電務(wù)段成本與收益管理改進措施

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摘要：自從1999年開始實行資產(chǎn)經(jīng)營責任制以來，成本與收益逐步成為考核鐵路企業(yè)的經(jīng)濟效益的重要指標，成本與收益管理也逐漸成為電務(wù)段思考的新的管理模式，基于對電務(wù)段的成本與收益管理的優(yōu)勢和問題分析基礎(chǔ)上，對優(yōu)勢進行展現(xiàn)提供借鑒，對問題提供全面可行的管理改進措施，使成本與收益管理更加合理。重新對成本與收益費用進行界定，針對預算編制方法單一，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不可靠，成本分解細化度不高，物資管理不到位，考評機制不健全，思想缺乏等問題，對每一類費用提出不同的預算編制方法，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)優(yōu)化手段，成本細化方案，物資管理方式，考評辦法，不同的控制手段，綜合的管理思想。

關(guān)鍵詞：成本；收益；優(yōu)勢；問題；措施

電務(wù)段屬于鐵路的二級管理機構(gòu)，主要負責信號設(shè)備維修工作，是路局的成本中心之一，作為費用發(fā)生和創(chuàng)收的基本站段，其成本與收益的控制的好壞直接影響路局經(jīng)濟效益的高低。如何對成本與收益管理進行改進，怎樣有效做好成本與收益管理，成為電務(wù)段管理的首要問題。

1成本與收益的相關(guān)概念

1．1成本費用的界定。成本費用支出分為以下三類：第一類是運輸支出，包括直接生產(chǎn)費、間接費和福利費。其中直接生產(chǎn)費包括自動閉塞設(shè)備運用維修、聯(lián)鎖道岔設(shè)備維修、信號其他設(shè)備維修、電子設(shè)備維修、信號設(shè)備中修、信號設(shè)備用電、運行監(jiān)控裝置運用維護。間接費包括生產(chǎn)用水和用電，短途運輸、辦公費、差旅費、勞動保護費、通信費等。福利費包括撫恤費、書報費、獨子費、其他離退休費用等。第二類是更新改造項目。第三類是大修項目。1．2收益費用的界定。收益費用分為以下兩類：第一類是專用線代維修費。第二類是施工安全配合費。1．3成本與收益目標的確定。成本與收益目標的確定主要依據(jù)是《鐵路運輸企業(yè)成本費用管理核算規(guī)程》、局集團有限公司制定的成本費用管理規(guī)章制度。其中直接生產(chǎn)費、更新改造和大修費用，以換算道岔組數(shù)為計量單位，各種設(shè)備通過折算系數(shù)換算成道岔組數(shù)，以電務(wù)段上一年成本使用情況為主，結(jié)合編制的當年年度維修計劃、提報的更新改造和大修項目，進行維修成本的測算；間接費和福利費根據(jù)當年機構(gòu)人員、設(shè)備配置，結(jié)合市場物價變化等情況，由局下達費用。根據(jù)年度局集團公司確定的資產(chǎn)經(jīng)營目標，由局下達站段的收益目標。

