建設財務共享中心的必要性精選(九篇)
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第1篇：建設財務共享中心的必要性范文
關鍵詞：現代化企業(yè)；財務共享服務；構建
經濟全球化的發(fā)展，跨國公司以及集團企業(yè)的出現以及信息技術的快速發(fā)展，使得企業(yè)經營管理模式也逐漸改變，企業(yè)的財務職能也發(fā)生變化，企業(yè)的經營管理需要及時、真實的信息，并保證財務信息的共享，這種情況下財務共享服務出現。財務共享服務已經在我國有了一段時間的發(fā)展，想要實現財務共享服務模式的構建，從而實現企業(yè)的集約化發(fā)展。財務共享服務是一種新的財務管理方式，能夠使企業(yè)的運營成本得到降低，促進企業(yè)控制力以及競爭力的穩(wěn)步提升，并且逐漸受到人們的青睞。
一、財務共享服務模式的概述分析
1.財務共享服務模式的含義及內容
共享服務模式是從各個業(yè)務單元中將內部的非核心業(yè)務分離出來，將其集中到新的能夠實現計費服務半自主業(yè)務單元[1]，減少成本支出，促進效率以及服務質量的提升。財務共享服務就是利用網絡技術，對財務業(yè)務流程進行標準化、流程化的再造，財務共享服務中心集中處理，減少企業(yè)成本，促進服務質量的提升，使客戶更加滿意，這是一種創(chuàng)新性的企業(yè)核心業(yè)務的管理模式。財務共享服務中心是新的財務管理方式，以客戶的實際需要為出發(fā)點，與企業(yè)內部以及外部簽訂服務水平協議，以市場價進行費用收取[2]，從而提供專業(yè)化的共享服務。能夠將分散的業(yè)務整合到財務共享服務中心，實現集中處理，從而使企業(yè)將更多的精力放在核心業(yè)務中，保證資源整合，減少成本，促進服務水平的提升。
2.財務共享服務的模式
要構建財務共享服務中心，需要先解決模式問題，也就是使用各種財務共享服務模式，當前可以將財務共享服務模式分為基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式4種[3]。基本模式是財務共享服務模式的最為基礎的形式，將企業(yè)各單元的日常基礎業(yè)務進行整合，實現規(guī)模經濟，減少成本，促進流程更加標準化。在財務業(yè)務活動中，需要處理應付賬款、工資支付等業(yè)務，這一環(huán)節(jié)中構建共享服務中心主要注意地址、人員以及工作標準等。市場模式是高于基本模式一種管理模式，不僅要對日常的業(yè)務進行合并，還需要主動向市場提供一些增殖性的業(yè)務[4]，使控制與服務職能相分離，共享服務中心利用服務收費對成本進行抵償，從而減少成本支出，強化服務水平。高級市場模式在國外大型集團以及跨國公司中使用比較普遍，這種模式下，客戶的自更大，可以選擇自己滿意的共享服務機構，并且收費逐步實現市場化，能夠在滿足企業(yè)內部需要的同時提供外部服務。這種模式能夠更好地引入競爭，使客戶獲得更好的服務選擇。共享服務中心是獨立的經濟實體，能夠依靠自己的專業(yè)技能、知識技術等，以服務提供者的身份參與到市場競爭中，實現自負盈虧。還可以對產品以及服務進行升級，獲得更多的新客戶，使企業(yè)進一步發(fā)展。我國中，這種模式的跨國公司比較少。
二、現代化企業(yè)財務共享服務構建的必要性
企業(yè)中建立財務共享服務中心能夠實現成本的降低，主要有人力以及其他費用等。對財務事項進行集中性的處理之后，原有的分支機構中的財務管理人員數量會有所降低，共享服務中心的操作管理人數會少于原有分支機構中的總人數，能夠很直接的減少人力成本。企業(yè)發(fā)展中，管理層都希望盡量不增加或者是少增加成本。通過這種財務共享服務模式也能夠促進管理質量的提升，實現管理目標。共享服務中心利用集中核算與支付的方式簡化賬務工作，保證分工更加明確，促進工作效率以及效果的提升。在財務共享服務下，賬務能夠被分成幾塊，每一塊都有不同的崗位劃分，每個崗位可以處于一定數量的工作，對財務共享服務人員的素質水平要求也會降低，很多優(yōu)秀的財務人員就會有更多的時間和精力去分析和決策企業(yè)財務發(fā)展。財務共享服務中心是能夠對企業(yè)財務信息進行加工處理，保證企業(yè)信息的科學準確。共享服務中心能夠獲得更多財務核算之外需要的信息，從業(yè)務報銷的前端開始，利用人力資源管理系統、客戶信息管理系統對企業(yè)員工以及客戶信息進行查詢，獲得更多更價值的信息，從這些信息中獲得創(chuàng)造性的價值因素，使決策更加科學。此外，還能夠促進會計科目的規(guī)范以及標準化，共享服務后，能夠對企業(yè)的會計科目進行統一管理，會計科目的變化需要經過逐層的審核，保證報表內容的可比性，財務人員能夠通過企業(yè)資源計劃平臺了解企業(yè)信息[5]。
此外，現代化企業(yè)構建財務共享服務也能夠滿足市場競爭的實際需要。網絡信息技術的快速發(fā)展，使得企業(yè)的財務管理日漸網絡化，企業(yè)的會計核算以及控制也會發(fā)生巨大的變化，傳統的財務管理模式已經不適應企業(yè)的發(fā)展需要，共享服務的模式能夠利用網絡信息技術促進運營管理水平的提升。實施財務共享服務中心，能夠轉變以往財務人員的工作方式，財務人員不在于業(yè)務人員直接聯系，財務共享服務中心的人員只是面對業(yè)務，這種情況下的現象就會減少，財務部門能夠利用共享服務平臺對企業(yè)的業(yè)務以及歷史進行查詢，能夠及時發(fā)現財務處理過程中的問題。并且財務共享服務中心的人員不再是分支機構管理，直接由總部管轄[6]，在處理業(yè)務時能夠更加客觀、獨立。
三、現代化企業(yè)財務共享服務中心的構建設計
財務共享的價值與意義并不只是簡單的操作，以及財務信息質量的提升。財務共享需要至于財務轉型的框架內，為其提供大量的數據、組織以及人力資源保障，通過財務的轉型實現管理的轉型，最終促進經營發(fā)展的轉型。通過財務公告向實現財務管理的創(chuàng)新與變革，有機結合財務共享、全面預算、運營數據等工作，保證決策、會計核算以及財務管理更加高效、協調，更好的服務于企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，滿足現代化企業(yè)的精細化發(fā)展需要。
1.總體框架設計
在企業(yè)的財務管理模式下，將財務共享服務中心設立在集團總公司財務部之中，對母公司以及子公司的會計核算以及審核進行統一管理，促進整個集團會計一級核算。財務共享服務中心對總部以及各個子公司的會計核算、資金收付以及相關的審核工作。子公司的財務部門不會再對賬務以及資金等進行管理，總公司財務部門管理和考核財務共享中心以及子公司的財務部門[7]，從而使總公司以及各個子公司的財務部門能夠將更多的資源以及精力投入到業(yè)務以及決策中。財務共享服務中心的整體設計圖如下：財務共享服務模式下，總公司與子公司的財務框架是保持不變的，但是在核算、管理等方面會適當的分離，促進管理水平以及效率的提升。在總公司的計財部設立財務共享中心，對基本的會計業(yè)務進行統一的核算，使得其工作量大量增加，但是對于子公司而言，能夠促進其財務的轉型，保證運行以及業(yè)務響應能力的提升。
2.組織結構設立
在擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部以及營業(yè)部的組織結構中，財務共享中心一般建設在總部，在區(qū)域設立財務共享中心的派出機構，取消營業(yè)部的財務組織。將電子化遠程報賬系統設立在企業(yè)總部，集中審核辦理區(qū)域總部的財務事項、會計處理以及資金支付等，實現會計憑證以及報表的自動化生成，使企業(yè)的會計核算以及經營管理需要得到滿足。區(qū)域管理總部要在報銷財務審批的前提下，由專人利用財務系統將報銷單據上傳到財務共享服務中心，由其集中審核，保證后續(xù)工作的科學推進。按照上述的分工，區(qū)域總部以及營業(yè)部的工作內容會發(fā)生變化，如果沒有事先對這一問題進行明確，共享服務過程中就容易出現責權混亂的現象，使得共享服務質量得以提升。在共享服務組織機構的構建過程中，需要對人員以及職能進行充分的劃分，共享服務人員不僅要掌握一定的業(yè)務知識，還需要有很多綜合管理知識。
3.對標準化流程進行改造
共享服務中，流程的共享是其核心內容，現代企業(yè)要構建財務共享服務中心，需要進行科學的發(fā)現、評估、實施以及運營，保證流程的持續(xù)化發(fā)展，促進流程設計的科學合理。企業(yè)要促進流程運行效果的提升，滿足客戶需要，就需要對現有的財務業(yè)務流程進行分析，保證實現科學、標準化的流程，促進現代化企業(yè)實現可持續(xù)的發(fā)展。財務共享服務中心服務流程的具體流程如下。
4.構建信息系統
財務共享服務中心的構建以財務信息化平臺作為基礎和前提，能夠使會計信息實現安全的傳送，客戶能夠通過共享服務中心的信息平臺獲得共享服務。信息技術會對財務共享服務中心的形式產生影響，使用現代化的信息技術平臺能夠保證企業(yè)財務共享服務中心的順利構建。財務共享服務信息化平臺能夠實現多節(jié)點資源的共享，為客戶提供財務業(yè)務的支持，信息系統的設計需要考慮系統的兼容與安全性。平臺架構上，平臺由四部分組成，分別為企業(yè)資源計劃系統（ERP）、網絡報銷系統、影像掃描系統、網上支付和銀企互聯系統[8]。
5.建立績效評價體系
