建設(shè)工程項目成本管理研究精選(九篇)
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第1篇：建設(shè)工程項目成本管理研究范文
關(guān)鍵詞：工程項目管理；管理模式；小型基本建設(shè)
作者簡介：韋著新（1966-），女，廣西柳州人，廣西電網(wǎng)公司南寧供電局，高級工程師。（廣西 南寧 530031）
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）15-0136-02
在小型基本建設(shè)工程的項目管理方面，多年的實踐工作告訴我們，許多工程并沒有根據(jù)既定的期限完成工程項目的內(nèi)容?？偨Y(jié)超前或是滯后的原因：其一，由于年初制訂的工程計劃帶有一定的盲目性，計劃側(cè)重于建設(shè)的規(guī)模和投資計劃，把不符合開工的部分也納入正常進度中。其二，沒有合理估計工程現(xiàn)場對征地拆遷的難度和時間，將特殊情況和正常情況混淆。其三，不能明確掌握物資類招標和非物資類招標的時間。因此，針對現(xiàn)有存在的問題，需要制定合理的工程項目管理模式，才能盡量避免工程期間出現(xiàn)問題。
一、電網(wǎng)企業(yè)小型基建管理定義
根據(jù)《國家電網(wǎng)公司小型基本建設(shè)項目管理辦法》中對小型基建項目的定義可知，小型基建項目包括供用電營業(yè)用房、生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的生產(chǎn)調(diào)度設(shè)施和培訓、科研、事業(yè)單位、辦公用房等不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的非經(jīng)營性的基建項目。小型基建項目和其他的工程項目在投資規(guī)模上有所區(qū)別，我們需要重視投資原則，即在確保電網(wǎng)項目投資的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況具體進行規(guī)劃和安排，嚴格遵守“量入為出，保證重點”。項目的資金安排向來是工程項目的重要環(huán)節(jié)，那么對于小型基建項目的資金來說，也一定要考慮預(yù)算平衡問題，明確按照建設(shè)管理的程序進行。管理小型基建項目的單位是工程質(zhì)量管理和小型基建項目施工管理單位，兩個單位負責管理和監(jiān)督整個小型基建項目的工程質(zhì)量和安全問題，例如定期、定時地檢查和驗收工程的進度和質(zhì)量，盡量避免在工程施工過程中發(fā)生人員傷亡和財產(chǎn)損失等工程事故。
針對不同性質(zhì)的小型基建項目，要進行具體的計劃和安排，例如國家電網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)的科研單位，因為在建設(shè)項目時資金欠缺，就需要向國家電網(wǎng)公司申請專項補助，申請之后需要由國家電網(wǎng)公司計投部商財務(wù)部審批，之后報給國家電網(wǎng)公司總經(jīng)理辦公會，經(jīng)過他們的研究并通過后，才能依據(jù)程序辦理科研單位的基建項目。在這個方面，就充分反映出國家電網(wǎng)公司在預(yù)算管理方面做到預(yù)算平衡，能夠?qū)崿F(xiàn)補助資金?？顚Ｓ茫苊赓Y金管理的混淆。[1]
二、現(xiàn)階段主要的管理模式
目前對于小型基建項目而言，通常在計劃項目時會考慮的管理模式有傳統(tǒng)項目管理方式、EPC設(shè)計－采購－建造模式、BOT方式和工程項目管理服務(wù)（PMC）方式。本文針對這幾種管理模式，進行了簡單的闡述和分析。
1.傳統(tǒng)項目管理方式
在國際上通用的管理方式就是傳統(tǒng)項目管理方式，例如FIDIC、世行和亞行貸款項目都采用這種模式。
建立傳統(tǒng)項目管理模式需要在建筑師、咨詢工程師和承包商的基礎(chǔ)下進行。通常在選擇工程管理方式的時候，業(yè)主比較相信工程師提供的意見和建議。項目需要先評估立項，之后針對項目設(shè)計方案準備招標文件，選擇承包商需要根據(jù)招標而定。工程施工合同是由業(yè)主和承包商訂立的，承包商、分包商和供應(yīng)商之間可以自行訂立有關(guān)工程施工過程中采購設(shè)備、材料之類的合同，并根據(jù)合同實施工程計劃。[2]我國工程項目管理工作由業(yè)主代表去與承包商進行溝通和協(xié)商，而國外將工程項目管理工作的內(nèi)容交給咨詢工程師或是建筑師。咨詢工程師、建筑師不需要和承辦商訂立有關(guān)合同，但是他們負有管理和協(xié)調(diào)工程項目的責任。[3]
傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點在于其較成熟的管理方法，被廣泛熟悉并認同的相關(guān)程序；設(shè)計方案具有可控性，選擇咨詢設(shè)計人員和監(jiān)管人沒有約束。傳統(tǒng)項目管理模式的缺點是：業(yè)主管理費較高、項目周期較長、工程前期投入資金較高、變更時容易引起較多的索賠。
2.EPC設(shè)計－采購－建造模式
EPC（Engineering-Procurement-Construction）是一種簡練、比較特殊的設(shè)計—建造方式，在這項工程管理模式中，承包商提供了全套的服務(wù)內(nèi)容，其中承包商為業(yè)主提供了融資、項目科研、設(shè)計、土地購買等。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責項目的設(shè)計與施工的實體——交鑰匙的承包商，該承包商對設(shè)計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責。項目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標的方式產(chǎn)生。[4]
EPC總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因為和其他項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用；能有效地克服采購、設(shè)計、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于采購、設(shè)計、施工各階段工作的合理深度交叉；由于工程公司實行的是以項目管理為核心的原則和強有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合控制；由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性專門機構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)項目實行全面的、科學的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進行項目管理無法實現(xiàn)的，從而達到業(yè)主所期望的最佳項目建設(shè)目標。
