公司工程管理全文(5篇)

摘要：燃氣公司項目類型較多，尤其市政管線、居民、工業(yè)及公建配套等一般工程項目數(shù)量多、建設工期短、不可控因素多、計劃性較弱、采購協(xié)同要求高、工程專業(yè)人員少，在缺少滿足燃氣行業(yè)特色的工程管理系統(tǒng)情況下，較難實現(xiàn)燃氣公司跨部門、多崗位協(xié)同管理及相互監(jiān)督。文章結(jié)合燃氣公司工程特點，分析工程管理系統(tǒng)建設需求，并提出建設目標及建議，以期為燃氣公司尤其是大型燃氣集團公司工程管理系統(tǒng)建設提供參考。

關鍵詞：城市燃氣；燃氣公司；信息化建設；工程管理系統(tǒng)

一、燃氣公司工程管理特點及工程管理系統(tǒng)需求分析

燃氣公司項目類型較多，有高壓管道、場站工程、辦公樓和一般工程，尤其市政管線、居民、工業(yè)及公建配套等一般工程項目數(shù)量多、建設工期短、不可控因素多、計劃性較弱、采購協(xié)同要求高、工程專業(yè)人員少，在缺少滿足燃氣行業(yè)特色的工程管理系統(tǒng)情況下，較難實現(xiàn)燃氣公司內(nèi)跨部門、多崗位協(xié)同管理及相互監(jiān)督。不同的燃氣公司內(nèi)部部門和崗位設置也會不同，所對應的管理流程也大相徑庭。大型燃氣集團公司管理則更為復雜一點，常采用母子公司管理體制，母公司不直接參與建設工程，更多時候承擔的是管理、監(jiān)督職責，需掌握和了解子公司的工程管理情況。掌握和了解的程度會依據(jù)項目類別的不同而有所側(cè)重：對于一般工程，可能只需了解基本情況、備案關鍵資料以及匯總分析相同數(shù)據(jù)等，而對于重點工程更要在工程項目立項、設計、施工、竣工等諸多環(huán)節(jié)介入，進行審批和驗收等。在對子公司的管理過程中，母公司也面臨著子公司數(shù)量多且區(qū)域分散、工程管理人員較少、工程一線情況較難掌握等困難。在上述情況下，亟需建立滿足燃氣公司業(yè)務特色的工程管理系統(tǒng)，來適應不同類型、類別的燃氣工程，滿足不同管理層級的管理要求。通過該系統(tǒng)，各級管理層能夠?qū)崟r掌控工程項目合法合規(guī)情況、設計委托受理情況、現(xiàn)場踏勘情況、招標情況、預算及執(zhí)行情況、工程報裝收入情況及發(fā)包支出合同執(zhí)行情況、工程指標計劃及執(zhí)行情況、物資需求及采購執(zhí)行情況和工程現(xiàn)場質(zhì)量安全管理等情況，能夠?qū)σ恍┲攸c工程的項目前期、立項、建設、驗收、轉(zhuǎn)固等全生命周期進行全過程監(jiān)察，從而達到橫向提高公司內(nèi)部的信息共享及傳遞效率，縱向增進母子公司管理協(xié)同，最終實現(xiàn)燃氣公司管理提升。

二、工程管理系統(tǒng)建設目標

工程管理系統(tǒng)建設整體目標應是建立能覆蓋燃氣公司所有基建工程的前期管理、立項管理、預算管理、物資管理、合同管理、質(zhì)量安全管理、進度管理、驗收管理、決算管理、產(chǎn)出物移交管理、文檔管理的統(tǒng)一工程管理平臺。通過該平臺，能夠整合項目信息、狀態(tài)信息、采購信息、收付信息，實現(xiàn)工程管理信息標準化、工程管理流程規(guī)范化、工程管理過程可視化。具體目標如下：

1.與物資管理能夠集成一體化，本著誰需求誰申請的原則，通過工程管理系統(tǒng)按照具體項目提報物資需求并進行采購執(zhí)行，跟蹤工程項目物資備料情況，實現(xiàn)集約化采購與安全庫存管理。

一、企業(yè)管控模式扁平化

首先，針對企業(yè)管理層級較多，多頭管理的弊病，對企業(yè)的管控模式進行優(yōu)化，引入“扁平化”管理模式。各開發(fā)項目成立項目公司，項目公司設立工程管理部、技術(shù)部、綜合管理部，主要以項目現(xiàn)場的工程管理、技術(shù)管理以及當?shù)馗飨嚓P部門對接及綜合管理為主。其他的開發(fā)報價、規(guī)劃設計、銷售及成本控制等直接由企業(yè)運營管理中心負責配合完成。去掉重復設置的機構(gòu)。較好的解決等級式管理的"層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下"等的弊端,在當前的市場形勢下，既起到優(yōu)化人員，減少冗員，節(jié)省人力成本。同時加快了信息流的速率，提高決策效率,使項目與企業(yè)保持步伐一致。對企業(yè)的指令能迅速做出反應。

