的模式，依賴于區(qū)域內各國在政治、文化、歷史等社會因素方面的共通性，就我國所處的周邊環(huán)境來看，由于歷史原因和文化差異，與周邊各國形成統(tǒng)一貨幣的難度極大，因此這種貨幣國際化的模式對于我國也是不可行的。日元在美元主導國際貨幣體系的背景下，在本國經濟迅速恢復和發(fā)展的基礎上，通過國際經濟活動推進本國貨幣國際化，無疑對人民幣在當前國際形勢下的國際化進程具有更大的借鑒意義。
二、日元國際化進程概述
日元國際化起步于20世紀60年代，1964年，日本正式成為國際貨幣基金組織“第八條款成員國” ①，承擔日元自由兌換的義務。隨著從20世紀50年代開始的近40年的經濟增長黃金時期，80年代的日本經濟實力進一步增強，日本的國內市場和世界市場聯(lián)系日益密切，國際市場對日元的需求不斷加大，如同今天的中國一樣，日元國際化問題也成了當時日本政府關注的課題。
1980年12月，日本政府修訂《外匯及外國貿易管理法》，使得金融機構的外匯資本交易實現(xiàn)了自由化，這是日元國際化的重要標志。1984年2月，日美政府共同組建了“日元—美元委員會”，同年5月該委員會就日本金融、資本市場自由化、日元國際化，以及外國金融機構進入日本金融、資本市場等問題發(fā)表了《日元—美元委員會報告書》，同時大藏省也了《關于金融自由化、日元國際化的現(xiàn)狀與展望》的報告，這兩份政府報告完善了日元國際化的具體措施，形成了體系化的政策方案，被視為日元國際化真正開始的標志。通過金融自由化、歐洲日元交易的自由化和建立東京離岸市場這些具體方案的實施，日元國際化的進程得到了有力推動。1989年4月，在國際外匯交易中，日元所占比重為13.5%，與德國馬克持平，僅次于美元（45.0%）；1990年，在世界各國的外匯儲備中，日元所占比重為8.0%，超過了英鎊（3.0%）的一倍以上，位于美元（50.6%）和德國馬克（16.8%）之后。日本政府采取的實質性措施取得了明顯的成效，日元成為世界儲備貨幣中僅次于美元和德國馬克的國際貨幣。
1985年“廣場協(xié)議”的簽訂，使日元兌美元匯率急劇上升，由于日本國內金融結構和金融市場的完備程度，遠不能適應日元的急劇升值，日本經濟進入到一個大的調整時期。進入90年代，隨著1997年亞洲金融危機和1999年歐元開始流通，日元的國際化進程受到了一定程度的阻礙，雖然日本政府試圖通過金融體系改革等措施進一步推進日元國際化，但由于日本經濟在20世紀90年代以來的長期不振和日本在政治、外交上面臨的困局，日元國際化在進入21世紀以后并沒有太大作為，反而有一定程度的倒退。2012年，在國際外匯儲備中，日元所占比重為3.8%，與英鎊持平，位于美元（61.9%）和歐元（25%）之后。②
三、日元國際化受阻的主要原因
如前文所述，20世紀80年代的日本，GDP年均增速高達9%，比如今的中國有過之而無不及，伴隨著經濟的高速增長，日元國際化也迎來了空前的繁榮發(fā)展。然而今天日本經濟卻陷入長期低迷的泥潭中難以自拔，日元國際化的進程也近于擱淺，其中的經驗教訓值得同為新興經濟勢力的中國認真總結。
（一）日本在世界舞臺上缺乏足夠的國際地位
貨幣國際化是一種經濟行為，然而影響貨幣國際化的不僅僅是一國的經濟實力，政治、軍事等方面的綜合實力也發(fā)揮著至關重要的作用。日本盡管在20世紀70年代就成為經濟大國，實體經濟高速增長，經歷了巨額的貿易順差，積累了大量外匯儲備，為日元國際化奠定了基礎，但由于在國際政治、軍事、外交舞臺上影響力十分有限，并且受制于日美同盟戰(zhàn)略的制約，卻始終無法獲得日元國際化的主導權，在涉及美國利益的日元國際化問題上，只能迎合美國和歐洲盟國的要求。
（二）歐元對日元國際空間的擠壓
歐盟在世界政治、經濟等方面的影響力可比肩美國，因此歐元是比日元更具國際競爭力的貨幣。自從1999年歐元誕生以來，歐元區(qū)國家的經濟總量就一直與美國接近，遠高于日本，是全球第二大經濟體。國際政治、經濟實力的明顯差異使歐元在誕生伊始就對日元的國際地位造成了巨大沖擊，1999年第一季度，國際金融市場上以歐元計價的資產總量增加793億美元，同時以日元計價的資產減少了62億美元。③
（三）日元匯率的被動、頻繁波動
由于日本經濟長期以來依賴于美國，同時也缺乏足夠強大的黃金儲備作后盾，導致日元匯率經常被迫大幅波動，尤其是“廣場協(xié)議”簽訂后，日元匯率的波動幅度明顯增強。據(jù)統(tǒng)計，1973年至2009年間，日元兌美元匯率年均變動超過10%的情況出現(xiàn)過17次。為了防范外匯風險，不僅是作為貿易伙伴的東南亞各國，甚至日本本國的企業(yè)在海外經營中，都因為對日元缺乏信心，而建立了以美元為核心的外匯風險管理體制，這不但剝奪了日元國際化的機會，而且對美元的發(fā)展起了推動作用。
（四）日本對外貿易依存度過高
日本是出口大國，其產品在世界市場上具有很強的競爭力，長期以來實行“出口主導”的經濟增長模式，同時日本自然資源相對貧乏，大量的原材料需要從海外進口，這就造成日本的進出口總額占國內生產總值份額過大，即對外貿易依存度過高。一國的對外貿易依存度過高，外部市場的變化就會對國內經濟產生劇烈影響，不利于本國貨幣幣值穩(wěn)定和經濟的健康發(fā)展。
（五）國內金融市場不夠健全
