造船企業(yè)成本管理論文
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1.戰(zhàn)略成本管理將使船舶企業(yè)的資源配置和成本控制模式發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，企業(yè)在有限的成本空間里，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的全面優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，從而為企業(yè)找到新的盈利空間。
2.戰(zhàn)略成本管理將成為船舶企業(yè)轉(zhuǎn)型、改革的重要決策依據(jù)。當(dāng)前國際船舶市場仍處在見底回升的困難階段，船舶企業(yè)只有通過持續(xù)的改革，才能在激烈競爭的國際市場謀求生存發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理作為指引企業(yè)尋找和發(fā)掘盈利空間的管理工具，必將成為企業(yè)改革調(diào)整和轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要決策依據(jù)。
3.戰(zhàn)略成本管理將推動船舶企業(yè)實現(xiàn)差異化發(fā)展，鞏固和強化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。通過戰(zhàn)略成本管理的實施和推動，企業(yè)將選擇自身最具市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)價值鏈與市場進(jìn)行深度融合，船舶企業(yè)的核心優(yōu)勢資源通過內(nèi)外部價值鏈整合獲得更大的發(fā)展空間，集中和放大其資源優(yōu)勢，從而推動企業(yè)的差異化發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的鞏固和強化。
二、戰(zhàn)略成本管理在造船集團企業(yè)成本管理中的運用
（一）造船企業(yè)價值鏈管理現(xiàn)狀
1.縱向價值鏈管理現(xiàn)狀分析從造（修）船及海工裝備等制造業(yè)分析，在與上游供應(yīng)商的合作中，大型造船集團公司都成立了專業(yè)的物流中心統(tǒng)籌集團內(nèi)企業(yè)的物資供應(yīng)。當(dāng)前，雖然外部供應(yīng)商或物流中心向企業(yè)提供配套產(chǎn)品和原材料，但仍存在國產(chǎn)配套率不高而大量使用國外進(jìn)口配套設(shè)備導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下。此外，集團物流中心尚未實現(xiàn)成員企業(yè)物資采購的全覆蓋，未能充分釋放集中采購的優(yōu)勢。從下游與船東或客戶的關(guān)系定位分析，雖然個別企業(yè)已采取引入船東作為戰(zhàn)略投資者參股造船企業(yè)或是相互參股、與船東共同研發(fā)滿足海事新規(guī)范的新產(chǎn)品等模式，甚至投資海外船舶租賃公司為造船產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供低成本的擴張平臺，但是，整體而言，船企與船東的合作緊密度仍顯不足，船舶租賃公司作為聯(lián)結(jié)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的載體，處于起步階段，未能完全彰顯其巨大的資本聚集效能。
2.橫向價值鏈管理現(xiàn)狀分析橫向價值鏈分析的是造船集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模的合理水平。經(jīng)歷了近幾年的快速發(fā)展后，造船產(chǎn)能過剩，外延式投資的規(guī)模效益在訂單嚴(yán)重不足的情況下無法顯現(xiàn)，企業(yè)虧損的結(jié)構(gòu)性原因無法破解。多數(shù)企業(yè)開展與外包商的合作及企業(yè)間的外協(xié)合作，通過分工協(xié)作提高生產(chǎn)效率、降低成本，但是，造船產(chǎn)業(yè)布局分散、產(chǎn)能持續(xù)釋放使得產(chǎn)業(yè)工人區(qū)域流動性增大，外包價格居高不下加大了成本管控的壓力。企業(yè)間的協(xié)作也多屬于因資源配置不合理的被動合作，缺乏合理的長遠(yuǎn)規(guī)劃，出現(xiàn)了不可預(yù)期的合作成本。
