進(jìn)度管理研究精選(九篇)

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第1篇：進(jìn)度管理研究范文

關(guān)鍵詞：手機(jī)；項目進(jìn)度管理；研究

中圖分類號：TN929文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

項目管理就是可以使項目順利的按照預(yù)定的成本、進(jìn)度以及質(zhì)量完成，從而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。項目進(jìn)度管理指的是在項目的實施過程中，對各階段的進(jìn)展程度以及項目最終完成的期限而進(jìn)行的管理。它的目的就是確保在滿足項目的時間約束條件的條件下，使項目的總體目標(biāo)實現(xiàn)。項目管理的其中一個非常重要的方面就是項目進(jìn)度管理，它與項目投資管理、項目質(zhì)量管理等都是項目管理的重要組成部分。項目進(jìn)度管理是確保項目如期完成或合理安排資源供應(yīng)，節(jié)約工程成本的重要措施之一。它包括項目進(jìn)度計劃的制定和項目進(jìn)度計劃的控制兩個部分?，F(xiàn)代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結(jié)，終于在上世紀(jì)50年代末形成了一門關(guān)于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學(xué)，也就是現(xiàn)代項目管理學(xué)。

一、項目進(jìn)度管理的基本理論

項目進(jìn)度管理就是對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限在項目實施過程中所進(jìn)行的管理。它的目的就是為了確保項目可以實現(xiàn)其總體目標(biāo)前提是在滿足其時間約束條件下。項目進(jìn)度管理包括項目進(jìn)度計劃的制定和項目進(jìn)度計劃的控制。

1、項目進(jìn)度計劃制定

（1）要項目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析

在編制進(jìn)度計劃之前要對項目結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，并且還要對整個項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成進(jìn)行系統(tǒng)的剖析。編制進(jìn)度計劃的主要依據(jù)是：項目目標(biāo)范圍、工期的要求、項目特點、項目的內(nèi)外部條件、項目結(jié)構(gòu)分解單元、項目對各項工作的時間估計以及項目的資源供應(yīng)狀況等。為了確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，要把費(fèi)用、質(zhì)量以及安全等目標(biāo)與進(jìn)度計劃的編制很好的協(xié)調(diào)起來，同時還要把客觀條件與風(fēng)險預(yù)計考慮進(jìn)去。網(wǎng)絡(luò)計劃圖和橫道圖是進(jìn)度計劃編制的主要工具，進(jìn)度計劃編制要通過繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖，來確定關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作。項目資源總計劃，費(fèi)用總計劃根據(jù)總進(jìn)度計劃來進(jìn)行制定，并且還要把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，來對項目實施的過程進(jìn)行控制。

（2）要成立進(jìn)度控制管理小組

要把項目經(jīng)理作為組長，項目副經(jīng)理作為常務(wù)副組長，把各部門的負(fù)責(zé)人作為副組長，各單元工作負(fù)責(zé)人以及各班組長等當(dāng)做組員來建立控制管理小組?？刂乒芾淼男〗M成員要責(zé)任分明，并且還要進(jìn)行定期或者不定期的會議，在會議中要嚴(yán)格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。

（3）制定控制流程

系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理以及彈性原理等被運(yùn)用到控制流程中。編制計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)，形成了項目計劃系統(tǒng)；控制是一個動態(tài)的過程，它是隨著項目的進(jìn)行而進(jìn)行的；由計劃編制到計劃實施、計劃調(diào)整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標(biāo)的實現(xiàn)；計劃實施與控制過程需要不斷地進(jìn)行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計劃編制時也考慮到各種風(fēng)險的存在，使進(jìn)度留有余地，具有一定的彈性，進(jìn)度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、項目進(jìn)度計劃控制

項目進(jìn)度計劃是項目進(jìn)度計劃控制的方法的依據(jù)，要不斷的收集有關(guān)實際進(jìn)度的信息并且在實施過程中對實施情況進(jìn)行跟蹤檢查，要對實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差進(jìn)行對比和分析，從而找到產(chǎn)生偏差的原因得到其解決的辦法，來將調(diào)整措施進(jìn)行確定，在對原進(jìn)度計劃進(jìn)行修改后再予以實施。然后再進(jìn)行檢查、分析以及修正，將這個過程一直循環(huán)直至項目的最終完成。

二、手機(jī)研發(fā)項目進(jìn)度管理概況

有許多的因素會影響到手機(jī)項目的研發(fā)，在眾多的因素中影響較大的是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及市場的需求。手機(jī)的更新周期隨著不斷發(fā)展的科學(xué)技術(shù)和人們趨于時尚化和科技化的手機(jī)的需求而變得非常的短，所以手機(jī)的研發(fā)必須滿足不斷變化的消費(fèi)者需求，要緊跟潮流和科技的發(fā)展。由于非常短的手機(jī)研發(fā)工作，所以研發(fā)過程中的變更也就會經(jīng)常出現(xiàn)，從而使得項目的進(jìn)度管理會對手機(jī)的整個研發(fā)過程就起到非常大的幫助作用，在手機(jī)的整個研發(fā)過程中，我們要把工作時間進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和分配，從而完成對其進(jìn)度的合理控制，來滿足項目對工期的要求。

三、手機(jī)研制項目過程的進(jìn)度管理

手機(jī)研發(fā)的項目隨著科學(xué)的發(fā)展，變得越來越復(fù)雜，并且其研發(fā)規(guī)模也越來越大，從而也就有越來越多的信息需要處理，并且其要求還比以前更高，也就不可避免的使得項目的周期變長。手機(jī)研發(fā)單位的一大難題就是怎么樣可以使項目在預(yù)定和計劃的時間內(nèi)完成?，F(xiàn)代項目管理就是以項目全局觀念出發(fā)，把項目進(jìn)行分階段、分層次的縝密地計劃、科學(xué)地組織和協(xié)調(diào)，嚴(yán)格控制各階段、各層次的時間進(jìn)度，以實現(xiàn)項目總體進(jìn)度要求，達(dá)到縮短研發(fā)開發(fā)周期的目的。

首先，項目經(jīng)理及項目工程師在項目正式啟動之后，通過立項通知中的時間來進(jìn)行項目關(guān)鍵路徑和項目總體計劃的制作，在進(jìn)過項目小組成員討論以后進(jìn)行正式的。

然后，如果在項目進(jìn)行過程中，發(fā)現(xiàn)任務(wù)延遲的現(xiàn)象出現(xiàn)，要提前通過責(zé)任工程師對項目經(jīng)理以及項目工程師進(jìn)行通知，并同時提交延遲原因及延遲時間，項目經(jīng)理和項目工程師需根據(jù)情況對項目進(jìn)度及計劃進(jìn)行調(diào)整，并且需要對延遲做適當(dāng)記錄，作為項目小組考核的依據(jù)。

最后，需根據(jù)項目實際進(jìn)程情況在項目開展過程中進(jìn)行及時的調(diào)整，從而使項目情況得到正確的反應(yīng)。對于進(jìn)行較大范圍的時間調(diào)整時，則需提交公司審批。

四、手機(jī)研制項目的進(jìn)度控制

由于項目計劃只是根據(jù)現(xiàn)在的預(yù)測來對未來進(jìn)行安排，所以在編制計劃的過程中難免會出現(xiàn)許多的問題，導(dǎo)致在計劃執(zhí)行過程中發(fā)生一些或大或小的偏差。這就要求在整個的過程中項目經(jīng)理和其他管理人員要不斷的對計劃進(jìn)行調(diào)整，從而來把與計劃不符的偏差進(jìn)行消除，使預(yù)期的目標(biāo)可以按時實現(xiàn)。所以，我們要不斷項目的過程進(jìn)行監(jiān)控在項目進(jìn)行過程中，從而保證每項工作都能按進(jìn)度計劃進(jìn)行。同時還要對計劃的實施狀況進(jìn)行掌握，并且還要把計劃和實際情況進(jìn)行對比分析，應(yīng)采取有效的對策來使項目可以按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，從而防止拖延工期的情況出現(xiàn)。

應(yīng)使用動態(tài)控制的原理在手機(jī)研發(fā)項目的進(jìn)度控制過程中不斷地根據(jù)實際進(jìn)度來進(jìn)行監(jiān)控以及計劃的調(diào)整，一旦有偏差出現(xiàn)就要采取措施對偏差進(jìn)行處理，從而確保工期目標(biāo)的實現(xiàn)。一個周是項目確定檢查的周期，要在每個周召開定期的項目例會，來對項目進(jìn)展進(jìn)行研究，解決整個過程中出現(xiàn)的問題。要不間斷的對項目進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)測，把結(jié)果與項目計劃進(jìn)行比較，如果進(jìn)度正常，則按照計劃進(jìn)行。一旦出現(xiàn)落后于原計劃的情況，就要調(diào)整實施計劃，并且還要對監(jiān)測工作進(jìn)行加強(qiáng)，把監(jiān)測周期改為每一天。計劃調(diào)整應(yīng)從目前活動和周期長、成本高的活動著手，適時縮減時間或成本。

手機(jī)研制項目進(jìn)度控制的方法應(yīng)采取掙值分析法，通過計算項目已完成的工作的預(yù)算費(fèi)用，已完成工作的實際費(fèi)用和計劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，從而判斷項目預(yù)算和進(jìn)度計劃執(zhí)行情況。

結(jié)語

項目進(jìn)度的管理、控制和保證，不是某一個研發(fā)項目所特有的行為活動。每一個企業(yè)，每一種經(jīng)營活動都有其各自的進(jìn)度控制措施和目標(biāo)。而手機(jī)研制行業(yè)由于市場競爭大、產(chǎn)品研發(fā)周期短、項目活動以及組織機(jī)構(gòu)繁多，決定了其對研制項目進(jìn)度的控制對于企業(yè)的市場競爭力尤為重要。手機(jī)研制項目的進(jìn)度保證和進(jìn)度控制，應(yīng)以其企業(yè)所建立的相應(yīng)的進(jìn)度管理體系作為基礎(chǔ)和保證。手機(jī)研制項目的進(jìn)度控制活動，應(yīng)該貫穿于項目的調(diào)研、設(shè)計、測試、生產(chǎn)全過程各個階段的每一項工作當(dāng)中。只有在整個項目的實施過程中實行全方位的進(jìn)度管理，手機(jī)研發(fā)企業(yè)才能科學(xué)的控制研制進(jìn)度，縮短工期，取得市場競爭的優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

[1] 吳之明，盧有杰.項目管理引論[M].清華大學(xué)出版社,2000.