一國貨幣國際化和一個成熟、開放的金融市場密不可分，只有具備發(fā)達的金融市場，才能為持幣者提供完善的金融產品和服務，實現(xiàn)交易充分便利、資金充分流動。與歐美國家相比，日本國內的金融市場無法適應國際貨幣的要求。由于市場規(guī)制過嚴、交易手續(xù)過繁、相關稅率過高、票據(jù)、債券等市場發(fā)展落后，使得日元的流動和投資十分不便。而在日本政府剛剛開始金融改革時，又面臨亞洲金融危機的沖擊，延緩了改革的步伐。
四、從日元國際化中得到的啟示
（一）維護并提升我國的國際地位
中國在進入21世紀以來，國際地位出現(xiàn)了顯著的變化。2012年中國GDP總量達到8.3萬億美元，位居世界第二，遠高于日本的5.3萬億美元，從經濟總量看，根據(jù)購買力平價計算，美國、中國、日本在世界經濟中的占比分別為 23.10%、9.4%、8.4%， 我國已成為除歐元區(qū)國家經濟體之外的世界第二大經濟體。同時，入世十年經常賬戶和資本賬戶的持續(xù)雙順差，使得中國成為世界第一大外匯儲備國，根據(jù)國家外匯管理局統(tǒng)計，中國目前的外匯儲備已達到3.18 萬億美元。近年來的金融危機對中國沒有造成根本傷害，反而使世界對中國寄予厚望，希望其能帶領世界經濟復蘇，中國的國際地位不降反升。在如今的國際社會中中國扮演著越來越重要的角色，我們有理由相信，中國比當年的日本在國際影響力上具有更多的優(yōu)勢，具備更完善的貨幣國際化外部條件。
（二）利用好歐元區(qū)債務危機的機遇
人民幣國際化當然也會面對歐元的挑戰(zhàn)，但隨著近年歐元區(qū)債務危機的爆發(fā)，歐元暴露出一系列問題，其國際地位已有所下降，這無疑給了人民幣更多的發(fā)展空間，人民幣要利用好歐元競爭力下降的機遇，在國際市場上占有更多的份額。
根據(jù)IMF統(tǒng)計，歐元在全球外匯儲備中的比重從2009年底歐元面世以來最高的27.7%下降至2012年3月底的24.9%，美國投資大師索羅斯甚至認為“歐元20年內消失”。與此同時，人民幣的境外流通獲得了長足進展，為促進人民幣國際化使用打下了堅實的基礎。據(jù)中國人民銀行數(shù)據(jù)顯示，人民幣貿易結算在全世界貿易中占比由2010年的2.5%迅速上升到2011年的9%，2012年全年跨境貿易人民幣結算業(yè)務累計為2.94萬億元人民幣，較上年的2.08萬億元增長達41.3%；2012全年對外直接投資累計為292億元人民幣，按年增達44.9%。自2008年以來，中國人民銀行已先后與19個國家、地區(qū)的央行及貨幣當局簽署了貨幣互換協(xié)議，涉及規(guī)模達20062億元人民幣。
（三）降低對外貿易依存度
中國長期以來一直利用稅收手段鼓勵進口，如進口設備稅收的可抵扣、“三減兩免”等優(yōu)惠政策。同時地方政府也利用出口補貼和貼息等政策鼓勵企業(yè)出口，甚至在有些地區(qū)把出口創(chuàng)匯作為干部政績的考核標準之一，從而導致外貿企業(yè)的出口積極性空前提高。在出口和進口的雙向刺激下，中國的進出口總量快速上升，貿易導向戰(zhàn)略推動了外貿依存度的提高。
2012年中國的進出口貿易總額位居世界第二，對外貿易依存度為47%，處于較高水平。但相比于日本狹小的國內市場，中國擁有令世界各國艷羨的廣大國內市場，巨大的市場潛力有待開發(fā)。應該制定更為合理、符合國情的對外貿易政策，追求效益的最大化和能源資源使用的最小化，提升中國整體經濟運行質量和外貿核心競爭力。在對外貿易持續(xù)健康增長的同時，要轉變以出口為導向的經濟增長方式，擴大國內市場對經濟增長的拉動作用和影響，制定內外兼顧的經濟政策，增加國民收入和有效供給，提高內需在拉動經濟增長中的作用和地位。
（四）推進國內金融改革
一方面要做好人民幣匯率制度改革。不同于日本的完全浮動匯率制度，中國現(xiàn)在實行的是有管制的浮動匯率制度，并且對資本項目有嚴格管制，可以說，目前人民幣匯率的平穩(wěn)是在一系列措施的保護下才得以實現(xiàn)的。人民幣國際化需要的是由國際市場決定的匯率，因此，我們要加快并完善人民幣匯率制度改革，為國際化后可能遇到的外部沖擊做好充足的準備。
另一方面要建設發(fā)達的國內金融市場。相對于日本，中國的金融市場更加落后，存在更多弊端，市場機制不完善、金融主體競爭力較弱、金融風險防范措施不健全、相關法律法規(guī)不完備等諸多問題亟待解決，我們必須加快國內金融體系建設，構建品種齊全、運行高效、功能完備、規(guī)模相當、監(jiān)管完善、適應經濟社會發(fā)展需要的金融市場體系，有效推進人民幣國際化進程。
注釋：①國際貨幣基金組織第八條款包括：第一，未經基金組織同意，成員國不得對貿易、非貿易等國際收支經常項目下的支付和資金轉移加以限制；第二，不得采用歧視性的差別匯率或多重匯率制；第三，對于其它成員國在經常性往來中積存的本國貨幣，在對方為支付其經常性往來而要求兌換時，成員國應該用黃金或對方貨幣換回本幣。
②數(shù)據(jù)來源：IMF COFER database
③數(shù)據(jù)來源：Banking and Financial Market Developments，August 1999.