財務共享服務中心的績效評價體系建設需要同時考慮成本、效率、質量、滿意度等各個方面，共享中心績效評價體系要從宏觀上對財務共享服務中心的發(fā)展以及價值創(chuàng)造進行把握，并從微觀上對這些因素進行分解。當前比較常見的評價方法有以平衡計分卡為代表的企業(yè)績效評價方法，以六西格瑪為代表的過程改進方法，以及用于約定和客戶之間績效關系的服務水平協議[9]。財務共享服務中心績效評價體系的構建需要明確對象，將財務共享服務中心與員工作為績效評價的重要對象。財務共享服務中心利用生命周期理論可以分為初創(chuàng)、成長以及成熟期。初創(chuàng)期，就要集中精力減少成本，提高效率。成長期要注重組織效益的實現，關注員工與客戶。進入成熟期，重點工作應轉移到企業(yè)的運營、員工的長遠發(fā)展以及為客戶提供優(yōu)質服務上。財務共享服務中心績效管理體系還有信息技術、激勵措施以及溝通機制等作保障。總而言之，績效管理體系需要促進個人、部門以及組織的績效持續(xù)提升，將企業(yè)目標與個人目標相結合，實現個人與企業(yè)的共同發(fā)展，實現多贏。
四、結束語
企業(yè)的財務共享服務就是利用現代化的信息技術放大，對財務業(yè)務進行集中性的處理，從而使企業(yè)集團對子公司的財務管理力度得到提升，減少人為因素對財務數據的影響，利用技術手段對繁雜的會計核算進行規(guī)范操作與管理，減少財務人員的工作量，使其有更多精力和時間去從事更加高端的工作。社會經濟快速發(fā)展，財務工作需要利用現代化的技術手段實現財務管理模式的創(chuàng)新與升級，使財務人員更好的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
參考文獻
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第2篇：建設財務共享中心的必要性范文
【關鍵詞】 跨國公司； 財務共享服務中心； 財務管理
共享服務的理念就是將管理機關的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對操作執(zhí)行職能實施統一、集中管理，實施共享服務管理，使得執(zhí)行力提升，同時管理者更加關注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業(yè)務的全球化，基于現代化的信息技術手段和管理專業(yè)化、標準化，并結合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業(yè)務處理和服務中心，其實質是將過去分散在各個地區(qū)公司的某些業(yè)務，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統一提供專業(yè)化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務性質和結構的區(qū)別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。
大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業(yè)，使海外業(yè)務單元能夠共享專業(yè)化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業(yè)正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。
一、財務共享服務中心優(yōu)勢
FSSC業(yè)務通常包括財務應付、應收、總賬、資產、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現為：
（一）整合能力
基礎財務業(yè)務統一由FSSC中專業(yè)化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業(yè)務工作中解放出來，更集中精力于經營分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，FSSC能為預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供全方位的數據支撐。
（二）加強監(jiān)控
各基層單位內部的環(huán)境和人際關系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協。實施財務共享服務后，FSSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式使單據隨機分配到每個業(yè)務處理人員手中，業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。
（三）控制成本和提高效率
FSSC集中處理業(yè)務，在公司規(guī)模不斷擴大財務業(yè)務量不斷增加的情況下，財務人員規(guī)模能夠維持相對固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，FSSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節(jié)省培訓費用等。
（四）提高會計信息質量
FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。FSSC嚴格遵守企業(yè)會計準則和公司財務規(guī)定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。
二、國際大型公司財務共享服務中心構建具體模式
大型跨國企業(yè)及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區(qū)擁有2 000多個子公司，現有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業(yè)務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統一提供財務服務與監(jiān)管。他們將財務業(yè)務中能固化的流程全部進行統一集中設計，建立了全球統一的會計核算標準、統一的財務報告、全球統一的報銷流程、全球統一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內部機構設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統建立，財務審批流程全部定制開發(fā)，資金授權額度固化在SAP系統中，財務管理流程嚴密。
花旗集團是當今世界資產規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區(qū)都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業(yè)務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統一管理和統一支付，非常節(jié)省成本。
三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式設計
目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經達到公司級統一，而且生產業(yè)務部門也都建成了ERP系統，為構建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業(yè)的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現專業(yè)化、規(guī)?；⒏咝Щ膮f同效應，從而達到進一步加強管控、規(guī)范管理、防范風險和提高管理效率的目的。
（一）FSSC總體架構
FSSC的總體架構設計見圖1：
一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業(yè)務類型分為海外共享服務中心、主營業(yè)務一共享服務中心、主營業(yè)務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業(yè)務部門已經統一推廣ERP系統，那么每個二級中心下可以再根據ERP中各業(yè)務模塊分類，下設各三級子中心，如物資、工程項目、生產成本、資產、報銷、資金、會計、預算、股權、風險控制。FSSC中負責各業(yè)務模塊的財務人員對自己所提供支持的業(yè)務領域有著深入的了解，有效支持業(yè)務和財務管理人員進行經營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰(zhàn)略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內部。
第3篇：建設財務共享中心的必要性范文
（一）當前地市供電局財務管理現狀
目前，就地市供電局層面來說，財務管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎業(yè)務工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務職能較為分散，業(yè)務處理效果不一；三是財務人員所學習專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產設備等其他專業(yè)復合型人才；四是經營分析停留在表面，大量數據并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設落后，與其他業(yè)務系統的數據未實現橫向打通。
