醫(yī)院護(hù)理人力成本管控績(jī)效管理應(yīng)用

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摘要：公立醫(yī)院是非營(yíng)利性的事業(yè)單位，績(jī)效管理是醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，搞好醫(yī)院績(jī)效管理及分配對(duì)調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性、提高護(hù)理質(zhì)量具有十分重要的作用。本文從醫(yī)院績(jī)效考核角度入手，探討績(jī)效考核管理在臨床護(hù)理崗位人力成本管理實(shí)踐中的應(yīng)用及其效果，以績(jī)效考核手段調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性和主動(dòng)性，通過績(jī)效管理調(diào)控崗位設(shè)置和員工數(shù)量，使其發(fā)揮護(hù)理團(tuán)隊(duì)人力效益最大化。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績(jī)效考核；護(hù)理崗位；人力成本

在現(xiàn)行的公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)模式和成本管控中，人力成本逐漸占據(jù)最大的比例，并且隨著公立醫(yī)院績(jī)效改革和公立醫(yī)院醫(yī)改的持續(xù)進(jìn)行，人力成本在公立醫(yī)院總成本中的占比還將會(huì)有一定程度的上升，人力成本在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)中將會(huì)占據(jù)越來越重要的位置。從積極的角度來講，人力成本的提高符合醫(yī)療改革中提高醫(yī)務(wù)人員待遇的導(dǎo)向，但隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工作人員隨之增加，由此引發(fā)的人力成本負(fù)擔(dān)和對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的負(fù)面影響，需要引起醫(yī)院管理者的注意。從績(jī)效管理的視角看醫(yī)院人力成本，主要分為臨床醫(yī)生、護(hù)理人員、醫(yī)技部門和行政后勤四大類。在績(jī)效管理中，針對(duì)不同的人群，績(jī)效管理方法應(yīng)有所不同。臨床醫(yī)生是醫(yī)院的醫(yī)療收入主體，其績(jī)效管理目標(biāo)在于提高醫(yī)生收治病人的積極性，提高醫(yī)生人力成本投入和有效醫(yī)療收入的性價(jià)比，醫(yī)技人員和護(hù)理人員的主要是執(zhí)行臨床醫(yī)生醫(yī)囑，屬于被動(dòng)收入人群，不涉及直接經(jīng)營(yíng)性收入，故此部分人群的人力資源成本控制，顯得更為重要。另一方面，護(hù)理人員數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他類別人員數(shù)，因此合理控制醫(yī)院護(hù)理崗位人力成本，則是醫(yī)院人力成本管控中的重中之重。本文則主要闡述某綜合性三甲醫(yī)院以績(jī)效考核管理為調(diào)控手段，調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性和主動(dòng)性，以達(dá)到控制醫(yī)院護(hù)理崗位人力資源成本的目的。

一、資料來源與數(shù)據(jù)分析

（一）資料來源某綜合性三甲醫(yī)院護(hù)理績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資分配數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)資料來源真實(shí)可靠，因涉及數(shù)據(jù)隱私問題，相關(guān)數(shù)據(jù)經(jīng)過統(tǒng)計(jì)學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化處理。