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第6篇：果園機器人范文
關鍵詞 國有企業(yè) 人才流失 對策
中圖分類號：F406.15 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1533（2013）07-0041-03
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資本，是企業(yè)競爭的核心力量。人力資源管理是指對企業(yè)人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、領導和控制活動。
隨著我國社會主義市場經濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理已經逐步變成了以人為中心的管理。人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，一個企業(yè)要興旺、要發(fā)展、要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，留住人才是關鍵。企業(yè)在市場、產品和技術等方面的競爭都可以歸結為人才的競爭。為避免人才流失，防止人才過于頻繁流動給企業(yè)帶來的不利影響，就要通過研究分析人才流失的現(xiàn)狀，研究、探索新形勢下人才管理的措施，防止人才流失，留住人才。因此，這項工作也就成為當前企業(yè)人力資源管理的一項戰(zhàn)略性任務。
1 國有企業(yè)人才流失的原因分析
人才主要有4種需求：創(chuàng)造需求是人才的最大需求，追求發(fā)展和實現(xiàn)自我是人才的最高需求，實現(xiàn)人才資本的投資效益是人才的現(xiàn)實需求，追求尊重是人才的突出需求。此外還有競爭的需求、生存環(huán)境的需求和職務晉升的需求等。依據(jù)人才需求特點，審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀，人才流失的原因主要有以下幾點。
1.1 管理體制和用人機制上存在缺陷，激勵機制缺乏[1]
國有企業(yè)在管理體制上，在績效考核的實際操作過程中，過分依賴高層管理人員，這就使得外來人才、青年人才覺得沒有更多的發(fā)展空間，更高職位的提升比較困難。這同時也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風險加大。
國有企業(yè)往往視人力資源為人力成本，因而較少考慮到應給予他們其他的激勵，如職務的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作機會等，致使企業(yè)內的人才往往覺得動力不足，從而最終選擇離開；企業(yè)外部的人才則會認為在該企業(yè)中沒有發(fā)展余地而不愿進入該企業(yè)。
另外，企業(yè)管理者（包括人力資源管理者）認知上的差距和管理模式上的不科學性。在人才使用上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面地追求人才使用的成本最小化，一味地在降低人才使用成本上下功夫。單純地將人才看作是一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視、受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實地了解人才的內心意愿?？床坏狡髽I(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠景來吸納人才、激勵人才、留住人才。
1.2 缺乏有效的人才培養(yǎng)機制，職業(yè)生涯規(guī)劃不合理
在國有企業(yè)，一般員工都是安排在某一固定的崗位上工作，很少有機會可以在不同的崗位上變換，也很少有機會可以由低向高得到逐級晉升。另外，由于企業(yè)規(guī)模不大，無法像大公司一樣有自己的培訓基地，有足夠的資金和時間來對企業(yè)員工進行技能的再培訓，而當企業(yè)員工覺得自己的能力無法得到提高時，相應的也就選擇了離開。
同時，企業(yè)薪酬與外部同行業(yè)相比，不具有競爭優(yōu)勢，從而導致企業(yè)在薪酬吸引力方面降低，而待遇的內部公平性也存在差異。
當人才感到自身價值難以體現(xiàn)時，就會尋求其他可能滿足的機會。這是造成人才流失的主要原因。
1.3 缺乏企業(yè)文化的凝聚力，人才管理工作滯后或不足[1]
企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用。缺乏企業(yè)文化，就是缺乏親和力，人才的精神生活不滿足。企業(yè)由于只注重效益的發(fā)展而忽視了員工的精神文化需求，沒有形成員工普遍認同的價值觀和行為規(guī)范，難以對人才產生凝聚力。
企業(yè)文化包括硬的制度和軟的文化兩個方面。在制度方面，如果企業(yè)有獎優(yōu)懲劣，讓優(yōu)秀人才受到激勵，脫穎而出的制度設計，那么企業(yè)的人才流失就會很少。反之，做好做壞一個樣，平均主義，沒有科學公平的激勵標準，那么企業(yè)肯定是留不住人才的。
2 對國有企業(yè)人才流失的對策
企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭，企業(yè)只有真正尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮才能的環(huán)境，企業(yè)才能留住人才，才能在激烈的市場競爭中保持自身的人才優(yōu)勢，從而獲得源源不斷的競爭力。
2.1 建立體現(xiàn)人才勞動價值的薪酬制度，為人才制定職業(yè)生涯規(guī)劃
企業(yè)要提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利，建立有效的激勵機制。第一，要讓企業(yè)內員工與同行業(yè)員工相比，其所獲薪酬是公平合理的。第二，要讓員工與公司內其他員工以及員工自己所作的貢獻相比，其所獲薪酬是公平合理的。有效的薪酬激勵體系是提高員工滿意度、降低離職率的必要條件。
企業(yè)必須改革原有的“大鍋飯”薪酬制度，建立以業(yè)績和效益為基礎的分配機制，向關鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬。企業(yè)也必須改革原有的“論資排輩”用人機制，建立為人盡其才創(chuàng)造條件、為個人發(fā)展提供可能、符合市場經濟規(guī)律的新型用人機制。
職業(yè)生涯規(guī)劃是留住人才的一個重要砝碼，它可以使人才看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，感覺到自己在企業(yè)里有一個很大的發(fā)展空間，能夠獲得一個有成就感和實現(xiàn)自我價值的職業(yè)生涯，而不至于為自己目前所處的地位和未來發(fā)展感到迷茫，有助于降低職工的流失率。