3.內(nèi)部價值鏈管理分析我國部分國有造船企業(yè)集團已推廣以精益生產(chǎn)管理優(yōu)化作業(yè)流程、以經(jīng)營接單的目標(biāo)成本為導(dǎo)向倒逼成本等過程成本控制理念，但是，與日韓企業(yè)精細(xì)化管理風(fēng)格相比，大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理粗放，生產(chǎn)流程改造未能同步跟上戰(zhàn)略及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整步伐，造成生產(chǎn)資源浪費和效率低下；倒逼成本機制未逐層分解落實到基層生產(chǎn)單位，企業(yè)仍無法控制每一個生產(chǎn)價值鏈的成本。綜上所述，近幾年國內(nèi)部分造船企業(yè)集團產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、主營產(chǎn)品盈利能力低等有必要運用價值鏈分析并重新明確企業(yè)的產(chǎn)業(yè)和規(guī)模定位，戰(zhàn)略成本管理的運用空間廣闊。
（二）戰(zhàn)略成本管理的運用
戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，運用造船企業(yè)的價值鏈管理，可以找到如何運用戰(zhàn)略成本管理設(shè)計業(yè)務(wù)板塊定位的方法。邁克爾•波特在《競爭優(yōu)勢》中提出了總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦這三種戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略是在價值鏈各個環(huán)節(jié)下的成本優(yōu)化，涵蓋了縱向、橫向及內(nèi)部價值鏈的管理。
1.延伸縱向價值鏈，籌劃產(chǎn)品利潤船舶制造業(yè)的價值鏈一般從船東定制、按船東要求進(jìn)行設(shè)計、金融機構(gòu)融資、向供應(yīng)商、配套商采購原材料、配套設(shè)備等，經(jīng)過制造和裝配，最終完成產(chǎn)品?？v向產(chǎn)業(yè)鏈的延伸除了通過與船東的深度合作取得穩(wěn)定的訂單來源，還可向配套產(chǎn)業(yè)、金融貿(mào)易等現(xiàn)代服務(wù)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步拓展，以控制原材料環(huán)節(jié)、融資環(huán)節(jié)、貿(mào)易環(huán)節(jié)的成本，體現(xiàn)了通過縱向價值鏈的上下游延伸獲取競爭優(yōu)勢的思想?？梢圆扇∫韵轮饕胧?/p>
（1）向價值鏈的上游延伸?？煽紤]提高在重要供應(yīng)商如鋼鐵企業(yè)的參股力度以控制資源成本。同時，進(jìn)一步拓寬物流公司集中采購的覆蓋率，使大批量采購的成本優(yōu)勢進(jìn)一步發(fā)揮。另外，加快集團內(nèi)配套企業(yè)的發(fā)展步伐，改變以往“重造船輕配套、重引進(jìn)輕創(chuàng)新”的做法，鼓勵船企和配套企業(yè)合作開發(fā)高端船配產(chǎn)品，實現(xiàn)國配率達(dá)到80%甚至以上，從而降低產(chǎn)品成本。
（2）與船東合作開發(fā)。滿足海事新規(guī)范的節(jié)能環(huán)保新船型，牽引船東需求創(chuàng)造購船意愿，甚至考慮在船運業(yè)低迷時加大參股船東的比率。另外，擴大船舶租賃公司的規(guī)模和創(chuàng)新金融產(chǎn)品，不僅能夠為船東購船提供融資支持，而且可以通過船舶租賃的形式向市場輸送運力，分散船東購船成本及資金壓力，以資本運營帶動產(chǎn)品需求。
（3）打造船企境內(nèi)外資金運作平臺。船舶制造及海工產(chǎn)品屬于資金密集型的企業(yè)，船企支付給外部金融機構(gòu)的利息支出數(shù)額巨大，通過提升資金管理的集中度，打造境內(nèi)外資金運作平臺，對造船企業(yè)集團內(nèi)子企業(yè)進(jìn)行整體融資，大幅度降低企業(yè)的財務(wù)費用。
2.整合橫向價值鏈壓縮固定成本
（1）本量利模型分析指導(dǎo)同質(zhì)化的板塊并購。以造船企業(yè)集團的固定成本及平均產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率等成本數(shù)據(jù)為依據(jù)，運用本量利分析模型分別測算基于船舶企業(yè)的各類產(chǎn)品板塊、為達(dá)到一定的利潤水平需保存的生產(chǎn)規(guī)模，以此為基準(zhǔn)指導(dǎo)企業(yè)間并購重組，收縮同質(zhì)化產(chǎn)品板塊的規(guī)模。
（2）經(jīng)濟和風(fēng)險分析決策低端的業(yè)務(wù)外包管理?，F(xiàn)代造船模式表明，對造船企業(yè)的價值鏈進(jìn)行優(yōu)化，保留造船企業(yè)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，將不具有競爭優(yōu)勢的非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，是世界各造船國家提高造船效率和質(zhì)量、提高國際競爭力的重要途徑。當(dāng)前，造船集團可以從經(jīng)濟和風(fēng)險兩方面考慮選擇業(yè)務(wù)外包模式。從經(jīng)濟效益權(quán)衡，外包可以帶來更低的管理費用、更低的研發(fā)成本、更低的生產(chǎn)成本，但也可能導(dǎo)致內(nèi)部資源的閑置及超額的交易費用，同時，企業(yè)將面臨著外包商失控、難以形成長期標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)風(fēng)險、合同風(fēng)險等風(fēng)險。因此，集團應(yīng)保留如船舶設(shè)計、船舶裝配等船舶建造的核心業(yè)務(wù)，而對于非核心業(yè)務(wù)如分段制造、涂裝、搬運、清潔等業(yè)務(wù)活動，可以實行外包。甚至放眼全球，推行“走出去”戰(zhàn)略，可選擇在境外勞動力成本低廉的國家拓展船舶修理等外包業(yè)務(wù)。