二、引入運營管理

原工程管理中心改為運營管理中心，全面提升執(zhí)行力企業(yè)的快速擴張和持續(xù)發(fā)展，不僅要求其本身具備較強的資源獲取能力，而且必須解決項目運作過程中工作配合及運作效率問題，企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須逐步走向精細化管理。運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務創(chuàng)造密切相關的各項管理工作的總稱。房地產(chǎn)開發(fā)運營全過程從拿地到售罄也是一個從資源投入到實現(xiàn)項目產(chǎn)出目標的價值增值管理過程，運營管理考慮的是如何將整個過程中的活動進行計劃、組織和控制。對房地產(chǎn)開發(fā)活動的管理，也就是對整個活動過程進行設計、運行、評價和改進的過程。從制訂規(guī)則、建立及優(yōu)化流程開始，通過系統(tǒng)化的流程梳理建立流程管理意識、開展流程管理并不斷的優(yōu)化流程。其真正目的是讓流程管理運作更加有效，讓流程順利落地，提高整體執(zhí)行力。

三、減少招標時間，縮短項目建設工期

在建立戰(zhàn)略合作后，工程總承包發(fā)包實行直接承包方式和合理的定價制度。傳統(tǒng)的招投標體制，多環(huán)節(jié)、費時間、增加投標費用和相應的成本。與之相反，直接發(fā)包就是根據(jù)雙方的戰(zhàn)略合作協(xié)議以及定價原則、支付原則以及結(jié)算原則，直接簽訂總承包合同。一方面縮短招投標環(huán)節(jié)，縮短房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期；另一方面，將戰(zhàn)略合作雙方緊密地聯(lián)系在一起，使雙方都加快項目的前期準備時間、并能對項目的變化做出及時響應。因此，實行直接交易制度是戰(zhàn)略合作的主要特征，也是戰(zhàn)略合作發(fā)揮作用的交易形式。追求“雙贏”的合同造價定價制度，有效保證合作雙方的利益，確保雙方的合同造價的合理性、市場性、公平性。

四、成本控制實行全成本管理

摘要：近年來，社會對電力的需求明顯增加，尤其是10kV及以下的業(yè)擴工程管理項目數(shù)量迅速增加，建設項目的質(zhì)量會影響用戶的用電安全。因此，要高度重視項目管理的重要作用，在此基礎上，以10kV及以下產(chǎn)業(yè)擴建項目為重點研究對象，闡述了項目管理的相關內(nèi)容，希望對我國電力業(yè)擴工程有所貢獻。

關鍵詞：業(yè)擴工程；電站；項目管理；電力公司

1產(chǎn)業(yè)擴張管理的重要作用研究

在新時期背景下，社會經(jīng)濟發(fā)展步伐加快，電力資源在人們?nèi)粘Ｉ詈蜕a(chǎn)中的重要性也日益凸顯，電力資源需求也明顯增加。其中，用戶申請新裝或增加用電容量時，應向電力營業(yè)部門申請。在此情況下，如果電力公司要始終適應用戶的用電需求，就應該籌集必要的資金，建立新的電站，有效擴大電力供應范圍，確保電力公司自身的電力供應能力適應客戶電力需求。用戶申請電力時，電力公司擴建項目的規(guī)模也將擴大，為了保證自身競爭力的增強，必須高度重視業(yè)擴工程項目的作用，為創(chuàng)造經(jīng)濟效益打好基礎，始終遵循系統(tǒng)要求，拓展行業(yè)，始終為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。