（二）大數據時代對電網企業(yè)財務管理提出新的要求
大數據時代下，電網企業(yè)面臨著更多的機遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發(fā)電的并網、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統電網企業(yè)開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應對的已經不僅僅是財務的基礎核算與月度（年度）報表，更多的應該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網企業(yè)內部資源的有效整合以及進一步探索電網企業(yè)拓展業(yè)務（含投融資）的發(fā)展等。
1.規(guī)范性與精細化并存。電網企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細化水平進一步顆?；瑢⒊杀竞怂慵毞种凛斉潆娋€路與設備，為標準成本體系奠定基礎的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數據支撐。2014年，中國南方電網印發(fā)了《中國南方電網有限責任公司會計基礎工作管理辦法》等31項財務管理制度，組織財務業(yè)務指導書的編制，深化財務工作手冊與財務管理手冊的應用，可以說，電網企業(yè)財務管理的規(guī)范性與精細化程度又邁上了一個臺階。
2.財務管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務量與數據量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務人員的首要難題。同時，相關部門對電網企業(yè)的監(jiān)管更為嚴厲，國資委的經營業(yè)績考核政策對公司的價值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經濟增加值（EVA）考核，考核關注重點是從盈利規(guī)模向盈利能力轉變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點》其中之一為加強成本和價格監(jiān)管。但是，歷年的經營分析由于口徑不同、數據顆?；潭炔桓?、數據與區(qū)域經濟發(fā)展聯動程度不強，數據的分析效率和使用效益不明顯，而大數據時代要求電網企業(yè)重新整合利用歷史數據，為電網布局、電網投資建設等重要決策提供有力支撐。
3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務中心、經濟運行平臺、資金監(jiān)控平臺在內的所有財務管理數據管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內存空間供大數據的存儲、使用和轉換，還要與其他業(yè)務平臺打通，橫向穿透業(yè)務與財務間的數據，自動形成關鍵指標的監(jiān)控，并有效根據歷史數據及關鍵要素提供地區(qū)電量預測、財務風險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務人員培訓與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認為，這樣的信息系統并不是天方夜譚，未來電網企業(yè)財務管理轉型也勢必要通過類似有效的信息系統作為支撐才能夠順利進行。
4.積極應對新興業(yè)務的探索與推廣。隨著電網企業(yè)預付費管理的深入開展，現金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關鍵點。電網企業(yè)是否可以像通訊產業(yè)一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務領域，可以達到提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的目的，同時，也通過科學的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網企業(yè)財務管理要提前應對好新興業(yè)務的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。
二、電網企業(yè)財務管理轉型的構建
（一）構建原則
1.財務基礎工作與管理工作分離。確保方案能夠實現財務基礎工作（財務基礎工作指日常核算、資金支付等同質化程度較高，重復性較多的工作）和財務管理工作（財務管理工作指資源配置、價值創(chuàng)造、風險管控和經營分析等管理型工作）的分離，財務管理人員能夠專心進行數據分析和決策支持工作，實現財務工作專業(yè)化。
2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區(qū)局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務中心統一處理。區(qū)局財務部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務管理職能，提升對區(qū)局管理的服務水平。
3.“減負”與“提效”相結合。注重減輕基層財務人員負擔，通過發(fā)揮共享服務中心的規(guī)模效應、業(yè)務流程的標準化和信息系統建設，提高工作效率。
4.提升財務人員勝任能力。在財務轉型過程中，注重財務人員勝任能力建設，為共享服務中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機制，加強復合型人才培養(yǎng)和引進。
（二）財務管理轉型業(yè)務評估
通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務關聯度、共享價值和監(jiān)管要求五個方面，評估電網企業(yè)財務管理轉型的業(yè)務范疇。具體見表1。
（三）財務共享服務中心組織架構設置原則
財務共享服務中心組織架構設置應以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務與協同作為設置原則。
1.扁平化。圍繞核算及結算職能，構建以團隊為基本單元的扁平組織架構；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。
2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標準化的程度。
3.服務與協同。以服務為導向，專注于內部客戶關系管理；團隊合作及協同是該運營模式成功的關鍵，即會計核算與結算職能之間的協同。
（四）管理機制
財務共享服務中心的運行管理框架包括內部管理、服務水平協議和客戶服務三個方面。運營管理框架體現了財務共享服務中心“服務共享”與“責任共享”的特點，規(guī)范并明確了共享服務中心與服務對象雙方角色和責任，以及推動財務共享服務中心績效提升的內部管理流程和機制，是共享服務模式區(qū)別于簡單財務集中的關鍵。
1.內部運營管理。
（1）人員管理。財務共享服務中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務的內容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點向專業(yè)技術類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術達到一定程度后，也可以向管理類進行轉化。引進和培養(yǎng)復合型人才。著重引進有復合專業(yè)背景的人才，同時加大對電網生產、基建、營銷等電網業(yè)務培訓，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務中心負責基礎核算工作，學習會計核算的基礎，熟悉各項業(yè)務流程。制定完善的輪崗制度。共享服務中心員工可以在共享中心內部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務流程，提高員工對前端業(yè)務的了解。建立共享中心與財務部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務會計專業(yè)技能后，可以到財務部輪崗，學習財務管理、經營分析和決策支持技能。
（2）績效管理。績效指標覆蓋財務共享服務中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務中心整體、各部、各崗是否實現完成預設目標，并針對績效結果提出改進措施并調整績效目標。從財務共享服務中心整體角度來看，依據戰(zhàn)略目標核定共享服務中心年度組織績效目標，衡量共享服務中心整體是否實現預定戰(zhàn)略目標和愿景。每年對共享服務中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務負責人和主管領導審閱。
2.客戶服務管理。未來共享服務中心可發(fā)展為對外提供服務的獨立服務中心，客戶對共享中心提供的服務質量要求較高，因此未來財務共享服務中心需要與服務對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調查等。
3.服務水平協議。未來共享服務中心發(fā)展為對外提供服務的獨立服務中心后，服務水平協議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務共享服務中心服務水平協議由統一制定和下發(fā)，包括標準的服務范圍、職責分工、服務水平評價和服務變更管理機制。
