超市存貨管理精選(九篇)

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第1篇：超市存貨管理范文

關鍵詞：連鎖超市；存貨；成本管理

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01

連鎖超市存貨是指企業(yè)在日常經(jīng)營活動中持有以備出售的商品。據(jù)調(diào)查，超市存貨占用流動資產(chǎn)的比率約60%甚至更多，故加強存貨的管理與核算，這樣既要避免存貨占用過多的資金，又要避免缺貨的威脅，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化。

一、存貨成本管理的重要性

目前寧夏本土連鎖超市業(yè)態(tài)發(fā)展迅速，但與國際上連鎖巨頭沃爾瑪、家樂福等大型超市相比，其成長仍然尚處在成長階段。寧夏XB連鎖超市近年來受到北京華聯(lián)、華潤萬家等競爭對手強大的競爭壓力，而流動資產(chǎn)中存貨占有比重為78%，可見控制好存貨成本可以一定程度上提升存貨和流動資產(chǎn)的價值，提升企業(yè)的核心競爭力，在零售市場中立足。

1.有效控制存貨成本能夠提升連鎖超市的競爭能力。存貨成本管理水平直接影響著超市多方面的因素，包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品定價、工作效率、產(chǎn)品損耗等，甚至影響到對顧客需求的主觀能動性。

2.有效控制存貨成本能夠提高存貨周轉(zhuǎn)率。一個良性的存貨周轉(zhuǎn)要求理貨人員能夠及時向缺貨貨架及地堆上補充貨物，保證商品陳列符合門店要求的標準、保證商品不發(fā)生臨期以及過期現(xiàn)象。

二、XB連超存貨成本管理存在的問題及原因

1.存貨周轉(zhuǎn)速度較低

據(jù)統(tǒng)計當前XB連超存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)大概為23天左右，該連超平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約在23天左右，日平均庫存金額約3600萬元。從平均庫存天數(shù)的角度來說，XB連超比起沃爾瑪?shù)葒H零售商還有一定的差距，據(jù)調(diào)查沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)天數(shù)約為10天，能夠使存貨的周轉(zhuǎn)處于一個非常良性的狀態(tài)。主要原因在于門店商品不能滿足顧客需求，部分商品出現(xiàn)滯銷，影響到企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

2.采購制度不合理

雖然這幾年XB連超營運部門建立起采購中心，但是直接負責存貨管理的仍是實體門店。嚴重的管理水平差異無形當中提高了XB連超整體存貨成本。另外，所有實體門店的采購都通過采購中心談判來決定，門店沒有采購權。主要原因是管理者一味追求訂貨效率，專業(yè)的采購人員只重視的是采購商品的價格，有著較高的隨意性，忽視不同商圈對商品銷售帶來的影響。

3.供應商配送貨物不及時

在XB連超一些門店中，經(jīng)常出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。主要原因在于供應商的配送水平以及內(nèi)部管理制度差別較大，采購談判和對供應商的資質(zhì)認證沒有形成統(tǒng)一標準。

4.存貨內(nèi)控制度缺陷

在XB連超存貨日常管理的過程中，在入庫、出庫、倉儲、運輸各個環(huán)節(jié)的管理崗位責任有交叉重疊現(xiàn)象，未定期進行存貨盤點且盤點結(jié)果與實際出現(xiàn)偏差，影響了財務人員對庫存商品的追蹤管理，較高的存貨儲存成本導致資金占用費和倉儲管理費上升。出入庫商品手續(xù)不夠完善，進而導致存貨破損、變質(zhì)、丟失以及無從追究的情況，影響了存貨成本管理的展開及績效測評。

三、提升存貨成本管理水平的建議

1.提高存貨周轉(zhuǎn)率。保證良性的存貨周轉(zhuǎn)是理貨人員重要職責，是提供給消費者放心產(chǎn)品的重要保證。更為重要的是，周轉(zhuǎn)快也保證了流動資金的正常運轉(zhuǎn)，從而為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了條件。

（1）對于非自采貨物，將該本土連超和供應商從互相競爭變?yōu)楹献髡?。放棄商品庫存控制權，由供應商掌握商品庫存動向，替該連超下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應。并且高速的周轉(zhuǎn)減少了出現(xiàn)滯銷品的可能性，更可以消除最為擔心的商品損耗問題。

（2）對于自采貨物，完善配送中心流程建設。提升配送中心的管理效率，使配送中心的貨物不會積壓，爭取做到在供貨商送到的同時進行向門店發(fā)貨，實現(xiàn)“零庫存”的越庫配送形式。優(yōu)化揀貨路線，采用標簽揀選等一系列的算法，由存貨管理系統(tǒng)確定最優(yōu)化的方案，并且保證配貨的準確性和及時性。

2.完善采購制度

要求各門店對自己所處的經(jīng)營情況及時準確估算，包括店鋪所處位置周圍的消費者的消費習慣、消費水平等，再通過信息平臺集中反饋至采購中心，由采購中心對各門店信息進行匯總，最后發(fā)出自采貨物訂單，實現(xiàn)真正滿足各個區(qū)域顧客的需求。

3.挑選出長期合作的供應商，分享庫存管理信息

對供應商進行資質(zhì)認證。從供應商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實力、供貨及時性等各方面進行全面考察，初步確定目標供應商選擇范圍。在采購業(yè)務洽談過程中，采取談判內(nèi)容規(guī)范化、標準化的談判業(yè)務程序。最終對供應商管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，

4.完善內(nèi)控制度

（1）運用簡單易行的ABC分類法，將門店存貨分為三類，做到主次分明。結(jié)合已有的庫存管理方法和各種庫存控制系統(tǒng)模型，針對不同層次采取不同的處理方法，及時調(diào)整各類存貨數(shù)量，使儲存成本達到有效的控制。

（2）遵循存貨周轉(zhuǎn)的三項原則，即動手轉(zhuǎn)移貨架上的陳列產(chǎn)品、落實先進先出的原則、把存貨數(shù)量準確錄入成本管理系統(tǒng)。

（3）實行盤點控制，建立存貨盤點制度。合理化盤點人員的組成結(jié)構(gòu)。通過對XB連超各家門店的存貨實施定期或不定期盤點清查，保證盤點結(jié)果的相對準確，并對盤點所查明的問題報送部門經(jīng)理，并經(jīng)過店長審批進行調(diào)整處理，進而降低存貨管理成本。

參考文獻：

[1]陳榮秋，馬士華.銷售與運作管理.北京：高等教育出版社，2002.

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[5]彭會蘭.商業(yè)零售企業(yè)成本核算淺析[J].當代經(jīng)濟，2013，（2）：18-19.

第2篇：超市存貨管理范文

關鍵詞：中小企業(yè)；連鎖超市；成本控制；成本管理；解決途徑

連鎖超市是以低廉的價格和齊全的品種及良好的購物環(huán)境來滿足目標消費者對生活用品和家庭日用品的購買需要。而隨著入世十一年多以來，國際商業(yè)零售企業(yè)已借助我國零售業(yè)全面對外開放之機，加大進入我國零售市場的力度。我國內(nèi)資零售企業(yè)無論經(jīng)營技術、管理水平還是資金實力都處于相對劣勢。因此認真研究我國商業(yè)零售業(yè)的發(fā)展環(huán)境和現(xiàn)狀，比較分析與外資零售企業(yè)的差距，已是我國在全面開放條件下零售業(yè)需要認真思考和急需解決的重要課題。

目前，我國中小連鎖企業(yè)成本管理和控制中存在以下問題：

1. 成本管理觀念模糊，管理方法陳舊

目前，有相當一部分中小企業(yè)的成本管理觀念還不夠清晰，認為企業(yè)應該通過產(chǎn)量的不斷擴大而增收，忽視成本和費用的消耗；還有部分中小企業(yè)雖然重視生產(chǎn)過程中的成本管理，但忽略了生產(chǎn)、經(jīng)營、技術全過程的成本管理；其次，成本管理方法陳舊而單一，大多數(shù)中小企業(yè)使用的成本管理方法是品種法和分步法，只有少數(shù)企業(yè)采用分批法計算成本，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。

2. 缺少戰(zhàn)略眼光

運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。企業(yè)必須強化戰(zhàn)略意識，進行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。要適應瞬息萬變的外部市場環(huán)境，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須把重點放到制訂競爭戰(zhàn)略上來。

3. 成本管理程序和機制存在缺陷

目前，多數(shù)企業(yè)成本管理系統(tǒng)基本是服務于存貨計價及收益確定目的，重視事后算賬，缺乏經(jīng)營控制，忽略了成本管理的事前預測和管理決策，這樣容易出現(xiàn)賬面成本不健全，報表流于形式等現(xiàn)象，可能給企業(yè)帶來現(xiàn)實的或潛在的損失。另外，上級對下級的考核偏重于對產(chǎn)值和上交款完成情況的考核。這種情況下，成本節(jié)超與效益高低對管理者并無多大壓力，下級部門也就自然更多地關注于產(chǎn)值和上交款的完成，往往會人為調(diào)整、亂攤成本、不計或少計成本，使得成本不能真實反映企業(yè)耗費水平，形成企業(yè)行為短期化。

因此，改善中小連鎖超市成本控制與管理的應對措施可以總結(jié)為以下幾點：

1. 實行全面預算管理?！叭骖A算”就是對企業(yè)的一切經(jīng)營活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執(zhí)行情況作全面的分析，在此基礎上，超市總部會同有關部門和門店對下一年的企業(yè)目標進行研究，然后根據(jù)上報的業(yè)務預算和專門決策預算進行修正補充，編制財務預算初稿，最后由經(jīng)理室通過后下達。

2. 加強存貨的成本控制。首先要合理安排存貨結(jié)構(gòu)，建立存貨管理作業(yè)標準。連鎖超市存貨結(jié)構(gòu)的測算分析必須嚴格執(zhí)行ABC分析法，要抓主要矛盾，重點監(jiān)控A類商品，同時兼顧B類和C類商品。其次要完善存貨成本核算方法。

3. 建立和完善庫存管理制度。保持一定的庫存對超市來說具有重要的意義，超市的儲存職能起到商品集散的作用，即把商品集中起來統(tǒng)一儲存，然后根據(jù)分店的需要，把商品分散到各分店去，銜接供應和銷售的關系，及時滿足消費者的需求，同時能保管護養(yǎng)商品。

4. 降低超市的采購成本。連鎖企業(yè)實現(xiàn)采購成本較低的關鍵是集中、統(tǒng)一的批量進貨。集中、統(tǒng)一的批量進貨降低了成本，在同行業(yè)競爭中，可以較低的商品價格優(yōu)勢占有較大的市場，推動銷售額的增長。

5. 正確估算供應商的產(chǎn)品和服務成本。連鎖超市對采購成本進行全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解。只有這樣，才能在價格談判中占主要地位。