但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參與工程師、建筑師的選擇，業(yè)主不能控制工程設(shè)計和細節(jié)改動，業(yè)主代表擔任監(jiān)理角色，分包商可能會影響工程設(shè)計，因為設(shè)計方案對于分包商來說存在利益關(guān)系，由于同一實體負責設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。
3.BOT方式
BOT（Build-Operate-Transfer）即建造—運營—移交模式。早在20世紀80年代外國就已經(jīng)興起B(yǎng)OT方式，這項管理模式最開始是借助國外私人的資本進行建造和融資的項目管理方式，也就是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。這種管理模式是針對于東道國設(shè)計的，東道國可以借助本國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，授給項目公司以特許權(quán)，吸收國外資金，項目公司負責組織建設(shè)和融資，工程竣工后他們還需要處理償還貸款和運營，特許期滿就需要將工程移交給東道國政府。[5]對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)而言，采用BOT投資方式的好處在于：這種模式能夠吸引外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)靠攏，進而產(chǎn)生一種規(guī)模經(jīng)濟效益；在投資建設(shè)和運營管理中可以借助先進的技術(shù)和管理方法；有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)效率；有助于處理建設(shè)資金短缺和基礎(chǔ)設(shè)施不足之間的問題；采取工程項目管理需要基于不影響政府所有權(quán)，還能降低基礎(chǔ)設(shè)施投資風險；有利于形成有償使用的新觀念，進而實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。
第2篇：建設(shè)工程項目成本管理研究范文
淺談我省工程招標機構(gòu)的監(jiān)督與管理
淺談工程造價的管理和控制
淺談工程項目材料價格風險的管理
建筑分承包管理方式問題的反思
對施工企業(yè)項目成本動態(tài)管理的探析
基于連鎖替代法在施工項目成本分析中的應(yīng)用
對加強施工項目成本管理控制的思考
對加強施工項目成本管理控制的探討
建筑市場勞動力成本高漲的深層原因和對策
建筑施工企業(yè)成本管理工作淺析
建設(shè)工程造價管理的重要性及其控制措施分析
對建設(shè)工程項目實施綜合管理控制的思考
工程項目成本管理原則與管理內(nèi)容之我見
論工程造價工作中正確理解施工圖的意義
工程項目管理在建設(shè)程序中的關(guān)鍵控制點
對工程項目成本管理控制原則的思考
談施工項目物資采購與供應(yīng)統(tǒng)計管理
基于信息化的項目成本管理系統(tǒng)應(yīng)用研究
抓好工程項目管理目標體系控制的研究
對建筑施工企業(yè)增加實現(xiàn)利潤途徑的思考
談建筑市場信用體系建設(shè)的標準及相關(guān)性
淺談實施項目信息化管理
對施工項目控制與實施過程評價的思考
芻議建筑施工企業(yè)物資資料采購與供應(yīng)統(tǒng)計
建立施工項目核算體系的思考
當前政府投資工程管理中存在的問題及改進建議
淺談房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制
“代建制”下的財政投資審核工作淺議
對建筑施工企業(yè)推行定置管理的探討
無形資產(chǎn)核算的若干問題研究
淺析中國園林的特點與風格
建筑工程土建預(yù)算審查技巧
電氣預(yù)算的編審工作之我見
淺談建筑裝飾設(shè)計階段造價管理的重要性
對建設(shè)工程項目實施系統(tǒng)管理控制的研究
論如何提高建筑業(yè)安全管理隊伍的素質(zhì)
論建筑工程存在的質(zhì)量問題及控制措施
如何加強對建筑工程的質(zhì)量控制
城市建設(shè)要破解與文物古跡保護之間的矛盾
GFRP筋混凝土梁裂縫處截面受拉筋應(yīng)力計算
遼寧礦山生態(tài)修復(fù)與礦山公園發(fā)展前景展望
加強建設(shè)工程施工合同管理之我見
關(guān)于對建設(shè)工程招投標活動中存在問題的思考
怎樣做好裝飾工程設(shè)計階段的造價控制
關(guān)于建筑安全生產(chǎn)的現(xiàn)狀及對策研究
淺談建設(shè)單位如何編制工程招標文件
淺談園林綠化工程施工質(zhì)量管理
第3篇：建設(shè)工程項目成本管理研究范文
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；成本控制；對策
中圖分類號：C35文獻標識碼： A
1、建設(shè)工程項目成本控制的原則
工程項目需要的資金量大，項目眾多，施工管理需要到位，為了保證工程項目的能夠盈利，需要注意以下兩個方面：（1）降低工程項目管理需要的成本。（2）將工程項目按期完成或是提前完工。在整個施工過程中，總是伴隨著各種各樣的風險，這些風險有的是可預(yù)見的有的是不可控的。這些風險如下：在工程建設(shè)的過程中，會發(fā)生資金不到位，致使拖延工程進度，或者是工程建設(shè)過程中發(fā)生原材料價格上漲、物價上漲以及各種成本上升，導致實際效益下降，為了降低以上風險造成的損失，需要針對可能發(fā)生的風險進行預(yù)估，對可以預(yù)見的風險分析原因，找出應(yīng)對措施，進行成本控制，最大限度地降低風險對于工建設(shè)造成的影響，同時項目部需要嚴格控制預(yù)算外支出，需要做到精打細算，不必要的開支一律杜絕，同時需要對開支進行記賬，做到花費有節(jié)制，胸中有本賬，避免無節(jié)制支出，避免超支。
2、影響建設(shè)工程項目成本控制的因素
2.1、人為因素
人為因素是最為主要的因素，這是由于建設(shè)項目本身的特性所決定的。第一，在建設(shè)項目中，施工工人與施工管理者對成本管理認識存在一定的偏差，這是由于兩者本身對于建設(shè)施工成本的思想認識不夠充分。第二，主觀意識上存在不足造成具體操作過程中出現(xiàn)疏忽。例如人為疏忽造成的工程安全事故；物資采購管理中，由于人為管理漏洞造成原材料的浪費與成本的失控等。這些都是人為原因造成建設(shè)項目管理上出現(xiàn)漏洞，影響了項目本身的成本。
2.2、設(shè)備因素
工程建設(shè)過程中，設(shè)備和材料是必不可少的投入，同時也是影響項目成本的重要組成部分。設(shè)備和材料本身的質(zhì)量會對設(shè)備和設(shè)施的正常運行產(chǎn)生自接的影響，而施工人員對于設(shè)備本身操作技術(shù)的掌握程度同樣能夠影響設(shè)備和設(shè)施能否正常運行。設(shè)備的正常運行才能使項目的成本降低。
2.3、管理因素
管理因素其實仍然包含在人為因素的范疇。制度是否健全、完善，執(zhí)行過程是否嚴格按照規(guī)定，責任管理是否明確，工程進展是否順利，指揮過程是否得當，是否出現(xiàn)操作不當而對工程質(zhì)量、安全產(chǎn)生影響，都是管理因素對成本造成的影響。