第2篇：進(jìn)度管理研究范文

關(guān)鍵詞：項目；進(jìn)度；現(xiàn)狀；趨勢

中圖分類號：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、項目進(jìn)度管理的現(xiàn)狀

（一）施工進(jìn)度計劃

施工進(jìn)度計劃是規(guī)定主要施工準(zhǔn)備工作和主體工程的開工、竣工和投產(chǎn)發(fā)揮效益等工期、施工程序和施工強(qiáng)度的技術(shù)性文件，是施工組織設(shè)計的中心內(nèi)容，它要保證建設(shè)工程按合同規(guī)定的期限交付使用。施工中的其他工作必須圍繞著并適應(yīng)施工進(jìn)度計劃的要求安排。

施工進(jìn)度計劃編制方法包括：關(guān)鍵日期表、甘特圖、關(guān)鍵路線法，此外，后來還陸續(xù)提出了一些新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，如GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，圖示評審技術(shù)），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，風(fēng)險評審技術(shù)）等。很顯然，采用以上幾種不同的進(jìn)度計劃方法本身所需的時間和費(fèi)用是不同的。關(guān)鍵日期表編制時間最短，費(fèi)用最低。甘特圖所需時間要長一些，費(fèi)用也高一些。CPM要把每個活動都加以分析，如活動數(shù)目較多，還需用計算機(jī)求出總工期和關(guān)鍵路線，因此花費(fèi)的時間和費(fèi)用將更多。PERT法可以說是制訂項目進(jìn)度計劃方法中最復(fù)雜的一種，所以花費(fèi)時間和費(fèi)用也最多。

（二）項目進(jìn)度控制

由于項目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來作出的安排,因此,在項目進(jìn)行過程中,必須不斷監(jiān)控項目的進(jìn)程以確保每項工作都能按進(jìn)度計劃進(jìn)行;同時,必須不斷掌控計劃的實施狀況,并將實際情況與計劃進(jìn)行對比分析,必要時采取有效措施,使項目按預(yù)定的進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行,避免工期的拖延,這一過程稱之為進(jìn)度控制。項目進(jìn)度控制應(yīng)遵循動態(tài)控制,系統(tǒng),彈性原理,為了收集反映項目進(jìn)度實際狀況的信息,通常采用日常觀測和定期觀測的方法,對項目進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行觀測。由于各種因素的影響,項目進(jìn)度計劃的變化是絕對的,進(jìn)度控制的核心問題就是能根據(jù)項目的實際進(jìn)展情況,不斷地進(jìn)行進(jìn)度計劃的更新。

項目進(jìn)度的檢查方法主要是對比法,有利用橫道圖比較法、曲線比較法(包括實際進(jìn)度前鋒線比較法,S形曲線比較法,香蕉形曲線比較法)、列表比較法等,即將經(jīng)過整理的實際進(jìn)度的數(shù)據(jù)與計劃進(jìn)度的數(shù)據(jù)相比較,從而發(fā)現(xiàn)是否出現(xiàn)偏差和偏差的大小。若偏差較小,可在分析其產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效的措施,使偏差得以解決,繼續(xù)執(zhí)行原計劃;若偏差較大,經(jīng)過努力不能按原計劃實現(xiàn)時,則要考慮對計劃進(jìn)行必要的調(diào)整,即適當(dāng)延長工期或改變施工方案。

在工程項目進(jìn)展的過程中，不同時間、不同施工階段形成不同形式的工程量的過程，也有不同的進(jìn)度失控原因和條件。因此進(jìn)度控制途徑包括以下幾方面：（1）突出關(guān)鍵線路。堅持抓關(guān)鍵線路作為最基本的工作方法，作為組織管理的基本點，并以此作為牽制各項工作的重心。（2）加強(qiáng)配置生產(chǎn)要素管理。配置生產(chǎn)要素包括：勞動力、資金、材料、設(shè)備等，并對其進(jìn)行存量、流量、流向分部的調(diào)查、匯總、分析、預(yù)測和控制。合理地配置生產(chǎn)要素是提高施工效率

二、工程項目管理的信息化趨勢

伴隨著Internet走進(jìn)千家萬戶，以及知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，項目管理的信息化已成必然趨勢。作為當(dāng)今更新最快的電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理中普及應(yīng)用的速度令人吃驚，而且呈加速發(fā)展的態(tài)勢。這給項目管理帶來很多新的特點，在信息高速膨脹的今天，項目管理越來越依賴于電腦手段，其競爭從某種意義上講已成為信息戰(zhàn)。21世紀(jì)的主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)已經(jīng)來臨，與之相應(yīng)的項目管理也將成為一個熱門前沿領(lǐng)域。這時先進(jìn)管理手段――電腦又發(fā)揮了不可替代的作用。目前西方發(fā)達(dá)國家的一些項目管理公司已經(jīng)在項目管理中運(yùn)用了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開始實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。另外，許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進(jìn)行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。種種跡象表明21世紀(jì)的項目管理將更多的依靠電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，新世紀(jì)的項目管理必將成為信息化管理。現(xiàn)以PRIMAVERA 公司的P3 軟件為例分析其在進(jìn)度管理中的應(yīng)用。

（一）進(jìn)度計劃的編制

（1）建立工程的統(tǒng)一代碼系統(tǒng)

在計劃編制前，首先要建立相對完整的統(tǒng)一編碼體系，制定一套相互協(xié)調(diào)、符合邏輯的編碼系統(tǒng)以及恰當(dāng)?shù)木幋a原則，是 P3 應(yīng)用和項目管理的需要。確定作業(yè)分解結(jié)構(gòu)（WBS-Work Breakdown Structure）確定組織分解結(jié)構(gòu)（OBS- Organization Breakdown Structure）確定資源（RES- Resource）編碼。

（2）計劃編制

各項目通常要編制四個層次的進(jìn)度計劃。①項目總進(jìn)度計劃：用橫道圖方式反映整個項目的主要裝置和單項工程的綜合進(jìn)度關(guān)系，約束其下各層次的進(jìn)度計劃，是供項目決策層使用的計劃，一般每月一次。②裝置主進(jìn)度計劃：分別按裝置編制反映施工中的里程碑和主要活動的進(jìn)度計劃，其內(nèi)容及進(jìn)度對上要符合項目總進(jìn)度計劃的要求，對下要約束各層次的計劃，供決策層與管理層使用。③單元進(jìn)度計劃:該計劃應(yīng)與項目的工作分解結(jié)構(gòu)一致，供管理層與操作層使用。④詳細(xì)執(zhí)行計劃：對資源分配做出具體詳細(xì)的計劃，供操作層使用。 以上四個層次的進(jìn)度計劃是根據(jù)進(jìn)度綜合控制的要求提出的，在項目實施過程中還需要編制其他計劃，如項目年度計劃，月進(jìn)度計劃，三周滾動計劃等。

（3）計劃審查

為了增強(qiáng)計劃可行性及合理性，需對生成的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行全面、細(xì)致的審查，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：①作業(yè)分解及其編碼是否合理、適用，能否滿足各級管理部門的需要，工序劃分是否便于進(jìn)度統(tǒng)計與分析。②施工進(jìn)度計劃是否符合各控制點及合同規(guī)定的時間要求，主要資源能否及時到位。③邏輯關(guān)系是否正確、合理。

（4）加載資源

（5）落實責(zé)任人

（6）建立目標(biāo)計劃

目標(biāo)計劃主要用于分析工程在進(jìn)展過程中是否偏離了原定計劃目標(biāo)，偏離多少，據(jù)此進(jìn)一步分析原因，指定相應(yīng)糾偏措施等。

（二）分析調(diào)整

在生產(chǎn)計劃會上找出產(chǎn)生新的關(guān)鍵線路的原因并加以分析。以關(guān)鍵線路為計劃調(diào)整目標(biāo)，由生產(chǎn)、技術(shù)、材料、預(yù)算等部門以費(fèi)用最低為原則進(jìn)行計劃的調(diào)整，盡量在單項生產(chǎn)任務(wù)中完成調(diào)整工作。對于調(diào)整單項生產(chǎn)任務(wù)難度較大的項目（多為客觀原因造成），將調(diào)整范圍擴(kuò)大到一項或多項緊后工作中，將各項工作一起調(diào)整，將客觀原因盡量轉(zhuǎn)化為可調(diào)節(jié)的主觀原因，直到將關(guān)鍵線路調(diào)整到與原計劃關(guān)鍵線路相一致。由于在調(diào)整過程中，網(wǎng)絡(luò)圖一直隨著調(diào)整而變化，因此這時下一步的生產(chǎn)計劃網(wǎng)絡(luò)圖編制工作也已經(jīng)完成，并且下一步計劃中的工作重點也已明確。生產(chǎn)調(diào)度人員可按新計劃和重點工作合理調(diào)度，以保證計劃的完成。

三、工程進(jìn)度管理的研究展望

（一）對工程進(jìn)度偏差的預(yù)測方法的研究

目前對工程進(jìn)度偏差的研究主要集中在工期延誤方面的研究，而對提前完成進(jìn)度與質(zhì)量目標(biāo)保障的關(guān)系研究較少，并未全面分析與界定工程進(jìn)度偏差。對于影響工程進(jìn)度的因素分析多為事后的定性分析，缺乏對工程進(jìn)度偏差的合理估計、預(yù)測與評估，難以實現(xiàn)在工程項目開始之初即采用相應(yīng)的管理措施保障工程項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。目前，對于工程進(jìn)度偏差的預(yù)警機(jī)制研究尚未成熟，應(yīng)當(dāng)作為工程進(jìn)度控制研究的方向之一。

（二）進(jìn)度、成本、質(zhì)量三者之間的多目標(biāo)優(yōu)化研究

目前國內(nèi)外針對工程進(jìn)度優(yōu)化的研究重點集中在進(jìn)度、成本兩者的優(yōu)化中，其目的在于求出與工程最低成本相對應(yīng)的最優(yōu)工期，以及在規(guī)定工期的條件下工程的最低成本，而對如何實現(xiàn)兼顧項目管理三要素的優(yōu)化研究較少。在考慮三個因素的相互制約關(guān)系時，目前往往僅考慮了兩兩之間的關(guān)系，尚未對系統(tǒng)的關(guān)系進(jìn)行全面綜合的分析，無法實現(xiàn)工程進(jìn)度的全局優(yōu)化。但也有學(xué)者開始針對這一問題展開研究，在向最終實現(xiàn)工程進(jìn)度的全局優(yōu)化方向努力。

（三）從全生命周期角度對工程進(jìn)度控制的研究

進(jìn)度控制方法目前主要是在某些確定性或不確定性的假設(shè)下，結(jié)合相應(yīng)的智能方法來建立控制模型，解決進(jìn)度過程中的某一控制節(jié)點問題，缺乏從全生命周期的角度來解決不同時間段內(nèi)的進(jìn)度控制問題，從而使得工程進(jìn)度控制的研究出現(xiàn)了“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的解決局部問題的局面?，F(xiàn)在有學(xué)者試圖從全生命周期的角度開展工程進(jìn)度控制的研究，以期不僅能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)控制，較好地保障從各個源頭實現(xiàn)對工程進(jìn)度的全面掌控。

參考文獻(xiàn)

第3篇：進(jìn)度管理研究范文

關(guān)鍵詞: 項目管理軟件；電力工程建設(shè)；進(jìn)度管理

Abstract: the traditional engineering project management pattern already can not adapt to the new situation of the project management and decision-making needs. How to realize the transformation of old and new mechanism as soon as possible, seek new situation and adaptation of the engineering project management mode, has become a consensus and inevitable. Based on the research progress of the projects of control theory, the author analyzed the modern project schedule management ways and means to research how to move to the progress of the projects on transmission control, tracking and adjustment and put forward enhance attention, enhancing management system, the construction methods and Suggestions.