2.2 提供能夠實現(xiàn)人才價值的工作崗位和良好的工作環(huán)境
人才在注重工作環(huán)境、待遇的同時，還非?？粗毓ぷ鞯谋旧硎欠窬哂刑魬?zhàn)性、是否能夠施展才華帶來成就感，能否發(fā)揮個人的創(chuàng)造性，實現(xiàn)自身價值。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)、特長并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當然不會熱愛崗位和企業(yè)。因此，企業(yè)應該不斷地給人才以工作壓力和挑戰(zhàn)，提供各種工作崗位和實際鍛煉的機會，不斷激發(fā)其工作熱情，以充滿希望和挑戰(zhàn)的事業(yè)發(fā)展來留住人才。
安全、清潔、舒適的環(huán)境能使職工在工作中產生愉悅、舒適的感覺，保持良好的心情，全身性地投入到工作中去，從而提高工作效率。好的人文環(huán)境會讓員工有一種家的感覺，因此，公司還要注重人文環(huán)境的營造。還要關心職工的生活，切實解決他們在生活中遇到的困難，解除他們工作的后顧之憂。
2.3 加強企業(yè)文化建設，根據(jù)企業(yè)自身特點設計管理制度
凡是優(yōu)秀人才，大多富有進取精神，非?？粗貙W習和成長的機會，非常重視企業(yè)內部的文化和人文環(huán)境。企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設，在以強大的價值觀凝聚人心的同時，在企業(yè)內部營造出良好的文化和學習環(huán)境，把人才職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)繼續(xù)教育作為吸引和留住人才的一項重要措施，為優(yōu)秀人才提供“充電”的機會，讓各類人才在企業(yè)中如魚得水，努力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和人才成長軌跡的有機結合。企業(yè)要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。
如果說激勵機制是企業(yè)留住人才的硬件，那么企業(yè)文化建設就是企業(yè)防止人才流失的軟件。企業(yè)文化是一股無形的力量，潛移默化地影響著企業(yè)的每一個人。企業(yè)文化還體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，賦予了企業(yè)管理者和職工豐富的優(yōu)秀企業(yè)管理思想的內涵和風格。是全體職工認同的共同的價值觀，它所追求的是個人對集體的認同，希望在職工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使職工依戀并熱愛自己的企業(yè)。
3 結語
防止企業(yè)人才流失，關鍵是加強人力資源管理，要從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源開發(fā)轉變。
3.1 最根本的轉變是思想觀念的轉變
傳統(tǒng)人事管理的思想基礎是把人當作一種成本，認為人的需求大多是為了維持生存的經濟需求，更多看到的是人的消極因素，強調管理，是單一的管理模式。缺乏對人充分的理解和信任，常使管理者和被管理者對立起來。人力資源開發(fā)的觀點，是把人作為一種資源看待，一種可以開發(fā)并使其能充分發(fā)揮才能的資源，追求的效果不止是功利目標。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，還要注意工作環(huán)境的改善、員工滿意程度的提高、員工的成長與發(fā)展等與人性相關的人文目標。
3.2 人事管理職能從執(zhí)行層向決策層轉變[2]
傳統(tǒng)人事管理是組織內部人事工作的職能部門，執(zhí)行領導決議，側重的是行政事務性管理，主要是進行人員的接收、錄用、安置，干部的任免、調配、退離休及工資待遇和檔案管理等。而人力資源管理是積極主動的、具有戰(zhàn)略決策意義的管理活動，將人作為組織發(fā)展的根本，這就決定了人力資源管理部門必須參與制定策略、進行人力資源規(guī)劃、為組織目標發(fā)掘優(yōu)秀人才、培養(yǎng)適合組織需求和發(fā)展的人才、塑造一種組織文化環(huán)境，使每個人都工作在最合適的崗位上，發(fā)揮其最大的積極性和潛能，提高工作效率。
3.3 從以事為中心的管理向以人為本轉變[2]
傳統(tǒng)的人事管理是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。而常常忽視作為人力資源所具有的巨大潛能，忽視對人的引導與開發(fā)?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理以“人”為核心，視人為“資本”，強調一種動態(tài)的、心里的調節(jié)和開發(fā)，屬“服務中心”，管理的出發(fā)點是“著眼于人”，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，使企業(yè)取得最佳的經濟和社會效益之目的。
3.4 從被動管理型向積極主動開發(fā)型轉變[2]
傳統(tǒng)的人事管理是將人作為一種被動的資源進行管理，對人的管理是檔案型的管理。人事管理的主要內容都是圍繞檔案來進行運作?，F(xiàn)代人力資源管理則是把人看成是活的、主動的、有潛能的資源，提倡對整個組織的人才需求進行預測和規(guī)劃，通過工作分析明確崗位對人員的需求，還可對現(xiàn)有人員進行供給預測，依此來進行人才招聘與配備，制定培訓計劃，按照需求目標主動開展現(xiàn)有人員的培訓、培養(yǎng)與開發(fā)。
綜上所述，人事管理為了適應21世紀人才競爭的要求，必須從傳統(tǒng)的管理向人力資源開發(fā)轉變。這種轉變必然帶來對人事管理人員新的挑戰(zhàn)，必然引起人事管理人員思想觀念的變革和素質要求的提高。
參考文獻
[1] 吳元平. 企業(yè)人才流失的原因及對策[J]. 福建廣播電視大學學報， 2006， 23（5）： 4-6.
第7篇：果園機器人范文
關鍵詞：國企科技人員;向心力;建議
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）06-0032-02
國企是我國家科技發(fā)展的重要主體，國企的科技人員是企業(yè)科技創(chuàng)新和進步的主體，也是建設社會主義現(xiàn)代化事業(yè)的主干力量。如何讓國企科技人員在愛國情懷的感召下，同樣具有強烈的愛企情懷，增強科技人員的向心力，充分發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性、積極性是現(xiàn)代國企管理者思考的重要問題。
1 當前國企科技人員隊伍現(xiàn)狀及人才流失的原因
1.1 國有企業(yè)科技人員隊伍現(xiàn)狀