2.4、時間因素
時間因素對項目成本的影響主要是指為了能夠按時完成合同工期或?qū)崿F(xiàn)一定的工期目標需要采取一定的措施，加班、增加工程設(shè)備、增加人員等，所產(chǎn)生的費用。工程項目本身都會設(shè)定一定的施工時間，對于施工項目本身也會有一定的標準和技術(shù)性的要求。工程施工中，合理安排施工工期，注重施工質(zhì)量才能降低施工成本，盲目的趕工期、趕進度，會增加額外的費用開支，增加項目成本。
2.5、其他因素
其他因素主要包含自然環(huán)境的影響，還有其他一些不可抗拒因素的影響。自然因素主要是一些重大的自然災(zāi)害，或者工程建設(shè)中缺乏對自然災(zāi)害進行預(yù)防，而對工程項目造成的影響。這些因素都會對項目本身的成本造成極大的影響。
3、建設(shè)工程成本控制中存在的問題
3.1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)
目前，相當一部分企業(yè)管理者對工程成本管理存在認識上的誤區(qū)。其實，成本管理并非僅僅是項目成本管理主管或財務(wù)人員的職責，而是包含技術(shù)人員、工程組織人員、材料管理人員在內(nèi)的全體員工的責任。
3.2、缺乏完善的責任權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制
很多施工企業(yè)沒有建立健全責任權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制，對于工作的完成效果沒有相應(yīng)的考核機制，獎懲制度不分明，導致無法調(diào)動員工的積極性，提高員工的主人翁意識，不利于成本管理工作的順利進行，甚至會帶來不可估量的損失，使企業(yè)的利益遭到損害。
3.3、成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要
傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的需求。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理主要依賴于財務(wù)部門的決算報告，不能進行成本的事前預(yù)測和過程控制，因此管理上十分的被動、滯后，只能依靠制度來進行成本的控制。當成本失控反映在財務(wù)賬面的時候，造成的損失已經(jīng)無法挽回了。
3.4、成本管理人員的成本管理意識淡薄
在成本的管理過程中，各部門的人員經(jīng)常只關(guān)注本崗位的工作，看起來是各司其職，各負其責，實際上卻缺少了部門之間的有機的協(xié)同，沒有作為統(tǒng)一的整體而存在。技術(shù)人員為確保建設(shè)質(zhì)量，必然選用較高的施工工藝和優(yōu)質(zhì)的材料，這就導致人員和工時的浪費。材料員為確保材料質(zhì)量，必然采購優(yōu)質(zhì)材料，使采購成本增加。于是，雖然各環(huán)節(jié)做到了最優(yōu)，但總的工程成本卻沒能得到有效的管理和控制，造成不必要的浪費。
4、提高建設(shè)工程項目管理中成本控制的措施
4.1、加強建設(shè)工程中的成本控制
強化建設(shè)工程的成本控制就需要建立一個統(tǒng)一、規(guī)范、完善的成本管理體制。在項目施工過程中，項目經(jīng)理需要對整個工程項目實施的成本做全程的控制，生產(chǎn)管理人員則需要根據(jù)施工規(guī)劃對各種材料限額領(lǐng)取單、施工任務(wù)單進行嚴格控制。對項目材料的管理也是加強工程項目成本控制的一個必要環(huán)節(jié)，因此在每一部分項工程結(jié)束時需要進行工程驗收，核對材料的實際消耗和人員實際消耗，確保材料限額領(lǐng)取單和施工任務(wù)單的結(jié)算準確。
4.2、加強創(chuàng)新運用新型施工工藝，降低施工成本控制
在滿足基本的項目建設(shè)要求的條件下，對工程技術(shù)進行大膽改進和創(chuàng)新，是提高工程項目管理中的成本控制的一種方法和捷徑。在項目施工過程中，從工程質(zhì)量、人員調(diào)配等方而進行管理和控制，提高生產(chǎn)效率，創(chuàng)造適合現(xiàn)場施工環(huán)境的工程技術(shù)管理模式。采用施工技術(shù)與經(jīng)濟環(huán)境相結(jié)合的手段，將開放與保守相結(jié)合，以此來達到管理科學、技術(shù)先進、成本得到有效控制的效果。注重建設(shè)工程技術(shù)的改革升級，就會成為有效控制工程成本，強化工程項目管理的必然途徑。
4.3、靈活的確定項目施工管理的成本
項目目標成本確定之后，企業(yè)根據(jù)具體合同逐級分配責任權(quán)限，項目經(jīng)理與各級作業(yè)班組之間明確各自的責任，簽訂相應(yīng)的責任合同。各級作業(yè)班組需要認真做好每天的施工工作，記錄施工日志，通過比對如實反映工作進度和施工成本。項目經(jīng)理需定期核查各個班組的項目進度指標和支出費用差距，并分析作業(yè)班組成本費用與實際目標的脫離程度，找出問題的根源和事故的責任人。
4.4、提高設(shè)備維護和保養(yǎng)的重視程度
建設(shè)工程項目需要配置大量重型、大型機械設(shè)備，性能良好的設(shè)備才能保證工程項目的質(zhì)量和施工時間。因此，需要加強設(shè)備的管理，重視設(shè)備的維護工作。在工程施工過程中，項目的技術(shù)負責人要及時對落后的機械設(shè)備進行維護和更新。設(shè)備的維護不僅能夠延長設(shè)備的使用壽命，還能夠及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備潛在的問題，避免設(shè)備在使用過程中出現(xiàn)故障，影響施工進度。在設(shè)備的維護上，不僅需要嚴格按照設(shè)備保養(yǎng)要求進行維護，還需要舍得在設(shè)備維護上投入資金，及時更換問題部件。
4.5、加強其他非生產(chǎn)性開支的管理
對非生產(chǎn)性開支的管理需要建立一個有效的審批、管理和報銷程序。結(jié)合項目本身對小車油料、辦公、招待、機車修理等費用的需要進行嚴格控制。例如在小車的油料費用上，應(yīng)當根據(jù)不同車型和不同路況制定不同的油耗標準控制油料的使用。若有開支出現(xiàn)超標，需要分析超支原因，提出控制和改進的方法，并制定相關(guān)措施，避免類似事件發(fā)生。
總之，當前，我國建設(shè)企業(yè)的競爭非常激烈，因此，為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力，整個項目實施的過程中，不僅要重視項目的施工質(zhì)量，還要控制好整個項目管理中的成本這一方面，項目成本控制不僅是項目工程建設(shè)的生命線，也是加強人力、物力和財力協(xié)調(diào)配置、提高資源利用率的關(guān)鍵。
參考文獻
[1]趙建凱.建設(shè)工程項目全過程成本管理理論及應(yīng)用研究[D].吉林大學,2013.