6. 建立賣場的規(guī)范操作標準。超市如果在門店銷售過程中對商品的管理并不到位，對導購人員、理貨員、收銀員等崗位的作業(yè)標準尚未形成制度，也會影響到企業(yè)成本控制。完善這方面的規(guī)范操作標準可以從下面三個方面入手：第一，要將賣場內(nèi)倉儲堆放秩序井然。第二，將不動銷商品按單品進行管理，遵守ABC分類核算的原則。第三，對銷售量很大的生鮮、日雜、食品分單品管理要加強。賣場各類人員要時刻關注各個單品的銷售、庫存情況，及時上報，配合店長搞好銷售分析，也便于總部抽查核對商品進銷存情況，加速存貨周轉(zhuǎn)，降低存貨成本。

7. 努力降低貨物的物流和配送成本。超市應充實配送中心人員，加強物流信息系統(tǒng)的建設，升級或更換系統(tǒng)，使得最大限度的降低配送成本。配送中心必須擁有自己的運輸裝卸工具，如貨車和其他特種車輛等以便準時、迅速、安全地把商品送到各分店。

8. 加強相關人員的管理與考核。在落實控制責任時，首先根據(jù)費用的性質(zhì)及責任實體職責。將成本費用劃分為可控費用和不可控費用。可控與不可控是相對而言。就某一企業(yè)來看，其內(nèi)部的各項費用都應該是可控的。就某一個責任實體而言，負責控制的成本費用，只能是自身發(fā)生的可控費用，否則難以負責控制。

9. 建立完善成本控制體系。連鎖企業(yè)要健全內(nèi)部控制制度，實行標準化管理。首先是建立和健全企業(yè)規(guī)章制度，重點側(cè)重兩方面：一是崗位責任，即明確規(guī)定各個崗位的工作內(nèi)容，職責范圍、要求，及部門與部門、人員與人員間的銜接關系。二是規(guī)范操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規(guī)定操作流程程序，明確審批權限。其次加強和完善企業(yè)監(jiān)督機制，對企業(yè)各部門、人員執(zhí)行規(guī)章制度的情況進行監(jiān)督檢查，要制定相應的考核辦法，獎懲要與個人的工作業(yè)績、服務質(zhì)量和遵章守紀掛鉤，保證經(jīng)濟業(yè)務正常安全運行。

綜上所述，中國本土超市發(fā)展的歷史相當短暫，卻十分迅速，有很多服務還不夠規(guī)范和完善。隨著中國商業(yè)領域的對外開放，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、百安居等國際連鎖巨頭均已表現(xiàn)出強勁的擴張跡象，這給國內(nèi)零售企業(yè)尤其是中小零售企業(yè)帶來了很大壓力。雖然中小超市在規(guī)模上無法與大型超市相提并論，但當務之急并不是盲目擴張，而是應該根據(jù)其自身情況和市場情況，揚長避短，合理降低成本，從而增加盈利，為以后的發(fā)展和壯大提供前提和條件。

參考文獻

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第3篇：超市存貨管理范文

[關鍵詞]新金馬連鎖超市；庫存管理；經(jīng)營管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.054

1 新金馬連鎖超市經(jīng)營概況

新金馬連鎖超市是位于湖南省某市市中心的一家集批發(fā)、零售為一體的日用消費品流通企業(yè)。其經(jīng)營范圍主要有食品、飲料、糧油、熟食、生鮮、日用雜貨、服裝、文體用品、日化等。新金馬超市一直提出“天天低價，天天平價”的口號吸引了眾多消費者，且其物價水平波動不大，獲得了新老顧客的信賴。經(jīng)過長期的發(fā)展，新金馬超市在該市各鄉(xiāng)鎮(zhèn)都開有分店，形成了一個小型的連鎖型超市，并且該超市在2014年以前一度成為該市最大的超市。但隨著該市經(jīng)濟的發(fā)展，其他同類超市紛紛涌入，而新金馬超市自身管理水平卻在下降，使其所能分到的“蛋糕”越來越小，對其市場份額造成了重大的沖擊。

2 新金馬連鎖超市現(xiàn)存的庫存管理狀況

2.1 各分店庫存積壓嚴重

新金馬超市競爭力下降很大的一個原因就是存在大量的庫存積壓，增加了倉儲成本，形成原因主要有：①換季的產(chǎn)品沒有及時開展打折促銷活動，銷散貨源；②過期或者不新鮮的商品，尤其是熟食、蔬果類產(chǎn)品未及時清理和換新；③超市員工缺乏對超市商品的需求的實際調(diào)查或者調(diào)查力度不夠，導致采購的很多商品上架后并不暢銷，累積了很多滯銷品；④商品未做到分類陳列，再加上導購員數(shù)量不足，增加了顧客選購商品的時間，容易造成顧客審美疲勞，降低了回客率。

2.2 缺少先進的庫存管理方法

由于新金馬連鎖超市是本地商人在外經(jīng)商后在本地投資建立的私營企業(yè)，因此帶有很強的家族企業(yè)色彩。不難發(fā)現(xiàn)，在該超市現(xiàn)有的管理人員中，大多數(shù)是同姓氏或者來自于同一個地方。而且他們共同的特性就是平均年齡偏大，受教育程度偏低，缺乏甚至沒有科學庫存管理的意識，更不用說建立有效的庫存管理系統(tǒng)。此外，該超市并未引入工資績效管理，使得他們的日工資水平高于該市同類超市的平均水平。這也是造成新金馬超市存在庫存管理成本高、效率低的重要原因。

2.3 相關環(huán)節(jié)人員缺乏

新金馬超市本來在商品分門別類、分區(qū)域陳列上就存在很大的缺陷，再加上人員的缺乏，未能做到像其他大型連鎖超市實現(xiàn)分區(qū)人員管理，直接導致了商品缺貨、斷貨信息反饋不及時、滯銷品沒有及時下架清理暢銷品無法及時補貨，嚴重影響了商品的銷售。另外，由于倉庫管理人員缺乏盤點的重要性意識，他們一度認為實地盤點實施的難度大，就采用賬面盤存數(shù)來代替實地盤存數(shù)。這種做法使得超市財務人員未能及時了解存貨的真實信息，從而影響了會計信息的真實性，進而導致超市真實的經(jīng)營狀況和盈利狀況并沒有通過會計報表反映出來，最終誤導超市管理層做出錯誤的決策，導致超市蒙受損失。

2.4 與供應商之間的關系不夠密切

理想中的超市與供應商的關系應該是一種在滿足一定質(zhì)量要求下的合理的供需關系，并能靈活適應市場需求的變動。新金馬超市庫存管理的信息化水平較低，目前基本仍采取人工管理方式，向供應商的反饋訂貨信息嚴重滯后，增加了商品的流通成本。此外，超市缺乏對供應商的供貨質(zhì)量、價格、及時性等進行有效監(jiān)督，采購時也做不到貨比三家，以實現(xiàn)成本最低化、質(zhì)量最優(yōu)化、效益最大化。

3 改善新金馬超市庫存管理的方案

3.1 引進先進的庫存管理方法

新金馬超市現(xiàn)有的庫存管理方式陳舊老套，跟不上行業(yè)的發(fā)展步伐。一方面，可以引進ABC（Activity Based Classification）分類庫存控制法，也叫主次因素分析法，目的是要區(qū)分主次，分類管理。這種方法在庫存管理的實際操作就是，將物配中心里的商品按其銷售額所占比例的大小和品種數(shù)多少依次分為A、B、C三類。通常在配送中心，A類商品應做重點管理，因為A類商品不僅品種多而且它形成的銷售收入占總的銷售收入的比重最大，因此必須保證其有充足的貨源補充；而對于C類商品，因其商品總類少且銷售額和資金所占的比例也較小，則可適當減少對這類商品的管理工作，以減少管理成本；對B類商品的庫存管理，則可折中介于A、C兩者之間。采用這種管理方法的好處是，可分清管理對象的主次，降低庫存量，減少倉儲成本，并逐漸消除商品積壓和缺貨現(xiàn)象，提升管理效率并最終提高超市的運營能力。

3.2 提高員工的工作素質(zhì)

單純靠引進先進的管理技術還不夠，還需要有高素質(zhì)的管理人才進行有效實施。一方面，超市可從外面招聘有相關經(jīng)驗的管理人員和從業(yè)人員進行管理；另一方面，超市可邀請有關專家對超市的老員工進行專門的有針對性的崗前知識培訓，并且輔以實操訓練，尤其是對那些年紀偏大、文化層次低的員工，更要加強計算機技能的培訓，力求做到倉儲、供應、銷售、財務各個環(huán)節(jié)的每一位員工都熟悉自己的崗位職責，并互相協(xié)調(diào)。

3.3 建立存貨信息管理系統(tǒng)

超市要積極運用條碼技術，倉儲人員在貨物入庫時使用編碼和打印條碼，根據(jù)貨物的類別、屬性、型號等相關信息進行明細的劃分，并生成一個唯一的編碼，錄入電腦。例如，假設日化用品這一大類的代碼為01，其中洗發(fā)水作為日化用品中的一小類，則可歸為01.001，而飄柔洗發(fā)水又是洗發(fā)水的一個具體品種，可歸為01.001.0001，之后可根據(jù)不同凈含量和功效的飄柔洗發(fā)水依此順序類推，這種方式就類似于在會計軟件中設置會計科目，層層撥開，以做到產(chǎn)品的明細分類。運用這種方法，不僅可以隨時查詢庫存狀況，而且這個版塊一旦真正實施起來，效率會遠遠高于傳統(tǒng)手工模式。但值得提醒的是，超市在入庫或者出庫時，相關負責人員一定要核對相關單據(jù)和手續(xù)是否齊全且合法，系統(tǒng)中不同崗位不僅要設置自己專有的權限，進行職責分離，并且每個崗位至少要有一個以上的監(jiān)督崗位，以保證流程的有效性。

3.4 定期、及時地進行存貨盤點

像沃爾瑪這樣成功的大型連鎖超市一般采用年終盤點和月盤，因為它的管理模式已經(jīng)很成熟了。但目前大多數(shù)國內(nèi)中小型連鎖超市的管理還很混亂，所以筆者建議，該超市每一個類別區(qū)域的員工應該先每天抽取部分商品進行盤點，要求要做到實物、庫存管理系統(tǒng)和賬簿三者核對，然后于每月25日再進行一次月盤，這樣既不會耽誤月底企業(yè)做賬的時間，也能及時找出差異產(chǎn)生的原因。

4 結(jié) 論

新金馬連鎖超市存在的一些問題，也是我國很多本土中小型連鎖超市共同存在的問題?？茖W有效的庫存管理模式不僅對零售業(yè)有很重要的意義，而且對于制造業(yè)和有存貨的行業(yè)都會有良好的借鑒作用。關鍵在于，企業(yè)的經(jīng)營管理者要及時意識到本企業(yè)存在的問題，并及時采取措施應對。現(xiàn)代的庫存管理模式肯定會促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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第4篇：超市存貨管理范文