目前我國國有企業(yè)較為普遍存在這樣的現(xiàn)象：有學歷、有技術的復合型人才缺乏;熱門緊俏專業(yè)人才很難招進，或者招進了也不容易留住;人才結構缺乏合理性;高科技人才流失嚴重，尤其是關鍵崗位優(yōu)秀人才調出人數(shù)顯著多于調入人數(shù);大多數(shù)高級職稱人員年齡較大，而后備人才嚴重缺乏;很多科技人員在平時工作中抱著“得過且過”的態(tài)度。國有企業(yè)科技人員隊伍結構以及科技人員的工作態(tài)度在很大程度上降低了國企的競爭力，不利于國企的生產經營和發(fā)展，增強國企科技人員向心力成為一件迫在眉睫的重要問題。
1.2 科技人才流失的主要原因分析
①一些國企中科技人員的分配形式很不科學，不少國企高科技人員熱衷于走“仕途”，相對于行政領導的待遇、地位、權力而言，單純從事專業(yè)技術工作的員工比較低，導致很多專業(yè)技術人員認為自己搞技術是一件吃虧的事情，不愿意長期從事技術工作，力爭從技術部門或生產崗位轉移到行政管理崗位。
②改革開放以來，外資企業(yè)逐漸成為我國企業(yè)的重要組成部分。外企相對于國企而言，薪資待遇普遍較高、企業(yè)用人更多重視能力而非資歷、更為重視各類培訓學習和員工的職業(yè)生涯發(fā)展，科技人員的個性和才能更容易得多發(fā)揮。一些外資企業(yè)憑借自身良好的環(huán)境以及雄厚的財力，從國企挖走很多高素質的科技人才。
③當前，不少私營企業(yè)也越來越重視高科技人才在企業(yè)競爭中的重要作用，期望不僅能填補企業(yè)高端人才的空白，更能為私企贏得一定的隱性政府資源，因而不惜重金從具有國企背景的高科技人員隊伍中挖人才。
④很多大學畢業(yè)生擇業(yè)時，認為事業(yè)單位、政府機關、外資企業(yè)比國有企業(yè)的就業(yè)前景更好，社會聲望更高，除了少數(shù)壟斷性國企，很少大學畢業(yè)生愿意主動到國企應聘，導致一般的國企很難招聘到高素質的科技人才，或者有的大學生進入國企幾年后因為待遇等相關問題跳槽。
2 增強國企科技人員向心力的建議
哈佛大學的威廉?詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇;如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%是激勵起到的作用。在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，科技競爭力始終是決定一個企業(yè)生存和發(fā)展的核心力量，有效的留住和利用好科技人才是企業(yè)制勝的法寶。如果國企科技人員僅僅發(fā)揮出20%～30%的個人能力保住飯碗，對企業(yè)來說將是一場災難。國企應該采用吸引政策，不斷增強科技人員的向心力;應當創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，集聚人才;應當制定科學的政策，留住人才;應當合理配置人才，使人才各得其用，具體而言可以從以下幾個方面著手。
2.1 感情留人，尊重科技人員的心理需求
對于企業(yè)的科技人員而言，他們一般擁有較好的自身素質，接受過高層次教育，具有創(chuàng)新能力，同時，往往也具有很強的自尊心、進取心，他們重視個性需求，重視公平公正的環(huán)境，都希望能夠通過自己的努力實現(xiàn)自身的價值。而當前的經濟社會背景下，人才流動具有長期性、廣泛性、必然性等特點，科技人員流動的門檻相對較低，因而需要企業(yè)能特別予以重視。以感情留人，讓科技人員具有企業(yè)“主人翁”意識十分重要。企業(yè)的最高管理者需要充分的認識到有效的留住和利用好科技人才是企業(yè)制勝的法寶，才能真正做到“愛才、惜才”，才能在各類配套政策中適當?shù)膶萍既瞬胚M行保護和加強激勵，在企業(yè)內部為科技人才營造良好的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)各級領導也應該尊重他們，將科技人員視為促進企業(yè)發(fā)展的主干力量。
具體而言，可以在企業(yè)生產經營的重大決策中，建立完善的論證、咨詢等制度;在關于技術引進、生產工藝調整、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等重大問題的決策，應該咨詢科技人員的意見，充分發(fā)揮科技人員的智囊團作用;可以通過企業(yè)內部報刊、電視等多種形式大力宣傳優(yōu)秀科技人員的先進事跡，有利于激發(fā)他們的光榮感以及成就感;可充分發(fā)揮國企黨工團組織的優(yōu)勢，平時多關注科技人員的生活、學習以及工作，多解決實際生活問題，使科技人員感受到企業(yè)的人性化關懷，使員工安心為企業(yè)工作。
2.2 事業(yè)留人，設置多元化的晉升通道
目前，大多數(shù)的國企采用行政職務和技術職稱的方式設置晉升通道，行政職務一般與企業(yè)管理實權直接相關，對科技人員而言屬于稀缺性資源，往往也具有較大的誘惑力，晉升難度也較大。技術職稱則是對技術等級的一種反映，具有規(guī)范的考評機制，對科技人員而言，職稱的晉升一般只是年限的問題，達到高級職稱后就沒有進一步晉升的空間，較難滿足科技人員自我實現(xiàn)的需求。建議在國企內部設立多元化的晉升通道，讓科技人員能多元化的選擇職業(yè)發(fā)展奮斗目標。例如，在技術職稱的等級設置上，可依據(jù)企業(yè)的特色，在高級職稱序列上設置首席技術代表、專家能手、競賽明星等，并在薪酬福利等級上進行傾斜，使得高端技術人才能有明晰的發(fā)展目標。對一些發(fā)展空間較大的中青年專業(yè)科技人員，則以提供較多職業(yè)培訓，學術、技術交流活動為主;對于偏向管理型的技術人才，則鼓勵在技術部門的行政職務通道發(fā)展。這樣有利于激發(fā)科技人員的工作熱情，也有利于營造一種良性競爭機制，充分發(fā)揮科技人員的專業(yè)技術特長。
2.3 待遇留人，完善薪酬管理和考核機制建設
國企科技人員的收入增長除了正常的崗位職務浮動晉升外，要為持續(xù)激發(fā)科技人才的潛能提供足夠的空間，要重點使其經濟收入和科技項目任務的完成情況、解決企業(yè)實際問題、科技成果的社會效益以及經濟效益等聯(lián)系起來，形成一套合理的考核激勵制度。在考核中，除了對定量的指標考核外，還應重視群眾考評和專家評價。在企業(yè)的收益分配中，可適當加入技術元素參與分配，例如可以設置科技專項獎勵基金，或從工資總額總抽取一定比例的獎勵基金，作為技術要素的特別獎勵基金。如果科技人員投入技術并且取得了一定的效益，也就可以參加除基本工資外的技術收益分配，當然技術含量和分配報酬成正比。
3 結 語
綜上所述，人才是當前社會競爭最有力的資源，國有企業(yè)想要穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，應該實施人才戰(zhàn)略，制定科學有效的用人留人政策，為科技人員提供更多的發(fā)展機會和空間，為科技人員解決實際問題，不斷增強科技人員的向心力，充分發(fā)揮科技人員的作用。
參考文獻：
[1] 葉瑞萍.增強國企科技人員向心力問題的探討[J].冶金叢刊，2001，（6）.