第4篇：建設(shè)工程項目成本管理研究范文
【關(guān)鍵詞】火電；基本建設(shè)；成本管理
火電基本建設(shè)工程全過程成本管理是一項動態(tài)的系統(tǒng)工程，加強工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要手段。企業(yè)要想立于不敗之地，實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標，就必須強化成本管理，以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。
1 火電基本建設(shè)工程項目特征及費用組成
1.1 火電基本建設(shè)工程項目特征
火電基本建設(shè)工程項目除了具有建設(shè)工程項目的一般特征之外，還具有如下明顯特點:建設(shè)周期長，投資額巨大；項目整體性強；受環(huán)境制約性強；與經(jīng)濟發(fā)展水平關(guān)系密切。
1.2 火電基本建設(shè)工程費用組成
火電基本建設(shè)費用，亦稱火電基本建設(shè)工程造價，一般是指某項電力工程建設(shè)花費的全部費用，即該電力工程有計劃進行固定資產(chǎn)再生產(chǎn)和形成最低量流動基金的一次性費用總和。它主要由設(shè)備工器具購置費用、建筑安裝工程費用、工程建設(shè)其它費用組成。
設(shè)備工器具購置費投資由設(shè)備工器具原價和包括設(shè)備成套公司服務(wù)費在內(nèi)的運雜費組成。建筑安裝工程費包括直接工程費、間接費、利潤、稅金四部分構(gòu)成。工程建設(shè)其他投資包括:建設(shè)單位管理費、土地征用及遷移補償費、土地復(fù)墾及補償費、勘察設(shè)計費、研究試驗費、可行性研究費、臨時設(shè)施費、設(shè)備檢驗費、負荷聯(lián)合試車費、合同公證及工程質(zhì)量監(jiān)理費、(貸款)項目評估費、國外借款手續(xù)費及承諾費、社會中介機構(gòu)審計(查)費、招投標費、經(jīng)濟合同仲裁費、訴訟費、律師費、其他待攤投資等。
2 影響成本因素
影響火力發(fā)電工程建設(shè)項目全過程成本的因素有：
規(guī)劃決策：主要體現(xiàn)在廠址選擇；選擇設(shè)計標準；可行性研究、初步設(shè)計深度不夠；設(shè)計不合理。此外市場因素的變化影響了火電建設(shè)項目的工程成本：設(shè)備材料價格因素，供配電補貼費、城建配套費、土地占有稅等以及定額標準提高及組織管理因素。
3 火力發(fā)電工程建設(shè)項目全過程成本控制
根據(jù)動態(tài)控制原理，在優(yōu)化建設(shè)方案、設(shè)計方案的基礎(chǔ)上，以工程造價規(guī)劃為目標的計劃值，在建設(shè)程序的各個階段，采用一定的方法和措施，把工程造價的發(fā)生控制在合理的范圍和核定的造價限額以內(nèi)，最終實現(xiàn)工程項目的造價目標。
3.1 成本管理目標
首先設(shè)置成本管理目標。具體來講，投資估算作為設(shè)計方案選擇和進行初步設(shè)計的建設(shè)項目造價控制目標；設(shè)計概算作為進行技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的工程造價控制目標；設(shè)計預(yù)算或建安工程承包合同則作為施工階段控制建安工程造價的目標。有機聯(lián)系的階段目標相互制約，相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成工程造價控制的目標系統(tǒng)，從而實現(xiàn)經(jīng)濟、社會、環(huán)境三大效率的良性循環(huán)。
3.2 決策階段成本管理
火電基本建設(shè)全過程成本管理通常可以劃分為以下幾個階段:決策階段、設(shè)計階段、招投標階段、施工階段、竣工階段。在這個由虛到實、由粗到細、循序漸進的過程中，涉及到多個不同的利益主體，包括業(yè)主、承建商、供應(yīng)商、設(shè)計單位、監(jiān)理公司等，項目的實現(xiàn)需要合作共同完成，協(xié)調(diào)管理難度較大，涉及的單位工程和專業(yè)工程多。
在綜合考慮經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益的綜合因素下，決策階段首先以方案的投資估算額作為方案選擇的主要依據(jù)， 對項目進行多方案的技術(shù)經(jīng)濟分析和經(jīng)濟評價，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟合理的建設(shè)方案。其次，編制并審查決策方案的投資估算作為火力發(fā)電基本建設(shè)全過程成本動態(tài)管理的控制目標。
火力發(fā)電廠址選擇應(yīng)按照工業(yè)項目建設(shè)地點的選擇，應(yīng)在綜合考慮土地費用、建筑成本、項目定位、城市規(guī)劃、交通、配套、環(huán)境、地塊、社會經(jīng)濟條件、當?shù)叵M能力、消費習慣等因素的基礎(chǔ)上對不同地段優(yōu)劣性的判斷決策。
合理確定火力發(fā)電建設(shè)規(guī)模及建設(shè)水平是控制火力發(fā)電基本建設(shè)全過程成本管理的前提。充分利用規(guī)模效益來合理確定和有效控制工程造價，提高項目的經(jīng)濟效益。只有堅持適用、經(jīng)濟安全、樸實的原則，才能實現(xiàn)火電基本建設(shè)水平理性化。
3.3 設(shè)計階段成本管理