（二）原方案的數(shù)據(jù)分析該醫(yī)院在護(hù)理管理體制上，實(shí)施護(hù)理工作垂直管理，由護(hù)理主管部門負(fù)責(zé)全院護(hù)理人員績(jī)效考核，并由醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理部門實(shí)現(xiàn)護(hù)理崗位績(jī)效管理。護(hù)理單元崗位績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資分配方案運(yùn)行多年，在醫(yī)院管理中發(fā)揮了重要的管理調(diào)控作用。在原方案中，護(hù)理單元按照其崗位功能分為病區(qū)崗、門診崗和特殊崗，但是隨著醫(yī)院管理的逐步精細(xì)化，原方案逐漸不能適應(yīng)醫(yī)院護(hù)理人員崗位管理的需要。1．各崗位內(nèi)部分配的指標(biāo)不能體現(xiàn)勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)變化情況。各崗位內(nèi)部分配的指標(biāo)不能體現(xiàn)勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)變化情況。通過對(duì)整體方案各崗位實(shí)際所得值與跟醫(yī)院的各月的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資分配額度等進(jìn)行分析，以全院護(hù)理部分平均值為標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算各月分配指數(shù)，再以每個(gè)月護(hù)理病區(qū)崗分配平均值為基數(shù)計(jì)算各崗位的崗位系數(shù)，得出的結(jié)果見表1。表1中顯示在整體分配指數(shù)較低的2月份，門診崗的崗位系數(shù)達(dá)到1.02，超過病區(qū)崗；在醫(yī)院平均績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資較高的7月和8月，分配指數(shù)分別為1.31和1.33，而護(hù)理門診崗的崗位系數(shù)只有0.71和0.70，總體表現(xiàn)為門診崗的崗位系數(shù)與該月獎(jiǎng)勵(lì)工資的分配總額不成正向比例。2．各護(hù)理崗位系數(shù)，按照去年一年期的數(shù)據(jù)核算，如果以病區(qū)崗為計(jì)算基數(shù)1.00，測(cè)算其他各崗位系數(shù)，門診崗平均為0.78，特殊崗為1.17，按照護(hù)理部主管領(lǐng)導(dǎo)的分配指導(dǎo)原則，略低于崗位設(shè)置管理目標(biāo)，門診崗和特殊崗的管理目標(biāo)設(shè)置基數(shù)分別為0.8和1.2（見表1）。3．各護(hù)理單元經(jīng)常會(huì)覺得人手不夠，要求上級(jí)部門增加人力的現(xiàn)象，從而使醫(yī)院的護(hù)理人員的人力成本逐年增加；而醫(yī)院護(hù)理管理面臨的另一個(gè)實(shí)際問題，如果醫(yī)院有應(yīng)急任務(wù)，需要從各護(hù)理單元抽調(diào)人手的時(shí)候，各護(hù)理單元表現(xiàn)得并不積極，只能依賴行政命令去執(zhí)行，致使醫(yī)院護(hù)理人力資源運(yùn)營(yíng)達(dá)不到高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、績(jī)效考核在醫(yī)院護(hù)理崗位管理改進(jìn)

醫(yī)院經(jīng)管部門針對(duì)以上數(shù)據(jù)分析提出的該院護(hù)理單元績(jī)效管理過程中出現(xiàn)的幾個(gè)問題，對(duì)護(hù)理崗位績(jī)效考核提出幾項(xiàng)改進(jìn)措施：

（一）績(jī)效考核方案的改進(jìn)原則績(jī)效管理方案改進(jìn)應(yīng)遵循以下原則：1．在平穩(wěn)中能夠體現(xiàn)護(hù)理崗位績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資波動(dòng)情況跟醫(yī)院業(yè)務(wù)升降情況保持一致；2．體現(xiàn)各部門實(shí)際勞動(dòng)強(qiáng)度及工作量季節(jié)變化情況，經(jīng)過平穩(wěn)過渡后逐漸體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得和季節(jié)波動(dòng)；3．逐步加強(qiáng)勞動(dòng)技術(shù)性在績(jī)效分配中的比重。

（二）績(jī)效考核方案改進(jìn)的具體辦法首先，重新梳理各護(hù)理崗位，引入額定人數(shù)和崗位類別當(dāng)量系數(shù)的概念，對(duì)護(hù)理單元按照不同的崗位及崗位類別進(jìn)行頂層分配。按照護(hù)理崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度，工作數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量和水平，工作風(fēng)險(xiǎn)等要素確定崗位類別當(dāng)量系數(shù)；實(shí)施崗位績(jī)效管理，按崗取酬，按工作量取酬，向工作量大，技術(shù)性強(qiáng)的崗位及臨床一線護(hù)士?jī)A斜，實(shí)現(xiàn)按勞分配，優(yōu)勞優(yōu)酬，體現(xiàn)高責(zé)任，高風(fēng)險(xiǎn)，高報(bào)酬的績(jī)效分配機(jī)制。1．護(hù)理崗位類別的頂層分配：設(shè)置各類部門額定人數(shù)和崗位類別當(dāng)量系數(shù)，用額定人數(shù)及崗位類別當(dāng)量系數(shù)計(jì)算各模塊的核算分配金額，各崗位在本類別內(nèi)根據(jù)類內(nèi)指定工作量指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效核算。護(hù)理各崗位的崗位類別當(dāng)量系數(shù)，各崗位的目標(biāo)值分別為病區(qū)崗100，門診崗75，特殊部門崗120。各崗位類別間按照醫(yī)院人事科及護(hù)理部設(shè)置的護(hù)理人員配置情況設(shè)定各模塊額定人數(shù)。2．計(jì)算增長(zhǎng)率指標(biāo)：參考原績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資方案中的指標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院管理目標(biāo)及各護(hù)理崗位的勞動(dòng)性質(zhì)，設(shè)定各類崗位指標(biāo)，指標(biāo)選取堅(jiān)持能體現(xiàn)該崗位的工作量勞動(dòng)強(qiáng)度、各崗位類別中各護(hù)理單元指標(biāo)見具有可比性、指標(biāo)量化性好及兼顧護(hù)理質(zhì)量的原則，最終病區(qū)崗選取了6個(gè)可量化指標(biāo)及1個(gè)質(zhì)量考核指標(biāo)、門診崗選取了4個(gè)當(dāng)量指標(biāo)及1個(gè)質(zhì)量考核指標(biāo)、特殊崗選取了5個(gè)可量化指標(biāo)及1個(gè)質(zhì)量考核指標(biāo)。同時(shí)，針對(duì)門診崗中各護(hù)理單元之間指標(biāo)的可比性較低的特點(diǎn)，采用應(yīng)用門診各護(hù)理單位和上月對(duì)比（環(huán)比）的增長(zhǎng)率指標(biāo)，用來調(diào)控門診崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度。3．崗位職稱分值，護(hù)理單元按照人事科核定的額定人員數(shù)核算績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資中的職稱分值，在人員減少的情況下，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資中人員職稱分值不做減少，體現(xiàn)多勞多得。