我國零售業(yè)的特點

政策壁壘較低在流通體制改革的推動下，我國零售業(yè)幾乎是最早進行市場化改革的。各種資本不論所有制制性質(zhì)均可進入，這也是目前我國零售業(yè)競爭激烈的主要原因。同時，各級政府對零售業(yè)的發(fā)展也一直持鼓勵態(tài)度。

屬于勞動密集型行業(yè)，幾乎無技術壁壘無論是傳統(tǒng)的百貨商場，還是近幾年來迅速發(fā)展壯大的各類超市、倉儲式商場等新犁業(yè)態(tài)，其經(jīng)營方式仍然主要是勞動密集型為主，技術含量較低。

行業(yè)盈利水平偏低，相對于應付賬款而言，應收賬款較少，企業(yè)現(xiàn)金流量較為充分 由于行業(yè)競爭激烈，企業(yè)銷售利潤率日趨降低，長期形成的拖欠供應商貨款的做法造成企業(yè)應付賬款較多，現(xiàn)款交易使企業(yè)應收賬款較少，相應地經(jīng)營現(xiàn)金流較大。

多業(yè)態(tài)經(jīng)營成為零售業(yè)的主流發(fā)展方向 消費需求的多元化為市場的進一步細分創(chuàng)造了條件，促使超市、折扣商店、專賣店、倉儲式銷售、便利店等不同的零售業(yè)態(tài)應運而生，相對新型業(yè)態(tài)而言，傳統(tǒng)的百貨業(yè)態(tài)競爭劣勢愈加明顯，市場份額下降，經(jīng)營單一業(yè)態(tài)的企業(yè)開始向經(jīng)營多種業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變。

連鎖經(jīng)營成為零售業(yè)占絕對優(yōu)勢的經(jīng)營組織形式 目前所有大型零售商都是連鎖經(jīng)營，連鎖經(jīng)營已占社會商品零售總額的60％以上。

內(nèi)資仍是主渠道，但外資增速迅猛從2004年百強連鎖企業(yè)零售額所有制比例看，國有、民營和外資企業(yè)分別為45％、32％、23％。外資企業(yè)比2003年的42家多了7家。沃爾瑪、家樂福等大型外資零售企業(yè)擴張迅猛，外資在百強連鎖企業(yè)零售額的比例從2003年的16％上升到2004年的23％。

對商業(yè)零售企業(yè)發(fā)放貸款成功的條件

良好的信用是授信的首要條件這里的信用不單指客戶對銀行的信用，還包括其對供應商和其他債權人的信用。企業(yè)應該具備銀行評定的較高的信用等級。

企業(yè)應具有雄厚的資金實力、較強的管理能力、優(yōu)越的物流條件等雄厚的資金實力、充裕的現(xiàn)金流是企業(yè)抵御風險的基礎；而管理的好壞是關系到企業(yè)的優(yōu)勢能否發(fā)揮的重要保證；優(yōu)越的物流條件是降低成本、提高效益的手段。 企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上具有清晰的定位，在市場細分上有明確的目標消費群。實行特色經(jīng)營企業(yè)應根據(jù)門店所處位置、商業(yè)圈輻射范圍內(nèi)消費者密度和消費水平、門店周圍其他商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營目標等諸多因素，將門店類型和品類有機結(jié)合，實行差異化經(jīng)營。 企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大或表現(xiàn)出良好的規(guī)模成長性 合理的經(jīng)營規(guī)模能帶來一定的規(guī)模效益，有的企業(yè)雖然規(guī)模不大，但在鞏固了自己的“根據(jù)地”后，不斷擴大門店數(shù)量，并且這種門店或業(yè)態(tài)的擴張在內(nèi)部整合時做到很好的兼容和互補，擴張的布點戰(zhàn)略是合理均衡的，這種良好的規(guī)模成長性將會實現(xiàn)更高的市場份額、更高的邊際利潤、更多的現(xiàn)金流，從而促進財務狀況的良性發(fā)展。

企業(yè)具有知名的商業(yè)品牌。在同類企業(yè)中綜合實力處于前列，各項財務指標優(yōu)良企業(yè)按銷售總額或利潤總額的排序位于當?shù)厍傲?，資產(chǎn)負債率不高，銷售利潤率較高，存貨周轉(zhuǎn)率較高，銷售總額或利潤總額增幅較大。應具有自己知名的品牌，在當?shù)鼗蛉珖容^高。

企業(yè)從事新型業(yè)態(tài)或多業(yè)態(tài)經(jīng)營，經(jīng)營機制比較靈活與傳統(tǒng)的百貨業(yè)態(tài)相比，超市尤其是大型連鎖超市具有負擔小、采購成本低、服務理念新、經(jīng)營機制靈活等優(yōu)勢，在競爭中處于領先地位。而一些規(guī)模較大的零售企業(yè)由于實行了多業(yè)態(tài)經(jīng)營，規(guī)模效益更加明顯。

銀行對商業(yè)零售企業(yè)貸款的風險點分析

管理風險中國本土的零售企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式和管理手段的弱勢主要表現(xiàn)在盲目擴張布點，造成企業(yè)資金緊張、管理脫節(jié)、資源浪費，不但不能給企業(yè)帶來規(guī)模效益，反而加大了企業(yè)負擔：存貨管理的技術和手段落后，缺乏先進的信息系統(tǒng)，造成商品庫存過多或短缺；成本方面，由于管理的問題，造成財務、管理費用過高，供應鏈環(huán)節(jié)費用支出較大，人員方面，由于培訓的不到位，造成服務質(zhì)量差，影響企業(yè)的形象。

對企業(yè)的管理風險，我們應有針對性地分析：如果不是圍繞自身的核心優(yōu)勢和特長，不注重企業(yè)自身素質(zhì)的提高、營銷隊伍的培訓、營運系統(tǒng)的開發(fā)、機制的健全。有效地整合自身資源，就是盲目擴張；如果商場貨架商品經(jīng)常出現(xiàn)缺貨、斷檔，或者企業(yè)一段時間庫存商品明顯高于往年同期水平，卻沒有相應的銷售增長，說明企業(yè)在供銷信息溝通管理中存在問題；如果經(jīng)常發(fā)生顧客投訴，被媒體曝光，則說明企業(yè)在人員培訓與管理中存在問題。

存貨風險目前國內(nèi)一些零售企業(yè)在供應鏈管理中由于缺乏先進的管理技術和手段、信息不暢，造成渠道各環(huán)節(jié)中存貨量增加，或者部分存貨中不動銷的商品(滯銷商品、殘次品)比例過大，使企業(yè)資金被大量占用，影響財務的流動性，造成成本增加，效益下降。

在貸款審批時，我們可以從以下幾方面進行分析

一是存貨的絕對數(shù)量在資產(chǎn)中所占比例是否過大(可與該公司歷年實際情況或同業(yè)態(tài)同等規(guī)模企業(yè)情況進行比較)；二是存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是否超過了其平均保利期，甚至超過了平均保本期。 (商品保利期=[商品毛利潤一商品固定費用一商品銷售稅金一目標利潤]／商品日儲存費用，商品保本期=[商品毛利潤一商品固定費用一商品銷售稅金]／商品日儲存費用)：如果存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)超過了平均保利期，說明存貨已不能實現(xiàn)目標利潤了，需引起關注；如果存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)超過了平均保本期，說明將發(fā)生虧損；三是存貨的質(zhì)量：正常狀態(tài)的存貨(既能售賣又能訂貨的商品)與非正常狀態(tài)的存貨(滯銷商品、殘次品和斷貨商品)比例是否合理。如果在一個銷售周期內(nèi)非正常狀態(tài)的存貨在全部商品中所占比例過高，則表明該企業(yè)的存貨管理存在著問題。

盲目擴張風險相當多的零售企業(yè)在規(guī)模擴張的政策指引下，在自有資金并不雄厚的情況下，鋌而走險，利用供貨商給予的60天或90天信用賬期，大量挪用供應商的貨款，同時向銀行大量舉債盲目增加門店、搶占地盤以實現(xiàn)高速擴張的目的。這樣的盲目擴張，埋下諸多隱患 (1)企業(yè)資產(chǎn)負債率過高：(2)企業(yè)管理環(huán)節(jié)無法跟上，管理人才嚴重缺乏，管理水平急劇下滑，資源巨大浪費；(3)門店擴張速度過快，往往造成前期市場調(diào)研考察不夠，形成虧損店。

當企業(yè)規(guī)模擴張過程中出現(xiàn)單店盈利能力降低、管理費用上升超過預期而物流成本下降沒有達到預期、庫存上升、虧損店數(shù)增加和凈利潤下降等情況時，表明其經(jīng)營可能面臨規(guī)模不經(jīng)濟的風險，應該引起銀行的警覺。

信用風險 一般來說，商家尤其是本土商家占用供貨商2－3個月貨款較

為普遍，當企業(yè)拖欠貨款超過3個月，或金額不斷增加，商品殘損率居高不下，退換貨數(shù)量不斷增加，供貨商對于這種失信商家的價格策略以及供貨條件自然不如以前優(yōu)惠，商家要為此付出較高的成本代價。但是，有的商家利用供貨商已經(jīng)殘留在商家的部分貨款和商品，要求供應商繼續(xù)大量供貨，當這一要求達到供貨商難以承受的程度時，供貨商便會停止供貨。一旦發(fā)生連鎖反應，商家便會產(chǎn)生信用危機，關門倒閉將在所難免。

在貸款審批時，首先應從以下幾方面分析企業(yè)的應付賬款科目 一是看應付賬款金額是否過大，如果全年平均應付賬款余額高于企業(yè)經(jīng)營成本的25％，則應仔細分析原因；二是應付賬款是否集中，若集中在少數(shù)幾個供應商，則發(fā)生停止供貨的可能性較大；三是應付賬款的期限是否過長。其次還應了解企業(yè)與供貨商的關系，若是摩擦不斷，則應該給予足夠的關注。

市場風險由于激烈的市場競爭導致的市場份額的變化會對企業(yè)的經(jīng)營和收入產(chǎn)生影響，從而給貸款造成風險，以下幾種情況會造成市場份額的變化：

(1)周邊出現(xiàn)新型業(yè)態(tài)的潛在競爭對手，如在百貨商店附近出現(xiàn)大型的連鎖超市，由于大型連鎖超市在便利程度和價格上往往具有百貨商店不可比擬的優(yōu)勢，而這些往往是影響眾多消費者購買行為的重要因素，尤其是對于快速消費品。

(2)越來越多的生產(chǎn)廠家逐步建立自己的“生產(chǎn)品牌”，并涉足零售業(yè)，使價格的可比性越來越強，日趨理性的消費者很容易對商品進行價格比較后再購買。

(3)城市格局的離心化、分散化趨勢使原來位于城市中心地帶“黃金地段”的零售企業(yè)，特別是百貨商店的地理位置優(yōu)勢被大大削弱。

(4)跨國零售集團正通過一些大的舉動來改寫中國零售行業(yè)的游戲規(guī)則，如利用他們的資金實力來縮短向供應商的付款周期，以此爭奪了大量的供應商，獲得了較優(yōu)惠的供貨價格條件，這將給資金實力不足、超期使用供應商貨款的絕大多數(shù)本土零售企業(yè)帶來巨大經(jīng)營壓力，從而使經(jīng)營難以為繼。

