施工過程中的成本控制

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摘要:

通過對以往工程內(nèi)業(yè)工作的經(jīng)驗總結(jié)，反思成本中可以預(yù)測及改進的環(huán)節(jié)，從以下幾方面逐項分析過程成本控制：對投標預(yù)算的復(fù)核；參照規(guī)范及設(shè)計列出施工圖中不予計量的工程細目；核算已標價工程量清單項目實際單價；使用實際單價控制各項目實施；對勞務(wù)招標著重責(zé)任、采購劃分；對材料采購計劃進行反復(fù)計算討論；加強管理意識，杜絕不必要浪費。

關(guān)鍵詞：投標預(yù)算 施工圖預(yù)算 控制單價 采購管理

隨著中國建設(shè)市場的快速發(fā)展，招標投標制度的逐步完善，全部使用國有資金投資或國有資金投資為主的工程建設(shè)項目，必須采用工程量清單計價，統(tǒng)一采用工程量清單計價也將是必然趨勢，而成本控制的源頭就是投標預(yù)算的細化。

一、對投標預(yù)算的復(fù)核

投標預(yù)算就是根據(jù)招標方給的招標清單依據(jù)定額做出的預(yù)算；施工圖預(yù)算就是根據(jù)施工圖、預(yù)算定額、各項取費標準、建設(shè)地區(qū)的自然及技術(shù)經(jīng)濟條件等資料編制的建筑安裝工程預(yù)算造價文件。理論上二者口徑一致，而在實際生產(chǎn)過程中，有的設(shè)計單位由于業(yè)主催的急，在項目基礎(chǔ)資料不健全或?qū)ΜF(xiàn)場了解不夠深入的情況下設(shè)計，審查不仔細，造成招標圖紙設(shè)計深度不夠，另外招標機構(gòu)在編制招標文件時，招標清單編制粗糙，許多分部分項工程項目漏項、特征描述不清或者數(shù)量錯誤，兩種情況導(dǎo)致投標預(yù)算不能合理地控制施工成本。故而過程控制的源頭就是在項目進場后，施工圖紙下發(fā)的第一時間復(fù)核各項工程量，重新進行施工圖預(yù)算，將編制好的施工圖預(yù)算，對比投標預(yù)算，逐項分析所套用定額是否全面，定額工程量是否準確。對于投標預(yù)算的復(fù)核，主要目的就是從源頭上了解本項目在投標階段存在多少漏掉的成本，而且參考投標預(yù)算的“工料機”價格，也能宏觀把握項目在開展初期的資金投入。

二、參照規(guī)范及設(shè)計列出施工圖中不予計量的工程細目

要認真閱讀技術(shù)規(guī)范中的計量和支付辦法，仔細核查設(shè)計文件中工程量所對應(yīng)計量方法與技術(shù)規(guī)范中的計量方法是否一致，如不一致，則需在整理工程量時進行技術(shù)處理。施工圖的統(tǒng)計工作務(wù)必要全面細致，不僅要統(tǒng)計清單工程量，還要一并統(tǒng)計全部材料用量，例如鋼管、錨具等。待施工圖工程量統(tǒng)計結(jié)束后，對于清單中未包含的項目，查找預(yù)算定額明確是否包含在預(yù)算定額之中，對于定額和清單中均未提及的項目依據(jù)技術(shù)規(guī)范，統(tǒng)計匯總，首先分析這些項目是否已作為輔助工作納入綜合單價中，其次考慮這些項目能否申請變更；對于清單中可能包含的項目，一定要在項目開始階段就提高警惕，例如預(yù)應(yīng)力鋼絞線的工作長度、鋼筋工程的定位鋼筋等，因為這些項目規(guī)范中明確規(guī)定不予計量，重新核算單價時要將該部分工程量扣除。

三、核算已標價工程量清單項目實際單價

以上兩項工作結(jié)束以后，就要對實際施工的項目重新核算單價，可計價工程量×合同單價÷實際施工工程量=核算后綜合單價，這個單價才是項目管理過程中各項工作開展的控制價格，再將重新核算的綜合單價，按照投標預(yù)算中所套用的各項定額，拆分單價中“工料機”價格。古語有云，知己知彼百戰(zhàn)不殆，有了對于所建項目的宏觀把握，在建設(shè)階段所發(fā)生的各項成本支出也就可以有一道警戒線，在過程中將可能超支的項目控制調(diào)整。

四、使用實際單價控制各項目實施

技術(shù)上的問題解決后，就是實施上的方法了，當一個工程項目的全部工作任務(wù)，以及各項任務(wù)可分配的資源已經(jīng)明確，剩下的工作就是提高管理人員的成本控制意識，成本控制并非一味的節(jié)約成本，應(yīng)該是仔細的斟酌揣摩，加上科學(xué)的管理模式，做到對所建工程運籌帷幄，具體參考以下幾點：

