集團(tuán)企業(yè)資金管理及分析

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一、集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化資金管理的原則

(一)集中性原則

集中性原則是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的首要原則,是其他一切原則的基礎(chǔ)。隨著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，成員企業(yè)分布的地域分散,資金的分散管理會帶來高額的管理成本，使用效率不高，因此必須堅(jiān)持集中管理原則,使集團(tuán)公司了解、掌握旗下成員企業(yè)的財務(wù)狀況,便于其在集團(tuán)內(nèi)部合理調(diào)配資金，降低財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。

(二)協(xié)同性原則

協(xié)同性原則是指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,每個成員企業(yè)都不是孤立的,它們之間是相互協(xié)作、相互依存、密切聯(lián)系的關(guān)系,只有彼此之間在以集團(tuán)利益為共同利益的基礎(chǔ)上,充分合作,發(fā)揮資金的協(xié)同效應(yīng),加快培育公司的內(nèi)部資本市場,才能更好地體現(xiàn)出集團(tuán)資金集中管理的規(guī)模效益。

(三)成本效益原則

在集團(tuán)公司資金集中管理中,需要通過資金集中管理平臺構(gòu)建有效的資金管理體系,在構(gòu)建體系的過程中必然發(fā)生相應(yīng)的成本,包括各種直接成本以及機(jī)會成本,其效益則體現(xiàn)為資金集中管理帶來的規(guī)模效應(yīng)。要根據(jù)公司的實(shí)際情況,按照成本效益原則選擇資金管理模式,根據(jù)需求,結(jié)算中心的業(yè)務(wù)模式也可以適當(dāng)調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理與控制所存在的問題

(一)集團(tuán)企業(yè)資金管理控制制度不完善

集團(tuán)企業(yè)在資金管理和控制過程中，往往是在事后進(jìn)行資金管理，這樣當(dāng)企業(yè)的資金管理出現(xiàn)問題時才會進(jìn)行資金控制。集團(tuán)企業(yè)資金管理控制制度不完善，企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目投資時不能做好管理控制標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行資金管理控制中往往處于被動的局面，不能主動對企業(yè)資金進(jìn)行有效控制和管理。

(二)對資金管理監(jiān)控不力，管理方式相對落后

一方面，當(dāng)前我國的集團(tuán)企業(yè)對于子公司的資金管理比較疏忽，有的企業(yè)甚至對于其內(nèi)部資金沒有控制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金濫用、挪用等問題十分突出。有部分企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目投資時沒有進(jìn)行有效的投資決策，不能對資金進(jìn)行有效約束，引起企業(yè)資金流向隨意，財務(wù)的監(jiān)督成為擺設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)資金跑冒滴漏。另一方面，企業(yè)進(jìn)行資金管理控制的手段相對落后，隨著我國現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的日趨完善，企業(yè)原有的資金管理方式不能適應(yīng)企業(yè)大規(guī)?；a(chǎn)和集中管理的要求，不能提供資金管理所需要的一些基礎(chǔ)信息，導(dǎo)致資金的管理和控制工作開展不順利。

(三)資金管理失控，財務(wù)信息傳達(dá)失真

企業(yè)在進(jìn)行資金管理時，管理失控、信息失真等現(xiàn)象明顯。某些集團(tuán)企業(yè)不論其生產(chǎn)經(jīng)營情況如何，報表信息基本一致。沒有準(zhǔn)確真實(shí)的資金信息，企業(yè)管理者很難了解企業(yè)的內(nèi)部資金使用情況，從而不能作出正確的決策。大部門企業(yè)存在信息失真問題，資金使用的數(shù)據(jù)沒有真實(shí)呈現(xiàn)，信息比較混亂，企業(yè)的管理部門往往出于利于最大化的目的向企業(yè)提供虛假的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致做出的資金使用決策沒有科學(xué)性。財務(wù)部門不能及時了解各企業(yè)的經(jīng)營情況，便很難開展有效的資金控制，經(jīng)營情況與成果沒有真實(shí)反映，十分不利于企業(yè)健康發(fā)展。

三、加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)資金管理的對策

(一)通過財務(wù)的垂直管控手段來實(shí)現(xiàn)資金控制

集團(tuán)企業(yè)要強(qiáng)化對子公司的財務(wù)監(jiān)控能力，可以通過向子公司派送總會計師或財務(wù)總監(jiān)等，以集團(tuán)企業(yè)的名義對子公司進(jìn)行監(jiān)督、管理，參與子公司的重大決策，保證集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃在子公司的實(shí)施中不會被改變。同時派駐子公司的特使還可以通過參與子公司的擬籌資方案、預(yù)算方案，參與擬定利潤分配方案，審核投資項(xiàng)目或者競標(biāo)項(xiàng)目的可行性報告，承擔(dān)子公司的財務(wù)管理工作等方式加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對子公司的財務(wù)監(jiān)控能力。就資金管理而言，可）以通過集團(tuán)公司向子公司的相關(guān)權(quán)利人授權(quán)，決定資金調(diào)度、使用的相關(guān)權(quán)限，從而使企業(yè)集團(tuán)的資金管理可控，而不至于由子公司把持了業(yè)務(wù)端的資金流向。

(二)加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員資金管控的考核力度

在實(shí)際中，不僅有定量指標(biāo)對子公司的表現(xiàn)進(jìn)行衡量，還有一些無法數(shù)量化的定性指標(biāo)對于子公司的表現(xiàn)也是很重要的。所以，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行子公司表現(xiàn)的度量的時候一定要結(jié)合實(shí)際情況來進(jìn)行，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，并且考慮實(shí)際情況，不能一味紙上談兵，否則容易挫傷子公司的積極性。例如，在某集團(tuán)房地產(chǎn)企業(yè)中，對于各子公司的備用資金，每月核定次月需要開支的項(xiàng)目支出數(shù)、項(xiàng)目費(fèi)用支出數(shù)，下達(dá)銷售回款數(shù)等，剛性制約下屬企業(yè)的資金流出。如某下屬企業(yè)由于種種原因必須要超標(biāo)支出，則應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑，考慮其他子公司的未用額度來解決這個問題。通過對于相關(guān)指標(biāo)的設(shè)定并嚴(yán)格考核，能夠較好地實(shí)現(xiàn)資金強(qiáng)管控的目的。

(三)建立健全完善的資金管理制度

企業(yè)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)需要健全完善的資金管理制度為基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，健全完善資金監(jiān)督與審核制度、資金全面預(yù)算制度和資金保管制度等，以應(yīng)對企業(yè)的各個資金使用環(huán)節(jié)進(jìn)行制度管控，以提高現(xiàn)代企業(yè)資金管理水平。同時現(xiàn)代企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部和外部的審計監(jiān)督力度，對每個項(xiàng)目結(jié)束時應(yīng)進(jìn)行專項(xiàng)審計，包括項(xiàng)目的立項(xiàng)、使用范圍、預(yù)算、資金外來、決算等，對存在違規(guī)和資金挪用的相關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行嚴(yán)肅處理，避免資金的隨意使用以及盲目調(diào)整預(yù)算方案情況的發(fā)生。

作者：黃靜 單位：河南大象融媒體集團(tuán)有限公司