Key words: the project management software; Power engineering construction; Progress management

中圖分類號：F407.61文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

0 引言

電力建設(shè)項目具有規(guī)模大、投資高、工作事情多、結(jié)構(gòu)組織復(fù)雜、影響因素多等特征，在經(jīng)營方式選擇、項目投融資、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展、生產(chǎn)組織模式確定上都與先前很不一樣，各個階段項目建設(shè)的成本控制質(zhì)量要求和效率要求都比以前無論哪個時候要高[1]。由輸電線路運(yùn)行故障的因素,提出合理的解決方案,與此同時，這方案的提出對于我國電網(wǎng)安全穩(wěn)定運(yùn)行的水平提高是十分關(guān)鍵的[2]。

國外工程管理項目發(fā)展時間久遠(yuǎn)，技術(shù)相對而言純熟，各項管理制度體系和法律控制效力比較明朗[3]，而在國內(nèi)的工程管理進(jìn)程中，長期缺少對進(jìn)程的有效管理。特別在進(jìn)程控制的信息化體系建設(shè)方面，國內(nèi)與國外先進(jìn)管理信息化的差距顯得尤為明顯,其中，主要體現(xiàn)在項目管理承包業(yè)務(wù)缺乏相應(yīng)的項目機(jī)構(gòu)及進(jìn)度管理體制；一部分項目的管理方法和手段比較落后；科技創(chuàng)新機(jī)制不全面，高素質(zhì)人才培養(yǎng)不足；相關(guān)的法律、法規(guī)不齊全等原因[4]。所以，探究輸電項目進(jìn)程控制，尤其是P3項目管理軟件在進(jìn)程控制的實際應(yīng)用中問題，對輸電工程項目進(jìn)度管理的實際有很強(qiáng)的現(xiàn)實指導(dǎo)意義[5]。

1工程項目進(jìn)度管理原理

1.1 項目進(jìn)度管理特征

1.1.1 管理項目的對象是項目

項目管理是對詳細(xì)項目的特征形成的管理手段，所以適用對象是項目，尤其是比較復(fù)雜的、大型的項目，但是各項目又都有其自身的具體特征，所以項目不同通常也會用不同的項目管理手段。

1.1.2 管理項目的組織具有獨(dú)特性

因為項目是單一的任務(wù)，所以項目管理的組織是臨時決定的，所以項目如果終結(jié)其組織的任務(wù)也就完成了。組織特別強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)控制職能，所以進(jìn)度管理也是一個管理的綜合過程，設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)必須恰當(dāng)考慮組織內(nèi)部的控制與協(xié)調(diào)，來確保項目整個目標(biāo)的勝利實現(xiàn)[6]。

1.1.3 管理項目的方法是目標(biāo)管理

進(jìn)度管理當(dāng)然也是目標(biāo)管理，進(jìn)度控制的詳細(xì)工作是由被授權(quán)的專家單獨(dú)處理。

1.1.4 項目管理的目的明了

進(jìn)度管理的首要特征是它緊緊圍繞目標(biāo)來管理。項目實體，項目的構(gòu)成，項目的安排、項目的若干管理者，在項目的某一階段內(nèi)，都有相應(yīng)的進(jìn)程目標(biāo)。

1.2項目進(jìn)度管理的內(nèi)容

1.2.1 活動界定

項目進(jìn)度管理的首先是進(jìn)行活動界定[7]，獲得工作分解結(jié)構(gòu)，然后估計每一個活動所需要的時間用以后面的活動排序，在這里常常會運(yùn)用WBS結(jié)構(gòu)分解圖?；顒咏缍ㄊ菍椖咳蝿?wù)或者活動的辨別，作為整個項目進(jìn)度管理的起點，項目的活動界定和時間估計有著相當(dāng)重要的作用。假如這個環(huán)節(jié)產(chǎn)生問題，則可能嚴(yán)重影響后面的工序從而致使項目進(jìn)度管理的最后失敗。

1.2.2 項目活動排序

項目活動排序是基于項目活動清單上每個活動的相互聯(lián)系和依靠關(guān)系，科學(xué)合理地確定項目活動的邏輯次序。項目活動排序可以依靠計算機(jī)完成，也可以自己手工完成。

1.2.3 項目活動時間預(yù)計

項目活動的時間估計是基于項目范疇、資源狀況規(guī)劃列出項目活動所必須的時間[10]。估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實、有效并能保證質(zhì)量。估算項目活動的持續(xù)時間一定要弄清楚網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)。

1.2.4 項目進(jìn)度比較分析與進(jìn)度更新

把項目實施的實際時間進(jìn)程與計劃進(jìn)程進(jìn)行比較分析，評價其對項目工期的影響，制定切實的進(jìn)度以及計劃不符合的緣由，尋求解決方案。進(jìn)程較為實用的方式為：S型、香蕉型曲線比較法；施工進(jìn)度前鋒線比較法；表格比較法；甘特圖比較法。

2電力工程項目進(jìn)度控制的流程與難點

2.1電力工程項目進(jìn)度控制流程

項目進(jìn)度控制流程就是定期收集項目完成情況的數(shù)據(jù)，將實際完成情況數(shù)據(jù)與計劃進(jìn)行比較，如果實際情況偏離計劃，那么采取變更控制系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)按原來的計劃。進(jìn)度控制流程如圖3-1 所示。

否

圖1 變電項目進(jìn)度控制流程構(gòu)思

2.2電力工程項目進(jìn)度控制的難點

2.2.1實施過程中的變更管理

項目變更的類型主要有以下幾類：第二步①在項目早期的開發(fā)階段，項目范圍和具體細(xì)節(jié)的更改。項目的不確定性越大，在項目開發(fā)階段項目范圍和實際細(xì)節(jié)更改的可能性越大。②由于錯誤、遺漏或者必要的修訂，而在設(shè)計階段產(chǎn)生的變更。項目設(shè)計中的錯誤和遺漏一定要更改，而因為客戶需求變更導(dǎo)致的客戶期望的變更則需要要質(zhì)疑，尤其是客戶變換項目最初范圍的時候。③由勞動合同、政府法令、供應(yīng)商及其他團(tuán)體導(dǎo)致的變更(安全、健康、人力)一般這些情況下沒有選擇，只能更改計劃。④有利于提高項目回報率的變更。⑤有利于提高原始需求的變更。每個項目計劃在項目結(jié)束之前總是要面對變更。通常來說，項目越大越復(fù)雜，那么變更的次數(shù)也就越多，實際進(jìn)度會更加偏離最初的項目預(yù)期。

2.2.2風(fēng)險因素管理

為了有效地開展項目風(fēng)險管理，有必要對風(fēng)險進(jìn)行歸類。依照風(fēng)險產(chǎn)生的原因可以把風(fēng)險分類為自然風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、管理風(fēng)險和社會風(fēng)險等。

通常需要在項目實施的進(jìn)程中，運(yùn)用里程碑的方式，將項目風(fēng)險實施防護(hù)以及管理。而通常所說的里程碑管理，其實是將項目風(fēng)險劃分成不同階段，進(jìn)行檢測的方式，以此降低整體的項目風(fēng)險，將項目風(fēng)險進(jìn)行提前的預(yù)測以及處理的項目風(fēng)險管理模式。并非所有項目風(fēng)險均能被里程碑管理識別，可是其可以降低項目的諸多風(fēng)險，可以說是絕大部分?？梢詫㈨椖康幕蛟S會出現(xiàn)損失減到最小。

3 總結(jié)

工程項目管理集中體現(xiàn)在工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個方面，這反映了工程項目管理的本質(zhì)，這三個方面常常被稱為工程項目管理的“三要素"。進(jìn)度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證的有機(jī)聯(lián)系。每個項目對成本、質(zhì)量和進(jìn)度的要求程度不一樣，針對進(jìn)度要求高的項目，進(jìn)度的要求是通過周密的施工進(jìn)度計劃、實施過程中的進(jìn)度控制和合同條款的約束等，使得工程項目能夠盡快地完成。

參考文獻(xiàn)：

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[5]Jack Gido，James P．Clements：Successful Project Management[J]．Beijing：電子工業(yè)出版社，2006：146-211.

第4篇：進(jìn)度管理研究范文

關(guān)鍵詞：園林工程；項目施工；進(jìn)度管理

中圖分類號：TU986文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

現(xiàn)如今，人們在提高生活檔次的同時也對生活環(huán)境有了更高的要求，從而促使城市園林綠化工程也不斷發(fā)展，那么如何才能使園林施工的進(jìn)度得到有效的保障，成為目前人們最為關(guān)注的話題。

一、園林工程項目施工的特點

1、園林工程除滿足一般使用功能外，更主要的是要滿足造景的需要

要建成滿足游覽、觀賞和游憩功能的工程，改善人們生活環(huán)境、生態(tài)環(huán)境，建成精神文明的精品園林工程，就必須用高水平的施工工藝才能實現(xiàn)。因此，園林工程施工工藝總是比一般工程施工的工藝復(fù)雜，要求標(biāo)準(zhǔn)也高。尤其是仿古園林建筑工程，因其復(fù)雜性而對管理和技術(shù)人員的施工技術(shù)要求很高。而作為藝術(shù)精品的園林施工人員，不僅要具備一般工程施工的技術(shù)水平，同時還要具備較高的藝術(shù)修養(yǎng)并使之落實到具體的施工過程之中，否則很難達(dá)到最初的設(shè)計要求。

2、園林工程的專業(yè)性強(qiáng)

園林工程的內(nèi)容繁多，但是各種工程的專業(yè)性極強(qiáng)，因而對施工人員的專業(yè)性要求也相對較高。不僅僅園林建筑設(shè)施和構(gòu)件中亭、榭、廊等建筑的內(nèi)容復(fù)雜各異，專業(yè)性要求極強(qiáng)；就是常見的假山、置石，水景、園路、栽植播種等工程也對施工者提出了較高的要求;現(xiàn)代園林工程中的各類點綴小品的施工也具有各自不同的專業(yè)要求。

3、園林工程的綜合性特點

現(xiàn)代園林工程日益的大規(guī)模化發(fā)展趨勢和集綠化、生態(tài)、休閑、娛樂、游覽于一體的綜合性建設(shè)目標(biāo)的要求，使得園林工程的大規(guī)?；途C合性特點更加突出。因而在其建設(shè)施工中涉及眾多的工程類別和技術(shù)工種，同一工程項目施工生產(chǎn)過程中，往往要由不同的施工單位和不同工種的技術(shù)人員互相配合才能完成。這不僅僅是工程的施工人員掌握自己的專門施工技術(shù)就能做好的，同時還必須有相當(dāng)高的配合協(xié)作精神和方法，才能真正做好施工工作[1]。