三、電網企業(yè)財務管理轉型的預期效果
在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務流程將得到進一步優(yōu)化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。
（一）工作效率將有較大提升
實踐數據表明，實現財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統一執(zhí)行機構，整合全局經濟業(yè)務的會計核算及資金結算功能，發(fā)揮集中核算、結算的專業(yè)性及數據共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。
（二）財務管理職能履行更優(yōu)
實踐數據顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業(yè)化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統籌管控和業(yè)務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確把握外部經營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。
1.決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區(qū)兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。
2.財務業(yè)務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業(yè)務部門的深度結合，讓財務為業(yè)務提供更多支持。
（三）人員、業(yè)務分配均衡合理
財務共享服務中心不再以業(yè)務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業(yè)務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務，有助于解決地區(qū)業(yè)務分配不均的問題。
（四）風險管控能力得到提升
第4篇：建設財務共享中心的必要性范文
關鍵詞：共享服務；財務共享服務中心；財務集中管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01
一、財務共享服務的發(fā)展
財務共享從上世紀八十年代開始出現，經過第一代和第二代共享的研發(fā)運用體驗，時至今日它已經悄然走過了三十多年的歷程。第一代階段財務共享具有標準化的操作、靈活的組織結構和明確的分工等特點。第二代的財務共享服務中心相比一代有了質的改變，特別是在流程設置、人員選擇、技術要求上，對中心人員進行培訓，增強他們的專業(yè)技能，建立一套完善的激勵機制。財務共享中心在企業(yè)集團內作用主要是財務質詢和戰(zhàn)略支持，使企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略和財務共享模式進一步的融合。企業(yè)構建財務共享服務中心之后，首要問題就是哪些業(yè)務可以直接放入到財務共享服務中心進行處理，哪些需要整合之后再納入財務共享中心進行處理，下文就以H公司為例詳細說明。
二、H公司傳統財務核算管理模式的整體情況及存在的問題
H 公司的財務組織采用中心集權制，按照公司制度的要求，財務管理在公司內部實行統一領導，對不同級別進行授權和管理的體制。公司的全部會計、財務工作有總公司專門的計劃財務部門負責，而對經過上級公司授權的會計核算和財務管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的計財部門進行管理。但是中心支公司級別以下的機構都不能進行單獨的會計核算。
H公司一直采用的分權為主與集權相結合財務核算管理模式，這種模式能夠靈活的掌控整個公司，具有統籌兼顧的特點，但是在某些方面也有局限性，比如在目標不統一、資源利用效率低下、財務核算制度不統一、記賬規(guī)則不統一、財務報表管理不統一五個方面。
1.是目標不統一。公司設置總體目標，要求下級的市縣支公司共同完成，但有些分公司為了自身的利益和特定指標違背上級的指示，導致目標上的不統一，從而影響了總體目標的完成。
2.是資源利用效率低下。由于公司的實行分權制度，下級的市縣公司有很大自由支配資源的使用、調動、處理的權利，從而造成資源的不均衡，在各分公司之間的配比調動難以達到統一，這就導致了公司整體資源利用率低下。
3.是財務核算制度不統一?？偣緦φw的財務核算制度、規(guī)章作了相關規(guī)定，各分公司的具體制度可以參照省公司制定。但是因為各級財務部門的能力有高低導致對總公司的財務制度理解有偏差，從而制定出的核算制度有一定程度的差別。
4.不一致的記賬制度。各分公司按照自己的方法進行記賬，填制會計憑證，收發(fā)票據，沒有統一的記賬規(guī)則。
5.不統一的財務報表管理規(guī)則。由于各分公司的工作效率不同，完成月度報表、中期報表及年度報表的時間有早有晚，省公司在月末關賬、合并報表的操作和時間上無法達到統一，這會導致總公司報表和保險行業(yè)監(jiān)管數據報送延誤，不以利于公司的整體運作。
三、H公司財務共享服務實施的保障措施
1.獲得最高管理者的絕對支持
財務共享牽制著內部權力和組織變革。由于財務一旦共享，信息開始公開透明化，各級分公司的財務信息必然裸的暴露在總公司的監(jiān)控下，因此共享財務信息勢必受到各級分公司的阻撓。作為公司的管理層，首先會考慮這種變革所帶來的期望值，即這種變革所帶來的效益是否高于投入的成本。其次，來自各個層級的輿論壓力也使得變革更難以進行。當出現這些不可避免的阻力時，領導層堅定變革、堅定實施財務共享的信念決定了這項變革能否順利進行，進而更好地落實財務共享計劃。
2.獲得分公司員工的理解支持
沒有人是愿意主動改變的，除非你愿意改變。人都有一種自然的抵觸變化、恐懼和風險。財務共享服務運行在早期階段，需要延長工作時間，以保證工作質量。FSSC的實施對于原來的公司財務人員來說，以前的身份有“管理和監(jiān)督”的功能，必定會有一種優(yōu)越感，進行財務模式變革之后，基層財務人員很有可能成為財務操作的會計工作生產線上面的流水線工人在心里必定會存在強大的擔憂和不滿。面對這種情況，要加強員工知識培訓，讓人們充分認識到財務共享服務的必要性和重要性，多溝通，積極引導，使財務服務人員保持一種主人翁意識。
3.搭建安全、有效的信息系統平臺
財務共享服務一般都是針對于跨地區(qū)、跨行業(yè)的業(yè)務處理，這是一項遠程提供的服務，需要一個完善、恒定的信息系統的網絡支持。目前，公司實施了辦公自動化平臺，應用于CIMS平臺的生產控制，和服務的采購，銷售，物流，財務共享服務也要對ERP平臺的企業(yè)資源計劃系統的人力資源進行影像采集系統，在線報紙銷系統，銀行和直接連接的系統，系統的建設是在部分最大的投資，和高層次的復雜性，不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。在實施前，現對系統進行一個預先的評估，了解系統不完善的地方進行優(yōu)化，從而借助安全、有效的信息系統平臺為集團的提供更好的服務。
4.建立統一標準的流程
流程是一個項目實施的關鍵環(huán)節(jié)，財務共享服務中心的設計過程中非常重要的就是統一化的操作步驟，該步驟是否合理，決定了效率和中心工作的影響，H公司的共享服務中心是一個虛擬的共享服務中心，通過網絡將分公司的財務人員納入共享服務中心管理，建立統一標準的流程，為整個集團提供服務。
四、結論與展望
通過結合H公司的特點，本文研究了財務共享服務中心的運行和實施問題，但財務共享中心的建立和發(fā)展不是一蹴而就的事情，只有將實際情況聯系到先進的管理概念融入財務共享服務中心的發(fā)展中，才能保持旺盛頑強的生命力，為企業(yè)組織創(chuàng)造超出預期的價值。
參考文獻：
[1]陳虎，孫苗.以共享服務為基礎的創(chuàng)造價值的財務管理體系[J].財務與會計（理財版），2011（7）：52-54.
第5篇：建設財務共享中心的必要性范文
在當前信息化時代背景下，信息化建設已經成為推動企業(yè)快速發(fā)展的重要手段，也是提高企業(yè)生產力的重要措施，對于企業(yè)適應市場變化，促進企業(yè)經營機制轉換，提高企業(yè)生產技術水平，降低企業(yè)生產成本，提高生產經營效益，增強企業(yè)核心競爭力等都具有積極作用?，F代礦山企業(yè)領導者應充分意識到企業(yè)信息化建設的重要性以及必要性，深入、全面了解企業(yè)信息化建設，加強信息化教育，并且加大對信息化建設的資金投入。信息化建設是一項長期、系統的工程，需要長期的資金投入，因此礦山企業(yè)在進行信息化建設的過程中，需要從財務、經濟、技術等多方面進行可行性研究，并且進行詳細的投資預算規(guī)劃，設置一個專門的信息化建設基金，而且應不斷拓寬融資渠道，確保為信息化建設提供充足的資金支持。
（二）應建立企業(yè)內部信息平臺，實現信息資源共享