設(shè)計階段的成本管理是控制火電基本建設(shè)成本管理的關(guān)鍵，應(yīng)貫穿于項目的全過程。初步設(shè)計決定工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建筑標準及使用功能，形成設(shè)計概算，確定了投資的最高限額，施工圖設(shè)計完成后，就能準確地計算出工程建設(shè)成本。因此在滿足使用功能的前提下，可進行優(yōu)化設(shè)計、方案比較、技術(shù)經(jīng)濟分析，選用先進適用、經(jīng)濟合理、安全可靠的設(shè)計思想。設(shè)計方案優(yōu)化可采用價值工程分析法，在滿足功能或盡量提高功能的前提下，盡量降低成本。除此之外，推行設(shè)計招標，引進競爭機制，迫使競爭者對建設(shè)項目的有關(guān)規(guī)模、工藝流程、功能方案、設(shè)備選型、投資控制等作全面周密的分析、比較，樹立良好的經(jīng)濟意識，重視建設(shè)項目的投資效果。
3.4 招投標及合同管理
招投標管理工作是火電基本建設(shè)全過程成本管理的重要環(huán)節(jié)。整個基本建設(shè)工程項目投資的 90%左右在此階段予以分配使用。招標投標優(yōu)化社會資源配置和項目實施方案，提高招標項目的質(zhì)量、經(jīng)濟效益、社會效益及環(huán)境效益，推動投融資管理體制和各行業(yè)管理體制的改革。
建立一套科學合理、切合項目實際的合同管理體系是火電基本建設(shè)全過程成本管理的成功的前提和保證。確立一整套符合企業(yè)及所建項目特點的基建管理模式，結(jié)合工程實際，建立健全工程項目立項、技經(jīng)、結(jié)算、合同變更、零星項目等管理制度及辦法，并通過管理評審對制度的完善情況及執(zhí)行情況進行檢查。
此外，要注意明確設(shè)計變更及變更設(shè)計費用額度的調(diào)整條款，預(yù)付款及進度款的支付辦法，工程范圍，技術(shù)規(guī)范及驗收標準、爭議解決、違約責任及索賠等。通過工程擔保和工程保險減少工程風險損失和賠償糾紛的有效措施，提高工程造價的控制效果，杜絕疏漏。
3.5 施工管理
在火力發(fā)電基本建設(shè)工程中，要將工程設(shè)計圖紙變?yōu)槲镔|(zhì)形態(tài)的工程實體，需要集中投入大量的資金和各種資源。為切實保證工程項目建設(shè)資金的需求，降低融資成本，按照施工進度計劃計算投資控制目標計劃，將總的項目投資分解到每個計劃控制周期之中作為投資分析階段控制的目標。根據(jù)國家金融政策及發(fā)展趨勢，充分調(diào)研、咨詢和評估財務(wù)風險，樹立科學理財觀，堅持現(xiàn)金流為重的原則，加強投資計劃管理，力爭做到“開支有計劃、資金有安排”。
工程變更是使工程造價提高的重要因素。嚴格實行“分級控制，限額簽證”辦法，明確制定設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理制度，規(guī)定簽證權(quán)限范圍。其中，涉及建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準、建設(shè)內(nèi)容等重大設(shè)計變更的，須經(jīng)原審批機關(guān)批準。通過對每一項工程的變更都做到嚴格控制，才能使施工圖預(yù)算不突破概算，達到有效控制工程造價的目的。
3.6 風險管理
與此同時，按風險管理的要求，階段責任人、特別是投資人要進行全過程的風險管理。在項目的實際運行過程中，一是項目全過程的風險管理，從項目的立項到項目的結(jié)束，都必須進行風險的研究與預(yù)測、過程控制以及風險評價，實行全過程的有效控制以及積累經(jīng)驗和教訓；二是對全部風險的管理；三是全方位的管理;四是全面的組織措施。通過以上系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進行風險控制，使各層次的項目管理者建立風險意識，重視風險問題，防范于未然。
3.7 決算審核
工程決算審核直接關(guān)系到甲乙雙方的經(jīng)濟利益。在工程竣工決算時對未來還將發(fā)生的投資項目都作為“未完投資”計入，因此工程總投資此時已經(jīng)初步確定了，存在的唯一變數(shù)的就是工程審計結(jié)果可能對工程投資的影響。
4 結(jié)語
由上述可見，火電基本建設(shè)全過程成本管理將有機地貫穿于以上各個階段之中，運用各種科學的方法分析預(yù)測、進行科學決策、科學地組織實施、精心管理、竣工后科學地分析總結(jié)，從而能動地影響決策、設(shè)計、施工等各個階段的全過程管理模式。
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第5篇：建設(shè)工程項目成本管理研究范文
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目施工；成本管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
建設(shè)工程項目施工成本管理涉及范圍較廣，具體操作過程中應(yīng)根據(jù)工程項目實際情況靈活加以運用，做好對施工過程中人力、材料、機械使用等費用的控制管理工作，通過實踐，不斷總結(jié)成本控制的方法和途徑，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
1、施工成本管理的原則
1.1、全面性原則
建設(shè)工程成本控制涉及到工程項目建設(shè)的各個方面，不僅包含全過程的成本管理，也就是從成本預(yù)測到企業(yè)竣工結(jié)算各個部分，必須避免一般企業(yè)重視施工過程中控制，忽視成本事前、事后控制的不良做法；還包括對全員的成本管理，即成本管理不僅是成本管理人員的工作，所有參與者都必須有成本控制的意識。同時應(yīng)協(xié)調(diào)成本管理部門、采購部門、經(jīng)營部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門等部門的協(xié)調(diào)與合作，避免各自為政；還包括全方位成本管理，也就是把控制成本的觀念滲透到施工管理、方法和技術(shù)等工作當中。