2成本與收益管理的現(xiàn)狀

2．1成本與收益管理優(yōu)勢。2．1．1成本管理的優(yōu)勢。（1）建立了以局集團公司統(tǒng)一管理的物資采購系統(tǒng)，對日常維修、更新改造和大修的物資進行面向市場的招投標，從而節(jié)約物資采購成本；由站段配合局物資部進行各類項目的招投標，站段對項目的技術(shù)指標進行卡控，局進行統(tǒng)一審批和掛網(wǎng)招標，規(guī)范招投標流程，能根據(jù)市場實際情況完成項目的成本支出。（2）結(jié)合現(xiàn)場實際維修作業(yè)方式，合理使用作業(yè)車輛，降低短途運輸費，從而進行有效的成本管理。單位已經(jīng)從2016年采購5輛5座東風風行小型皮卡車合計36萬，用于5人以下外出作業(yè)，避免作業(yè)人數(shù)少但仍舊使用工程車，造成油費和過路費成本增加；啟用兼職司機，由職工兼職司機，節(jié)約招聘專職司機成本。通過2016年和以前的交通費用對比，每年比2016年以前節(jié)省了8．7萬。（3）生產(chǎn)用電與用水從直接生產(chǎn)費中獨立出來，劃入間接費中，有效避免了設(shè)備用電和用水擠占維修費用的情況，解放了設(shè)備維修費用。2．1．2收益管理的優(yōu)勢。（1）對專用線代維修費用，實行局集團公司和站段兩級管理，站段只負責簽訂代維協(xié)議和進行代維修作業(yè)，資金的收取由局集團公司統(tǒng)一對地方涉鐵單位進行統(tǒng)一收?。ò妱?wù)、工務(wù)、供電等），集中化管理有效的提高了收益管理的效率。（2）對安全配合費用，實行安全配合協(xié)議和技術(shù)服務(wù)費用合同分開簽訂，對安全卡控配合和費用進行詳細化分類和分級負責制，對費用的管理提升到站段領(lǐng)導級別，凸顯了站段對收益管理的重視。現(xiàn)場配合建立詳細的每日作業(yè)配合臺賬，精確計算應(yīng)收取的安全配合費用，使收益管理精準化。2．2成本與收益管理的問題。主要問題是成本與收益的費用編制的方法簡單，編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可靠性不強，從而導致下達的成本費用與收益指標不適應(yīng)設(shè)備現(xiàn)狀要求；在成本與收益管理過程中，執(zhí)行力度不夠，分解細化不高，表現(xiàn)為超支現(xiàn)象或?qū)嶋H進度跟不上編制進度；對成本與收益管理的考核與激勵機制不健全，考核指標單一，缺少考核與激勵氛圍；成本與收益管理的意識缺乏，過分強調(diào)安全生產(chǎn)而忽視成本與收益管理，導致成本與收益管理效果不理想。（1）現(xiàn)站段編制方法僅采用增量預算編制方法，編制方法單一，受其編制依據(jù)（基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）影響大，而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可靠性差，導致成本預算偏差大，路局下達成本低于實際所需?；A(chǔ)數(shù)據(jù)不可靠主要原因：一是隨著鐵路的快速發(fā)展，尤其高鐵發(fā)展，電務(wù)新技術(shù)發(fā)展快，安全要求更高，對新技術(shù)的掌握不夠精通，如各設(shè)備故障的動態(tài)周期，造成設(shè)備故障的主要因素，設(shè)備故障造成的影響范圍等，站段只能通過加強巡檢力度，加大維修費用投入，以往的單位設(shè)備／每公里／每人的維修費用標準不再能適應(yīng)當前現(xiàn)狀；二是電務(wù)設(shè)備的更新?lián)Q代，新設(shè)備變化大，原有道岔組數(shù)的折算系數(shù)已不能充分反映設(shè)備實際情況，再根據(jù)原有的折算系數(shù)進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，存在較大差別；三是新設(shè)備成本高，維修和更換配件費用遠高于原有設(shè)備。（2）直接生產(chǎn)費是主要的成本支出，約占成本支出的80％。現(xiàn)階段直接生產(chǎn)費只按高鐵和普鐵兩個標準進行成本支出。成本分配標準未能結(jié)合實際客貨運量，主要體現(xiàn)在普鐵線路，單線鐵路與復線鐵路、客貨量繁忙線路與客貨量稀少線路、以貨運為主線路與以客運為主線路幾種情況成本分配標準均相同，造成成本的浪費。（3）每年的直接生產(chǎn)費70％用于各類物資消耗的采購，經(jīng)現(xiàn)場調(diào)查分析，物資消耗主要有以下幾個問題：①物資目錄不齊全，物資靠人為統(tǒng)計方式出入庫，對各類物資出入庫有時有記錄，有時無記錄，對料庫內(nèi)物資掌握不清楚。②物資采購計劃實用性差，現(xiàn)場因管理物資人員變動，對上一年度的物資消耗未進行分析、物資采購周期長，物資采購審核手續(xù)繁瑣等原因，無法制定有效的年度和季度計劃，都是發(fā)覺物資不夠用，填報臨時計劃進行采購，然后又在次月或季度計劃還補充該物資，導致該物資重復購買。③物資消耗管理不到位，每次作業(yè)物資消耗未進行提前分析和作業(yè)后統(tǒng)計，導致料庫內(nèi)物資消耗情況不能及時掌握。④各車間料庫之間物資相互借用，導致物資混亂，段級數(shù)據(jù)與現(xiàn)場數(shù)據(jù)不相符，不能掌握現(xiàn)場物資數(shù)據(jù)，段對物資成本的掌握與實際不符。（4）間接費占成本支出的15％，其中短途運輸（運輸職工去作業(yè)地點作業(yè)和運輸器材消耗的汽車燃油費、過路費等）是間接費主要支出部分，占了間接費的35％，高鐵開通前后相比費用提升了5倍，短途運輸成本逐年增加。主要因為：一是現(xiàn)階段高鐵作業(yè)在夜間作業(yè)，職工無法乘坐火車至外站進行作業(yè)，只能采取汽車運輸方式；二是高鐵不具備普鐵運輸器材的能力，只能采用汽車進行器材的運輸。（5）成本的支出不均衡，一到三季度間執(zhí)行少，到四季度時為了應(yīng)對成本考核，突擊完成成本的各項支出，因缺少足夠的時間對支出做詳細且準確的安排，導致成本支出進度不均衡，甚至出現(xiàn)資源浪費的情況。（6）管理意識缺乏和控制手段簡單化，部分員工認為管理是領(lǐng)導和財務(wù)部門的職責，不明白成本與收益管理之間的關(guān)系和相互作用，未進行深入研究，忽略了成本支出帶來的設(shè)備質(zhì)量提升和更新改造給運輸生產(chǎn)所帶來的收益增長是有臨界點的，當成本支出遠遠超出運輸帶來的收益時，再增加成本只會造成浪費?；蛘哒J為降低成本支出，一定會導致設(shè)備質(zhì)量下降從而帶來安全問題，從而不顧成本支出，忽略了投入與產(chǎn)出的關(guān)系，對成本支出要求多多益善，導致成本與收益間失去均衡。