信息化建設并不僅僅是指在礦山企業(yè)管理中引入各種先進的信息技術，而是指在企業(yè)生產、服務、銷售等生產經營的全過程都實現信息化管理，提高企業(yè)經營管理的整體信息化水平。為此，企業(yè)應重視信息集成，不斷進行信息整合，有效整合企業(yè)的信息流、資金流，提高企業(yè)各項職能的自動化程度，盡可能減少、消除“信息孤島”現象。若企業(yè)有條件的情況下，應該建立自己的內部信息平臺，使企業(yè)內部各部門實現信息資源共享，使企業(yè)內部員工能夠充分利用信息資源，提高信息資源的利用程度。
（三）加強企業(yè)信息技術人員的素質建設
礦山企業(yè)領導者應在每年年初召開一次信息化討論會議，組織相關人員共同商討公司本年度信息化建設目標。同時，企業(yè)信息管理中心應重視對信息技術人員的培訓，當然員工培訓的主要內容應圍繞年度信息化建設目標來展開。對于信息管理中心負責人而言，不僅需要掌握熟練的計算機應用和管理知識，同時也需要掌握礦山管理知識和技能，使他們成為具備信息技術應用能力、管理能力、業(yè)務能力的復合型人才。對于信息管理中心的其他成員而言，應該要求他們能夠在熟悉業(yè)務的前提下，熟練的參與、組織信息化建設，使他們成為企業(yè)信息化建設的技術骨干。
（四）構建企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統
ERP系統是當前最為流行的一種信息技術，現代礦山企業(yè)應構建屬于自己的ERP系統。企業(yè)有必要成立一個信息化建設小組，根據信息社會特征、市場競爭形勢改變、顧客需求、企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)組織結構等諸多方面重新考慮企業(yè)的信息化需求，生產運營方式以及經營管理。確定信息化需求后，企業(yè)應明確企業(yè)進行信息化建設的主要制約因素，根據自身的條件選擇良好的軟件開發(fā)商，和軟件開發(fā)商一起共同討論信息開發(fā)軟件，要求軟件開發(fā)商具備較強的技術實力以及服務能力，可以提供優(yōu)質、快速的維修及維護服務，能夠及時進行軟件更新和維護。
（五）結語
第6篇：建設財務共享中心的必要性范文
一、建設運營監(jiān)控中心的必要性
在管理過程中，企業(yè)運營信息是管理和決策重要依據，企業(yè)運營監(jiān)控中心的構建，就是要利用豐富的信息資產，監(jiān)測和分析公司運營業(yè)務的開展情況與績效表現，從而全面掌控公司運營狀況，持續(xù)強化薄弱環(huán)節(jié)、加強分析控制，促進企業(yè)整體績效提升。
二、運營監(jiān)控中心的目標和功能定位
運營監(jiān)控中心的建設目標是：利用信息化集成手段，全面監(jiān)測公司內部運營狀況，及時發(fā)現經營過程的異動和問題，督促企業(yè)相關業(yè)務部門或下屬企業(yè)改善績效，從而提高集團企業(yè)的集約化管控能力。
1 內部的信息化資源，對分散在各業(yè)務系統、各子公司、各部門的信息資源進行統一收集和整理，打破專業(yè)信息壁壘，實現資源共享，實現企業(yè)運營信息的全匯總。
2 發(fā)現運營的異動和風險并快速定位其原因，通過全面監(jiān)測和分析，及時發(fā)現企業(yè)運營的異動和風險并快速定位其原因，提出改進建議，從而及時消除異動和風險，使企業(yè)運營更加高效、平穩(wěn)。
3 推動戰(zhàn)略目標的加快實現，理清集團整體發(fā)展戰(zhàn)略與各業(yè)務條線、各子公司經營目標的支撐關系；明確影響目標實現的關鍵因素和環(huán)節(jié)，促使各業(yè)務部門與下屬企業(yè)圍繞整體戰(zhàn)略目標開展生產經營活動，確保戰(zhàn)略落地。
三、運營監(jiān)控中心核心業(yè)務能力的建設思路
運營監(jiān)控中心的業(yè)務能力可描述為：以業(yè)務信息系統為數據支撐，以戰(zhàn)略目標的落地為需求，對運營要素開展全面監(jiān)測，促進經營風險預控和管理效率的提升。
1構建監(jiān)測指標庫
指標庫是運營監(jiān)控所需結構化數據的集合，它的功能是集中管理監(jiān)測分析業(yè)務所需的各類型指標，確保各類監(jiān)測和分析業(yè)務中使用的指標的唯一性與準確性。指標庫的構建思路是：從運營核心要素出發(fā)，運用關鍵因素分解方法，逐級分解成相應的關注維度和關注點，從關注點再落實到具體指標，對指標事先規(guī)定定義、數據格式、來源、顆粒度等，最后匯總形成指標庫統一管理。
2構建監(jiān)測方法庫
監(jiān)測方法是指對某一監(jiān)測指標或一組相關監(jiān)測指標進行監(jiān)測所采用的方法。利用設計好的監(jiān)測方法，能夠快速、方便地發(fā)現運營管理的異動和問題。常見的監(jiān)測方法有：閾值預警、關聯監(jiān)測、比對監(jiān)測、穿透查詢等；針對不同的指標，也可同時采用多種方式靈活配置，組合使用，或設計出適合本企業(yè)的專用監(jiān)測方法。多種監(jiān)測方法組成監(jiān)測方法庫，以此指導全面監(jiān)測業(yè)務的開展。
1.1 閾值預警
根據預先設定的閾值與采集的指標數據進行即時比對，當越限時進行預警，以便及時發(fā)現經營活動的異動。
1.2 關聯監(jiān)測
根據業(yè)務管理關系和指標體系定義，將多個相關指標按照一定的邏輯關系，構建形成關聯模型，或者關聯到相關的業(yè)務指標，通過對指標的多維度解析，發(fā)現指標間的差異和問題，進行快速預警及定位分析。
1.3 比對監(jiān)測
通過指標自身同比、環(huán)比、趨勢、對標等不同形式的比對，查看指標所對應的業(yè)務變化趨勢，發(fā)現異動與問題。
1.4 穿透查詢
根據監(jiān)測業(yè)務需要，對具體業(yè)務系統進行穿透查詢，獲取業(yè)務明細數據并進行多維度分析，進而發(fā)現異動的根本原因。
3構建分析模型庫
分析模型是指對監(jiān)測發(fā)現的異?；騿栴}運用事先設計好的方法開展分析，以查找管理短板。在分析業(yè)務開展過程中，應全面收集、消化吸收先進通用的分析模型，并結合管理實際，構建分析模型庫，用于指導分析工作的開展。
3.1通用的分析模型主要包括：
PEST分析：這是對所處宏觀環(huán)境的分析，包括政治、經濟、社會、技術等方面，主要用于綜合分析中的外部環(huán)境分析。
SWOT分析：根據自身既定的內在條件，找出優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力所在，主要用于競爭能力分析。
波士頓矩陣分析：這是一種戰(zhàn)略分析方法，將復雜的企業(yè)行為用市場增長率和市場份額兩個指標進行分析，主要用于各種業(yè)務組合的戰(zhàn)略制定。
波特五力分析：通過分析的五種能力，明確所處的競爭環(huán)境，主要用于競爭戰(zhàn)略分析。
價值鏈分析：通過對構成業(yè)價值鏈的基本經營活動以及活動之間的關系進行分析，確定核心競爭力，主要用于競爭能力分析和成本控制分析。
杜邦分析：通過財務指標間的內在聯系，分析評價綜合經營管理水平及經濟績效的好壞，主要用于EVA和績效分析。
3.2除了通用分析模型外，針對需要分析的主題，還可以綜合運用各種通用分析模型，構建適合實際情況的分析模型，不斷豐富拓展模型庫。
指標庫、監(jiān)測方法庫、分析模型庫的建設構成了運營監(jiān)控核心業(yè)務能力的主要內容，其中指標庫是監(jiān)測和分析的對象支撐；方法庫和模型庫為監(jiān)測分析業(yè)務提供業(yè)務指導。
第7篇：建設財務共享中心的必要性范文
關鍵詞國有企業(yè)企業(yè)成本預算管理
企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進行，邯鋼等企業(yè)的先進成本管理經驗也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達到理想的效果，主要原因是：作為市場導向與經濟活動的重要核算依據的預算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯系。對此，應從以下幾個方面來強化成本管理工作。
1建立一支強有力的預算隊伍，并按職責不同進行分工
（1）建立一支強有力的招、投標預算隊伍。在招、投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標經驗的專業(yè)預算隊伍，直接關系到企業(yè)占領市場份額的能力。
（2）應當具有一支能快速編制、分解內部預算，提供作為統一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業(yè)隊伍。預算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設的唯一標準，而內部預算則是制定工程項目盈利標準、在建工程設計及施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一依據。為此，企業(yè)應當具有一支能夠快速編制內部預算的專業(yè)隊伍，必須在工程設計、施工前期編制完成內部預算，使工程設計和施工能夠在其統一的管理目標、盈利標準下進行。內部預算應與工程的設計與施工的進展同步完善，隨時修正數據，使之成為工程設計、施工中效益控制的標準。同時，為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統奠定基礎。