2分析行業(yè)擴張項目的管理過程

總體而言，業(yè)擴工程項目的管理過程可以具體分為以下幾個步驟：①報裝用電業(yè)務，主要是指供電部門的服務人員引導電力客戶在網(wǎng)上申請用電，并告知客戶應填寫的關鍵內(nèi)容。供電部門簽收受理用戶報裝用電。②勘查工程現(xiàn)場，工作人員需要認真記錄項目現(xiàn)場的調(diào)查結(jié)果，并結(jié)合電力客戶的實際需要，制訂行業(yè)擴建項目供電計費的規(guī)劃方案。③預先設計電源程序?？偟膩碚f，這個管理過程要求工作人員根據(jù)現(xiàn)場實際情況編制相應的供電方案，以保證供電方案的合理性和科學性。④嚴格審批供電計劃。一旦供電計劃確定后，需及時交給相關部門的領導進行核查和簽署才能生效。⑤答復供電計劃是否合格。供電方案獲得批準后，安裝人員必須向供電客戶告知合格的供電方案。⑥查看工程設計計劃。主要是指有關部門應嚴格按照國家標準，認真核查用電客戶的工程設計方案，并在規(guī)定時間內(nèi)回復最終審核結(jié)果，制訂供用電合同，供、用電雙方簽名確認。⑦在施工過程中做好監(jiān)督工作。員工應嚴格控制和監(jiān)督項目涉及的各個施工階段，避免埋下隱患。

3業(yè)擴工程的管理現(xiàn)狀

摘要:隨著中國的建筑行業(yè)的發(fā)展，工程管理的模式也多種多樣，管理產(chǎn)生效益越現(xiàn)重要。本文從分析我國現(xiàn)有的幾種工程管理的模式入手，解析我國當前工程管理模式中所面臨的問題及提出相應的改進策略。

關鍵詞:工程管理模式；發(fā)展現(xiàn)狀

1我國工程管理的模式

(1)業(yè)主自主管理模式。即業(yè)主成立建設管理部門對項目進行全過程管理，對設計單位，招標單位，監(jiān)理單位及施工單位等進行管理和協(xié)調(diào)。(2)DBB模式即設計－招標－建造模式。其特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設計－招標－建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。(3)CM模式即建設－管理模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。(4)DBM模式即設計－建造模式。在項目原則確定后，業(yè)主選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計—建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程等。(5)BOT模式即建造－運營－移交模式。80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式。(6)PMC模式即項目承包模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。(7)EPC模式即設計－采購－建造模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。(8)Partnering模式即合伙模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。

2工程管理模式特點簡述

(1)工程管理的模式眾多。可以依據(jù)工程的規(guī)模，性質(zhì)及風險管理的不同選擇相適應的管理模式。每個模式有自身的優(yōu)點和缺點。如DBB模式的優(yōu)點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標準合同文本，有利于合同管理、風險管理。缺點是工程項目周期長。前期投入大;變更時容易引起較多索賠。

(2)參與者眾多。業(yè)主，設計單位，監(jiān)理單位，施工單位及造價咨詢單位等。是一個多元化的集中體，涉及各方的利益。工程管理就是在多元的關系中找到最佳平衡點的過程。

摘要:隨著我國科學技術(shù)的持續(xù)發(fā)展和不斷的進步，電子信息技術(shù)也漸漸的在各行各業(yè)當中得到廣泛的應用。然而為了更好的加強計算機電子信息技術(shù)在處理實際情況方面的能力，進而能夠提升信息技術(shù)的應用水平，因此加強對計算機電子信息技術(shù)工程的探究與分析是十分有必要的。本文主要論述了計算機電子信息技術(shù)工程的特征與應用這兩個方面，希望本文可以對促進計算機電子信息技術(shù)工程的發(fā)展有些許的幫助。

關鍵詞:電子信息技術(shù);工程管理;應用

1計算機電子信息技術(shù)的特征

1．1信息的共享

數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)為電子信息技術(shù)的運用提供了技術(shù)上的支持和保證，然而數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)當中的數(shù)據(jù)共享機制是通過計算機信息技術(shù)工程來完成的，而且信息技術(shù)的數(shù)據(jù)需要擁有真實性與準確性的特征，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)作為確保電子信息技術(shù)具有在社會各行各業(yè)使用前景的核心技術(shù)，可以提升計算機信息技術(shù)在數(shù)據(jù)的查找和統(tǒng)計以及審核等方面的效率，能夠完成數(shù)據(jù)的組合條件搜索甚至模糊搜索等，這對計算機信息技術(shù)能夠執(zhí)行共享機制打下了堅實基礎。

1．2信息的準確

信息技術(shù)的運用是通過運行計算機的程序軟件來進行操作，而不是使用人工進行操作，這樣就可以防止工作人員因種種人為或者環(huán)境原因造成不必要的經(jīng)濟損失。信息技術(shù)可以通過模擬技術(shù)來為統(tǒng)計數(shù)據(jù)的需要供應精準的信息，這將對信息技術(shù)工程在各行各業(yè)當中使用的提升產(chǎn)生有利影響，從而能夠幫助決策者做出更加合理科學的決策。