3.重構(gòu)內(nèi)部價值鏈降低成本
（1）建立或整合設(shè)計開發(fā)資源，加強技術(shù)創(chuàng)新的吸收消化和再創(chuàng)新能力。技術(shù)研發(fā)在企業(yè)內(nèi)部價值鏈中處于首要地位。建立企業(yè)的研發(fā)中心，整合企業(yè)的研發(fā)人才等資源，聚沙成塔，打造高結(jié)構(gòu)、高技術(shù)的研發(fā)平臺，通過實施后發(fā)技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新，才能逐步實現(xiàn)我國造船企業(yè)的工藝升級和產(chǎn)品升級，徹底改變企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加產(chǎn)品附加值，提升產(chǎn)品的市場競爭力，從而徹底改變我國造船企業(yè)成本格局，縮小企業(yè)技術(shù)開發(fā)方面與國際先進(jìn)水平的差距，不斷擴大技術(shù)開發(fā)在企業(yè)管理中的效能，為實現(xiàn)“科技水平世界領(lǐng)先”奠定基礎(chǔ)。
（2）根據(jù)環(huán)境動態(tài)變化，調(diào)整重構(gòu)價值鏈，確定新的價值鏈切入點。不斷建設(shè)和完善現(xiàn)代造船模式是世界船舶工業(yè)發(fā)展的大趨勢，企業(yè)的信息化水平和精益化造船管理水平往往決定著企業(yè)生產(chǎn)成本。在現(xiàn)代化總裝化造船模式條件下，通過開展造船信息系統(tǒng)集成，造船企業(yè)通過精細(xì)化管理不僅可以提高效率，也可以通過信息化手段對企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因進(jìn)行深入的分析，通過識別各種成本動因，獲取有用的成本信息，從而確定企業(yè)成本優(yōu)勢的來源，及時調(diào)整、重構(gòu)內(nèi)部價值鏈，推動企業(yè)不斷改進(jìn)和優(yōu)化生產(chǎn)流程，更好的實現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)、管理精細(xì)化，實現(xiàn)造船企業(yè)價值鏈重構(gòu)優(yōu)化的動態(tài)化，不斷發(fā)掘和擴大企業(yè)新的成本優(yōu)勢。
（3）建立營銷、采購中心，打造客戶、供應(yīng)商及相關(guān)資源管理平臺。通過建立營銷和采購管理中心，統(tǒng)一企業(yè)營銷，統(tǒng)一分配訂單資源，避免企業(yè)集團內(nèi)成員企業(yè)間的惡性競爭，集合集團的營銷優(yōu)勢共同應(yīng)對外部競爭者，與此同時，進(jìn)一步發(fā)揮采購中心的資源優(yōu)化配置作用，在企業(yè)戰(zhàn)略分析中同時考慮企業(yè)內(nèi)部與外部利益相關(guān)者，通過不斷優(yōu)化和重構(gòu)與供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、同盟者、競爭對手等戰(zhàn)略格局，積極獲取新的資產(chǎn)和能力，不斷優(yōu)化總裝造船及船舶配套產(chǎn)業(yè)布局，通過系統(tǒng)性的優(yōu)化，形成新的技術(shù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。
三、結(jié)語
總之，在當(dāng)前造船企業(yè)步入改革發(fā)展的深水區(qū)，必須通過并購重組等方式優(yōu)化產(chǎn)能、增效降本的形勢下，這種戰(zhàn)略管理與成本管理的融合對于我們拓寬管理思路、改進(jìn)管理方法有著積極的促進(jìn)作用。作為以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的成本管理模式，在企業(yè)成本管理中的實證運用具有很大的復(fù)雜性，而且分析及論證相關(guān)戰(zhàn)略決策對成本管理的影響金額難以準(zhǔn)確估計。但是，推廣戰(zhàn)略成本管理這一優(yōu)秀管理理念勢在必行，因為戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益是無法估量的。
作者：李峻 單位：中船澄西遠(yuǎn)航船舶( 廣州 )有限公司