（3）建立一支直接對公司董事會負責的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預算稽核隊伍，在工程的設計和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設計和施工竣工交付時，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的效益進行細化分析總結，促進效益控制工作。由于在工程竣工結算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結的機制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這一缺陷導致國有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息難以真實準確。
2健全的預算管理體系
依托現代計算機網絡工具，建立一套可操作性強、高速實時的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實時參與，信息共享、項目協作的、以收支配比原則為基礎的控制、核算。
（1）具備法定的以“過程中標價”＋“內部責任預算”＋“目標責任成本、可控成本”＋“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。
（2）按企業(yè)管理結構建立各級成本責任中心，在企業(yè)內部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應管理層次的子目標，各級中心對其目標中的可控成本負責，實施績效掛鉤。
（3）在高度透明的管理體系中，分解可控成本，形成責任共同體。在目標責任成本控制下，遵循可控性原則及責、權、利相統一工序責任原則，將目標責任成本逐級分解、細化到責任單位和施工工序，形成全員管理的格局。
（4）以單位工程的工序要素為核算點，預算收入與實際支出隨時對比，實時反映單位過程的盈虧狀況。做到工程施工控制、成本控制、財務核算一體化，相互提供管理依據，相互制約，將實際支出與預算收入、成本與效益能夠隨時對比，為管理工作提供全面準確的信息。
（5）依托網絡優(yōu)勢，建立以計算機、預算核算軟件等高效輔助網絡工具為操作方法，將各管理層、各部門、各工序合成為管理共同體，信息共享的管理系統。在這個系統中，各級目標責任成本成為透明的共同管理依據，各管理層次、部門直至工序按照職責管理各自的成本要素入口，使全員參與具備可操作性和實時性，效益控制結果成為實時公布的監(jiān)督檢查信息，增加績效管理的透明度。同時解決各管理層次因所處地域的限制而不能及時參與管理監(jiān)督的通病，以充分發(fā)揮各層管理中心的優(yōu)勢，在高度透明的、信息共享的、各盡職責的管理控制環(huán)境中取得最大效益。
（6）提供客觀公正的資金、物資、人工、機械配置信息，為集團公司全局性統調資源配置，充分發(fā)揮國有資產的效能，為建設現代化管理模式奠定基礎。
3建立完整的績效掛鉤制度
依托管理信息系統提供的實時效益資料，做到全層次、全員參與管理，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，并根據設計、施工生產的發(fā)展及時完善管理措施，必將在企業(yè)內部呈現出：
（1）高度透明的、具備高度可操作性的管理信息系統的開通使用，必將在企業(yè)內部的設計和施工等生產控制環(huán)節(jié)中，出現全層次、全員參與的、管理結果實時公布的態(tài)勢。解決了以往國有大中型企業(yè)在成本管理中存在的通病，使成本管理工作在操作性、透明性。監(jiān)督性等方面向前邁進一步，也使效益控制工作處于全過程實時控制、責權利明確、制約性較強的狀態(tài)下。
（2）在全員收入與最佳效益控制結果相掛鉤的環(huán)境中，效益管理工作的各個環(huán)節(jié)必將在員工主動參與、相互監(jiān)督、相互促進的動力推動下取得巨大進展，在企業(yè)內部形成效益與員工的收入成正比的良好分配機制。
第8篇：建設財務共享中心的必要性范文
關鍵詞：經濟管理 虛擬仿真實訓 區(qū)域經濟發(fā)展
為貫徹《關于全面提高高等職業(yè)教育教學質量的若干意見》（教高【2006】16號文）中“不斷推進教學資源的共建共享”的指導意見，加強對經濟管理類專業(yè)教學資源庫建設的統籌協調和指導，促進利用現代信息技術改革教學內容和方法。同時，為了順應遼寧經濟發(fā)展中對先進制造業(yè)生產管理人才需求的情況，我們將國家資源庫內涵建設的思路與方法輻射到經濟管理課程的建設上，在遼寧努力打造經濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓中心。
一、根據區(qū)域經濟發(fā)展，遼寧對經管類人才的需求
近年來遼寧省經濟發(fā)展迅速，特別是沿海經濟帶和沈陽經濟區(qū)上升為國家戰(zhàn)略，擴大了遼寧省的影響力。多年來，遼寧按照保增長、擴內需、調結構的總體要求，工業(yè)系統緊緊圍繞裝備制造業(yè)結構優(yōu)化和產業(yè)升級，突出裝備制造業(yè)的核心地位，推進先進裝備制造業(yè)基地建設?！笆濉睍r期，產業(yè)集群以其獨到的發(fā)展特征和經濟效應，成為遼寧省結構優(yōu)化升級、經濟發(fā)展方式轉型和區(qū)域經濟發(fā)展的必然選擇。到2015年，我省百億以上產業(yè)集群將達到100個以上，其中五百億到千億的產業(yè)集群達到30個，千億產業(yè)集群達到10個以上。隨著我省產業(yè)集群的快速發(fā)展，遼寧省對各類人才的需求將大大增加，尤其對先進制造業(yè)生產管理人才提出了強烈的需求。
遼寧省《2010-2020年人才發(fā)展規(guī)劃》中提到，到2020年，人才資源總量從現在的457萬人增加到720萬人，增長58%，其中包含經營管理人才95萬人。在遼寧省重點企業(yè)重點項目緊缺人才需求分析中，急需人才崗位排名中第一位是機械（11.8%）、第二位的即為經營管理（9.8%），其人才需求以基層員工為主，半數以上企業(yè)不注重學歷，以實際能勝任崗位為用人的著眼點，注重人才的實際能力。從606家企事業(yè)單位上報的未來五年緊缺人才需求情況，可以看到：人才需求將不斷增長，人才需求總數是當前需求的1.37倍，需求熱門的崗位包含財務金融、經營管理、人力資源。
在遼寧省的經濟發(fā)展中，中小企業(yè)占據“半壁江山”，2010年的成績單則顯示，我省中小企業(yè)占全省生產總值的比重已經超過了六成?！笆濉逼陂g，我省將按照國家總體部署，集中對12.7萬戶規(guī)模以上成長型中小企業(yè)和7.22萬戶成長型中小企業(yè)給予六大扶持政策。從遼寧省社會保障廳提供的數據來看，未來五年，我省中小企業(yè)需要高等職業(yè)教育的應用型技能型人才將達到33.4萬人，其中基層管理崗位需要25.7萬人，平均每年需要5.2萬人，占77%以上。
“十二五”時期，遼寧省要完成經濟的增長，迫切需要大批各種層面的經管類應用型人才。而傳統的經濟管理理念和方法已經無法滿足經濟高速發(fā)展的需要。現代社會對經濟管理專業(yè)人員素質的總體要求是：創(chuàng)新型、應用型、復合型。經濟管理人員不僅要系統地掌握管理、經濟、法律等專業(yè)理論知識，還必須懂得相關產業(yè)的技術、生產流程、產品特性等業(yè)務知識。具有創(chuàng)新能力、創(chuàng)業(yè)能力、深入研究解決問題的能力、領導能力，以及高度的社會責任感。持續(xù)、快速、健康的經濟增長目標與效率低下的傳統企業(yè)管理方式之間的矛盾，催生了打造遼寧省經濟管理類應用型專業(yè)人才培養(yǎng)基地（工商企業(yè)管理虛擬仿真綜合實訓中心）建設的思路。
二、建立經管類跨專業(yè)虛擬仿真實訓中心的必要性
（一）培養(yǎng)高技能、應用型管理人才，為遼寧經濟社會發(fā)展服務
建設經濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓中心是適應國家信息化與工業(yè)化兩化融合發(fā)展戰(zhàn)略對信息化管理人才的需要，是服務于遼寧經濟社會發(fā)展的需要。隨著遼寧產業(yè)結構調整、產業(yè)不斷升級，人才需求結構在迅速變化，對高素質應用型人才的需求顯著增加。本項目的實施可以為遼寧經濟發(fā)展提供急需的信息化管理人才，并拓展管理類專業(yè)為社會服務的功能，開放學院教學資源，建立互動交流機制為我省企業(yè)服務，可以更好地為遼寧經濟社會發(fā)展服務。
建設集管理工作場景模擬和管理軟件模擬于一體的經濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓中心，在實踐教學中引用企業(yè)經營管理虛擬仿真模式，將“走出校門”的要求與應用現代化教學手段相結合，采取教學方法、教學工具和手段創(chuàng)新的方法使學生置身于真實企業(yè)的運營管理氛圍，模仿企業(yè)的實際運作狀況進行生產的計劃與控制等工作，可以讓學生在緊張而極具趣味性的模擬運營管理中得到能力的鍛煉、職業(yè)素質的提高，提高學生對管理的感性認知和崗位技能，培養(yǎng)高技能、應用型管理人才。虛擬仿真實訓l中心的建立顯得尤為必要和迫切。
（二）建設完整的跨專業(yè)實踐教學體系，提供專業(yè)基礎技能的綜合訓練
高等學校課程體系主要解決兩個相關的問題：一是實現培養(yǎng)目標應選擇的課程及其內容的深度與廣度；二是各課程內容和呈現方式間的互相配合和銜接。課程體系是一個具有特定功能系統，不僅要將內部的要素諸如各類課程連結成一個統一整體，還必須充分體現培養(yǎng)目標和培養(yǎng)規(guī)格，適應社會經濟發(fā)展的需要，反映科學技術發(fā)展的現狀與趨勢，符合學制及學時限制。