為了減小企業(yè)的市場風險給信貸造成的不利影響，在貸款審批時，應著重分析企業(yè)的核心競爭力，分析其在同行業(yè)中是否具有競爭優(yōu)勢，可以主要從以下幾個方面進行：

(1)企業(yè)所處的地理位置是否方便快捷；是否擁有足夠的停車位；該企業(yè)所在區(qū)域的居住群體和工作群體的收入水平、消費檔次是否高，消費習慣和方式是否與企業(yè)的經(jīng)營模式相吻合；該區(qū)域內(nèi)商業(yè)網(wǎng)點的規(guī)劃情況如何，是否將有更具實力的企業(yè)進入。

(2)通過分析企業(yè)的物流配送、集團采購、供應鏈成本管理和控制情況，了解企業(yè)的商品價格在同行中是否質(zhì)優(yōu)價廉。

第5篇：超市存貨管理范文

一、國內(nèi)連鎖超市財務管理加強的原因分析

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和國家宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在計劃經(jīng)濟時期形成的供銷社傳統(tǒng)業(yè)務陸續(xù)被其它經(jīng)濟成份所取代，國營商業(yè)和供銷社一統(tǒng)天下的經(jīng)營格局被打破，多數(shù)供銷社企業(yè)陷入業(yè)務難做、效益下滑、包袱沉重、積重難返的境地。只有更新經(jīng)營觀念，不失時機地引進新的經(jīng)營業(yè)態(tài)，發(fā)展新的經(jīng)營亮點和立社業(yè)務，才能滿足早已從思想到行為都解放了的消費者的多樣化的需求，進而求得自身的生存和發(fā)展。

未來的10年，我國將成為國際零售業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，而我國連鎖超市在財務管理規(guī)劃方面搞不好，有可能使我國的連鎖超市特別是大型綜合超市，面臨重蹈大型百貨重復建設的危險；稅收政策、投資政策的理順和銜接解決不好，連鎖經(jīng)營先進經(jīng)營方式的優(yōu)越性就難充分發(fā)揮，而這正是束縛我國連鎖超市快速發(fā)展的深層次因素。我國的連鎖超市要在這場競爭中勝出，必須正確地認識自己、認識差距、認識規(guī)模實力在競爭中的強弱，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維方式，制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，拓寬資金來源的渠道，在采購管理技術、商品配送技術、信息技術和整體營銷技術上迅速提高營運能力，全面增強企業(yè)的核心競爭力。 加強財務管理對連鎖超市的規(guī)范化路程起著絕對核心的作用。每一個連鎖超市都必須建立和健全現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度，即本著責、權、利相結(jié)合的原則，簡明賬目環(huán)節(jié)，規(guī)范工作流程，充分采用計算機管理，嚴格內(nèi)部考核制度，實行統(tǒng)一核算制度。通過動用財務手段對連鎖企業(yè)的各個部門，企業(yè)經(jīng)營的全過程，商品進、銷、存的每一個結(jié)算環(huán)節(jié)進行監(jiān)督、檢查和控制，充分動用銷售時點管理系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)濟效益進行分析，判斷出哪些是企業(yè)的長期效益和穩(wěn)定效益，哪些是企業(yè)的短期效益和虛假效益，哪些是降低成本、減少費用的因素，哪些是增加利潤、提高效率和效益的手段。從而為決策層提供及時、準確、務實的財務分析，達到依法自主理財、約束企業(yè)經(jīng)營行為、管理企業(yè)各項經(jīng)濟活動的目的。連鎖超市其財務管理是建立在資產(chǎn)的所有權與經(jīng)營權統(tǒng)一的基礎上，以總部為核心進行統(tǒng)一核算。 隨著連鎖經(jīng)營的超市中大型綜合超市的進一步擴張，一批有實力的連鎖超市將通過股份制改造、資本重組等途徑加速擴張和上市，為我國連鎖超市贏得一個新的發(fā)展空間。連鎖超市在中國雖然只有短短十年時間，但其發(fā)展速度之快前所未有。以大型連鎖企業(yè)為龍頭，牽動整個流通網(wǎng)絡重建和重組的現(xiàn)代化商業(yè)的新格局已經(jīng)初步形成，我國連鎖超市的時代已經(jīng)到來。

二、國內(nèi)連鎖性超市財務管理存在的問題

（一）財務管理的核心作用未能得到有效發(fā)揮 在我國連鎖超市企業(yè)中，有相當一部分忽視了財務管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于單純經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)財務管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。另外，由于受宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化和體制的影響，連鎖超市企業(yè)在加強財務管理方面遇到了阻礙。

（二）規(guī)范化程度低 雖然近年來我國連鎖超市在財務管理方面有了很大的發(fā)展，然而，在我國已經(jīng)發(fā)展起來的連鎖企業(yè)中，只有少數(shù)比較規(guī)范，多數(shù)連鎖企業(yè)財務管理規(guī)范化程度比較低。有的沒有獨立的配送中心，有的連集中供貨也沒有做到，經(jīng)營上相當分散，在連鎖店鋪之間沒有建立起內(nèi)在的經(jīng)濟聯(lián)系。連鎖經(jīng)營的效益并不因“連鎖”而充分發(fā)揮出來。

（三）財務控管體系不完善 連鎖經(jīng)營管理缺乏知識化，運作不規(guī)范。 新經(jīng)濟要求規(guī)范化的高水平管理模式， 而目前我國大多數(shù)連鎖經(jīng)營體系都缺乏一套完整的財務管理運作手冊， 使得總店對各連鎖分店監(jiān)管不力。 有的分店在各種不正當利益的驅(qū)動下， 自行進貨， 使產(chǎn)品無論在價格還是在質(zhì)量上都無法得到保障，從而使企業(yè)的名譽受損， 又由于連鎖經(jīng)營的強連鎖效應， 嚴重時會導致整個連鎖體系的崩潰。如要避免這種情況的發(fā)生必須要健立一個全面的適合連鎖超市發(fā)展的整體財務控管系統(tǒng)。連鎖超市企業(yè)外宏觀信息化的基礎設施落后， 信息技術不發(fā)達，必將會造成企業(yè)的信息自閉、控管不嚴。做連鎖經(jīng)營企業(yè)必須實現(xiàn)勞動密集型向技術密集型轉(zhuǎn)變。企業(yè)的硬件設施如條形碼管理系統(tǒng)，計算機管理系統(tǒng)（MIS）、POS銷售系統(tǒng)， EOS訂貨系統(tǒng)，對于財務管理的控管， 通訊網(wǎng)絡技術的應用是必不可少的。 電子商務化程度跟不上新經(jīng)濟發(fā)展的節(jié)奏。 隨著新經(jīng)濟時代的到來， 網(wǎng)絡發(fā)展速度日新月異， 網(wǎng)絡虛擬空間的形成已成為新經(jīng)濟的重要特征。 推廣計算機的全面覆蓋性， 可實行遠程的數(shù)據(jù)分析的財務控制， 使其對財務的管理和更新做到一目了然。

三、建立健全適合連鎖超市發(fā)展的財務控制系統(tǒng)

（一）實施全方位的預算管控 “全面預算管理”是將連鎖超市企業(yè)的所有經(jīng)營活動全部納入到預算管理的范圍內(nèi)，按照連鎖超市企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行層層分解和相關協(xié)調(diào)，下達于連鎖超市企業(yè)集團內(nèi)部的各個經(jīng)濟單位，具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執(zhí)行情況作全面的分析總結(jié)，在此基礎上，超市總部會同有關主導部門和門店對下一年度的連鎖超市企業(yè)的財務預算目標進行研究，然后根據(jù)各部門和門店上報的業(yè)務預算和專門決策預算進行審核匯總和修正補充，超市總部的預算主導單位與各門市單位預算目標共同確認后，由財務編列“預算損益表”和“現(xiàn)金流量表”，并正式編制整個連鎖超市集團的年度財務預算草案，提交連鎖超市企業(yè)領導層或董事會批準。財務部門根據(jù)連鎖超市企業(yè)領導層或董事會通過的年度財務預算方案，由總經(jīng)理下達至各預算單位執(zhí)行。在將整個連鎖超市企業(yè)的財務預算指標逐步分解到各個門市及其他業(yè)績部門的過程中，尤其要注意各項財務指標的制定一定要根據(jù)不同門市的具體情況，如門店競爭、地理位置、營業(yè)面積、增長潛力等不同情形要有所區(qū)別。

另外，因為整個預算制定過程中必定會有很多人為因素的干擾，在實際執(zhí)行過程中，很有可能出現(xiàn)預算與實際相差甚遠的情況，例如某門店附近要新開一家競爭門店，則該門店肯定會組織多場大型而又很給力的促銷來打擊對手，勢必造成其宣傳促銷費用遠遠超過其原有的預算。因此，對財務預算實行“權限管理和重要項目報告制度”相結(jié)合的管理方法?！皺嘞薰芾怼本褪窃谌骖A算基礎上對投資項目、預算外費用開支、資產(chǎn)購置、意外事件處置等不可預計的費用設置審批管理權限，單列計劃集中在總部或片區(qū)，不考核門店的業(yè)績，確保不因外界條件的變化而影響整個財務預算體系的執(zhí)行。如投資項目由發(fā)展部負責管理，廣告費、業(yè)務費分別落實到營運部和辦公室管理，通過權限管理可以落實經(jīng)濟責任，提高各級負責人的責任心，保障預算目標的實現(xiàn)?！爸匾椖繄蟾嬷贫取敝饕轻槍Ω鬟B鎖超市門店，但凡需要支出大額費用，就必須上報，其目的主要在于加強控制和管理。因為每個連鎖超市門店全部是各自進行獨立核算，為加大對其監(jiān)管力度，規(guī)定凡在預算外的大額開支一律報總部審批；預算內(nèi)凡屬于總部監(jiān)控的費用如媒體廣告費、大額修理費、大型促銷費、耗材等，根據(jù)公司費用管理辦法中的規(guī)定程序上報，并經(jīng)總部同意開支或統(tǒng)一招標采購配送，大額維修費和固定資產(chǎn)購入還需內(nèi)部審計通過后方可支付款項。重要項目報告制度不但能使連鎖超市企業(yè)集團總部及時掌控下屬各個超市門店控制項目的支出狀況，而且有利于門店加強節(jié)約管理意識。