二、園林工程進(jìn)度管理研究的重要意義

園林工程，集園林建筑、硬質(zhì)鋪裝、給排水、綠化種植以及電氣安裝等工程為一體。園林工程具有施工范圍大且施工過程中交叉施工現(xiàn)象較多的特點，注重的是園林景觀藝術(shù)的鑒賞性，沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)去衡量其外形尺寸，在材料方面的限制也具有較強(qiáng)的隨意性，且大都追求自然，使得觀看者似曾相識又獨(dú)具藝術(shù)魅力，大到一處景點、小到一草一木都比較追求協(xié)調(diào)一致性，注重的是紅花需要綠葉配的道理。為滿足使用功能、確保設(shè)計要求，滿足工期要求，必須就園林工程進(jìn)度管理進(jìn)行研究。在工程施工實踐中，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進(jìn)度。

三、園林施工進(jìn)度計劃編制的原則

1、關(guān)鍵控制原則

自覺運(yùn)用關(guān)鍵管理原理，有重點的把握整體工程的重點環(huán)節(jié)和重點項目，特別是在大型及特大型園林工程施工過程中，有選擇的集中力量主抓重點工程建設(shè)尤為重要。重點工程是各項子項目后續(xù)施工的基礎(chǔ)，堅決避免全線施工。全線施工容易使得精力分散，工程建設(shè)應(yīng)接不暇，無法對工程進(jìn)度做出明確的規(guī)劃，從而導(dǎo)致欲速則不達(dá)的不良后果。

2、切實可行原則

園林施工進(jìn)度計劃的編制應(yīng)當(dāng)反映工程建設(shè)的實際，符合施工單位現(xiàn)階段的施工條件及施工技術(shù)水平。盲目的追求快速化、技術(shù)領(lǐng)先后會導(dǎo)致工程施工嚴(yán)重脫離實際，致使施工進(jìn)度計劃失去原來的意義。切合實際的施工進(jìn)度計劃的編制應(yīng)當(dāng)秉承量力而行的原則，并適當(dāng)?shù)臑楣こ淌┕ち粲幸欢ǖ幕匦嗟亍?/p>

3、技術(shù)明確性原則

勞動需求量、設(shè)備需求數(shù)、用料需求規(guī)模等都是進(jìn)度計劃需要重點考慮的內(nèi)容，但拋開明確的技術(shù)與之相對應(yīng)，空談進(jìn)度，明顯是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖龇?。在什么樣的技術(shù)條件下、怎樣的施工需求才能在特定的工期內(nèi)完成工程項目建設(shè)才是正確合理的進(jìn)度計劃編制做法。在新的施工技術(shù)選擇過程中，不應(yīng)過度關(guān)注技術(shù)的新鮮性，應(yīng)更多的考慮新技術(shù)的經(jīng)濟(jì)性、實用性以及可靠性。

4、園林施工進(jìn)度計劃的編制

在充分考慮上述要求的前提下進(jìn)行園林施工進(jìn)度計劃編制工作，設(shè)計出最優(yōu)的工程建設(shè)工期，施工進(jìn)度計劃應(yīng)在成本最優(yōu)的前提下對工程各項程序及分項目做出合理的安排，以保障工程按質(zhì)按量的完工[2]。

四、加強(qiáng)園林工程項目施工進(jìn)度管理的有效措施探究

1、明確施工進(jìn)度目標(biāo)

在園林工程施工中,只有按照施工進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行,才能確保施工進(jìn)度,一個園林工程如果沒有施工進(jìn)度目標(biāo),沒有詳細(xì)的施工計劃，那么工程是無法得以正常展開的。設(shè)計者必須結(jié)合工程實際情況，考慮施工單位的工作效率,制定詳細(xì)的施工計劃，明確施工進(jìn)度目標(biāo)，施工方案的制定和執(zhí)行也須按照施工進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行綜合考慮各種影響施工進(jìn)度的因素，劃分各個施工項目、施工環(huán)節(jié)的施工內(nèi)容和計劃,保證工程進(jìn)度的全面和統(tǒng)一。

2、協(xié)調(diào)施工組織

協(xié)調(diào)施工組織是園林工程進(jìn)度管理的重要內(nèi)容相關(guān)施工單位、設(shè)計單位等的管理者要在施工期間給予組織成員一定的關(guān)心和支持，注重與施工人員、技術(shù)人員之間的交流和溝通，做好每個員工的思想工作，使大家清楚認(rèn)識到自己在組織和整個工程中的作用；制定相關(guān)責(zé)任制和施工進(jìn)度協(xié)調(diào)制度,落實各管理人員、組織成員的職能和責(zé)任,健全工程進(jìn)度報告記錄和報告制度，為工程進(jìn)度管理提供保障。

3、技術(shù)措施

首先認(rèn)真研究工程設(shè)計圖紙和技術(shù)規(guī)范，做好施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工過程中的變化，隨時調(diào)整進(jìn)度計劃。對設(shè)計圖紙中的疑點和問題及時以書面形式向業(yè)主和設(shè)計單位反映，要求澄清。施工方法的選擇既要先進(jìn)，又要可靠，選擇成熟的技術(shù)。在這方面，主要是審圖人員要盡可能細(xì)、全、快的對圖紙進(jìn)行審查，及時與設(shè)計方聯(lián)系更改，再通知施工單位。

4、合同措施

要經(jīng)常與業(yè)主供貨廠商、自己的分包商保持溝通；認(rèn)真履行本方的合同義務(wù)；對對方影響工程進(jìn)度的事件，要詳細(xì)記錄，及時交涉或提出索賠；當(dāng)完成階段性工程或隱蔽工程時及時通知業(yè)主及監(jiān)理，配合做好驗收工作，以免影響后續(xù)工作的施工進(jìn)度。

5、經(jīng)濟(jì)措施

及時向業(yè)主報告階段進(jìn)度，申請進(jìn)度付款，爭取按時取得支付簽證；制定供貨商和分包商的獎懲辦法，促進(jìn)關(guān)鍵工作按時或提前完成。做好自身的財務(wù)管理，控制成本，預(yù)測流動資金的需求，合理調(diào)度資金[3]。

6、信息溝通管理措施

在內(nèi)部要及時收集實際施工進(jìn)度數(shù)據(jù)，與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，找出偏差，分析原因，制訂相應(yīng)的措施。除了要與有合同關(guān)系的各方面保持密切的溝通和良好的合作外，還需要和沒合同關(guān)系，但與工程施工有利害關(guān)系的各方面保持接觸，爭取他們的合作、理解和支持，以保證工程的順利進(jìn)行。比如，與施工場地“三通一平”工作有直接關(guān)系的電路部門、水力公司、道路負(fù)責(zé)人及測量人員，與在同一施工場地中作業(yè)的其他工種，必須時時保持聯(lián)系，及時做好協(xié)調(diào)工作。

結(jié)束語

綜上所述，園林工程涉及到多個工種同時作業(yè)，對施工進(jìn)度有很高的要求，但是由于園林工程的復(fù)雜性使得園林工程的施工進(jìn)度很難保證。所以，只有做好園林施工進(jìn)度管理，嚴(yán)格保障工程按照計劃的時間完成，才能夠有效保證工程的成本控制，為施工企業(yè)創(chuàng)作出更多的效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]樊松麗,李梅.園林工程項目施工進(jìn)度管理研究[J].福建林業(yè)科技,2013（04）:174-176.

第5篇：進(jìn)度管理研究范文

核電站大修一般是借助反應(yīng)堆更換核燃料的窗口，開展設(shè)備缺陷類維修、預(yù)防性檢修、在役檢查、定期試驗、工程改造、土建維修防腐等一系列技術(shù)活動，以確保核電站的系統(tǒng)和設(shè)備恢復(fù)或保持原有的工作狀態(tài)。由于受大修進(jìn)度和突發(fā)事件的影響，大修準(zhǔn)備期間討論確定的大修計劃在實施過程中會與原計劃出現(xiàn)偏差，不可能與現(xiàn)場完全吻合，需要執(zhí)行部門及時反饋現(xiàn)場的狀態(tài)，計劃工程師密切地跟蹤現(xiàn)場的工作進(jìn)度，及時修改大修計劃，從而更精確地指導(dǎo)現(xiàn)場工作，控制大修進(jìn)度[1]。

2P6軟件及特點

P6軟件是P3E/C的升級版本，由美國Primavera公司研發(fā)的適合項目級和企業(yè)級的多項目計劃管理軟件。該軟件以數(shù)據(jù)庫為核心，進(jìn)度計劃的數(shù)據(jù)都存儲在同一個數(shù)據(jù)庫中，這樣可以實現(xiàn)進(jìn)度控制動態(tài)管理的基本條件；充分發(fā)揮主流數(shù)據(jù)庫功能強(qiáng)大、通用性高的特點，并且基本不存在數(shù)據(jù)交換問題。這樣可以很好地滿足核電站大修參與單位多、工期短、節(jié)奏緊湊等特點，以便各單位大修協(xié)調(diào)實時掌握大修計劃進(jìn)度。這樣也滿足大修管理部門進(jìn)度控制信息管理平臺的需要。P6將項目管理的數(shù)據(jù)和信息存儲于公共的數(shù)據(jù)庫中，可以通過客戶端或瀏覽網(wǎng)頁的方式訪問到，系統(tǒng)可以在局域網(wǎng)、企業(yè)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)上部署和使用。核電站大修利用公司內(nèi)部網(wǎng)站實時大修計劃信息，并且參與大修單位只要聯(lián)入公司內(nèi)網(wǎng)就可以通過P6查詢客戶端來實時查詢大修計劃進(jìn)度以便安排本單位人員工作，這樣可以滿足大修計劃關(guān)鍵路徑零接口延誤或者負(fù)接口的要求。P6軟件可以滿足企業(yè)級的項目管理要求。核電站的大修以單次大修作為一個項目來管理，那么整個大亞灣基地三個電站六臺機(jī)組，而且有可能出現(xiàn)大修重疊的情況，那么就需要一個企業(yè)級的項目管理軟件來管理，這樣有利于大修資源統(tǒng)一調(diào)配，P6軟件正好滿足這一要求。

3P6在核電站大修中的應(yīng)用

3.1實現(xiàn)分級授權(quán)管理體系P6

是一個多用戶、多組件的企業(yè)項目管理軟件，在項目實施過程中，各用戶的協(xié)同工作及其權(quán)限管理就顯得尤為重要。P6提供了一套縝密的權(quán)限控制管理體系和方法：所有使用P6組件的成員都必須分配一個用戶和許可，通過給用戶分配OBS實現(xiàn)用戶訪問數(shù)據(jù)范圍的權(quán)限控制，另外，通過全局配置權(quán)限與項目配置權(quán)限的組合，實現(xiàn)用戶對全局?jǐn)?shù)據(jù)及項目級數(shù)據(jù)操作權(quán)限的控制。