建設跨專業(yè)綜合實訓l中心能有效促進經管類專業(yè)實驗教學內容體系的有效整合，對經管類各專業(yè)學生既具有較強的針對性，又具有高度的資源共享性，能夠為各專業(yè)學生提供專業(yè)基礎技能的綜合訓練。
（三）建設多位一體的實訓基地，促進職業(yè)教育更好、更快發(fā)展
建設經濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓中心，可以使職業(yè)教育獲得更有力的資源支持，將實訓中心建成集教學、職業(yè)培訓、職業(yè)技能鑒定、技術研發(fā)應用推廣多位于一體的實訓基地，能夠使其成為一個輻射遼寧省的示范性工商企業(yè)管理培訓基地，極大地改善工商企業(yè)管理專業(yè)群相關專業(yè)的實驗實訓教學條件。實訓教學整體的實習環(huán)境和條件也將得到極大的改善與提高，為職業(yè)教育更好、更快發(fā)展奠定堅實基礎。
三、建立經管類跨專業(yè)虛擬仿真實訓中心的可行性
（一）校企共建模式創(chuàng)新
有專家預測，未來5年內，整個職業(yè)教育行業(yè)將根據“鞏固現有成果、擴大合作范圍、提升合作效率”的方針政策來開展校企合作的探索，以此繼續(xù)拉升就業(yè)率?！靶Ｆ蠛献鳌睂_拓更為廣闊的空間，并呈現出“政府、企業(yè)、學?！比搅Ⅲw合作的局勢。
目前，很多軟件公司已與高職院校簽署了共建管理信息化人才培養(yǎng)基地戰(zhàn)略合作協議書，成為校企合作戰(zhàn)略伙伴，已經進入了實質性的工商企業(yè)管理虛擬仿真綜合實訓中心設計階段。例如某軟件公司，已與清華大學等多家院校共建管理信息化實訓中心和經管類人才培養(yǎng)基地。軟件公司對經濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓中心建設的不斷加大投入，并深度合作，共同設計實訓中心、共同開發(fā)實訓l項目、共同培養(yǎng)人才，共同建設和管理實訓中心。
（二）跨專業(yè)的協同訓練
專業(yè)知識和具體實踐是多對多的體系，一個具體實踐需要超脫專業(yè)范圍的綜合理論束縛，不存在理論和實踐的一一對應模式。因為實踐的主體是人，專業(yè)或職業(yè)實踐是一種社會活動，是人與人之間的合作，表現為人與人之間的相互影響。因此，很多院校在實踐教學中關注協同訓練的問題。
跨專業(yè)協同訓練的教學活動已經在一些課程中開展。如《ERP沙盤模擬》，《企業(yè)管理設計》，《企業(yè)經營模擬》等等。由不同專業(yè)學生組成實驗團隊對多個專業(yè)領域知識和實踐進行訓練，溝通人與人、學校與社會、專業(yè)與專業(yè)之間的關系，學生通過訓練掌握知識，培養(yǎng)實踐能力和合作精神，掌握不同專業(yè)理論知識的應用條件和作用范圍。
（三）特色專業(yè)實訓與綜合實訓l的有機結合
根據經管類實踐教學的發(fā)展規(guī)律，在完成了課程級、專業(yè)級、專業(yè)綜合級實訓l教學課程建設的基礎上，可以通過經管類跨專業(yè)校內綜合實訓平臺開設跨專業(yè)綜合實訓課程，培養(yǎng)學生的綜合能力，形成特色專業(yè)建設與綜合實訓的有機結合。
各類學校也可以在跨專業(yè)實訓l的基礎上，進行特色專業(yè)平臺的打造，實現實踐教學的統一管理。在教學內容上實現學科體系到行動體系的轉變。
（四）高度重視實踐教學
“重基礎、強實踐”一直是經管類專業(yè)教學的基本原則。作為高等教育創(chuàng)新體系建設的重要組成部分，加強實驗室建設以及加強實踐環(huán)節(jié)教學也是教育部“質量工程”建設的重要內容，深化教學改革的重要體現。因此，各類院校都高度重視經濟管理專業(yè)實訓教學工作，并將實訓教學改革作為人才培養(yǎng)模式改革的切入點，及以推動教學理念、教學體系、教學內容、課程體系、教學方法、教學手段以及管理體制、運行體制等方面的改革與創(chuàng)新。
近年來，各類院校已陸續(xù)建立了經管類專業(yè)實驗室，培養(yǎng)一批有一定實訓指導經驗的教師和實訓指導專職教師，這些工作為經管類跨專業(yè)實訓中心的建設奠定了良好的基礎。
四、經管類跨專業(yè)虛擬仿真實訓中心的功能實現
以“立足學情、校企合作、突出特色、資源共享”為原則，通過統籌規(guī)劃和高端設計，實現實訓教學從分散管理向集成管理的轉變，實訓教學體系由重視單一能力培養(yǎng)向重視綜合能力培養(yǎng)的轉變，實驗室建設從單獨設計向綜合規(guī)劃轉變，實驗室功能從單一功能向綜合功能轉變，探索構建一個有利于“基礎好、能力強、復合式應用型”人才培養(yǎng)的經管類綜合實訓l教學新模，建立一個經管類跨專業(yè)虛擬仿真綜合實訓中心?？鐚I(yè)綜合實訓中心建成后同時具備四個功能：
（一）人才培養(yǎng)功能
經濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓中心是針對行業(yè)或崗位的技能培養(yǎng)而設立的工作環(huán)境，是系統的技能訓練場所，其運行從形式上強調企業(yè)性，從運作上講求職業(yè)性，它讓學生在一個仿真的企業(yè)環(huán)境下進行綜合能力素質的訓練。而且虛擬仿真實訓中心的建成，能夠同時滿足以工商企業(yè)管理專業(yè)為主體的經管類所有專業(yè)的課程單項試驗、專業(yè)綜合實訓、認識實習、專業(yè)實習和畢業(yè)實習等實踐教學的需要，并輻射遼寧省內其他同類專業(yè)院校。
實訓中心的企業(yè)職能模擬訓練既可培養(yǎng)學生的創(chuàng)業(yè)精神和實踐能力，又可激發(fā)學生的創(chuàng)造性和創(chuàng)新思維，為遼寧經濟的發(fā)展培養(yǎng)高素質的人才。
（二）資源共享功能
在政府有關部門的支持與協調下，把跨專業(yè)虛擬仿真實訓中心建成省內實踐教學及培訓基地、人才培養(yǎng)中心和技能鑒定中心。這樣，可利用有限的實訓基地中心為社會和其他院校服務。避免重復建設，實現資源共享。通過資源共享，讓學生盡可能多地獲得職業(yè)技能的培訓l與考核，積累較多的工作經驗，提前與社會接軌，縮短就業(yè)上崗后的適應期。
（三）服務社會功能
可根據職業(yè)崗位群或專業(yè)技術領域對知識和能力的要求，制訂相應的培訓大綱和設置培訓l項目。除面向高職高專學生上崗前的職業(yè)培訓外，還面向社會開展職業(yè)培訓，滿足省內企業(yè)管理人員的進修培訓、新員工崗前培訓l、管理咨詢、管理軟件開發(fā)、各種認證考試等社會需要。
經濟管理類跨專業(yè)虛擬仿真實訓l中心逐步創(chuàng)造條件，成為職業(yè)資格鑒定中心，按照政府勞動和社會保障部門及職業(yè)技能鑒定機構對學生職業(yè)技能鑒定的具體要求，設置考核模塊，建立試題庫，供培訓與考核選擇。凡是經過培訓的人員都可以在基地進行職業(yè)資格鑒定，取得職業(yè)資格證書，成為培訓、考核現有技術應用性人才和進行繼續(xù)教育和職業(yè)技能鑒定的重要基地。
（四）科學研究功能
第9篇：建設財務共享中心的必要性范文
【關鍵詞】集團;財務;監(jiān)控;措施
隨著集團規(guī)模不斷擴大,對財務管理的要求也相應提高,為增強對下屬公司的管理,集團總部應不斷加強財務管控方面的建設。集團的財務控制是集團控制的基本手段,任何一個子公司,無論其業(yè)務貢獻有多大,也不論其經營管理層能力有多強,集團總公司都應該對其財務活動進行監(jiān)控。為更好地發(fā)揮財務控制職能,需要逐步完善集團財務管理體系建設,建立資金結算中心對集團資金進行集中管理;制定集團統一的會計核算制度和財務管理制度,來規(guī)范下屬子公司的財務行為,以實現對子公司財務活動的有效控制;同時建立一體化的財務信息系統用來支持財務管控;建立內部審計制度用來監(jiān)督評價控制是否有效。
一、建立集團資金結算中心
資金管理是公司財務管理的中心,因為資金是一個企業(yè)的血液,建立集團資金結算中心是為了強化母公司對集團資金流轉的控制,謀求財務資源的聚合協同效應,結算中心是根據企業(yè)集團財務管理和控制的需要,在集團內部設置的資金管理機構,進行統一結算、籌措、管理、規(guī)劃、調控資金。在行政上是企業(yè)集團設立的負責集團資金管理的職能機構,主要為企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略及整體利益服務。結算中心作為企業(yè)集團理財的職能部門,受企業(yè)集團委托,代表企業(yè)集團執(zhí)行與財務、資金管理有關的各項業(yè)務活動,其管理目標與企業(yè)集團目標高度一致。財務結算中心的具體功能有:融通資金、加強內部監(jiān)控、提高整體信用,降低財務風險。
(一)建立集團資金結算中心的意義
在集團內部,有些子公司效益好,資金周轉快,而某些子公司資金相對匱乏,通過財務結算中心可以把集團內的閑散資金集中起來貸給最需要資金的子公司或分公司,提高集團內資金的使用效率,實現內部資金的相互調節(jié)。資金結算中心可以對子公司資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性進行審核,對其實施必要的監(jiān)控和管理,防止子公司利用自主經營權挪用集團內部資金,使集團內部資金管理失控。財務結算中心成立后,集團公司可以整體融資,增強了實力,提高了信用等級,同時,內部資金的相互調節(jié)減少了外部融資,也相對降低了財務風險。
(二)建立集團資金結算中心的措施
1.摸清家底,調查清楚集團所屬企業(yè)的銀行開戶賬戶及現有存款余額和借款余額。