實行財務預算的過程要凸顯預算的剛性，不能隨意調(diào)整，嚴格落實連鎖超市企業(yè)集團總部制定財務預算考核的經(jīng)濟責任制，實時監(jiān)控整個過程是預算管理的關鍵。財務部門要及時掌握連鎖超市下屬各個門市的真實運行動態(tài)，發(fā)現(xiàn)新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，連鎖超市企業(yè)財務管理部門以及財務預算部門應當責成有關預算執(zhí)行單位及時查明原因，提出改進連鎖超市經(jīng)營管理的措施和建議以解決相關問題。但由于編制預算時掌握的情況可能不全面、不完整，或由于國家宏觀政策等外部因素發(fā)生了變化，導致編制預算的基礎發(fā)生了變化，如仍按原預算執(zhí)行顯然不合理。因此，對由于預算原因造成的偏差，公司要根據(jù)實際情況適時修正預算指標，使預算真正起到引領連鎖超市企業(yè)走向健康快速的發(fā)展軌道的指導作用。

（二）加強結(jié)算資金管理 加強資金管理處于財務管理的核心位置。大型連鎖超市在經(jīng)營管理過程中，現(xiàn)金流量大、閑置時間短、流量沉淀多。因此，財務管理應該專門針對連鎖超市經(jīng)營的特性，合理及時調(diào)度和科學有效利用資金，以便發(fā)揮連鎖超市企業(yè)資金的最大效益。

（1）集中管理。通過統(tǒng)一管理可以加快分散沉淀資金的周轉(zhuǎn)，有利于最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。在具體操作上，設立超市總部資金管理中心，承擔資金使用、調(diào)度和管理職能。各獨立核算超市在總部指定的銀行賬戶上存款，嚴格實行收支兩條線，開設兩個賬戶：一個是基本賬戶，由超市總部的資金管理中心調(diào)撥款項支付預算內(nèi)的日常開支；另一個結(jié)算賬戶用于日常開支以外的各項資金集中收款和統(tǒng)一結(jié)算的集中管理，各個獨立核算的連鎖超市每日必須將銷售貨款全額存入指定銀行，除總部規(guī)定的費用項目外，不得坐支銷貨款，進貨款的支付也由超市總部的資金管理中心通過結(jié)算賬戶統(tǒng)一劃撥。同時，門店應將每日的現(xiàn)金日報表定期上報總部，總部通過遠程查詢和網(wǎng)上銀行實時監(jiān)控可以及時掌控門店的現(xiàn)金狀況。對于非獨立核算超市，實行定額備用金制度，經(jīng)營資金直接記入總部指定賬戶。

（2）信用支付進貨款項 。不同商品有著不同的保本點和周轉(zhuǎn)率，從而決定了各種商品各不相同的到帳日期和貨款的支付方式，連鎖超市總部的資金管理中心在財務管理上就要區(qū)別對待，靈活地采用各種形式的商業(yè)信用結(jié)算方式，有利于減少利息開支。與此同時，連鎖超市企業(yè)應積極與銀行合作開發(fā)新的結(jié)算形式，與銀行達成相關協(xié)議，對于真實有效的信譽等級高的商業(yè)承兌匯票，銀行可以在客戶承諾兌現(xiàn)的前提條件下進行貼現(xiàn)。

（3）資金統(tǒng)一運作，廣開財源。集中管理資金，為連鎖超市企業(yè)進行資本運作提供有利條件?，F(xiàn)金流量大是超市經(jīng)營典型特點，貨物采購款項的支付主要采取的是約期付款。因此，從上次貨款的結(jié)算到下次貨款的支付，資金在此期間總會有短暫的沉淀過程，這就使連鎖超市企業(yè)集團的資金管理中心可以匯集這些閑置資金進行集中運作。當連鎖超市發(fā)展規(guī)模越龐大，可短期運作的資金量越多，對于這些短期內(nèi)閑置的大量資金，通過協(xié)定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等金融理財產(chǎn)品進行資金運作，以提高利息收入，增加企業(yè)效益，且不影響資金的使用。

（三）加強存貨控制 大型連鎖超市企業(yè)的存貨在流動資產(chǎn)中占有非常的比重，存貨的價值直接影響著企業(yè)流動資產(chǎn)的價值，通過對存貨的有效管理有利于企業(yè)進一步降低運行成本，提高連鎖超市企業(yè)的經(jīng)濟效益。連鎖超市商品采用開架自選的銷售方式，因此商品周轉(zhuǎn)速度快、銷售總量大、覆蓋面廣和規(guī)格齊全的特點。鑒于這些特點，企業(yè)要在進貨、存放和退貨環(huán)節(jié)加強對商品的管理，塑造連鎖超市的迅速反應能力，從而最終提高市場競爭力。

（1）進貨環(huán)節(jié)。首先，總部要建立統(tǒng)一的商品目錄，對商品的質(zhì)量和價格進行統(tǒng)一管理。不論是門店自行采購還是總部集中進貨，采購的商品必須在目錄之內(nèi)。這主要是因為供應商的選擇合適與否，直接影響到商品的質(zhì)量和價格，是連鎖超市進貨環(huán)節(jié)內(nèi)控的關鍵控制點。統(tǒng)一的采購商品目錄可以集中有力地控制進貨商品的質(zhì)量和價格。在此基礎上，總部對商品目錄及時更新，嚴格堅守優(yōu)勝劣汰的進貨原則，確保進入目錄都是具有市場競爭力、價格優(yōu)勢和質(zhì)量保證的商品。其次，要建設和改進計算機信息管理系統(tǒng)，設置商品管理臺賬，除生鮮商品等實行大類管理外，絕大部分商品實行單品管理。通過計算機對每種商品的單品進行系統(tǒng)的進銷存的統(tǒng)計研究，形成計算機決策與人工修正相結(jié)合的進貨管理系統(tǒng)，實時監(jiān)控商品銷售及庫存情況。財務在進貨環(huán)節(jié)主要職責是對商品的進價進行動態(tài)監(jiān)控，每次支付貨款之前，都必須與客戶信息數(shù)據(jù)庫相應的客戶資料進行核實，有效杜絕供應商價格高開、折扣少算等差錯。另外，連鎖超市必須建立物流配送中心，集中批量進貨，各門店商品由物流統(tǒng)一配送，以降低進貨成本，提高采購效率，擴大商業(yè)輻射范圍。

（2）儲存環(huán)節(jié)。財務可以應用信息系統(tǒng)對商品的保本點、周轉(zhuǎn)率等指標進行分析，使存貨管理各環(huán)節(jié)在第一時間獲取準確的庫存信息并快速做出反應，并將結(jié)果反饋給進貨部門，輔助修正計算機進貨決策系統(tǒng)根據(jù)庫存高低，結(jié)合合理庫存時間，分析商品的周轉(zhuǎn)速度，分析出正確的參數(shù)，決定訂貨頻率；不斷完善庫存結(jié)構(gòu)，使整個庫存水平處于較低的狀態(tài)，同時能滿足各分銷點的需要，保持一種動態(tài)平衡?？梢試L試與供應商聯(lián)網(wǎng)，節(jié)省在途和備貨時間，最終實現(xiàn)零庫存管理，降低存貨成本。同時，超市為了方便顧客自由挑選，采用的是敞開貨架擺放的銷售形式，因此應加強商品的盤點以查看損耗，糾正差異，核實資產(chǎn)。規(guī)模較大的連鎖超市應設置專門的商品盤點組，獨立于門店之外，每月或每季對門店盤點一次。通過盤點加強庫存管理，有效預防超市商品丟失，降低商品損耗率。

（3）退貨環(huán)節(jié)。企業(yè)退貨包括進貨退出和銷貨退回兩個部分。連鎖超市進貨退回的主要涉及商品質(zhì)量不合格、式樣淘汰、價格波動等因素；進貨退出的管控重點在于收回已經(jīng)支付的進貨貨款，尤其對于經(jīng)營權買斷的商品，業(yè)務與財務必須迅速準確的共享和交換信息，有效避免呆壞帳的發(fā)生。而對于銷貨退回的管理關鍵在于確保退回商品的質(zhì)量，杜絕已經(jīng)損壞、變質(zhì)商品退回庫存。

（四）健全內(nèi)部控制制度 操作流程規(guī)范，管理要求相同的連鎖超市使得GMS成為目前世界上超市的主力業(yè)態(tài)，標準化也會成為我國連鎖超市主力化經(jīng)營模式。而連鎖超市各門店統(tǒng)一的營運業(yè)態(tài)，同時也為連鎖超市企業(yè)進行標準化財務管理提供了基本條件。標準化財務管理的實施和落實，首先需要制訂健全的連鎖經(jīng)營財務管理規(guī)章制度，主要偏重于兩個方面：一是清晰的崗位職責，即明確規(guī)定各個崗位的工作內(nèi)容，責任范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關系，各司其職，相互監(jiān)督，確保連鎖超市的經(jīng)營活動有力有序進行。二是規(guī)范工作過程，不管是大型的項目，或者是小額的費用支出，都要嚴格按照連鎖超市企業(yè)集團制訂的財務規(guī)章制度進行操作，明確審批權限。相關崗位責任和操作過程的規(guī)定，必須把健全的內(nèi)控制度全盤納入考慮范圍。其次是加強和完善企業(yè)監(jiān)督機制，積極采取有效措施保證對企業(yè)各部門、人員執(zhí)行勞動規(guī)范的情況的監(jiān)督檢查到位，要制定科學合理而且操作性強的考核制度，獎懲結(jié)合，適度有力，最重要的是與員工工作績效、服務水平和遵規(guī)守紀相協(xié)調(diào)，為連鎖超市經(jīng)營活動的正常安全運行提供強有力的保障。

連鎖超市的運營過程中所需要的資金籌措、投入、利用、調(diào)撥和配置都需要高效的財務管理來實現(xiàn)，它甚至從始至終地影響著連鎖超市企業(yè)的全程決策謀劃、預算控制、分析考核等所進行的全面管理?？梢?，財務管理對一個企業(yè)的重要程度不言而喻，對于企業(yè)而言，除開源節(jié)流外，還要提高資金運轉(zhuǎn)速度，提高利潤率。財務管理是企業(yè)管理的突破口，企業(yè)運行的控制點和企業(yè)發(fā)展的落腳點。

第6篇：超市存貨管理范文

關鍵詞：連鎖超市；財務管理；效率；途徑

近年來，連鎖超市行業(yè)發(fā)展勢頭迅猛。隨著連鎖超市發(fā)展的規(guī)模化和快速化，行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，這就使得連鎖超市內(nèi)部管理變得更加重要。如何提高管理效率，以適應激烈的市場競爭成了連鎖超市企業(yè)的一大課題。財務管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，雖然并不涉及直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤，但組織財務活動和處理財務關系的效率，往往能夠直接影響企業(yè)管理的效率?？梢哉f，財務管理的效率能否有效提高，將會對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。

一、提升連鎖超市財務管理效率的原因

（一）加強財務管理是連鎖超市能夠健康發(fā)展的重要主題

財務管理是連鎖超市的經(jīng)營管理活動中至關重要的一環(huán)：從管理角度說，它可以是一個重要的突破口；從運行的角度說，它又可以是一個重要的控制點；從經(jīng)營的角度說，它還是一個重要的發(fā)展落腳點。眾所周知，任何企業(yè)的生產(chǎn)、運行和發(fā)展中資金的籌集與運用、資產(chǎn)的購置和管理、利潤的分配和再投入、預算的計劃和設定甚至決策的制定和判斷，都是財務管理的重要內(nèi)容。只有將財務管理抓好，實現(xiàn)效率，才能夠使連鎖超市在整體上實現(xiàn)管理的效率和健康的發(fā)展。