第8篇：果園機器人范文
關鍵詞：國企；中層管理人員；績效考核
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
引言
國有企業(yè)是國民經濟的支柱，是經濟體制改革的前沿陣地，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，國有企業(yè)的經營和管理機制發(fā)生了重大變化，適應市場經濟的能力也有了較大的提高。但是，長期計劃經濟形成的觀念和體制慣性束縛著企業(yè)的發(fā)展，成為進一步深化改革的瓶頸，其中最值得關注的是，人力資源管理在各種因素的作用下，改革的步伐明顯滯后，已成為改革攻堅的首要任務。績效管理作為人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用。美國管理大師彼得?德魯克曾經說過“你不能考評也就不能管理”，可見，績效管理的重中之重是績效考核。
中層管理人員處于高層領導和基層員工之間，主要作用是在戰(zhàn)略和具體活動之間進行協(xié)調，通過與上下級的溝通，可能促進企業(yè)按照戰(zhàn)略所規(guī)定的方向前進，也可能改變企業(yè)的戰(zhàn)略，中層管理人員的地位之重要可見一斑，因此對中層管理人員的考核具有重要的戰(zhàn)略意義。
一、績效考核的含義
績效考核是指考評主體依照績效標準和工作目標，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況以及員工的發(fā)展情況，并且及時將考核結果反饋給員工的過程。績效考核的本質是考核員工對組織的貢獻，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理溝通活動。
一個完整的績效考核體系包括績效考核、績效改進和績效提升三個方面。通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題，并由此制定績效改進計劃，實施績效改進計劃并最終實現(xiàn)績效的提升。這是一個不斷強化與持續(xù)循環(huán)的正反饋過程。
二、國企中層管理人員績效考核現(xiàn)狀
由于國企的自然壟斷和僵化機制，缺乏適應市場的內部改革動力，沒有進行系統(tǒng)的績效考核。在人力資源管理方面僅僅只是負責事務管理，沒有上升到戰(zhàn)略高度。對中層管理人員的績效考核仍然沿用傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)，主要是靠《月度綜合獎考核方法》來進行考核，存在績效考核體系較為混亂、考核指標設計重結果輕過程以及考核缺乏前瞻性等問題，這些都將對國企的業(yè)績和發(fā)展產生不利的影響。
為了更好的有針對性地實施績效管理，筆者設計了一份有關現(xiàn)行績效考核模式滿意度調查表。向國企中層管理人員隨機發(fā)放調查表100份，收回88份，返回率為88%。
筆者對收回的88份有效問卷進行統(tǒng)計、分析與整理，調查結果如表1至表4所示。
（一）對現(xiàn)行績效考核體系的總體滿意度。（表1）
（二）考核結果是否得到了很好的運用。（表2）
（三）考核結果的客觀性。（表3）
（四）中層管理人員晉升的主要原因。（表4）
從問卷中可以看出：
1、大部分中層管理人員對現(xiàn)行績效考核體系表示不滿意。只有6.8%的中層管理人員對現(xiàn)行績效考評體系滿意，61.4%的中層對現(xiàn)行績效考評體系不滿意。因此，目前的績效考核體系有待改進和完善。
2、有45.5%中層管理人員認為考核結果運用情況不太好，工作績效、表現(xiàn)與報酬脫節(jié)，只要沒有安全事故發(fā)生，干得好與干得壞基本上一樣，工資、獎金沒有什么區(qū)別，極大地挫傷了員工的積極性。
3、考核結果的客觀性上，認為不公平和很不公平的人數(shù)占到29.5%，比例比較高，問題主要集中在人際關系方面，個人能力不及人際關系，這在年度考核和中層管理人員的提拔上表現(xiàn)得尤為突出，這充分說明績效考核還沒有到位。
三、中層管理人員績效考核問題分析
（一）領導觀念落后。部分領導由于受傳統(tǒng)觀念的束縛，只看重每個部門經濟指標完成情況，即重結果，卻很少關注中層管理人員對部門經濟指標的完成實施的績效管理行為，即忽視過程。這也極大地挫敗了中層管理人員科學管理，勇于創(chuàng)新的積極性。由于從主管到下屬對績效考核抱有抵觸心理，不愿意花費時間去做這件事情，頂多只是走走過場，這樣一來，人力資源部就顯得一廂情愿，勢單力薄，雖在實踐上大力推行，也往往效果不佳。
（二）績效考核結果不公平。細節(jié)決定成敗，國企一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準確地衡量出員工之間的差距。這是因為制定的考核指標體系中沒有制定相應的指標應該達到的標準，對標準的不同層次沒有量化細分，更沒有便于考核的各個程度標準的描述?？己苏吒杏X到這種體系的操作性差、不科學，為了避免在工作中麻煩，最終采取了老好人的方法，只要不出安全事故，就大家都一樣，導致這種考核結果不合理，也極大地挫傷了員工的進取心。
（三）績效指標設置不科學。作為績效管理應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。國企的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發(fā)員工的積極性。過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，影響了考核工作的嚴肅性與有效性。
（四）績效考核存在主觀性與片面性。健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在國企績效考核實踐中，考核指標過于抽象且沒有科學的考核標準，使考核者難以作出正確的判斷，績效考核的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，常見的如：暈輪效應、類己效應、趨中效應、近因效應?？冃Э己酥贫戎械姆N種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。
（五）績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。企業(yè)績效目標、部門績效目標和個人績效目標缺乏一致性，即使個體業(yè)績都不錯，團體整體業(yè)績也很難良好。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵?？冃Ч芾韺嶋H上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，變企業(yè)高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，從而把組織變成一個有機的整體。
（六）績效管理缺乏持續(xù)改進的動力。績效考核不是為考核而考核，而是為了達到績效的改進和提升。持續(xù)改進是績效管理的精髓，績效管理過程其實就是不斷查找問題，持續(xù)完善提高的過程，這個過程不可能一蹴而就，需要一個相當長的時期。在這個過程中，要戒驕戒躁，防止和克服疲勞情緒，要將持續(xù)改進轉化為我們的一種工作習慣，形成長效管理機制，不斷提高績效管理水平。
（七）考核結果應用不力。每年年末，不同企業(yè)都在上演相同或相似的一幕，忙忙碌碌地進行年終績效考核工作，很多都只是走走過場，搞形式主義，國企也不例外?？己私Y果與薪酬、職務任免不掛鉤，員工只要沒有犯大的錯誤，都一視同仁，同級別拿同樣的績效工資。正因為沒有將考核結果應用到中層管理人員的獎懲、培訓和職業(yè)發(fā)展中去，大家對績效考核都抱著無所謂的態(tài)度，績效考核成了擺設。
四、結語
隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭環(huán)境，提高績效管理水平成為企業(yè)增強競爭實力的一個關鍵。中層管理人員是企業(yè)效益的主要創(chuàng)造者和生產經營活動的具體組織者，在企業(yè)起著承上啟下的重要作用，國企只有在實行績效管理過程中避免以上問題的發(fā)生，規(guī)范中層管理人員的考核程序，提高其績效水平，才能使企業(yè)立于不敗之地。
（作者單位：陜西理工學院）
主要參考文獻：
[1]林筠.績效管理[M].西安：西安交通大學出版社，2006.