3成本與收益管理的改進措施

3．1完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，采用多種編制方法。（1）對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分類進行細化，重新調(diào)整基準和換算系數(shù)，如原來只要求填寫轉(zhuǎn)轍機多少組，應(yīng)增加次一級科目轉(zhuǎn)轍機廠家、臺數(shù)、類型等，過去使用的ZD6電動轉(zhuǎn)轍機含安裝裝置每套1萬元，而提速道岔采用的ZYJ7每套6萬元，新鐵德奧每套10萬元，價格已經(jīng)增加了6倍，10倍。設(shè)備價格的上漲隨之帶來維修成本的增加，因此不能同一類設(shè)備采用同一個標準，應(yīng)該以基礎(chǔ)設(shè)備為基準，其他設(shè)備按比例進行換算。（2）綜合考慮線路等級、通過能力、設(shè)備分布、技術(shù)含量和設(shè)備類型，研究不同的道岔組數(shù)折算系數(shù)，以線路等級、列車密度、運量等每一個作為變量進行折算系數(shù)調(diào)整。不單單以換算道岔組數(shù)作為成本核算的依據(jù)，應(yīng)該增加和完善以區(qū)間、線別、車站作為成本核算依據(jù)。（3）在成本增量預算的基礎(chǔ)上，增加固定預算、滾動預算、彈性預算、零基預算和概率預算等方法，應(yīng)該根據(jù)具體費用項目選擇恰當?shù)某杀绢A算編制方法。如直接生產(chǎn)費在增量預算編制的基礎(chǔ)上，增加彈性預算編制，以更加貼合現(xiàn)場實際，同時在3年內(nèi)實施一次全面的零基預算，消除費用預算虛假增加；間接生產(chǎn)費采用零基預算編制；對于更新改造和大修采用滾動預算編制，考慮工程項目的持續(xù)性，結(jié)合預期目標使預算隨時間的推進不斷加以調(diào)整和修訂，能使預算與實際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮成本管理在項目施工中的指導和控制作用；對其他費用，如工資及附加費采取固定預算。3．2加強部門之間的橫向協(xié)調(diào)和縱向管理，完善成本與收益管理。（1）強化部門間的協(xié)調(diào)，技術(shù)科、物資科與現(xiàn)場車間班組等業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極參與財務(wù)部門的財務(wù)計劃編制與管理，參與成本與收益管理的計劃、預算、控制過程；財務(wù)部門參與業(yè)務(wù)部門的日常維修和施工作業(yè)，了解生產(chǎn)特點，安排預算時充分考慮業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)任務(wù)；部門間橫向配合研究成本與收益管理和設(shè)備實際維修之間的相互關(guān)系，探索出符合實際且靈活的成本與收益管理模式。（2）強化部門間的管理，對下達的成本，層層細化，細分到車間、工區(qū)。從上至下進行成本與收益管理，上級將各項成本支出進行精細劃分，將年度成本支出細分為季度成本和月度成本，下級根據(jù)上級成本支出指標編制合理的各類費用在每個季度和月度的執(zhí)行方案，并報上級審核批準，形成綜合、全面、系統(tǒng)、相互協(xié)調(diào)的預算管理指標體系，從而做到成本與收益的持續(xù)性和均衡性管理。3．3加強成本費用的管理，提高整體收益。（1）對直接生產(chǎn)費分配進行重新劃分：一是顧客的柔性需求只需要達到較高水準，有些安全投入成本則可以考慮不再進行投入，比如對普鐵采取高鐵的安全標準進行管理，則需要投入更多成本提升基礎(chǔ)設(shè)備質(zhì)量，而既有的設(shè)備已滿足正常使用，沒必要再進行投入。二是結(jié)合高鐵發(fā)展，對管內(nèi)鐵路進行分級管理，在既有正線和支線兩類的管理下再進行分級管理，比如正線還可分為以客車或貨車為主，再往下客（貨）運量大小，則對其生產(chǎn)費的分配標準不同。