（二）加強財務管理是連鎖超市實現(xiàn)利潤最大化的重要方式

任何企業(yè)的最終目的都是實現(xiàn)利潤的最大化，加強財務管理是降低企業(yè)經(jīng)營成本、控制經(jīng)營風險從而在利潤中得以體現(xiàn)的重要方式。加強連鎖超市財務管理，必然涉及到精確的預算計劃，這就必然需要對市場信息有及時的收集、分析和判斷，這樣科學地指導連鎖超市的管理活動，才使實現(xiàn)利潤最大化成為可能。

二、提升連鎖超市財務管理效率的途徑

（一）加強資金管理

財務管理中的中心環(huán)節(jié)就是資金管理，因而加強資金管理成為提升連鎖超市財務管理效率的的必然途徑。連鎖超市資金管理的特點就是現(xiàn)金的流量大和閑置的時間短。所以只有加強資金管理，提高資金利用的效率，才能帶來更大的利潤。

1.資金集中管理

盡管連鎖超市的現(xiàn)金流量大，但是連鎖超市分散經(jīng)營的特點使得大量資金不能夠隨時集中，如果能夠合理的調(diào)配資金，實現(xiàn)集中的管理，就必然能夠?qū)崿F(xiàn)更大的利潤。對此，連鎖超市的總公司應當根據(jù)自身公司的特點進行科學管理，收支兩條線都及時核算，由總公司的財務進行統(tǒng)一管理，把零散的資金集中使用，可以讓資金發(fā)揮更大的作用。

2.使用信用結(jié)算

隨著結(jié)算方式的日益現(xiàn)代化，連鎖超市的結(jié)算方式也應該與時俱進，除了常規(guī)的現(xiàn)金、購物卡、銀行卡、信用卡等結(jié)算方式，商業(yè)承兌匯票、銀行承兌匯票、信用證等計算方式也應該被廣泛使用。這樣既可以有效地降低利息的支出，還可以盡可能長時間的將資金留在連鎖超市內(nèi)部，更有效的利用資金。

3.加強資金理財

由于連鎖超市的進貨款往往采用約期付款的方式，這樣必然會產(chǎn)生一定的資金沉淀。如果能針對臨時的閑置資金進行有效的短期理財投資，必然可以為企業(yè)帶來更大的利潤。

（二）加強預算管理

預算的重要性前文已經(jīng)提到過，要加強連鎖超市的預算管理，需要從以下兩個方面進行：

1.預算編制管理

在預算的編制過程中，對各種財務指標的預算和審核必然嚴格管理，做到在充分調(diào)查研究的基礎上進行編制，絕不能為圖方便，在前一財年預算的基礎上稍作修改，須知科學地預算會給企業(yè)節(jié)省不少的資金流。

2.預算執(zhí)行管理

預算執(zhí)行的管理主要是一旦預算形成，在執(zhí)行上就要盡可能的嚴格執(zhí)行、嚴格監(jiān)督、嚴格審核。當然，由于各種變化的不可預見性，預算不可能將發(fā)展的所有要素都涵蓋進去，但只要嚴格制定并執(zhí)行程序，及時調(diào)整相關情況，就能夠?qū)崿F(xiàn)預算的指導作用。

（三）加強資產(chǎn)管理

連鎖超市的特點造成了商品的種類和數(shù)量必然較多，如何在這方面為企業(yè)降低成本就十分值得研究，總的來說，特別需要注意以下幾個方面：

1.進貨管理

進貨的管理必須實現(xiàn)商品在采購、儲存、配送和銷售等各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理，這一點上，可以引進先進的電腦管理系統(tǒng)進行管理。在商品的采購方面，必須由統(tǒng)一的采購中心進行采購，實現(xiàn)規(guī)模采購、固定采購的價格優(yōu)勢并確保商品質(zhì)量；在商品的配送方面，也要由統(tǒng)一的配送中心進行配送，盡可能的使配送過程中的損耗降到最低。

2.存貨管理

連鎖超市的管理系統(tǒng)軟件中，最重要的，就是一定要有商品進銷存分析系統(tǒng)，實時的監(jiān)控商品的銷售和庫存情況，及時的分析商品的毛利率、周轉(zhuǎn)率和動銷率等數(shù)據(jù)，為采購部門和決策者提供科學地數(shù)據(jù)支持，防止商品積壓和斷貨的出現(xiàn)。另外，定時、及時盤點商品存貨，也有利于減少商品損耗和被盜的情況。

3.退貨管理

連鎖超市的經(jīng)營，不可回避的一個現(xiàn)象就是退貨。不管顧客還是供貨商是因為什么原因退貨，從財務管理的角度看，主要涉及的就是退貨款的處理。只要相關部門認真核算，及時結(jié)清應付賬款，確保業(yè)務與財務信息傳遞及時準確，不出現(xiàn)壞賬，就能夠減少連鎖超市的損失。

三、 結(jié)語

連鎖超市是零售業(yè)的重要組成部分，已經(jīng)成為人民群眾日常生活必不可少的經(jīng)營模式。財務管理作為連鎖超市經(jīng)營管理的一個重要方面，只有從資金管理、預算管理、資產(chǎn)管理等各個方面都加強管理，才有可能提升連鎖超市經(jīng)營的效率，從而實現(xiàn)利潤的最大化，使連鎖超市得以健康發(fā)展。

參考文獻

[1] 張恩娟.連鎖超市的財務管理工作淺析[J].山東經(jīng)濟戰(zhàn)略研究，2007年，（06）

[2] 趙越.新時期我國大型連鎖超市市場營銷戰(zhàn)略之探討[J] .商場現(xiàn)代化，2009年，（32）

第7篇：超市存貨管理范文

關鍵詞：網(wǎng)絡超市；運營費用；管理；供應鏈

一、引言

截至2010年12月底，我國網(wǎng)民規(guī)模達到4.57億，網(wǎng)絡購物成為增長最快的互聯(lián)網(wǎng)應用，網(wǎng)購市場金額預計可達5231億元。①這個蓬勃發(fā)展的電子商務市場催生了各式各樣的購物網(wǎng)站，網(wǎng)絡超市就是在這樣的大環(huán)境中產(chǎn)生的。資料顯示，我國第一家網(wǎng)絡超市是"一號店"，誕生于2008年。

據(jù)一網(wǎng)購負責人方朝春介紹，目前網(wǎng)絡超市的經(jīng)營模式在上海、杭州等城市已經(jīng)比較成熟，通過網(wǎng)絡超市購買生活用品也已成為不少網(wǎng)民生活中不可或缺的一部分。 有很多的消費者表示，由于自己平時工作比較忙，加上家又住的比較高，或者比較偏，通常下班回家后就不太愿意出門。自從了解了網(wǎng)絡超市這種新型捷便的購物方式之后，家中基本上的日用消費品都通過網(wǎng)絡購物解決。

網(wǎng)絡超市的業(yè)內(nèi)人士表示，相對于傳統(tǒng)大型超市，網(wǎng)絡超市的優(yōu)勢就在于無任何地域限制，無需店鋪營運、商品管理等費用，只需要建立一個總店，然后進行沒有區(qū)域，數(shù)量限制的復制；經(jīng)營方法簡單也相對簡單，只要成為供應商，就可以把自己的商品通過網(wǎng)絡超市進行銷售，并且只要管理維護好自己的分店；并且網(wǎng)絡超市是采用總店集中管理，分散銷售這種方式，集中管理的方式可以更好的確保商品質(zhì)量和保護消費者的權益。分散銷售可以以最快速度把商品信息統(tǒng)一到網(wǎng)站上，向全國各地進行銷售。

二、網(wǎng)絡超市運營費用的主要特點

網(wǎng)絡超市這新型的行業(yè)，在運營費用方面有著自己的特點，跟傳統(tǒng)的實體超市相比，主要的特點在于初始投入低，物流費用高以及售后管理費用高。

（一）初始投入低

傳統(tǒng)超市的主要初始成本投入是選擇店面地址、門店裝修投入等等。在這方面，網(wǎng)絡超市有著一定的優(yōu)勢，無需考慮這些問題，但是也出現(xiàn)了新的費用投入，主要是服務器、域名空間、電費等一些開銷。這些費用相對于店面租金和裝修費用是很低的?？头藛T、技術人員、維護人員、美工、策劃、運營、推廣等其他工作人員的總工資跟傳統(tǒng)的超市相比也相對較低?？梢?，總的來說，網(wǎng)絡超市的初始費用投入比傳統(tǒng)超市要低很多。

（二）推廣費用高

除物流費用之外，推廣費用也是網(wǎng)絡超市的一項巨高成本，能讓投資者望而生畏。廣告猶如無底洞，對于網(wǎng)絡超市而言，只要涉及廣告支出，毛利潤十有八九會變成負數(shù)。不過對于天貓超市而言，其最大的優(yōu)勢便是淘寶的免費流量。當一號店還在上海的各大地鐵口做廣告時，天貓超市只需要在淘寶網(wǎng)上開設一個小入口，便能吸引到足夠的流量。

需不需要廣告投入，這和每個企業(yè)做電子商務的任務有關。以麥德龍為例，麥德龍是把客戶體驗放在第一位，從現(xiàn)有的線下客戶中發(fā)現(xiàn)有線上購物的需要，麥德龍自然不能在這個渠道中缺席，所以首先是滿足這類客戶。

借助于麥德龍的品牌，其線上超市在不做市場推廣時也有消費者光顧。而一號店是純粹的線上平臺，則需要通過推廣的方式來獲取客戶基礎。線上麥德龍將在把現(xiàn)有客戶維護好的基礎上，再通過天貓以較低的成本來獲取新用戶。獲取新客戶正是麥德龍在天貓開旗艦店的原因之一。

在此之前，物美超市的一位高管曾公開表示，與純網(wǎng)絡超市平臺不同，傳統(tǒng)企業(yè)"觸網(wǎng)"不可能靠燒錢培養(yǎng)市場。同樣，麥德龍的原則是，要將損利結(jié)構(gòu)控制在合理的范圍內(nèi)，雖然初期賠錢是必然的，但是不能超出某一個量級。

如果說投不投廣告費用是由超市自己選擇的話，那么，網(wǎng)絡超市的物流成本則別無選擇，必須要投入。

（三）物流費用高

網(wǎng)絡超市物流費用是相當?shù)母叩?。有位專家算了一筆賬：實體零售店鋪的水電費、人工費用、房租等成本約占銷售額的12%，但由于實體店鋪可收取供貨商的通道費用、返點以及促銷費用約6%甚至更高，兩者相抵消，實體店鋪的成本占銷售額約6%左右，而電子商務僅僅物流費用一項就要占到銷售額的6%～8%，還不包括推廣費用。例如，家樂福"網(wǎng)超"會根據(jù)每個城市的消費實力決定起送金額和送貨范圍，以上海為例，其網(wǎng)上購物的底線是100元起市區(qū)免費送貨。而免費送貨范圍僅限于網(wǎng)站地圖劃分的"圈1"，在此圈外的："圈2"收費60元，"圈3"收費70元，"圈4"收費80元，"圈5"收費100元。其中，崇明島就已屬于圈3、圈4了。 由此可以看出，網(wǎng)絡超市的物流費用使利潤削減了一大部分。