3.2對不同用戶實現(xiàn)不同的安全配置

在P6中用戶可訪問數(shù)據(jù)操作權(quán)限的實現(xiàn)，是通過全局配置與項目配置的組合加以控制。兩種安全配置的區(qū)別如下：①全局配置：控制用戶存取全局?jǐn)?shù)據(jù)的權(quán)限，如EPS、資源、角色、費(fèi)用科目、全局分類碼、用戶建立、安全配置等。所用用戶都必須分配有一種全局配置。②項目配置：控制用戶存取項目級數(shù)據(jù)的權(quán)限，如WBS、作業(yè)、其他費(fèi)用、臨界值等。用戶可以不分配項目配置，但該用戶將不能存取任何項目級數(shù)據(jù)，除非該用戶分配有全局配置中的Superuser。綜合上述，在P6中用戶權(quán)限體系傳遞的全過程如下：建立OBS—建立EPS，并給每個EPS分配責(zé)任人（OBS）—給EPS增加項目，每個項目定義工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）—給每個項目和WBS分配責(zé)任人（OBS）—在P6中創(chuàng)建全局安全配置和項目安全配置—在P6中創(chuàng)建用戶，給用戶分配一個全局權(quán)限、責(zé)任人（OBS）和項目操作權(quán)限。根據(jù)P6權(quán)限管理的特點，結(jié)合核電站大修計劃管理的實際要求，全局配置設(shè)計有三大種權(quán)限類型，項目配置有四種權(quán)限類型，另外為了用戶管理的需要，全局配置還有Co（協(xié)調(diào)）、Header、Impl（執(zhí)行）、PM、PRUSER1（管理）等類型，這些類型的權(quán)限與Query一樣不允許對全局?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行操作。項目配置共有五種類型，介紹如下：①Coordinator是電站一般工作人員使用的權(quán)限，它不允許對項目的數(shù)據(jù)進(jìn)行操作；②Planner大修計劃管理技術(shù)員級的權(quán)限，它只能增加和編輯作業(yè)的內(nèi)容；③ProjectScheduler是大修計劃經(jīng)理助理級的權(quán)限，它可以增加和編輯作業(yè)的內(nèi)容、編輯作業(yè)的邏輯關(guān)系；④ProjectManager是大修計劃經(jīng)理的權(quán)限，它允許對項目的所用數(shù)據(jù)進(jìn)行操作；⑤ProjectManager+EPS則是在ProjectManager權(quán)限的基礎(chǔ)之上增加了編輯項目日歷和編輯EPS的權(quán)限，其是日常計劃主管的權(quán)限。

3.3P6提供二次開發(fā)工具接口

在P6軟件基本構(gòu)架的基礎(chǔ)上根據(jù)核電站大修特點，開發(fā)的二次開發(fā)工具，可實現(xiàn)以下功能：實現(xiàn)多項目管理、大修里程碑的實現(xiàn)、關(guān)鍵路徑水位圖實現(xiàn)、提供SAP數(shù)據(jù)與P6數(shù)據(jù)庫接口等工具。3.3.1實現(xiàn)多項目管理現(xiàn)在一次大修的所有工作內(nèi)容分別存放在多個項目之中，P6二次開發(fā)工具的多項目管理的實現(xiàn)是通過在P6中的項目界面中，將相關(guān)的項目的“main_proj_short_name”內(nèi)容填寫一致來實現(xiàn)與本次大修主線計劃的關(guān)聯(lián)。這樣就可以保證打開屬于本次大修的任何項目，都可以顯示水位圖。3.3.2實現(xiàn)大修里程碑二次開發(fā)工具中顯示哪些里程碑是通過P6中自定義字段(里程碑標(biāo)識)的設(shè)置實現(xiàn)的，我們可以通過在P6中對自己需要的里程碑進(jìn)行標(biāo)識來控制二次開發(fā)工具里程碑的顯示。3.3.3關(guān)鍵路徑水位圖的實現(xiàn)二次開發(fā)工具顯示的關(guān)鍵路徑水位圖需要通過讀取P6自定義字段水位作業(yè)標(biāo)志、起始水位、終止水位的數(shù)據(jù)而繪制。3.3.4提供SAP數(shù)據(jù)與P6數(shù)據(jù)庫接口二次開發(fā)工具提供了SAP數(shù)據(jù)庫與P6數(shù)據(jù)庫的接口，允許SAP中的工單數(shù)據(jù)按要求頻率導(dǎo)入到P6數(shù)據(jù)庫中，以便編制檢修計劃。

4結(jié)語

論文通過對P6在大亞灣核電基地大修中的成功應(yīng)用以及實踐中具體方法顯示其有諸多優(yōu)點，一是實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化提高項目執(zhí)行效率，這點對于節(jié)奏緊湊的大修來講尤為重要；二是直觀的視圖顯示和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫功能可以很好地滿足核電大修的需求。然而任何一款工具的使用者最終都是人，所以需要在使用過程中不斷進(jìn)行優(yōu)化以期達(dá)到更好的效果。如進(jìn)一步優(yōu)化賬戶資源配置，完善P6賬號分配管理；做好母本計劃的優(yōu)化工作，使得之前的經(jīng)驗可以得到很好的反饋傳承等。通過論文的介紹期望對同行及其他類似的項目進(jìn)度控制方面有借鑒意義。

作者:趙曉磊 單位:大亞灣核電運(yùn)營管理有限責(zé)任公司

第6篇：進(jìn)度管理研究范文

關(guān)鍵詞：施工工程項目；進(jìn)度管理；

中圖分類號： TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

前言

為保證施工項目保質(zhì)、按期交工，應(yīng)加強(qiáng)對施工階段的進(jìn)度管理，力爭按進(jìn)度計劃施工，當(dāng)出現(xiàn)進(jìn)度偏差時，應(yīng)采取上述的科學(xué)處理辦法，進(jìn)行彌補(bǔ)，切不可因急于完成計劃進(jìn)度，而造成施工質(zhì)量不合格的惡劣現(xiàn)象。在建設(shè)項目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量、進(jìn)度與計劃調(diào)整。

一、施工工程項目進(jìn)度管理的地位分析研究

工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。進(jìn)度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，一般說來，進(jìn)度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度；但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資3個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。

二、影響施工工程項目進(jìn)度的原因分析研究

對于施工工程項目進(jìn)度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機(jī)具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但國內(nèi)外的專家認(rèn)為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：第一，對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認(rèn)識不清。比如過低地估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間；低估了多個單位參加工程建設(shè)的工作不協(xié)調(diào)；對建設(shè)條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。第二，項目參加人員的工作失誤。如設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間。第三，不可預(yù)見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā)生。

三、提高施工工程項目進(jìn)度管理的策略分析研究

第一，建立項目管理的模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團(tuán)隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。第二，建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。第三，制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門工作的影響。第四，設(shè)計單位的確定及設(shè)計合同的簽訂，以及設(shè)計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設(shè)計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施。

四、施工項目計劃進(jìn)度管理體系調(diào)整問題分析研究

1、三級計劃進(jìn)度管理體系的人員架構(gòu)所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的進(jìn)度管理架構(gòu)，設(shè)置專職計劃員，計劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗，了解圖紙、施工組織設(shè)計方案等技術(shù)文件，能對施工進(jìn)度動向提前做出預(yù)測。

2、三級計劃進(jìn)度管理體系的貫徹途徑。首先，完善例會制度。每周召開至少一次由各單位負(fù)責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會；各施工單位每周召開至少一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會；必要時召開有關(guān)進(jìn)度問題的專題會議。其次，建立溝通渠道。各單位生產(chǎn)負(fù)責(zé)人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關(guān)成員，并做出相應(yīng)安排；除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系；各單位相互通告進(jìn)度管理體系架構(gòu)，建立本工程進(jìn)度管理體系成員的聯(lián)系總表；各相關(guān)單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、計劃員之間，應(yīng)及時進(jìn)行指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流。

3、三級計劃進(jìn)度管理體系的工作流程。首先，制訂一級計劃——— 總控制進(jìn)度計劃。此計劃為項目指出最終進(jìn)度目標(biāo)，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項工程中的關(guān)鍵路線；總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定；甲方牽頭制訂總控進(jìn)度計劃，各專業(yè)負(fù)責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認(rèn)真研究后確定；總控計劃一經(jīng)確定，便成為項目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不做輕易調(diào)改；合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。其次，制訂二級計劃——— 階段性工期計劃或分部工程計劃。二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進(jìn)度計劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方認(rèn)可，或修改后再報；各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)計劃，并上報監(jiān)理、甲方審核；甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴(yán)格遵照執(zhí)行。第三，制訂三級計劃——— 周計劃。周計劃的制訂是將二級計劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應(yīng)具備很強(qiáng)的針對性、操作性、及時性和可控性；周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，應(yīng)具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補(bǔ)；各分包單位須制訂周計劃上報總包，總包須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監(jiān)理，甲方、監(jiān)理須對總包周計劃進(jìn)行批復(fù)，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行；周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。

五、施工項目質(zhì)量計劃管理的重要性分析研究

在工程建設(shè)中，要搞好項目管理，全面實現(xiàn)既定的項目目標(biāo)，首先必須加強(qiáng)工程質(zhì)量計劃工作，提高項目的質(zhì)量管理水平，才能圓滿地完成工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。工程質(zhì)量計劃是實施項目質(zhì)量管理，實現(xiàn)項目質(zhì)量目標(biāo)的事前規(guī)劃。它是項目施工組織設(shè)計的重要組成部分，也是施工企業(yè)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的分解和具體體現(xiàn)。工程質(zhì)量計劃工作總體上包括計劃的編制、實施、檢查調(diào)整和總結(jié)6個階段。編制工程質(zhì)量計劃的主要內(nèi)容有：工程概況；基礎(chǔ)上提目標(biāo)及其分解；項目質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；項目各級施工人員的質(zhì)量職責(zé)；項目質(zhì)量控制依據(jù)的規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和文件；項目質(zhì)量控制程序；獎罰及其他。搞好項目質(zhì)量管理，必須建立起有效的激勵機(jī)制，將各類人員的經(jīng)濟(jì)利益與其施工質(zhì)量掛起鉤來，制定嚴(yán)格的質(zhì)量獎罰措施。單獨(dú)編制成冊的項目質(zhì)量計劃，還應(yīng)根據(jù)工程總進(jìn)度計劃，相應(yīng)編制項目的質(zhì)量管理工作計劃表、質(zhì)量管理人員計劃表和質(zhì)量管理設(shè)備器具計劃表等。工程質(zhì)量計劃編制后，經(jīng)相關(guān)部門審閱、項目總工程師審定和項目經(jīng)理的批準(zhǔn)后頒布執(zhí)行。當(dāng)工程項目的規(guī)模較大、施工項目較多或某部位工程施工質(zhì)量管理關(guān)鍵時，也可按單項較多或某部位工程和分部工程，根據(jù)工程進(jìn)度分階段編制項目的質(zhì)量計劃。施工項目進(jìn)度計劃工作在項目管理特別是項目質(zhì)量管理中具有重要的地位和指導(dǎo)作用。加強(qiáng)項目的進(jìn)度計劃管理工作，可以充分地體現(xiàn)項目管理的目的性，從而增強(qiáng)工作的主動性、針對性和有序性。對確保項目工期、降低項目成本和順利實現(xiàn)項目質(zhì)量總目標(biāo)產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。