1.2、工期、安全和質(zhì)量成本并行原則
截至目前，一些建筑企業(yè)還沒有形成科學合理的成本目標體系，對施工成本的管理控制仍然局限于狹義的降低資源成本上。例如，很多施工項目只對材料費和人工費等常規(guī)費用進行成本控制，卻忽視了工程項目的質(zhì)量成本、安全成本和工期成本。
1.3、動態(tài)原則
由于在建筑施工過程中，內(nèi)外部因素時刻會發(fā)生變化，如現(xiàn)場工況、市場供應(yīng)條件改變等，都會對施工成本的控制增加難度。因此，在控制施工成本時，要時刻注意內(nèi)外各個因素的變化，根據(jù)其變化對成本進行動態(tài)調(diào)整。
2、提高工程項目施工成本管理的措施
2.1、提高成本管理意識
要想做好工程成本管理工作，施工企業(yè)就必須要提高自身的成本管理意識，將成本管理納入到工程管理工作當中，并且真正的在施工中推廣成本管理意識，優(yōu)化工程資源配置，有效的保證工程成本控制工作的順利開展。工程管理者需要對現(xiàn)有的成本管理工作進行創(chuàng)新，對于成本管理中不合理的問題進行及時的改進。
2.2、建立有效的成本管理責任體系
成本管理責任體系應(yīng)包括組織管理層和項目管理層。組織管理層貫穿于項目投標、實施和結(jié)算過程，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目管理層是執(zhí)行組織確定的施工成本管理目標，發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心的管理職能。項目管理層就是通常講的項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部組建后，實行目標成本責任制，關(guān)鍵是將成本管理的具體目標落實到人。由項目經(jīng)理根據(jù)各個管理崗位和人員，確定相應(yīng)成本管理的責、權(quán)、利。責是完成施工項目目標成本控制指標的責任；權(quán)是對責任承擔者為了完成施工項目目標成本控制目標必須具備的權(quán)限；利是根據(jù)施工項目目標成本控制目標完成情況，給予責任承擔者相應(yīng)的獎懲。
2.3、加強合同成本管理
工程招標和承發(fā)包階段成本控制的核心內(nèi)容是確定合同價款、簽訂工程合同，其具體工作包括：編制工程量清單、編制審查標底、詢標、討論低價中標等。同時還應(yīng)注意具體施工隊伍中從業(yè)人員的基本素質(zhì)，也對工程的質(zhì)量、工期和經(jīng)濟指標有較大影響，所以在招投標階段必須予以嚴格審查。此外，在建筑施工成本控制過程中，施工單位應(yīng)在簽訂合同時，明確各項施工要求，將施工成本控制在一定范圍內(nèi)。項目部應(yīng)組織學習合同，充分了解合同的內(nèi)容，對其不利的條款，要認真研究，還要根據(jù)施工條件和市場經(jīng)濟的變化，制定出風險對策，把具體的、有可能發(fā)生的風險納入合同中，做好詳細規(guī)定，例如：如加強進行施工過程的現(xiàn)場簽證和索賠方面的管理，合理選擇分包項目的隊伍，并簽訂有效合同，不斷降低、轉(zhuǎn)移風險等。同時，在加快施工進度的過程中，勢必會增加一定的成本支出，就要求在簽訂合同時，根據(jù)用戶和趕工的要求，將趕工費列入施工預(yù)算。如果事先并未明確規(guī)定，如用戶在施工中臨時提出要求，則應(yīng)該請用戶簽字，費用按實際情況計算。
2.4、加強組織成本控制管理
加強施工成本控制的首要條件是施工單位要建立自己的組織機構(gòu)，科學配置機構(gòu)部門及人員，明確上級部門、施工單位、項目部以及施工隊伍的相應(yīng)職責。其中項目經(jīng)理部作為項目管理的核心部門，代表企業(yè)法人做好工程項目的管理工作，直到工程項目建成為止。所以說，項目經(jīng)理部要從整體利益角度出發(fā)，做好各部門的組織協(xié)調(diào)工作。施工單位還應(yīng)進一步明確成本控制管理人員及其基本任務(wù)，真正做到落實到人，落實獎罰措施，確保成本控制的職責明確，防止成本過高項目虧損發(fā)生。這就要求建立和完善施工組織機構(gòu)，將工程項目成本控制貫徹于整個工程建設(shè)當中。由于施工的各項指標是綜合性的、群眾性的，因此所有工程項目管理人員尤其是項目經(jīng)理，必須認真履行工作，作為施工單位，要組織全體工程建設(shè)人員齊心協(xié)力各負其責，最終成本控制才能得以真正實現(xiàn)，否則只能是空談。
2.5、人員、材料和設(shè)備的成本管理
運用“量價分離”的方法，對人工成本費用進行控制管理，不僅要控制用工數(shù)量，還要控制人工單價，人工的消耗量由經(jīng)會審的施工圖、施工定額和施工組織設(shè)計等因素來決定，而人工單價主要由社會平均工資水平、勞動力市場供求變化、生產(chǎn)消費指數(shù)以及政府推行的社會保障和福利政策等因素來決定。了解了影響人工費的因素就便于對人工費進行控制，加強勞動定額管理，提高勞動生產(chǎn)率，降低工日消耗量，是控制人工費的主要手段。制定先進合理的企業(yè)內(nèi)部勞動定額并嚴格執(zhí)行，將安全生產(chǎn)、文明施工和零星用工下達到作業(yè)班組進行控制，對班組實行工資包干制度，認真執(zhí)行按勞分配原則，工人個人所得與勞動貢獻相一致，充分調(diào)動工人的積極性，杜絕出工不出力的現(xiàn)象。提高工人的技術(shù)水平和作業(yè)隊的管理能力，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，做到技術(shù)工不做普通工的工作，高級工不做低級工的工作，避免技術(shù)上的浪費。