第9篇：果園機器人范文
論文摘要:從制度成本的角度出發(fā)，關注中國國企高管人員薪酬制度的效率問題，并認為好的薪酬制度有助于實現(xiàn)國有企業(yè)剩余索取權的順利復歸。在這個基礎上，著重探討高管人員薪酬決定因素、過度投資與在職消費、年薪制及股權激勵等重要題域，并對新的激勵制度保持審慎樂觀的態(tài)度。
在國企所有者與經營者之間的博弈中，由于信息不對稱以及所有者的分散狀態(tài)，致使所有者處于局部劣勢，難以實施有效約束。在約束邊界的狀態(tài)下，所有者欲在委托關系中獲得利益最大化，只能設法將經營者吸引到合作關系之中。為此，所有者必須設計一種激勵機制，使雙方目標最大程度地趨于一致。然而，以激勵作為合作的條件，這本身蘊含一個悖論，即這種以減少交易費用為目的之制度安排，又會增加多少交易費用(張五常，1999)?在關于國企高管人員的薪酬與激勵的課題中，這種擔心不僅僅表現(xiàn)為薪酬的公平與效率問題①，更彌散至收人差距拉大、過度投資、在職消費、績效薪酬、長期激勵以及壟斷福利等方面。
在國企財產權已漸次明晰、預算約束已漸次硬化②、國有資產授權經營制度已漸次完善的情形下，國企經營者自行或與職工共謀分光“剩余”的傾向似乎已有所淡化③。當下，政府與公眾關注的焦點已轉移至“如何激勵”—既縮窄國企經營者與非國企經營者之間收人差距，而又不至于在國企內部出現(xiàn)過分不合理的薪酬差距④，同時設計出具有長效激勵效用的新的薪酬制度。
有人認為只要產權界定了就可以解決國有資產的“公地悲劇”，這過片面。任何權利界定都會留下“公共領域”(publicdomain)，在此領域內的公共資源只要尚有經濟價值，都會引起追租行為(rent一capturing)或福利攫取(welfarecapture)，直至“租耗”(rent一dissipation)或“攫取損失”(aptureloss);同時，所有者為權利界定所付出的監(jiān)督成本等費用，亦構成了均衡的產權界定的條件(汪丁丁，1995;張五常，1999;周其仁，2000)。故此，在評價國企高管薪酬的制度安排是否有效的時候，首先要明確的是，這并非單純局限于薪酬制度的激勵效用，而是要兼顧薪酬制度對國有資產保值增值所帶來的效用。就博弈均衡的角度而言，如果說“相機治理”機制(contingentgovernance)能有助于確保控制權的順利讓渡(楊瑞龍等，1998)，那么好的薪酬與激勵制度可望有助于實現(xiàn)索取權的順利復歸⑤。
一、高管人員薪酬決定因素的一般原理
一般認為，薪酬制度從簡單到復雜主要可作以下類型化(姚先國等，2005):以工作為基礎的薪酬體系;以能力為基礎的薪酬體系;寬帶工資;績效工資;可變的薪酬體系(包括利潤分享、經理期權計劃與員工持股計劃、收益分享計劃、團隊薪酬)⑥?？梢姡匠暝u價圍繞的主要是工作、能力或業(yè)績，其最終依據(jù)歸結于組織業(yè)績的提升。然而，從零散的文獻中可以歸納，除了企業(yè)績效之外，企業(yè)規(guī)模、相對績效(通過企業(yè)與企業(yè)之間橫向比較來判定)、職位晉升、職位解雇以及政治力量等諸因素均可左右高管人員報酬水平(周業(yè)安，2000)。
在委托—理論框架下，最優(yōu)契約模式(optimalcontractingpproach)為我們提供了一個解釋首席執(zhí)行官薪酬決定問題的路徑，其核心是契約的“有效性”問題，即報酬—業(yè)績敏感度，但事實上高管薪酬與公司業(yè)績并不存在顯著的正相關關系(魏剛，2000)。這樣，管理權力模式(managerialpowerapproach)逐漸被視為新的解釋工具，該觀點認為，首席執(zhí)行官薪酬水平實際反映了其通過管理權力影響自身薪酬的能力。換言之，高管人員薪酬不是取決于經理人市場，而是“權力尋租”的結果(張炳申等，2005)。眾所周知，當下，國企經理人市場極不發(fā)達，為國企外聘首席執(zhí)行官又會遇有政策障礙⑦，通過薪酬激勵契約來緩和所有者與經營者之間利益沖突的，在實際操作上難度甚大。
二、過度投資及在職消費
對于國企而言，高管人員的與企業(yè)業(yè)績無關且較低的薪酬，使得謀求控制權收益成為較強激勵作用的因素(曹鳳歧，2005)。其中，獲取控制權收益的主要手段分別是過度投資與在職消費，此二者同屬于一種扭曲的激勵，并造成了盲目投資與利潤轉移等不正?，F(xiàn)象。
一般而言，國企高管人員因擔心決策失誤而被追究行政責任，他們勢必優(yōu)先采取保守策略，形成職位固守(entrenchment)，即受到進行過度的專用性投資(specificinvestment)的激勵(王艷等，2005)。這種專用性投資往往不利于價值創(chuàng)造與風險分散，而與過度投資相伴的卻往往是投資不足問題。深人而言，私有企業(yè)高管人員過度投資的傾向被視為源于外部替換的壓力，但國企高管人員過度投資的傾向則源于政府監(jiān)管的壓力。在這個意義上說，相對于約束機制而言，激勵機制的作用顯得更為突出。
如果說過度投資構成了一項隱性的成本，那么在職消費則完全是一項顯性的成本。從效用及機會成本的角度來看，國企經營者的總收益包括薪酬、便利與事業(yè)成就，當事業(yè)成就難以成為主導需求時，其主要收益轉化為薪酬與在職消費，而當薪酬小于其權力投人成本(包括教育成本、成長成本、公關成本)時，用在職消費補償這種落差實在是在所難免的(趙文紅等，1998)。更富洞見的觀點指出，在職消費問題與國企薪酬管制有莫大關聯(lián)。內生于經營者業(yè)績不可觀察與所有者不可退出，制定整齊劃一的薪酬體系幾乎是作為出資人的政府的唯一選擇。薪酬管制實際上剝奪了國企高管人員進行薪酬談判的權利，隨著情事之變遷，滯后而剛性的薪酬安排愈來愈脫離實際，從而引發(fā)一系列機會主義行為，并誘致一系列非貨幣的替代性報酬安排。這樣，薪酬管制不僅降低了激勵契約的效率，而且增加了高激勵成本的在職消費，對國企價值創(chuàng)造產生了雙重負面影響(陳冬華等，2005)。
三、年薪制:績效薪酬制度的適用問題