2.選購一套專門針對結算中心設計的軟件系統,同時請軟件公司幫助建立資金管理的業(yè)務流程。
3.設立開放式結算柜臺。臨柜設立接票崗位,負責票據及印章的審核,并記賬;后臺設立復核崗位,對臨柜崗位的賬務進行復核,只有經過復核的賬務才能入賬。
4.結算中心統一到銀行開立結算賬戶,實行一個賬戶多個戶名(其戶名為結算中心的成員單位),用于對外結算。
5.結算中心為每個企業(yè)在結算中心內部開立結算賬戶,用于日常企業(yè)與結算中心的結算。
6.除基本戶外,所有企業(yè)將賬上余額全部轉到結算中心在銀行開立的賬戶上,并且將原賬戶撤銷。
7.整個集團所有收入全部進入結算中心賬戶,然后由結算中心分發(fā)到各企業(yè);其原始憑證作為結算中心記賬的依據,結算中心制作特種轉賬傳票,作為收款企業(yè)的記賬依據。
8.除零星費用外,所有付款由結算中心統一對外支付。
9.由結算中心統一對外融資和還貸,對每筆借款結算中心進行明細核算。
10.企業(yè)需要資金,先向結算中心申請,由結算中心向企業(yè)發(fā)放,結算中心對每筆放款進行明細核算,結算中心按照銀行同期利率收取利息。
11.結算中心負責與銀行對賬,生成銀行存款余額調節(jié)表。
12.企業(yè)成員單位將原來與銀行對賬改為與結算中心對賬。
二、建立統一會計核算制度
會計制度是規(guī)定各項經濟業(yè)務的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法,明確各項資產和負債經營管理責任的業(yè)務規(guī)范。目前集團總部對各下屬子公司在會計核算上,缺乏統一的制度和規(guī)范,核算存在較大的差異,有必要建立統一的會計核算制度。
(一)建立統一會計核算制度的意義
統一規(guī)范的會計核算體系是整個財務管理體系的基礎,有利于其他管理制度的建立和實施,能使會計核算工作達到業(yè)務內容完整、科目使用統一、核算口徑一致,提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息;有助于統一會計核算標準與流程,提高核算質量與效率。同時也為分布在不同地點、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務人員提供了工作依據;為上級考核提供了方便;便于審計師為上市公司審計。統一規(guī)范的會計制度,流暢的會計核算流程,為審計師提供了良好的審計環(huán)境,可以加快年度會計報告披露時間。
(二)實行會計集中核算的措施
實行會計集中核算后,核算企業(yè)發(fā)生的資產購入、調入、調出、清理、報廢、出售等增減變動業(yè)務時,要及時到核算中心報賬,核算中心根據原始憑證編制記賬憑證并登記資產總賬、明細賬,但對物品不能及時進行核對、檢查和管理,因此各核算單位都要建立健全資產管理制度。核算單位應保留資產備查登記簿和固定資產卡片。資產備查登記簿、卡片由核算單位資產管理部門負責管理。按照資產的類別分設賬頁,賬內按照保管、使用單位設置專欄,每月序時登記資產的使用、保管和增減變動及結存情況。資產卡片一式一份,由資產管理部門負責,每一獨立資產單設一張,并按資產的類別、保管和使用單位順序排列,落實到責任人。資產卡記載該項資產的編號、名稱、規(guī)格、技術特征、使用單位、啟用日期、預計使用年限、停用以及大修理等詳細資料。凡是有關資產大修理、內部轉移、停止使用以及清理出售都在卡片上登記。做到賬賬相符、賬實相符。
三、建立統一財務管理制度
財務制度是由企業(yè)管理當局制定的用來規(guī)范企業(yè)內部財務行為、處理企業(yè)內部財務關系的具體規(guī)范。制訂一套較為全面、操作性強、適合集團的基本財務管理制度,有利于規(guī)范集團內各子公司的財務管理工作,提高各子公司和集團整體的運用效率。在整個集團內部,應當統一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務管理制度,子公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則,結合自身特點,自行制定本公司具體的財務管理實施細則。
(一)建立統一財務管理制度的意義
規(guī)范企業(yè)管理:從集團層面對集團內各公司的財務管理工作進行規(guī)范,使各子公司的財務管理更加科學化、規(guī)范化;提高了管理效率。建立財務管理制度,界定了集團與各子公司的財務管理職責和權利,對常規(guī)性的工作給出了明確的規(guī)定和操作流程,能夠減少工作中由于責任不明而引起的內耗,提高了企業(yè)內部的管理效率;提高了集團資源利用率。通過資金集中管理,合理配置集團的各項財務資源,能降低企業(yè)運營成本,提高資源使用效率。同時,加強內部控制防范經營風險,規(guī)定資金、重要資產的風險控制措施,提出主要資產的內部控制規(guī)范,明確各責任中心的風險管理職責,建立較為完善的風險防范體系。
(二)實行統一財務管理制度的措施
首先要明確集團公司財務部門設置原則及部門職責;財務部門具體崗位的設置,各崗位的職責;財務人員的基本要求,財務部門負責人的基本要求,財務人員職業(yè)道德、工作交接及繼續(xù)教育;同時明確預算管理的組織結構、預算管理責任中心、預算指標體系、預算編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋、預算調整、預算考核等;明確集團公司實行統一籌資、統一結算、集中賬戶的資金集中管理模式,全面監(jiān)控集團資金活動,充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢,提高資金運用效率,降低資金成本,控制資金使用風險。
明確資產管理原則,建立健全資產管理責任制,具體規(guī)范貨幣資金、應收賬款、存貨、固定資產、在建工程、對外投資、無形資產的管理細節(jié),明確資產的購置、保管、使用、處置等環(huán)節(jié)的管理職責,建立資產出入庫、盤點、授權審批、賬齡分析等內控制度,加強資產的保管和維護,實現資產運行的安全高效。
四、建立財務信息一體化系統
對于集團型企業(yè)來說,在目前競爭異常激烈的市場環(huán)境下,利用信息化手段實行財務集中管理,加強財務監(jiān)控已經成為現代集團企業(yè)的必然選擇。如果母子公司之間的財務信息是隔離的,子公司的信息不能及時傳遞到集團總部,集團總部與子公司不能實現信息共享,集團難以實現有效的信息控制,就會難于實施對下屬公司的財務管控,增大集團的經營風險與財務風險。在集團內實施財務信息一體化,集團總部和下屬子公司共用一套財務系統進行財務核算和管理,將財務數據進行集中式管理,集團總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務與財務信息,集團管理部門能夠從集團成員最底層或源頭實時、垂直采集信息,解決由于中間層的加工而導致的信息不對稱、不真實、不全面而產生的管理和控制力度弱化的問題。
構建一體化的信息系統,集團總部可以實時看到子公司所有的信息,能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度,提高總部對各子公司財務活動實時監(jiān)控的能力,同時對子公司的數據進行實時監(jiān)控,增強信息的可靠性,決策層能夠及時準確地獲取管理信息,加深對子公司實際經營狀況和管理水平的了解,可以更客觀地評價子公司經營業(yè)績。
五、建立內部審計制度
(一)集團總部建立內部審計的必要性
內部審計,是指在公司內部建立的一種獨立的評價、監(jiān)督活動,目的是促進企業(yè)內部控制的建立、健全,改善經營管理,提高效率、規(guī)避風險,為增加公司價值服務。集團的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經營狀況,但高層管理人員難以對各項業(yè)務活動的執(zhí)行親自進行監(jiān)督,因此,有必要建立完善的內部審計制度。內部審計在平衡不對稱信息,發(fā)現和預防子公司經營風險方面起著不可替代的作用,是集團財務控制的主要手段,既是公司治理結構的重要組成部分,也是公司內部控制制度的有機組成部分。集團內部審計是管理控制系統的再控制環(huán)節(jié),管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過審計進行再認定。
(二)建立內部審計制度的措施
要做好內部審計工作,離不開領導的支持和重視。內部審計機構在本集團主要負責人的直接領導下,獨立行使內部審計職能,對本集團主要領導負責并報告工作。內部審計人員也應該努力創(chuàng)造成績,寫出高質量的審計報告,提出自己的合理性建議,使領導充分認識到內部審計的重要作用,從而充分采納內部審計人員提出的合理性建議。同時,單位主要領導要加強財經法規(guī)的學習,充分認識到財務管理的重要性,切實做到依法理財、科學理財。單位財務管理出現重大問題, 主要領導應承擔責任。當然,在集團內部審計的發(fā)展階段,也不能強求所有企業(yè)一步到位地解決獨立內審機構的設置問題,但應該從實際情況出發(fā),在保證集團主管部門獨立設置內審機構的基礎上,逐步完善企業(yè)的內部審計機構設置和專業(yè)審計人員的配備。集團內部審計工作應緊緊圍繞本部門、本集團的工作中心,應在服務于本部門、本企業(yè)總體工作目標的前提下適時開展內部審計工作,為部門發(fā)展提供有價值的建設,從而真正發(fā)揮其在建設高效、廉潔的集團企業(yè)過程中所應有的作用。
【參考文獻】
[1] 陳新忠.淺談企業(yè)集團財務控制的完善[J].西部探礦工程,2004(4).