此外，對施工建材原料及機械設(shè)備進行管理。在項目施工期間，建材原料的資金投入約占施工總成本的60%一70%，所以，對建材原料進行管理能夠極大程度縮減成本投入。對于施工企業(yè)來講，就應(yīng)制定相應(yīng)管理規(guī)劃，開展管理工作?？梢詮囊韵聨追矫嫒胧郑浩湟唬瑒?chuàng)建專業(yè)的建材原料購買管理機構(gòu)，把好建材原料購買關(guān)卡，基于質(zhì)量的前提下盡可能縮減資金投入，保證物美價廉；其二，加大建材原料發(fā)放的管理力度，預(yù)防出現(xiàn)浪費情況；其三，當建材原料進入施工場地時，應(yīng)細致對其進行檢查，確保質(zhì)量，同時降低二次搬運的幾率，縮減資金投入，合理選取建材原料的存儲環(huán)境，特別是一些水泥、鋼建材等，應(yīng)做好防潮、防火等工作；其四，增強購買施工機械設(shè)備的管理水平，確保機械設(shè)備的使用質(zhì)量及效率，盡可能降低購買機械設(shè)備的資金投入，同時每隔一段時間，對設(shè)備進行保養(yǎng)與檢查，防止由于發(fā)生重大故障而增加成本的情況。
2.6、竣工結(jié)算階段的成本管理
2.6.1、確保工程順利交付
強調(diào)工程竣工和驗收的工作時間的結(jié)算，高效完成項目的掃尾工作，確保項目的成功交付。
2.6.2、建立簽證索賠制度
隨著工程量清單報價法的實施和執(zhí)行，大多數(shù)建筑公司堅持低價中標，簽證盈利理念，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要建立一個簽證制度。當建設(shè)工程的項目金額重新計算和審核時，應(yīng)該認真做好簽證工作。目前，這項工作的的薄弱環(huán)節(jié)在于施工合同索賠管理和合理的條件把握。
2.6.3、完善工程資料
在項目結(jié)算驗收以前，要求相關(guān)人員準備好驗收所需的所有信息。一般來說，工程結(jié)算造價按原施工圖預(yù)算的基礎(chǔ)上增或減。但在施工過程中，真正的解決經(jīng)濟業(yè)務(wù)是由財務(wù)部門直接支付的，工程項目的預(yù)算人員沒有掌握信息，容易在工程結(jié)算遺漏。因此，在項目結(jié)算的過程中，工作人員要對該項目的估算和成本進行仔細和全面的檢查。
2.6.4、合理控制保修期間費用
在工程保修期內(nèi)，企業(yè)指定項目經(jīng)理負責此項工作并安排保修負責人，負責保修的人員要根據(jù)實際情況的制定出保計劃(包成本計劃)，用作控制保修的基礎(chǔ)依據(jù)。
結(jié)束語
總之，施工項目成本管理是在項目經(jīng)理領(lǐng)導下的一項全方位、全員參與的核心管理工作，是一切項目施工管理的出發(fā)點和歸宿點，施工成本管理的好壞直接決定項目管理的成敗。
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第6篇：建設(shè)工程項目成本管理研究范文
礦井建設(shè)工程項目的管理特點主要有:①管理單位要具有一定的專業(yè)性，建設(shè)部門與各服務(wù)部門之間要具有良好的交流與溝通關(guān)系，以礦井建設(shè)工程項目順利開展為目標;②項目管理部門要有真正的實權(quán)，并且在管理方面能夠充分發(fā)揮管理職能，將管理制度落實到實際礦井建設(shè)工程項目整個過程中;③項目管理人員的經(jīng)驗要豐富，思維敏感，能夠?qū)κ挛锸欠欠置?，公平處理各項事宜，組織能力強，保證管理工作的質(zhì)量與效率。
2礦井建設(shè)工程項目管理主要內(nèi)容
結(jié)合多年來礦井建設(shè)工程項目管理內(nèi)容的綜合分析，管理內(nèi)容可大致分為礦井建設(shè)工程項目信息管理、施工安全管理、項目文件管理、工程造價控制、施工質(zhì)量控制、項目進度控制、統(tǒng)一協(xié)調(diào)各參與方之間的關(guān)系以及與設(shè)備相關(guān)的工作等八個方面。2．1礦井建設(shè)項目信息管理。礦井建設(shè)工程項目所涉及的范圍較廣，項目施工前的各項手續(xù)比較復(fù)雜，施工前后各種資料需要收集與處理，傳遞與利用，但是由于資料信息的數(shù)量比較龐大，并且數(shù)據(jù)的準確性對礦井建設(shè)水平的影響非常大，因此加強對項目信息的管理非常重要。2．2項目施工安全管理。安全是所有施工項目中都要重點考慮的問題，尤其是在環(huán)境特殊、施工復(fù)雜的礦建工程中更要對安全管理加以重視，日常安全管理的內(nèi)容主要包括:施工人員安全教育工作、材料安全保管工收稿日期:2017－03－23作者簡介:付超(1987－)，男，本科學歷，國投哈密能源開發(fā)有限責任公司工程技術(shù)科副科長。作、施工現(xiàn)場安全活動監(jiān)督工作等，提高施工現(xiàn)場的安全性，是礦井建設(shè)施工順利進展的基礎(chǔ)，同時也是保證施工人員人身生命財產(chǎn)的關(guān)鍵。2．3工程項目文件管理。礦井建設(shè)工程項目中，招投標等工作的開展會使得各種內(nèi)容的文件、合同出現(xiàn)，而對這些文件內(nèi)容的管理作用主要有以下幾點:①確保合同的合法性，使得參與方都受同樣的法律保護;②合同內(nèi)容制定可約束相關(guān)執(zhí)行部門按照合同內(nèi)容進行相應(yīng)的任務(wù)實施;③再有任何糾紛的情況下，利用合同進行責任明確，減少不必要的爭執(zhí)。2．4有效控制工程造價。工程造價的有效控制對礦建企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展來說至關(guān)重要。礦井建設(shè)工程項目中會涉及很多方面的成本投入，比如:人力成本、物力成本或者其他各種投資成本，對細部成本控制不科學、不合理，就會加大整個工程造價的結(jié)果，因此對成本控制與管理需要加以重視，并采取科學有效的控制方案，避免成本投資超出預(yù)算成本的正常范圍內(nèi)。2．5礦井建設(shè)質(zhì)量控制。