第7篇：進(jìn)度管理研究范文

關(guān)鍵詞 施工進(jìn)度；施工進(jìn)度管理；施工進(jìn)度控制

中圖分類號：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1 引言

施工進(jìn)度管理是項目管理中的重要內(nèi)容之一。是指對施工的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，按施工的邏輯進(jìn)行合理安排，以反映施工順序和各階段工程而貌及完成情況，然后確定各個工序所需的時間，并根據(jù)邏輯關(guān)系繪制施工進(jìn)度計劃橫道圖或者網(wǎng)絡(luò)計劃圖等。在項目實施的過程中控制施工進(jìn)度，當(dāng)出現(xiàn)偏差及時作出調(diào)整的過程。[1]

2 施工進(jìn)度管理控制原理

2.1系統(tǒng)控制原理

工程項目實行進(jìn)度計劃控制，一般按施工過程的劃分，應(yīng)分為單項工程、單位工程和影響全局的分部分項工程、或建設(shè)前期準(zhǔn)備、地下與地上、土建與設(shè)備安裝工程，工程項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度嚴(yán)格要求落實有關(guān)勞動力的調(diào)配、材料設(shè)備的采購運(yùn)輸。在施工過程中，應(yīng)設(shè)立進(jìn)度控制部門或進(jìn)度控制人員，該部門或人員應(yīng)與企業(yè)、子項目團(tuán)隊、各職能部門保持密切的溝通，如從項目經(jīng)理一直到工作班組都能設(shè)獨(dú)立的檢查系統(tǒng)進(jìn)行檢查、調(diào)整工期，形成一個完整的系統(tǒng)，以便于比較實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度[2][3]。

2.2 動態(tài)控制原理

進(jìn)度管理信息系統(tǒng)應(yīng)該是一個動態(tài)的系統(tǒng)，在實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度有偏離時，應(yīng)分析原因，再進(jìn)行糾偏，使得兩者的差距盡量縮小到零，當(dāng)調(diào)整完后以新的施工活動為起點再繼續(xù)進(jìn)行施工活動，其中只要有一個因素發(fā)生變化，都會影響到其他的施工進(jìn)度，這樣循環(huán)往復(fù)，直到項目的完成，形成一個動態(tài)可以靈活調(diào)整的系統(tǒng)。

2.3封閉循環(huán)原理

項目的進(jìn)度計劃應(yīng)形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，可以進(jìn)行計劃、組織、實施、檢查、調(diào)控、再檢查、再計劃、再實施等等這樣循環(huán)往復(fù)的進(jìn)行，通過比較實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度，不斷地糾偏兩者的差距，直到施工的完成。

2.4信息反饋原理

信息反饋原理是施工項目進(jìn)度控制的主要環(huán)節(jié)，通過基層管理者將現(xiàn)場的施工數(shù)據(jù)逐級向上級反饋，直到項目的最高決策者，上級根據(jù)匯總的信息進(jìn)行進(jìn)度計劃實施、調(diào)整，重新計劃等一系列策劃，直到項目施工的完成。

3 工程項目進(jìn)度控制的方法

進(jìn)度控制是現(xiàn)場施工管理的一項中心工作，也是決定其他施工管理工作進(jìn)程的主導(dǎo)因素。它具有施工項目管理的時效特性。工程進(jìn)度是用時間度量的綜合性技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，帶有時間的特性，即不可逆性、空間上的廣延性和工期有限性。時間就是效益，時間就是企業(yè)的生命。一切勞動的節(jié)約，歸根到底是節(jié)約時間，因此，進(jìn)度管理和控制是項目運(yùn)行中全過程、全方位和全員性的動態(tài)的綜合管理。在進(jìn)度管理中，抓好進(jìn)度目標(biāo)職能管理工作，做好計劃統(tǒng)計之外，還必須注重全面工作的協(xié)調(diào)一致性。項目進(jìn)度運(yùn)行和控制程序，應(yīng)按照循環(huán)的三個階段進(jìn)行，其控制方法可采用主動控制、過程控制、反饋控制的方法[4][5]。

3.1計劃階段的控制

事先對計劃任務(wù)進(jìn)行認(rèn)真分析，充分預(yù)計可能出現(xiàn)的偏差和事故，經(jīng)過周密計劃，使組織措施、技術(shù)方案、進(jìn)度計劃和資源保障計劃盡量得到優(yōu)化，用提高計劃精度和可靠性來避免偏差和事故，或?qū)⑵錅p到最小的程序。施工計劃的實施過程是一個動態(tài)過程，對計劃的調(diào)整是必然的，只有按期調(diào)整施工計劃，才能增強(qiáng)計劃的指導(dǎo)作用。

3.2實施階段的控制

實施階段的控制即過程控制。實施中必須合理組織，對各類計劃應(yīng)進(jìn)一步核實與調(diào)整，做好上崗教育與培訓(xùn)、技術(shù)交底等工作，落實崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理、專業(yè)業(yè)務(wù)部門履行進(jìn)度監(jiān)督，應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)場跟蹤監(jiān)理，做好工作進(jìn)展原始記錄。項目經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)計劃平衡調(diào)度，及時解決施工中出現(xiàn)的問題和困難，確保施工順利進(jìn)行。

3.3檢查與處理階段的控制

檢查與處理是兩個既有聯(lián)系又有區(qū)別的不可分割的階段。但就其控制特點而言，屬事后控制，檢查是控制的重要手段和方法。管理人員應(yīng)進(jìn)行定期和不定期的日常進(jìn)度檢查，并將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行研究和分析。在工程項目的實施進(jìn)程中，管理人員應(yīng)經(jīng)常去現(xiàn)場檢查實際進(jìn)度情況，收集相關(guān)進(jìn)度數(shù)據(jù)資料，并與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，找出兩者的偏差，有利于及時控制進(jìn)度，這是進(jìn)度控制的最重要的一點。

4 工程項目進(jìn)度檢查與處理的方法

在項目進(jìn)度監(jiān)控過程中，一旦出現(xiàn)進(jìn)度偏差，即發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不符時，管理人員必須認(rèn)真分析偏差產(chǎn)生的原因及對后續(xù)工作和總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進(jìn)度總目標(biāo)的實現(xiàn)。具體過程包括以下工作：1．分析產(chǎn)生進(jìn)度偏差的原因；2．分析偏差對后續(xù)工作和總工期的影響；3．確定影響后續(xù)工作和總工期的限制條件；4．采取措施調(diào)整進(jìn)度計劃；5．實施調(diào)整后的進(jìn)度計劃。那么如何進(jìn)行偏差分析呢?我們一般使用的方法有橫道圖比較法、S型曲線比較法、香蕉曲線比較法、前鋒線比較法和掙值法等。通過這些圖形的比較，我們就能找出出現(xiàn)進(jìn)度偏差的原因了，然后采取措施進(jìn)行糾偏，具體方法如下：

4.1橫道圖檢查法

橫道圖檢查法是將檢查的結(jié)果用標(biāo)記標(biāo)注在相應(yīng)計劃進(jìn)度橫道圖上進(jìn)行比較，既可以按時間進(jìn)度標(biāo)注、檢查，也可以按時間進(jìn)度和比例標(biāo)注、檢查。具有記錄和比較簡單、形象直觀、易于掌握、使用方便等優(yōu)點，但也具有工作之間邏輯關(guān)系表達(dá)不明確，關(guān)鍵線路和關(guān)鍵工作無法確定等缺點。它主要適用于工程項目中某些工作實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度的局部比較。

4.2 S型曲線比較法

一般項目的施工速度都是變化的，就整個施工過程而言，開始和結(jié)尾階段的施工速度較慢，反映在直角坐標(biāo)系上的進(jìn)度呈S型曲線形態(tài)，曲線上個點切線的斜率即為該期問的施工速度。S型曲線在直角坐標(biāo)系上分別匯出計劃進(jìn)度曲線和實際進(jìn)度曲線，進(jìn)行比較。

4.3香蕉曲線比較法

是工程項目施工進(jìn)度控制的方法之一，香蕉曲線是由兩條曲線組成，以同一開始時間、同一結(jié)束時間的S型曲線組合而成的閉合曲線。對于同一個項目的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃來說，各項工作如果是以最早開始時間來計算而繪制的曲線，我們稱為ES曲線，同樣的，如果以最晚開始時間作為起點來計算而繪制的曲線，我們稱為LS曲線。因開始點與結(jié)束點重合，故呈香蕉形。在一般情況下，ES曲線上的其余各點均落在LS曲線的相應(yīng)點的左側(cè)。同一時刻兩條曲線所對應(yīng)的計劃完成量形成了一個允許實際進(jìn)度變動的彈性區(qū)間，只要實際進(jìn)度曲線落在兩曲線之問，就表示項目進(jìn)度控制在合理的理想狀態(tài)。

4.4前鋒線比較法

前鋒線法也是用來計較實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度的一種圖示分析法，但是它比其他的曲線分析還多一個功能，可以比較兩者間的費(fèi)用偏差，使用起來更加全面，綜合性要好。前鋒線法主要適用于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃，如果要檢查某一個時刻的進(jìn)度，第一步就是以這個時標(biāo)點為出發(fā)點，把與之相鄰的幾個工作的實際進(jìn)度點連接起來，依此類推，將檢查時刻正在進(jìn)行工作的實際進(jìn)度點依次連接起來，組成一條一般為折現(xiàn)的前鋒線。按前鋒線與箭線交點的位置來判斷工程實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差。

5 結(jié)論

施工進(jìn)度管理是項目管理的重要內(nèi)容，按照科學(xué)的方法進(jìn)行項目進(jìn)度管理與控制是項目順利完成的重要保證。

參考文獻(xiàn)

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[3]段素芳．論項目管理中施T進(jìn)度的管理．山西建筑，2008(2)，238～239;