網(wǎng)絡超市銷售的大多是油鹽醬醋等日常生活快速消費品，因此對物流配送時效性要求比較高，配送成本也比較大。黃文杰指出，超市快消商品毛利率低，而在網(wǎng)上銷售單件產(chǎn)品運營成本高，會給商家造成很大壓力。他舉例道，消費者在蘇寧等網(wǎng)上商城購買一臺電腦的物流成本和在網(wǎng)上超市購買一支牙膏的物流成本實際相差不多，但牙膏本身屬于微利產(chǎn)品，這就會給商家造成很大的配送成本壓力。

（四）售后服務費用高

網(wǎng)絡超市的銷售模式是消費者通過登錄網(wǎng)絡超市的網(wǎng)站進行訂單，隨后網(wǎng)絡超市根據(jù)訂單進行配送。在這種模式下，消費者只有在東西配送到的時候才可以看到自己所訂的物品，對產(chǎn)品不滿意的概率就會比傳統(tǒng)的實體超市高。若不滿意則會要求網(wǎng)絡超市換貨或者退貨。一旦發(fā)生這種情況，網(wǎng)絡超市需要客服人員進行調(diào)解，若確實換貨或者退貨，網(wǎng)絡超市需要支付相當高的費用。

三、降低運營費用的對策

費用管理對于任何一家企業(yè)都是至關重要的，每個行業(yè)，企業(yè)都有自己的特點，要根據(jù)自身的特點進行費用管理。

對于網(wǎng)絡超市而言，存貨管理費用和物流費用是一塊很大的投入，要減少成本，有一條系統(tǒng)的，嚴謹?shù)墓準呛苤匾?。除此之外，網(wǎng)絡超市應該提高產(chǎn)品以及服務的質(zhì)量。

（一）網(wǎng)絡超市供應鏈的管理

典型的供應鏈是供貨商、制造商、分銷商、零售商、消費者。對于網(wǎng)絡超市而言，最重要的就是其上下游即供應商和客戶。對于供應商這上游，網(wǎng)絡超市最關注的應該說是庫存問題，與供應商如何合作，可以控制零庫存。對于客戶這下游，網(wǎng)絡超市應如何降低自己的物流費用。

1.供應商維護庫存

電子商務企業(yè)在搭建供應鏈時，最大的難點都來自于供應鏈信息系統(tǒng)不發(fā)達，或者是信息系統(tǒng)不夠開放。在國外，任何兩家公司的合作，特別是在供應鏈上的合作，一定會伴隨著雙方系統(tǒng)的對接和開放。但是，在中國這種開放的對接會使經(jīng)營者產(chǎn)生憂慮，合作雙方之間沒有信任。但是要想和上下游共贏，幾乎不可避免的選擇就是開放。

在與上游的合作中，如果網(wǎng)絡超市能夠?qū)⒆约旱南到y(tǒng)和供應商的系統(tǒng)進行對接，并且將很多有價值的市場數(shù)據(jù)提供給供應商。比如某一天某一產(chǎn)品的銷售情況、市場占有率、用戶分析等，這些有效的市場數(shù)據(jù)對供應商進行供貨決策提供了極大的支持，這樣可以及時地減少退貨率，并提高熱銷產(chǎn)品的供貨力度。這樣就相當于是供貨商自己進行庫存維護，保證了供應商的產(chǎn)品能夠更快、更準確地銷售，對于客戶來說，也能夠更快、更便宜地拿到產(chǎn)品。

總之，可從以下幾個方面來完善供應鏈庫存管理。

首先， 必須樹立供應鏈整體觀念。要在保證供應鏈整體績效的基礎上， 實現(xiàn)供應鏈各成員企業(yè)間的庫存管理合作， 需要對各種直接或間接影響因素進行分析， 如供應鏈企業(yè)的共同目標、共同利益、價值追求等。要在信息充分共享的基礎上， 通過協(xié)調(diào)各企業(yè)的效益指標和評價方法， 使供應鏈各成員企業(yè)對庫存管理達成共識， 從大局出發(fā)， 樹立"共贏"的經(jīng)營理念， 自覺協(xié)調(diào)相互需求，進而建立一套供應鏈庫存管理體系， 使供應鏈庫存管理的所有參與者在績效評價內(nèi)容和方法上取得一致， 充分共享庫存管理信息。

其次， 要精簡供應鏈結(jié)構(gòu)。供應鏈結(jié)構(gòu)對供應鏈庫存管理有著重要影響。供應鏈過長， 供應鏈上各節(jié)點之間關系過于復雜， 是造成信息在供應鏈傳遞不暢、供應鏈庫存成本過高的主要原因之一。優(yōu)化供應鏈結(jié)構(gòu)， 是保證供應鏈各節(jié)點信息傳遞協(xié)調(diào)順利的關鍵，是搞好供應鏈庫存管理的基礎。因此， 應盡量使供應鏈結(jié)構(gòu)朝扁平化方向發(fā)展， 精簡供應鏈的節(jié)點數(shù)， 簡化供應鏈上各節(jié)點之間的關系。

最后， 將供應鏈上各環(huán)節(jié)有效集成。集成供應鏈上各環(huán)節(jié)， 就是在共同目標基礎上， 將各環(huán)節(jié)組成一個"虛擬組織"， 通過使組織內(nèi)成員信息共享、資金和物質(zhì)相互調(diào)劑， 優(yōu)化組織目標和整體績效。通過將供應鏈上各環(huán)節(jié)集成， 可以在一定程度上克服供應鏈庫存管理系統(tǒng)過于復雜對供應鏈庫存管理效率的影響， 使供應鏈庫存管理數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速地傳遞到各個節(jié)點， 從而大大降低供應鏈庫存成本， 對顧客需求做出快速的反應， 提高供應鏈庫存管理的整體績效。

2.物流費用

目前，有的超市選擇的是在不同的城市建立倉庫，有系統(tǒng)來匹配發(fā)貨成本最低、到達效率最高的倉庫。這樣使整個物流有了更高的效率，物流配送在供應鏈中更是處于至關重要的位置。對于網(wǎng)絡超市而言，應該如何進行物流費用的管理，使其降至最低呢，是自建物流還是外包物流呢？

自建物流的優(yōu)勢在于能更好地控制物流作業(yè)各個環(huán)節(jié)的效率和質(zhì)量，并能保證客戶數(shù)據(jù)的安全性。但是，自建物流也存在劣勢，即企業(yè)需要支付的成本很高，運營風險也很大。像京東、一號店這類B2C平臺自建配送體系，但過大的物流投入讓公司瞬間增重。自建物流顯然能讓客戶有更好的體驗，但是沒有一家自建物流公司能夠覆蓋整個中國，實現(xiàn)無盲區(qū)配送，仍然需要依靠第三方配送商。

而外包物流，相對于自建物流而言，大大降低了支付的費用，并且具有一定的靈活性。但是外包物流也存在自身的問題，即無法控制物流各個環(huán)節(jié)的效率和質(zhì)量，因為這是由承包方主體把控的。天貓超市倉儲配送全部采用外包形式，他們認為，倉儲是固定成本，當訂單量達到一定程度，倉庫成本自然攤薄，而配送費則是核心成本，不隨訂單量的增加而減少。

這兩種方式代表了兩種不同的追求，前者是追求價值，后者則是追求成本。兩者之間如何選擇，是由企業(yè)的商業(yè)取向決定的。

（二）網(wǎng)絡超市產(chǎn)品及客服的管理

為了避免出現(xiàn)消費者的換貨或退貨要求，為了降低運營費用，網(wǎng)絡超市應該提高產(chǎn)品以及服務的質(zhì)量。

1.提高產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品有好的品質(zhì)對于網(wǎng)絡超市來說是很重要的，網(wǎng)絡超市出售品質(zhì)好的產(chǎn)品，消費者的不滿意度，換貨，退貨的要求就會大大的減少，這樣也就減少了售后服務的費用。除此之外，有好的品質(zhì)可以得到消費者的信任，擁有自己穩(wěn)固的顧客群。

2.提高客服質(zhì)量

有好的客服，可以提升消費者的滿意度，即使出現(xiàn)換貨或者退貨的情況，好的服務態(tài)度可以使費用最大程度的減少。例如，消費者本不是很滿意購買的產(chǎn)品，但也還可能接受，在這種情況下，有好的服務就有可能事此次的換貨或退貨不發(fā)生，這樣就減少的相應的費用?？头馁|(zhì)量對于售后很重要，對于售前也是一樣的，客服的好壞有時決定了消費者是否購買。

四、總結(jié)

網(wǎng)絡超市現(xiàn)在還不是很成熟，還有很大的發(fā)展空間，在發(fā)展的路程中，做好費用管理是至關重要的。而整個費用管理當中，應加強供應鏈的優(yōu)化，使費用盡可能達到最低，使企業(yè)利潤最大化。在供應鏈的優(yōu)化過程中，要重點管理物流費用，存貨管理費用。物流可以是自建物流也可以是外包物流，網(wǎng)絡超市需要根據(jù)自己的發(fā)展定位而進行選擇，存貨以"零庫存"為目標，可以通過供應商來維護庫存，這樣能更好滿足供應商和客戶的需求。

注釋：

①中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心：《第27次中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況調(diào)查統(tǒng)計報告》，2011年1月18日。

參考文獻：

[1]姜蓉、郭白巖："案例：B2C電子商務的核心競爭力-供應鏈的管理"，《中國經(jīng)營報》

[2]俞景選：《成本管理》，浙江人民出版社，2008年2月第1版

第8篇：超市存貨管理范文

1．銷售額

銷售額指標是連鎖企業(yè)最重要的一個經(jīng)營指標，直接反映連鎖經(jīng)營企業(yè)的規(guī)模，而經(jīng)營規(guī)模是連鎖經(jīng)營企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。但目前對銷售規(guī)模的統(tǒng)計還沒有一個統(tǒng)一的標準，即銷售額是否含稅、是否應該包括賣場出租部分的銷售收入以及是否僅限于賣場零售額等，都不明確，從而使得各個公司上報的數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)一的口徑，缺乏可比性。