三、結(jié)果分析與結(jié)論

經(jīng)過試運(yùn)行，對(duì)新的績(jī)效管理分配方案進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，顯示運(yùn)行結(jié)果良好，基本達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

（一）新方案的數(shù)據(jù)結(jié)果分析1．各模塊每月分配值隨醫(yī)院工作量情況及業(yè)務(wù)收入情況波動(dòng)，充分體現(xiàn)當(dāng)月工作量實(shí)際情況，各崗位的月度分配系數(shù)表現(xiàn)平穩(wěn)，崗位系數(shù)達(dá)到了預(yù)期管理目標(biāo)。原方案中2月份醫(yī)院工作量較較低（春節(jié)）時(shí)，各崗位的分配系數(shù)未見異常。見表2。2．各護(hù)理單元實(shí)際在崗人數(shù)基本都未達(dá)到人事部門的額定人數(shù)上限要求，各護(hù)理崗位額定人數(shù)與實(shí)際人數(shù)對(duì)比情況，人事科核定全院護(hù)理人員總數(shù)，為903人，實(shí)際人數(shù)只有834人，差額達(dá)69人（表3所示）。

（二）結(jié)論績(jī)效管理是醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，搞好醫(yī)院績(jī)效管理，對(duì)調(diào)動(dòng)醫(yī)院工作人員的積極性、提高醫(yī)院高效運(yùn)營(yíng)有十分重要的作用。醫(yī)院護(hù)理績(jī)效管理的創(chuàng)新是現(xiàn)代護(hù)理管理發(fā)展的必然要求。新的護(hù)理績(jī)效管理方案，引入額定人數(shù)和崗位類別當(dāng)量系數(shù)概念。一方面根據(jù)醫(yī)院診療任務(wù)，定崗定編，設(shè)置各護(hù)理崗位額定人數(shù)，合理的安排職工，提高工作效率。另一方面，按照護(hù)理人員崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)要求、工作風(fēng)險(xiǎn)等要素確定績(jī)效管理目標(biāo)，打破原先以經(jīng)濟(jì)收入為主的績(jī)效考核方式，充分體現(xiàn)護(hù)士的勞動(dòng)價(jià)值和工作技能，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的公平原則。新的護(hù)理績(jī)效管理方案實(shí)施后，各護(hù)理崗位額定人數(shù)與實(shí)際人數(shù)對(duì)比情況，各護(hù)理單元實(shí)際使用人數(shù)基本都未達(dá)到人事部門的額定人數(shù)上限，但護(hù)理工作積極性和工作質(zhì)量得到有效保證。尤其是突發(fā)狀況期間，涉及醫(yī)院內(nèi)外部各種人員應(yīng)急調(diào)配工作，各護(hù)理單元積極響應(yīng)和支持，新的績(jī)效管理方案在此過程中起到了積極的調(diào)控作用。將績(jī)效管理改革與人力資源調(diào)整同步進(jìn)行，有利于充分體現(xiàn)護(hù)士的勞動(dòng)價(jià)值和工作技能，以績(jī)效考核手段調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性和主動(dòng)性，通過績(jī)效管理調(diào)控崗位設(shè)置和員工數(shù)量，可促進(jìn)護(hù)理隊(duì)伍的穩(wěn)定及有序流動(dòng)，使其發(fā)揮護(hù)理團(tuán)隊(duì)人力效益最大化。

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作者：譚翔 單位：廣州市紅十字會(huì)醫(yī)院