第8篇：進(jìn)度管理研究范文

關(guān)鍵詞：技改工程；施工進(jìn)度；管理

1工程概況

江蘇新海發(fā)電有限公司前身是新海發(fā)電廠，地處連云港市海州區(qū)。該公司現(xiàn)有裝機(jī)容量為1660MW及在建1000MW機(jī)組，其中2×330MW即15、16號機(jī)組于2005年投產(chǎn)，16機(jī)組技改工程于2013年完成，本次技改工程為15機(jī)組。由于鍋爐再熱器受熱面積設(shè)計相對偏小，自投運(yùn)以來鍋爐再熱汽溫就一直在525℃左右，比設(shè)計值低15℃左右，嚴(yán)重影響了機(jī)組經(jīng)濟(jì)性。投運(yùn)初期，采取調(diào)節(jié)煙氣擋板開度方式增加低溫再熱器側(cè)煙氣分額，以提高再熱汽溫，但由此導(dǎo)致低再側(cè)煙氣流速較高、局部磨損嚴(yán)重，多次造成鍋爐爆管泄漏。為此，不得不控制過熱器擋板在較大開度，即230MW以上，過熱器擋板開度不低于40％；230MW以下，過熱器擋板開度不低于35％。在此條件下，再熱汽溫只能保持在525℃左右。為提高鍋爐再熱汽溫，降低鍋爐煤耗，提高鍋爐經(jīng)濟(jì)性，決定實施提高再熱汽溫技術(shù)改造。15機(jī)組原采用干法脫硫方式。除塵系統(tǒng)采用脫硫除塵島整體設(shè)計方式，在脫硫系統(tǒng)中采用兩級電除塵器除塵。在吸收塔前設(shè)置一級除塵器，采用雙室二電場靜電除塵器，除塵效率≥95％；在吸收塔后設(shè)置二級除塵器，采用雙室五電場靜電除塵器，出口粉塵排放濃度≤50mg／Nm3（6％O2）。由于國家環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的提高，15機(jī)組干法脫硫?qū)⒏臑槭沂酀穹摿蚬に嚕龎m系統(tǒng)也將進(jìn)行改造，同時將燃燒器改造為低氮燃燒器，新增SCR脫硝裝置及配套系統(tǒng)。15機(jī)組技術(shù)改造施工范圍包括脫硫、脫硝、除塵器改造工程、鍋爐本體及低氮燃燒改造工程。其中脫硫系統(tǒng)改造設(shè)計了一座逆流式噴淋結(jié)構(gòu)為圓柱形的吸收塔，配備一臺由巴克杜爾有限公司生產(chǎn)的煙氣換熱器，將兩臺引風(fēng)機(jī)由原來的靜葉可調(diào)軸流風(fēng)機(jī)改造為雙級動葉可調(diào)軸流式風(fēng)機(jī)。電除塵由原來的兩級電除塵器改造為現(xiàn)在的雙室五電場靜電除塵器。脫硝改造工程分爐后SCR區(qū)和氨區(qū)，目前正在新建的2×1000MW機(jī)組氨區(qū)容量已考慮本期2×330MW的液氨耗量，因此液氨制備系統(tǒng)與新建1000MW機(jī)組合并設(shè)置，本次改造不再增設(shè)液氨制備區(qū)域，只在煙道尾部新增SCR脫硝裝置及配套系統(tǒng)。鍋爐本體改造包括空預(yù)器密封改造及再熱器改造，另還有低氮燃燒器改造、省煤器尾部煙道改造、SCR出口至空預(yù)器煙道改造等。

2工程進(jìn)度現(xiàn)狀及目標(biāo)

本次技改工程建設(shè)規(guī)模大、周期長、投資大，工程子項多，系統(tǒng)復(fù)雜，涉及面廣，接口繁多，做好工程的進(jìn)度管理至關(guān)重要。工程伊始，前期規(guī)劃業(yè)主對施工工期并沒有明確嚴(yán)格的要求，因此在舊設(shè)備拆除、場地清理及土建施工階段管理重心是安全工作，電廠及監(jiān)理對工期要求低，施工單位投入人力、機(jī)具不足，耗費(fèi)工期較長。但至工程進(jìn)入安裝階段，電廠應(yīng)上級領(lǐng)導(dǎo)要求，明確提出迎峰度夏保電任務(wù)，務(wù)必確保7月底15機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電。此后連云港市委領(lǐng)導(dǎo)、江蘇省經(jīng)信委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)先后親臨施工現(xiàn)場視察工期進(jìn)展情況，電廠領(lǐng)導(dǎo)高度重視，再次向各參建單位明確7月底務(wù)必投產(chǎn)發(fā)電的目標(biāo)同時，提出了工程逾期責(zé)任追究機(jī)制。此時已進(jìn)入4月，在短短不到4個月內(nèi)需完成脫硫、脫硝、除塵器改造，鍋爐本體及低氮燃燒改造等一系列施工難度和質(zhì)量要求極高的安裝工程，施工單位壓力倍增，作為現(xiàn)場施工管理的主體單位，我項目監(jiān)理部承擔(dān)的壓力更大。為圓滿完成此次監(jiān)理任務(wù)，確保發(fā)電目標(biāo)的順利實現(xiàn)，必須做好本工程的進(jìn)度管理，務(wù)必在施工進(jìn)度控制各環(huán)節(jié)采取必要合理的有效措施。

3施工進(jìn)度控制措施

3．1合理編制施工計劃

（1）電廠工程指揮部根據(jù)公司對工程的總體要求，編制任務(wù)清晰、節(jié)點明確的計劃網(wǎng)絡(luò)圖，并經(jīng)專題會三方討論修訂后備案。（2）施工單位在開工前，根據(jù)工程指揮部的總體要求，編制詳細(xì)的施工計劃，報監(jiān)理及工程指揮部審批后備案。（3）施工單位根據(jù)批準(zhǔn)的總的施工進(jìn)度計劃編制出月度及每周作業(yè)計劃，報監(jiān)理及工程指揮部審批后備案。

3．2從嚴(yán)控制施工計劃

（1）項目監(jiān)理部根據(jù)施工單位（審批的）報的作業(yè)進(jìn)度計劃，隨時檢查施工單位工作，發(fā)現(xiàn)偏差及時采取措施，確保大節(jié)點完成。（2）項目監(jiān)理部定期召開工程例會，檢查進(jìn)度完成情況，解決施工中存在的問題，協(xié)調(diào)施工進(jìn)度。（3）項目監(jiān)理部根據(jù)工程實際進(jìn)展情況對施工單位的形象進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格考核。

3．3加大施工過程檢查力度

在施工過程中，監(jiān)理部認(rèn)真執(zhí)行巡視、旁站、見證取樣和平行檢驗制度，對施工工序質(zhì)量進(jìn)行了有效監(jiān)控。監(jiān)理人員每天（包括晚間施工時）堅持到現(xiàn)場，進(jìn)行有目的的巡視檢查，及時掌握施工動態(tài)和各部位施工工序質(zhì)量情況；對基礎(chǔ)和上部結(jié)構(gòu)的砼澆筑過程以及部分關(guān)鍵安裝項目進(jìn)行了全過程的旁站；對原材料、鋼筋接頭、砼試塊、回填土按規(guī)定進(jìn)行了見證取樣；對部分三級驗收項目進(jìn)行了平行檢驗。同時充分運(yùn)用自身的技術(shù)管理經(jīng)驗，對施工過程中出現(xiàn)的疑難問題配合參建方共同研究解決，既保證了工程質(zhì)量，又保證了施工進(jìn)度。對在巡視檢查、平行檢查、旁站和見證過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，根據(jù)性質(zhì)和程度的不同，及時用口頭和書面形式進(jìn)行糾正處理，做到發(fā)現(xiàn)一個處理一個，疏而不漏。工程建設(shè)過程監(jiān)理部共發(fā)出監(jiān)理工作聯(lián)系單63份，監(jiān)理工程師通知單44份，停工通知單3份，并實行閉環(huán)管理；通過這些方法和措施的執(zhí)行和落實，促進(jìn)了工序質(zhì)量的提高，減少了返工率，提高了質(zhì)量驗收的一次合格率，進(jìn)而提高了施工進(jìn)度。

3．4保證質(zhì)量驗收及時性

對于施工完成后的質(zhì)量驗評和隱蔽工程驗收，監(jiān)理部根據(jù)質(zhì)量驗評劃分計劃嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)范和驗評標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定進(jìn)行。鑒于本期工程進(jìn)度控制的嚴(yán)峻性及特殊性，項目部要求各專業(yè)監(jiān)理工程師化常規(guī)的被動驗收為主動驗收。在每周兩次的工程協(xié)調(diào)會上根據(jù)盤點的工作完成情況，明確近日的驗收計劃。同時專業(yè)監(jiān)理工程師根據(jù)每日巡檢現(xiàn)場掌握的施工進(jìn)展情況，主動督促施工單位對具備條件的工序項目進(jìn)行驗收。另外，驗收不分時間，只要工作需要，深夜我們的監(jiān)理人員照樣會趕赴現(xiàn)場完成驗收工作。在整個施工過程中，絕不會發(fā)生因為監(jiān)理驗收的不及時而延誤進(jìn)入下一道工序的問題，保證了施工進(jìn)展的順利推進(jìn)。

3．5以保安全來促進(jìn)度

根據(jù)技改工程施工作業(yè)場地狹小、施工交叉作業(yè)多這一特點，我監(jiān)理部加強(qiáng)了對各參建單位之間的協(xié)調(diào)力度，要求有關(guān)單位合理安排施工，落實安全隔離等防范措施，規(guī)避風(fēng)險，力求做到“三不傷害”；要求對施工區(qū)域隔離防護(hù)、物料定置擺放、綠色通道設(shè)置、消防器材定設(shè)、配電箱柜定點等做了合理布置和規(guī)劃。安全監(jiān)理人員每日對各施工單位防火措施落實情況、立體交叉作業(yè)隔離防護(hù)措施落實情況，進(jìn)行監(jiān)督檢查。對施工現(xiàn)場臨時用電、電焊和切割火花隔離、槽罐內(nèi)防腐作業(yè)、現(xiàn)場可燃物清除、消防滅火器材配置、動火票執(zhí)行情況等進(jìn)行監(jiān)督檢查，對存在的問題下達(dá)整改通知單，督促有關(guān)單位認(rèn)真整改。在15機(jī)組施工過程中未發(fā)生人身傷亡事故和重大火災(zāi)、設(shè)備事故。通過施工安全管控確保施工安全，消除了安全事故對工期的影響，進(jìn)一步促進(jìn)了工程進(jìn)度。