1.減少目標不明確的項目和任務(wù)。

2.明確各部門的成本任務(wù)，實行"全員成本管理"的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個項目內(nèi)形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

3.成本核算，精細化管理，每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。成本控制必須要集全員之力，一個完整的成本控制離不開所有員工的成本意識，每一段時間都值得被珍惜，珍惜時間的最好方法就是做有價值的事情，因為這些節(jié)約下來的不僅是金錢，更是資源。首先最基本的工作是，自己工作職責(zé)內(nèi)的圖紙要熟諳于心，例如工程數(shù)量、分項工程名稱在使用時一定要依據(jù)圖紙。其次自己的工作不能假手于人，分內(nèi)的工作務(wù)必要做到有理有據(jù)，確保每一個人提供出來的數(shù)據(jù)橫向有對比意義，縱向有參考意義。

五、勞務(wù)招標著重責(zé)任、采購劃分

勞務(wù)成本的控制依據(jù)就是“工料機”單價中的“工”。勞務(wù)招標可以參考標準招標，涵蓋內(nèi)容包括：名稱、地點、發(fā)包范圍和內(nèi)容、承包方式、技術(shù)要求、質(zhì)量標準、開完工時間、報價方式、付款方式等，但是勞務(wù)招標要將重點放在責(zé)任、采購劃分上，事實證明一個信譽良好的勞務(wù)單位，比一個低價中標的勞務(wù)單位更加省心省力省錢。例如在簽訂勞務(wù)合同之時劃分責(zé)任區(qū)域，明確區(qū)域內(nèi)的哪些安全文明施工由勞務(wù)隊伍義務(wù)配合；用具用料的采購，這項任務(wù)牽動著整個勞務(wù)成本的控制，明確哪些小型設(shè)備、用具、輔助材料由勞務(wù)隊伍負責(zé)采購，避免施工過程中因為零星采購問題扯皮。測算勞務(wù)單價時，先查詢當?shù)厥欠裼腥斯べM費率調(diào)整文件，調(diào)整過的人工工日單價×定額人工耗用量÷定額單位=單項工程勞務(wù)單價，盡管已經(jīng)計算得出控制價格，但是人工費仍然是成本控制中最難以把握的環(huán)節(jié)，所以針對勞務(wù)用工一定要加強現(xiàn)場管理。

六、對材料采購計劃進行反復(fù)計算討論

機會留給有準備的人，成功源于縝密的計劃，項目的開展一定要有完整的進度計劃指導(dǎo)施工，有節(jié)點工期目標，但是項目越大，不可預(yù)測的狀況越多，這就要求管理人員不停地在過程中調(diào)整計劃。依據(jù)施工進度計劃，計算每一階段需要的材料型號與材料數(shù)量，材料價格是變動的，“工料機”中“料”指的就是材料價，要時刻關(guān)注市場材料價格，在保管環(huán)境允許的情況下，逢低多買、持平依據(jù)計劃購買使用量、超高則依據(jù)合同申請材料價補差，藉此控制材料成本。對于可周轉(zhuǎn)材料，一定要組織技術(shù)人員詳細設(shè)計討論，集思廣益，總結(jié)最佳的利用方案，爭取使用最少的材料達到最多的周轉(zhuǎn)，例如模板，盡量選用組合模板，以便達到一板多用。

七、加強管理意識，杜絕不必要浪費

為了使成本控制直觀一目了然，各部門在成本發(fā)生的過程中就使用清單模式建立臺賬，如果不能完全按照清單項目建立臺賬，也盡量使臺賬接近清單格式，以減少成本核算時工作量，方便成本控制。施工時的不必要浪費主要存在于以下幾點：拌好的混凝土未能澆筑導(dǎo)致棄置、模板計劃超過實際需要、租賃設(shè)備的閑置、超前采購量過多導(dǎo)致保管費多于優(yōu)惠價、竣工后材料設(shè)備的殘值消耗等等，這些都是可以通過管理手段減低甚至避免的損失，所以要加強管理意識。

八、結(jié)語

要有效控制建設(shè)工程成本，就要堅決把控制重點移到前期階段，由上級分配成本控制責(zé)任到個人，再將審查復(fù)核責(zé)任逐級向上落實。進場后的第一要務(wù)便是獲取投標預(yù)算書，避免因為有了合同忽略了合同單價的由來。時刻收集變更信息，并以文件形式爭取業(yè)主簽認。成本的過程控制是環(huán)環(huán)相扣，需要每一個管理者的參與出力。

參考文獻

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[2]趙忠愛淺談定額人工單價（費）與市場勞務(wù)人工單價（費）差異分析[J].工程造價管理,2015(1).

作者：趙越 單位：四川路橋橋梁工程有限責(zé)任公司