理論上說，以不含稅銷售額比較各個公司的銷售規(guī)模更具有可比性，因為公司規(guī)模不同、商品品種不同、所處地域不同，稅率也會有差異。

對于賣場出租部分的銷售收入是否應當計入賣場銷售額，目前仍存在著爭議。有的認為，賣場出租部分的銷售收入實際上是廠家或供應商實現(xiàn)的銷售，對于連鎖企業(yè)而言，這部分銷售額不應計入連鎖企業(yè)的銷售額；也有的認為，由于這部分銷售是在賣場中實現(xiàn)的，體現(xiàn)了賣場整體的銷售能力，因此，將賣場作為一個整體看待，這部分銷售額應當計人連鎖企業(yè)的銷售額。筆者認為，從會計核算的角度看，連鎖經(jīng)營企業(yè)對賣場出租部分只取得租金收入，并作為其他業(yè)務收入在企業(yè)損益表上體現(xiàn)，而出租部分所實現(xiàn)的銷售收入是屬干其他企業(yè)的收入，不應計入連鎖企業(yè)的銷售額。同樣的問題也涉及到連鎖加盟店的銷售額，從會計角度，連鎖企業(yè)與加盟店不是母子公司關系，加盟店的銷售額不能計入連鎖企業(yè)的銷售額。在收集各連鎖經(jīng)營企業(yè)銷售額數(shù)據(jù)時，應區(qū)分數(shù)據(jù)的具體用途，然后再規(guī)定相應的標準，統(tǒng)一計算口徑。

此外，銷售額指標不應僅局限于賣場零售額，賣場批發(fā)額也應該包括其中，這樣更能反映公司整體的銷售能力。

2．銷售毛利率

銷售毛利率是反映企業(yè)盈利能力的重要指標。超市經(jīng)營的主要特征是優(yōu)質(zhì)低價，商品價格一般都較低，超市要提高銷售毛利率就必須控制進貨成本。企業(yè)銷售規(guī)模大，成本控制嚴，則超市的毛利率相對就高。因此，在超市競爭激烈。商品售價都較低的條件下，銷售毛利率是企業(yè)盈利能力的重要體現(xiàn)。

在銷售毛利率的計算上，當前存在的主要問題首先是上述銷售額的計算要統(tǒng)一，其次計算毛利時的扣除項目也要統(tǒng)一。目前，有的企業(yè)在計算銷售毛利時將經(jīng)營費用作為扣除項目扣除，而有的企業(yè)卻沒有扣除，由于商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營費用一般在銷售額中占有較大比重，因此，對計算企業(yè)銷售毛利率的影響很大。按一般會計原理，銷售毛利應該是銷售額扣除銷售成本以及銷售稅金和附加后的余額，不需要扣除經(jīng)營費用，因此，銷售毛利率指標應該以會計核算方法為準，以便于統(tǒng)一計算口徑。

3．凈資產(chǎn)收益率

凈資產(chǎn)收益率指標是反映企業(yè)盈利能力的最重要的指標，一般的計算公式是：

凈資產(chǎn)收益率=凈利潤／凈資產(chǎn)

該指標在計算分析中存在的主要問題是，凈資產(chǎn)額該是年末余額還是平均余額。中國證監(jiān)會公布的年報披露內(nèi)容與格式規(guī)定的是按年末凈資產(chǎn)額計算的；而財政部等四部委頒布的企業(yè)效績評價中則是按平均余額計算的。從理論上說，由于計算公式中分子——凈利潤是一個時期指標，分母——凈資產(chǎn)額也應為一個時期指標。而凈資產(chǎn)年末余額是一個時點指標，平均余額是一個時期指標，因此，以凈資產(chǎn)平均余額計算更為合理。

此外，連鎖經(jīng)營企業(yè)一般有較多下屬于公司，在凈資產(chǎn)額的計算中可能會涉及到少數(shù)股東權益問題。理論界對于企業(yè)凈資產(chǎn)中是否應該包括少數(shù)股東權益目前還沒有形成定論，持母公司理論的人認為應該將少數(shù)股東權益看作負債，而持實體理論的人則認為少數(shù)股東權益應作為企業(yè)凈資產(chǎn)的一部分。筆者認為，從凈資產(chǎn)收益率指標來說，由于在合并報表上反映的凈利潤已經(jīng)扣除了少數(shù)股東損溢的影響，因此，為保持計算口徑的一致，凈資產(chǎn)額就不應將少數(shù)股東權益包括在內(nèi)。

4．單位面積年銷售額

單位面積年銷售額是分析連鎖超市營運能力的一個重要指標，一般是按年銷售額除以賣場面積來計算的，即：

單位面積年銷售額=年銷售額／賣場面積

該指標的計算除了應統(tǒng)一銷售額的計算口徑外，對于賣場面積的計算也應該有一個統(tǒng)一的標準。當前的一些統(tǒng)計資料提供的數(shù)據(jù)，有的是按賣場的計租面積來計算的，而有的則是按計租面積扣除部分出租面積來計算的。一般來說，分子——銷售額中如果不包括賣場中出租面積的銷售收入，那么從分子分母口徑一致的角度，分母——賣場面積中也不應該包括出租面積。另外，賣場其他面積如：收貨部、電梯間、主過道等是否計入賣場面積也應有統(tǒng)一的標準。筆者認為，這部分面積雖然不直接促成銷售，但也是賣場實現(xiàn)銷售必不可少的輔助設施，因此，為了體現(xiàn)賣場的實際運營效率，應當將這部分面積計算在內(nèi)。

5．存貨周轉(zhuǎn)率

存貨周轉(zhuǎn)率是營運能力分析指標體系中的一個傳統(tǒng)指標，計算公式為：

存貨周轉(zhuǎn)率=銷售額／存貨余額

第9篇：超市存貨管理范文

張群剛被提拔為粵西某傳統(tǒng)國營農(nóng)場的銷售經(jīng)理。他剛?cè)胄袝r，水果銷售就是等著經(jīng)銷商上門收購，但這幾年銷售競爭日趨激烈，坐地銷售始終賣不上價，大頭利潤都讓市場信息靈通的經(jīng)銷商賺走了。再這樣賣下去，得不償失。因此他希望跳過中間環(huán)節(jié)，直接賣到終端去。

現(xiàn)在的水果多是通過三種終端賣給顧客：一是傳統(tǒng)的土多店和街邊攤販，它們規(guī)模小，多從農(nóng)批市場進貨；二是城市中發(fā)展迅速的連鎖超市，它們分布廣，品種齊全，銷量大；三是在一些大中城市剛剛出現(xiàn)的水果專賣連鎖店，例如深圳的百果園。

其中，連鎖超市的銷售規(guī)模大，有可能從產(chǎn)地直接采購水果，是張群調(diào)研的重點。張群沒有直接與連鎖超市接觸，而是先找好朋友范老板聊聊。范老板一直是省城連鎖超市的水果供應商。

落座之后，張群開門見山地問：我這幾年一直和農(nóng)批市場打交道，它的特點是交易快捷，整車水果進入市場后隨行就市，批零兼營，買主大小不一，市場利潤不高，有時波動較大，很難形成長期穩(wěn)定的客戶關系。你從農(nóng)場采購，直接做連鎖超市，應該好做很多吧?

提到這個話題，范老板可謂五味雜陳：這些年省城的連鎖超市發(fā)展很快，但有些超市的付款信譽很差，胃口也很大，稍不留神就會掉進坑里，很難打交道。不過，只要你把握得好，經(jīng)營空間還是很大的。

兩種承搬風險的方式

范老板把連鎖超市果蔬經(jīng)營歸納為兩種主要方式：

1．經(jīng)銷：超市投資設備設施，果蔬課全程管理下單訂貨、陳列銷售和庫存，銷售過程中的損耗由超市自付。

這種方式對市場反應快，管理靈活，利潤空間大，差異化和可塑性大；但經(jīng)營風險較大，一旦進銷存協(xié)調(diào)不好，損耗會隨之增加，所以只被經(jīng)營管理水平較高的超市采用。當然，他們會把采購價格壓得較低，質(zhì)量要求很高，把關較嚴。

2．聯(lián)營：水果供應商進場設專柜經(jīng)營，自己出設備設施，管理進銷存，派出銷售服務人員，并承擔相關水電費和經(jīng)營損耗。因此，水果供應商的經(jīng)營壓力和風險就大多了，要求較高的專柜銷售和管理能力，所以供應商也比較慎重。

超市在這種模式下，每月收取保底聯(lián)營費用和銷售分成，回報更有保證，但基本放棄了商品選擇、定價、存貨控制和經(jīng)營權。往往被經(jīng)營管理能力較弱的超市采用。

選擇經(jīng)營方式，一定要認真了解連鎖超市的付款信譽、銷售能力，以及和供應商的合作關系，并客觀認識自身的品種數(shù)量、資金實力和銷售管理能力，同時把握好進場合同的談判，否則會走不少彎路。

超市的采購要求

超市采購水果，并不求價格最低，也不求檔次最高，而是希望采購最好賣且最賺錢的品種和檔次。超市通常會關注以下幾點：

1．水果的銷量如何；

2．水果的進價和毛利；

3．是否有銷售包裝――沒有包裝，則損耗較大，稱重量、貼標簽也會增加銷售成本；有包裝，則要看該包裝能否既促進銷售又能保護商品(見附圖)；

4．能否直接上架銷售。如果還需要超市做二次加工處理，則會增加銷售成本。

因此，與農(nóng)批市場不同，超市通常希望與有實力、有經(jīng)營規(guī)模以及有品種組合能力的供應商形成穩(wěn)定的購銷關系：

1．供應的水果品種和檔次豐富多樣，有足夠的選擇余地，如果你只能供應少數(shù)幾個水果品種，進入門檻就會相當高；

2．供應的水果既要質(zhì)優(yōu)又要價廉；

3．若超市沒有門店配送能力，供應商要能頂上；

4．超市之間發(fā)生價格戰(zhàn)時，供應商要能提供充分的支持；

5．一些外資超市、大型超市的財務管理很嚴格，更樂于從本地能夠提地證明和增值稅票的水果批發(fā)商處采購；

6．對于大量銷售的水果品種，大型超市更愿意跳過中間環(huán)節(jié)直接從產(chǎn)地采購。這是張群的機會。

范老板也是積累了幾年，才逐漸和省城一些連鎖超市建立了穩(wěn)定的銷售關系，出于信任，他們甚至將一些關聯(lián)的周邊產(chǎn)品交給范老板供應，比如散裝茶葉專柜。

不同超市。不同策略

由于農(nóng)場在省城的銷售和配送體系尚未建立，以及農(nóng)場運力的限制，張群決定不采用聯(lián)營方式進入超市經(jīng)營，盡量回避對門店的物流配送，減少直接介入賣場管理和協(xié)調(diào)的風險。

張群最后選擇三種方式進入超市：

1．水果

由范老板農(nóng)場的水果，進人省城的連鎖超市。今后，與各地超市的水果供應商合作，逐步進入省內(nèi)各大中型城市的零售終端。最終它們將發(fā)展成為農(nóng)場最主要的渠道。

2．多品種直供

選擇有配送體系的本地連鎖超市A公司做批量直供，由農(nóng)場根據(jù)訂單，定期將水果送貨到A公司的配送中心，再由A公司自行配送給屬下門店。

通過這種方式，張群能夠回避門店配送，省事多子。