3．6建立良性協(xié)調(diào)機(jī)制與及時報告

在監(jiān)理過程中偶爾會碰到個別不正規(guī)的施工隊伍和素質(zhì)較差的業(yè)主，出現(xiàn)問題時協(xié)調(diào)起來就比較困難，處理不好便容易形成矛盾。因此，在協(xié)調(diào)這些問題時，要開動腦筋、靈活處理，避免把問題搞得僵化而不易處理。建立良性協(xié)調(diào)關(guān)系，要預(yù)防在先。在開工前的第一次工作會上，監(jiān)理方要明確提出要求，把監(jiān)理工作程序告之業(yè)主和施工單位，充分取得他們的理解和支持；遇到棘手問題的時候，處理要冷靜，不要急躁，把規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和要求講給施工單位聽，為他們把關(guān)，減輕他們的逆反心理，從而取得施工單位的信任；要讓施工單位看到監(jiān)理人員為人正直、高度負(fù)責(zé)的一面，避免出現(xiàn)叫板、較勁、態(tài)度刁蠻、動輒訓(xùn)人的現(xiàn)象。在業(yè)主與施工單位發(fā)生矛盾和糾紛時，要做好協(xié)調(diào)工作，有根有據(jù)地處理問題、化解矛盾。在施工過程中除以工程協(xié)調(diào)會會議紀(jì)要及調(diào)試階段的工程協(xié)調(diào)會紀(jì)要、每周安全檢查通報形式向業(yè)主及參建各單位通報工程進(jìn)展情況、質(zhì)量和安全問題、相關(guān)工作要求外，在施工現(xiàn)場，積極主動地向巡檢現(xiàn)場的業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)匯報近期工作情況。如有必要，向業(yè)主主管領(lǐng)導(dǎo)提交書面報告，分析當(dāng)前工作形勢，做出準(zhǔn)確預(yù)判，并提出改進(jìn)措施及建議，讓業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)能夠心中有數(shù)，有的放矢，成竹在胸。15機(jī)組技改工程的收尾階段，我項目部立足工程實際，詳細(xì)分析盤點剩余工作量，根據(jù)現(xiàn)有人力、機(jī)具力量配備情況及以往施工進(jìn)展速度，向業(yè)主提交書面報告材料，并做出了施工計劃至少會滯后5日的預(yù)判。事實證明，在業(yè)主采用監(jiān)理提供的建議及措施的情況下，該工程方才實現(xiàn)7．27的發(fā)電目標(biāo)。通過以上手段，既消除了工程未按原定計劃完成施工對監(jiān)理單位的責(zé)任追究，又體現(xiàn)了監(jiān)理工作的專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真和科學(xué)，以專業(yè)細(xì)心主動熱情的服務(wù)贏得了業(yè)主的信任。

4工作成果

國信新海電廠技改工程項目監(jiān)理部在進(jìn)度管理上迎難而上，肯下功夫，下足功夫，通過以上針對本工程施工進(jìn)度管理的一系列管控措施，圓滿完成了此次技改工程監(jiān)理工作。15機(jī)組7月27日順利并網(wǎng)發(fā)電，順利承擔(dān)起連云港市迎峰度夏保電任務(wù)，為業(yè)主向上級領(lǐng)導(dǎo)交上了滿意的答卷，贏得了業(yè)主及參建單位的一致認(rèn)可與好評，再次用實際成績證明我公司電源工程部是一支敢打硬仗、能打硬仗、打得贏硬仗的優(yōu)秀監(jiān)理團(tuán)隊。

5工作總結(jié)

第9篇：進(jìn)度管理研究范文

關(guān)鍵詞：EPC、水泥工程項目、進(jìn)度管理

中圖分類號：TV42文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

0 引言

在當(dāng)今國際水泥工程建設(shè)市場中，工程建設(shè)方式已經(jīng)從傳統(tǒng)的平行承包模式向工程總承包模式轉(zhuǎn)變。EPC模式作為一種優(yōu)秀的總承包模式，由于能夠?qū)崿F(xiàn)工程設(shè)計、采購、施工環(huán)節(jié)的一體化集成管理，有利于發(fā)揮總承包商的專業(yè)化管理和操作優(yōu)勢并降低與外部的交易成本，已經(jīng)成長為國際業(yè)主首選的水泥工程建設(shè)模式[1]。

在EPC水泥工程實踐中，項目進(jìn)度是項目進(jìn)程的形象體現(xiàn)，貫穿于正規(guī)項目實施的過程中。不管是項目業(yè)主還是項目管理者都非常關(guān)注項目的進(jìn)度，但往往是項目進(jìn)度不能完全按照預(yù)期的目標(biāo)實現(xiàn)，因此非常有必要對項目進(jìn)度的管理進(jìn)行總結(jié)和剖析研究[2]。

1 EPC水泥工程項目進(jìn)度管理機(jī)制研究

1.1工程項目進(jìn)度管理的基本涵義

工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，將計劃付諸實施。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補(bǔ)救措施或調(diào)整，修改原計劃，直至工程竣工，交付使用[3]。

1.2 EPC模式的水泥工程項目進(jìn)度管理特點

由于EPC工程項目的總承包方在各種管理專業(yè)及技術(shù)專業(yè)的人力資源配置上比較全面，管理及技術(shù)專業(yè)人員的素質(zhì)比較高，使得承包商在EPC模式下的水泥工程項目的設(shè)計、采購、施工及其它相關(guān)方面等在進(jìn)度組織、協(xié)調(diào)、控制能力上得到進(jìn)一步加強(qiáng)。EPC模式的水泥工程項目進(jìn)度管理主要具有：一次性和動態(tài)特性特點。

1.3EPC工程項目進(jìn)度計劃編制與預(yù)警

制定一個合理完善的進(jìn)度計劃并對項目的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制，使項目進(jìn)度按照計劃執(zhí)行，在計劃的截止時間內(nèi)完成具有重大意義。

1.3.1進(jìn)度計劃的編制

對一個項目的進(jìn)度進(jìn)行計劃編制是項目進(jìn)度管理的第一個重要任務(wù)，它對項目的執(zhí)行有著直接的影響，因此，我們要重視項目進(jìn)度計劃的編制工作。而項目進(jìn)度計劃編制中對各活動進(jìn)行工期估計是基礎(chǔ)性的工作。在對項目進(jìn)行工期估計時，由于各個項目都有不同的特點，且項目具有一次性，地域性，歷史數(shù)據(jù)的積累并不多，要做到對工期的估計絕對的客觀是不可能的。因此，通常用的工期估計方法有以下幾種[4]：(1)經(jīng)驗法：適用于有豐富經(jīng)驗的管理人員根據(jù)已有的經(jīng)驗來對工期進(jìn)行估計工期估計。(2)歷史數(shù)據(jù)法：項目的工期估計可以參考?xì)v史數(shù)據(jù)，對現(xiàn)有項目的工期做出估計。(3)專家判斷法：把各領(lǐng)域具有專長和特殊經(jīng)驗的專家召集起來，根據(jù)自己的專業(yè)背景和專業(yè)知識，有針對性的對相關(guān)工序進(jìn)行時間估計。

在水泥工程項目執(zhí)行過程中，通常采用以上三種方法綜合使用，提出滿足當(dāng)前項目的進(jìn)度計劃。

1.3.2進(jìn)度計劃的預(yù)警

制定進(jìn)度計劃的最終目標(biāo)是建立一個現(xiàn)實的進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃要說明工作在什么時候完成和完成這個工作需要的時間，最好能表示出每個工作需要的資源數(shù)量及活動的進(jìn)展情況，為控制項目的進(jìn)度提供一個良好的基礎(chǔ)。項目執(zhí)行過程中，通常通過進(jìn)度計劃的預(yù)警來保證計劃按預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行。常用的進(jìn)度預(yù)警方法有橫道圖方法，橫道圖方法是以圖表的方式來表示一項工程的施工進(jìn)度計劃，用橫線表示各工序的持續(xù)時間。這種方法的突出優(yōu)點是比較簡單，表示直觀，便于檢查和計算資源需要量[5]。

2 EPC水泥工程項目進(jìn)度管理模塊設(shè)計

2.1 EPC水泥工程項目進(jìn)度管理流程設(shè)計

針對EPC水泥工程項目進(jìn)度管理的特點，水泥工程項目進(jìn)度管理流程圖如圖1所示。

圖1 水泥工程項目進(jìn)度管理

其中，進(jìn)度主要分為了進(jìn)度計劃和實際進(jìn)度兩大部分。進(jìn)度計劃和實際進(jìn)度之間分別從設(shè)計進(jìn)度、采購進(jìn)度與施工進(jìn)度上采用橫道圖方法實現(xiàn)水泥工程項目進(jìn)度的預(yù)警。

2.2 EPC水泥工程項目進(jìn)度管理模塊劃分

該項目進(jìn)度管理系統(tǒng)主要包括了進(jìn)度計劃管理、進(jìn)度計劃審核以及實際進(jìn)度預(yù)警等模塊。各模塊功能如下圖2所示。

圖2 功能模塊圖

2.3 EPC水泥工程項目進(jìn)度管理關(guān)鍵技術(shù)

在EPC水泥工程項目進(jìn)度管理中，進(jìn)度計劃與實際進(jìn)度間的預(yù)警機(jī)制占有很重要的地位。本文通過比較進(jìn)度計劃與實際進(jìn)度間差值與給定閾值間的大小來分析進(jìn)度執(zhí)行的快慢[6]，步驟方法說明如下：

(1) 假設(shè)不同階段給定閾值為i，由于受地域環(huán)境以及其他因素的影響，不同階段閾值不同，需要根據(jù)結(jié)合項目實際采用專家經(jīng)驗制定。

(2)比較進(jìn)度計劃與實際進(jìn)度間的差異，設(shè)差異由δ表示，δ=w1-w2。其中，w1表示進(jìn)度計劃，w2表示實際進(jìn)度。

(3)分析差異δ與不同閾值間的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)項目進(jìn)度的預(yù)警，并通過橫道圖表示出來。差異δ與不同閾值間的關(guān)聯(lián)由公式1實現(xiàn)。

i-1＜δ＜i(1)

3. EPC水泥工程項目進(jìn)度管理系統(tǒng)實現(xiàn)

3.1系統(tǒng)模塊的實現(xiàn)

本系統(tǒng)采用的B/S模式，采用了Oracle平臺和SQL Server2005數(shù)據(jù)庫。系統(tǒng)以Web站點的形式存在于Internet(或Intranet)上。該系統(tǒng)中客戶端和服務(wù)器分工協(xié)作，從而加快了信息交的互和處理速度，提高了運(yùn)行效率。

3.2 項目進(jìn)度管理

該系統(tǒng)可以實現(xiàn)進(jìn)度計劃管理、進(jìn)度計劃審核以及實際進(jìn)度預(yù)警等內(nèi)容。當(dāng)進(jìn)度計劃編制完成后，需要通過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的審批，評審合格后，才能作為最終分析的對象。實際進(jìn)度由項目執(zhí)行相關(guān)人員在各階段進(jìn)行過程中維護(hù)，保證數(shù)據(jù)的及時性，以便和進(jìn)度計劃之間通過一定的規(guī)格來實現(xiàn)預(yù)警。項目橫道圖表示方法如圖3所示。

圖3 項目進(jìn)度管理

4 總結(jié)

本文研究了EPC環(huán)境下水泥工程項目的進(jìn)度管理機(jī)制，重點討論了進(jìn)度管理的流程設(shè)計、功能模塊劃分以及進(jìn)度預(yù)警方法等。最后通過oracle平成了系統(tǒng)的設(shè)計。該系統(tǒng)方便了管理層實時對進(jìn)度的監(jiān)控，保證了項目的完成進(jìn)度，提高了工作效率，縮短了交貨期。

參考文獻(xiàn)

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