（2）強化物資管理，一是建立完善的物質(zhì)成本管理系統(tǒng)，包含優(yōu)化市場招投標管理，降低物質(zhì)采購成本，系統(tǒng)具備總控制系統(tǒng)和生產(chǎn)管理、收料管理、發(fā)料管理、庫存管理以及設(shè)備統(tǒng)籌的功能；做到材料核算管理系統(tǒng)實時對接，確保信息傳遞時效性，根據(jù)物資使用情況，及時更新管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)；具備事前控制功能，根據(jù)近期物資材料使用反饋，預判接下來所需要補充的物資，可以避免物資不足影響正常檢修；能夠根據(jù)庫存管理計劃和剩余庫存量自動生成采購計劃，將物資使用情況與采購情況充分結(jié)合。成本控制核心因素是對物資進行精準統(tǒng)籌，對各類物資使用情況了解更加準確，從而避免物資成本浪費。物資消耗使用動態(tài)管理，避免由庫存堆積量過大而造成成本管理困難。二是段、車間、工區(qū)各級安排專人負責材料管理，至少持續(xù)一年，能詳細的分析出一年內(nèi)各類材料消耗情況，每月消耗情況，才能以此為依據(jù)制作出次年的年度、季度材料計劃。三是建立段級甚至路局的料庫，對部分周期長的材料，需要建立特殊料庫的材料可進行集中采購儲備，既能有效解決材料周轉(zhuǎn)周期問題，也能降低各地建立小特殊料庫的成本。下級料庫之間進行材料交叉使用在系統(tǒng)完善之前由上級統(tǒng)一安排，系統(tǒng)完善之后應(yīng)在系統(tǒng)內(nèi)對兩個料庫做好材料的出入庫登記。3．4加強成本與收益管理考核，提高成本與收益管理意識。（1）成本與收益管理考核改進，緊跟市場經(jīng)濟的環(huán)境，剔除“大鍋飯”現(xiàn)象，將成本與收益管理責任落實到部門甚至個人，并制定合理、科學、精細的獎懲考核制度，與員工的工資績效掛鉤，對成本節(jié)約的給予獎勵，對浪費給予懲罰，有效的激勵員工履行管理，杜絕員工的漠不關(guān)心和浪費行為。（2）加強日常監(jiān)督、監(jiān)控、分析與反饋，上級對下級部門的成本與收益管理進行監(jiān)督，全員對成本支出比例較重的環(huán)節(jié)、重點的項目、更新改造和大修等實時監(jiān)控，各部門對結(jié)果采用比例分析法、比較分析法、因素分析法等加以分析總結(jié)，提出改進措施，并及時整改，建立完善的信息反饋機制，實現(xiàn)對成本與收益的動態(tài)和閉環(huán)管理。（3）提高管理意識，使之根植在全體員工心中，從領(lǐng)導干部統(tǒng)一思想，重視企業(yè)成本與收益管理文化建設(shè)，重視職工這方面業(yè)務(wù)能力培訓，重視對成本與收益管理的研究，將成本與收益管理意識作為企業(yè)文化的一部分，構(gòu)建良好的文化環(huán)境，樹立員工的成本與收益管理意識，成本與收益管理需要全體員工共同參與，并在日常工作中時刻注意成本與收益管理，發(fā)揮員工活動在成本與收益管理中的主導地位，起到每一名員工主動降低成本的作用。

4結(jié)束語

電務(wù)段是鐵路運輸系統(tǒng)中不可或缺的重要組成部分，也是鐵路運輸生產(chǎn)的重要命脈，也是成本與管理的重要單位，如何有效地進行成本與收益管理成為電務(wù)段發(fā)展的必要條件。在當今倡導市場起決定性作用的時代，應(yīng)該摒棄原有的計劃時代，以市場為導向，以成本與收益管理為主要管理模式，在網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)和管理變革的今天，電務(wù)段邁上成本與收益管理的道路是必然趨勢。明確成本與收益控制導向，采用新進的思維方式來管理，大膽探索更加科學的成本與收益管理方法，尋找更好的管理方式。

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作者:陶俊宇 單位:中國鐵道科學研究院集團有限公司研修學院