總分公司財務(wù)管理論文
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(一)業(yè)務(wù)核算劃分
商貿(mào)經(jīng)營屬繳納增值稅項目，全部集中在總公司核算，款項由總公司收支，發(fā)票由總公司開具，與商貿(mào)經(jīng)營相關(guān)的費用，如運費等均由總公司支付。延伸服務(wù)、業(yè)務(wù)、貨場業(yè)務(wù)屬繳納營業(yè)稅項目，由分公司核算，款項由分公司收取，相關(guān)稅金由分公司在當(dāng)?shù)乩U納。企業(yè)所得稅在取得稅務(wù)部門認(rèn)可后匯總繳納。
(二)資金方面
實行一定程度的收支兩條線的管理辦法，各分公司沒有融資、投資的權(quán)利，沉淀資金全額上繳總公司。收入方面，如按上述業(yè)務(wù)劃分，分公司經(jīng)營延伸服務(wù)和業(yè)務(wù)，均應(yīng)采取預(yù)收款形式經(jīng)營，理論上不應(yīng)該產(chǎn)生新的債權(quán)債務(wù)，分公司所形成的收入均應(yīng)有現(xiàn)金流入，分公司每季將實現(xiàn)的所有收入扣出變動成本和稅金后的現(xiàn)金流入凈額全額上交總公司。支出方面，總公司根據(jù)批準(zhǔn)的間管費用支出預(yù)算按進(jìn)度撥付資金，分公司在預(yù)算范圍內(nèi)使用。
(三)資產(chǎn)管理方面
各分公司資產(chǎn)由總公司授權(quán)經(jīng)營使用，分公司承擔(dān)相應(yīng)資產(chǎn)的折舊、稅金、維護、維修等費用，并對資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。總公司對所有資產(chǎn)擁有處置權(quán)，可根據(jù)情況在各分公司間調(diào)劑使用，最大限度避免資產(chǎn)閑置。分公司購置、處置資產(chǎn)均需總公司批準(zhǔn)。
(四)計劃下達(dá)及全面預(yù)算
總公司需成立預(yù)算管理委員會，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)、業(yè)務(wù)、結(jié)算、人勞、辦公室、管理部等相關(guān)部門參加，參照物流公司收入利潤計劃、工資計劃、費用壓縮計劃、資金總盤子、業(yè)務(wù)劃分等情況，分別對分公司預(yù)算中的收入、稅金、費用中的工資及附加費、辦公費、小汽車費用、差旅費、會議費、業(yè)務(wù)招待費等費用，支付主業(yè)合同費用，以及固定資產(chǎn)購置、大修計劃等支出進(jìn)行審核確認(rèn)。各分公司的費用支出與收入利潤計劃掛鉤，在基本費用預(yù)算外，對超計劃完成收入利潤計劃指標(biāo)的，可按一定比例增加其費用預(yù)算，以提高分公司積極性。年初各分公司按照收入利潤計劃、費用壓縮計劃、工資計劃、大修計劃等規(guī)定，編制全面詳實的財務(wù)預(yù)算，經(jīng)總公司審查批準(zhǔn)后執(zhí)行。
(五)財務(wù)監(jiān)察
通過財務(wù)監(jiān)察，確保分公司執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)制度和規(guī)定，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中的不足之處，對分公司提出的新增預(yù)算進(jìn)行核實，參與對分公司的經(jīng)營業(yè)績考核。
(六)考核機制
合理有效的考核機制是避免集權(quán)帶來的分公司積極性不高這一缺點的重要手段，總公司要根據(jù)各分公司業(yè)務(wù)量、人員構(gòu)成等情況制定合理的考核激勵辦法，除各分公司自身核算的業(yè)務(wù)，總公司的商貿(mào)經(jīng)營業(yè)務(wù)分站點核算并統(tǒng)計在各分公司的任務(wù)完成數(shù)內(nèi)，季度和年度統(tǒng)一進(jìn)行考核。根據(jù)考核結(jié)果，相應(yīng)增加或減少分公司的工資總額計劃，在工資總額計劃內(nèi)，對分公司內(nèi)部獎勵政策，應(yīng)給予一定的權(quán)限，便于體現(xiàn)按勞分配的原則。執(zhí)行預(yù)算結(jié)余的分公司，可按結(jié)余數(shù)的一定比例予以工資計劃獎勵。
(七)財務(wù)管理制度
統(tǒng)一總分公司會計核算科目，由于現(xiàn)物流公司總分公司的業(yè)務(wù)比較單一并且大體相同，前期通過調(diào)研，確定統(tǒng)一的會計明細(xì)科目，特別是費用科目，各分公司嚴(yán)格按統(tǒng)一科目進(jìn)行會計核算，禁止自行增加會計科目；分公司獨立核算總公司授權(quán)經(jīng)營的業(yè)務(wù)收入和相應(yīng)的成本稅金，在當(dāng)?shù)丶{稅；各項費用在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)支出；分公司執(zhí)行總公司制定的工資和獎勵制度、內(nèi)部控制制度等財務(wù)政策和制度，執(zhí)行統(tǒng)一的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，使用統(tǒng)一格式的財務(wù)單據(jù)及各類表格；分公司對其歷史遺留和新發(fā)生的債權(quán)債務(wù)負(fù)責(zé)；分公司無所有者權(quán)益，沒有利潤分配的權(quán)利，所有可供分配利潤由總公司進(jìn)行分配。
二、總分公司財務(wù)管理模式實踐總結(jié)
通過總公司集中各分公司沉淀資金和業(yè)務(wù)劃分后，商貿(mào)經(jīng)營的資金實力得到加強；公司的主要資金集中在總公司，資金監(jiān)管力度大大得到加強；預(yù)算執(zhí)行力度和費用壓縮力度得到加強；有利于財務(wù)核算和財務(wù)制度的統(tǒng)一貫徹實施；分公司在授權(quán)范圍內(nèi)獨立核算、就地納稅，相比實行報銷制能減輕總公司財務(wù)管理的壓力；通過下達(dá)合理的經(jīng)營任務(wù)，制定切實可行的考核辦法來調(diào)動分公司的積極性。總之，通過以上手段實行總分公司的財務(wù)管理模式，達(dá)到了加強資金管理和規(guī)范財務(wù)核算的效果，但具體實施中還有無數(shù)的具體問題有待在實踐中逐步完善，而各個專業(yè)公司的實際情況各不相同，需要按自身特點制定相應(yīng)的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)揚長避短的目的。
作者：王香麗 單位：北京鐵路局鐵路一住宅集資建房指揮部