在公有及私有廠商相互競爭的“混合寡占”(mixedoligopoly)模型中，國企經理人有可能存在若干與政府目標不一致的動機，即他不但關心社會福利(可能影響其政治前途)，也關心經營所得的貨幣補償。薪酬結構與經營績效嚴密掛鉤，將導致國企經理人向利潤傾斜(黃金樹，2005)。由于社會福利函數(shù)難以度量，為綜合評價企業(yè)經營狀況，財政部于1995年啟用“資本保值增值率指標”，但該指標作用的發(fā)揮往往受制于國有資產評估市場的不完善。另一典型的考核指標“利潤增長率指標”則會導致夸大利潤的行為。盡管年薪制的各項業(yè)績指標存在著一定的局限性⑧，年薪制還是在試點順利推行開來了。順著年薪制的思路，風險收入與風險抵押金等問題相繼被提出:一是經營不善者風險收入應為負，即追加扣除一部分基本薪金;二是給國家造成嚴重損失者的收人只應相當于社會救濟金水平;三是“風險抵押金”壓抑人才，不宜提倡(李維寧，1995)。此外，與年薪制匹配的經營者競爭機制也頗為重要，特別是到底由誰來選擇優(yōu)秀的經營者(郭元瞬，1995)，這又會牽扯到所有者缺位的難題⑨。
除了題中應有之意，試行的年薪制還具有兩個為學者所垢病的特色:一是經理報酬與職工平均工資掛鉤;二是收入封頂(孫經緯，1997;林木西，1999)。
年薪制適用的最關鍵一環(huán)是如何就國企中的分配正義達成共識。作為績效薪酬制度的典型，年薪制與工資制度以及干部制度總是不甚契合。這實際上牽涉到以公平為特征的團隊中薪酬差距問題，這促使我們思考，當前，在國有企業(yè)系統(tǒng)中，薪酬差距到底是不足，還是過大?據(jù)說，錦標賽理論對現(xiàn)實生活中的薪酬差距作出了深入的診釋(林浚清等，2003)。確實，某日某人從副經理晉升為總經理，其薪酬翻了一番，但很難說此人的能力在一日之內突飛猛進。承襲了相對績效思想的錦標賽理論則認為，如果將人看作晉升競爭中的參賽者，根據(jù)排名確定贏家獎金歸屬，這恐怕是再自然不過的事情了。當然，錦標賽激勵有效需要滿足一個前提，即激勵對象面臨共同風險，此時“排名”才是排除了共同風險后努力水平的確切信號(甄朝堂等，2005)。比之基于具體邊際產出的薪酬制度，錦標賽激勵最大的好處是，大的薪酬差距可以降低監(jiān)控成本，以至于高級管理層之間的薪酬差距亦應當拉大(林浚清等，2003)。與此針鋒相對的是行為理論，小的薪酬差距維持團隊合作與企業(yè)凝聚力，減少政治陰謀的發(fā)生率(林浚清等，2003)。對錦標制的異議，對年薪制的責難，這將重新引起人們對剩余價值學說的回憶。廣東省某大型國企集團公司工資體系分為十八級，總經理與辦事員之間的名義薪酬差距達33倍，與傳統(tǒng)國企的分配思維相比，這早已是離經叛道了⑩。然而，我們深知，觀察國企高管人員的產出，發(fā)現(xiàn)偷懶、、過度投資與在職消費等機會主義行為，其成本極高⑧，一旦激勵弱化，外部性必將產生。對此，我們要問的是@，年薪制也好，其他績效薪酬也好，這些制度安排所需之費用與所激勵之效果，孰輕孰重?這些制度安排所需之費用與監(jiān)督所需之費用，孰輕孰重?高能激勵之代價與稀釋激勵之代價，孰輕孰重?
四、股權激勵:長效激勵制度的適用問題
多元化報酬激勵強度最大，這是得到經濟數(shù)據(jù)支持的(湛新民等，2003)。而且，多元化報酬往往可收長期激勵之效(周建波，2001)。其中，股權或期權等非貨幣報酬形式，一度被盛贊為解決國企激勵問題的靈丹妙藥，而近年來亦在美國上市公司得以廣泛應用(曹鳳歧，2005)。股權激勵遂當之無愧成為了一種潮流，一場革命。
據(jù)學者為我國上市公司設計的股權激勵方案(曹鳳歧，2005)，其形式如下:一是持股計劃:包括強制購股、業(yè)績股權、股票增值權(SARs)、虛擬股票(phantomstocks)、延期報酬(deferredcompensation)⑩等;二是期權計劃，包括激勵性期權(ISOs)、指數(shù)化期權(indexedoptions).、杠桿期權(leveragedoptions)、非限制性股票期權(nonqualifiedstockoptions)、業(yè)績期權(performedoptions)、換新期權(reloadoptions)⑩等;
三是管理層收購。
總體來看，股權激勵的最大激勵因素在于，讓經營者與所有者同坐一舟，“共患難，亦共富貴”。股權激勵減輕成本，這是能夠得到實證的，但要注意的是，第一大股東為國家股的公司，公司業(yè)績的提高與經營者股權激勵的增加不存在顯著正相關關系，這與國企內部治理結構失衡有關，即股權激勵淪為經營者為己謀利的工具(周建波等，2003)。況且，在證券市場尚未成熟的情況下，在牛市的時候，股權激勵方案可能刺激了高管人員操縱股價的野心;而在熊市的時候，即使公司業(yè)績良好，但股票表現(xiàn)卻令人失望，這不膏磨滅了高管人員努力經營的雄心。
關于股權激勵對國企高管人員適用的局限性，有必要從間接定價理論的角度進行剖析(豆建民，2003)管理者人力資本難以直接度量，從而難以進行一次性的市場直接定價，因而通過人力資本在使用后物化為實際價值，管理者據(jù)此分享企業(yè)剩余。換言之，管理者憑借人力資本參與分享剩余索取權體現(xiàn)了管理服務的間接定價。管理者人力資本的實際價值的不確定性、波動性以及易受機會主義行為影響，意味著同意管理者分享利潤是最佳策略。
作為高管人員人力資本間接定價的主要形式的股權激勵方案，其激勵邏輯是:股權激勵、能力發(fā)揮、業(yè)績上升、股價上漲、獲取差價(豆建民，003)。這種制度安排實際上是將高管人員人力資本間接納人企業(yè)股本之中，并隨著企業(yè)成長與股票升值，相當于不斷地為人力資本的價值增值。故此，從間接定價的視野中，我們看到，國企高管人員接受股權激勵是確有實利的，一是化解了多層關系所造成的利益沖突，二是減少了短期行為。這主要得益于，通過持股或期權獎勵，高管人員與國家之間的利害關系保持了高度一致，而且他們收益的最終實現(xiàn)是附條件并有所延遲的。