建設(shè)質(zhì)量的好與壞直接影響著礦井建設(shè)事業(yè)的未來發(fā)展，同時質(zhì)量問題也是造成礦井安全事故多發(fā)的主要原因，因此對建設(shè)質(zhì)量的控制要必須嚴謹，通常建設(shè)質(zhì)量包括材料質(zhì)量、施工質(zhì)量以及管理質(zhì)量等內(nèi)容。任何層面的質(zhì)量出現(xiàn)問題都會危及礦建企業(yè)的社會效益、經(jīng)濟效益，并且也會給礦井的使用安全帶來影響，埋下不穩(wěn)定的安全隱患，所以，項目管理部門要對建設(shè)質(zhì)量方面嚴格控制，以保證質(zhì)量能夠達到國家相關(guān)規(guī)定標準。2．6加強建設(shè)進度的控制。礦井建設(shè)工程是一個施工復(fù)雜且周期又長的施工項目本身的周期限制就已經(jīng)給礦建企業(yè)造成一定的投資壓力，所謂“時間就是金錢”，在這里就能夠被充分地證實，在保證施工安全與質(zhì)量達標的基礎(chǔ)上，按時交付，是保證企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)條件，而加強建設(shè)進度控制的目的就是為了實現(xiàn)如期交工。要想既不影響施工質(zhì)量、又不增加投資成本，又能按時交付，就要加強項目管理中的進度控制水平，管理隊伍的作用發(fā)揮，要求施工單位對施工組織進行合理安排，并按照標準規(guī)則進行操作。2．7統(tǒng)一協(xié)調(diào)參見各方的關(guān)系。礦井建設(shè)工程開展過程中會涉及多個單位與部門，如:設(shè)計單位、監(jiān)管單位、承包單位、財務(wù)部門、管理部門等，在漫長的施工狀態(tài)下，再加上施工細節(jié)多樣、常變，使得建設(shè)中常有部門之間、單位之間意見不統(tǒng)一，而發(fā)生矛盾的情況，若是長期僵持下去只能影響建設(shè)進展，為此，項目管理就應(yīng)該發(fā)揮其重要作用，站在公平立場，持中立態(tài)度進行單位、部門之間的協(xié)調(diào)工作，實現(xiàn)建設(shè)企業(yè)中單位、部門之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)關(guān)系。2．8著重做好與設(shè)備相關(guān)的工作。礦井建設(shè)工程展開過程中離不開機械設(shè)備的使用，因此對設(shè)備的管理必須要重視，從設(shè)備的采購、質(zhì)檢、出庫、運輸、設(shè)備組裝、出現(xiàn)場、使用、維修、養(yǎng)護、存放等多個方面進行管理，要對與設(shè)備相關(guān)的工作做到盡職盡責，結(jié)合實際施工使用要求進行相適應(yīng)的設(shè)備選用，購買，并加強設(shè)備操作人員的專業(yè)技術(shù)水平，對技術(shù)人員進行技能考核管理，保證操作規(guī)范、維修養(yǎng)護到位，進而延長設(shè)備使用壽命，減少設(shè)備投資與損失。
3礦井建設(shè)工程項目管理模式分析
3．1邀請專業(yè)化的管理隊伍。在此種管理模式中，管理隊伍被稱為管理承包單位，同時其還應(yīng)接受相應(yīng)權(quán)利與責任，針對項目全過程進行管理與服務(wù)。此種管理模式的應(yīng)用，使得建設(shè)單位只擁有少數(shù)管理決策權(quán)力，而專業(yè)化的管理隊伍為管理決策的主體，并肩負執(zhí)行責任。承包單位在某種程度上代表建設(shè)單位，也可將其比作建設(shè)單位的衍生體，尤其在部分項目決策以及剖析工作中，應(yīng)公開、有效管控可行性研究、計劃編制等環(huán)節(jié)。承包單位還應(yīng)全面控制項目設(shè)計、材料采購與施工過程等，在建設(shè)進度與施工成本管理中具有一定的中立性與合理性，進而順利實現(xiàn)預(yù)期目標。在此種管理模式中，承包單位應(yīng)全權(quán)負責。3．2建設(shè)單位與專業(yè)化的管理隊伍協(xié)同管理。在此種管理模式中，管理隊伍應(yīng)持有公正態(tài)度來解決各項管理活動。合理規(guī)劃礦井建設(shè)成本投入、建設(shè)進度以及建設(shè)質(zhì)量等，可切實保障礦井建設(shè)的正常開展，同時，還具有清晰的目標控制機制，可動態(tài)控制工程建設(shè)，提出有效的改進意見，進而為建設(shè)單位提供參考。綜合來說，項目管理隊伍相當管家。從某種層面上而言，項目管理隊伍的運行具有獨立性，對于管理隊伍而言，如果某項服務(wù)不全面或者項目建設(shè)存在問題，則屬于整個隊伍的責任。因此，建設(shè)單位應(yīng)協(xié)同管理隊伍共同開展各項工作，互相監(jiān)督，嚴格控制違規(guī)操作行為，切實保障礦井建設(shè)質(zhì)量。
4結(jié)語
礦井建設(shè)工程項目在選擇管理隊伍的過程中，無論采用何種管理模式，均應(yīng)全面審核管理隊伍的整體素質(zhì)與專業(yè)水平。同時，還應(yīng)評判項目管理隊伍的責任感，只有這樣，才能保證其能夠出色完成項目管理任務(wù)。
作者:付超 單位:國投哈密能源開發(fā)有限責任公司
第7篇：建設(shè)工程項目成本管理研究范文
關(guān)鍵詞：工程項目；管理；問題對策
0引言
工程項目管理的管理過程具有較強的系統(tǒng)性，要對工程中的質(zhì)量、進度和安全、成本等方面進行綜合的管理，以此來保證工程的高效、順利的進行。做好工程項目管理工作，不僅能夠推動企業(yè)和工程項目的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，還能使企業(yè)在市場中的競爭力得到提升，使企業(yè)和國家都能取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益。
1工程項目管理存在的問題
1.1缺乏完善的相關(guān)政策
由于目前還沒有相關(guān)工程項目管理的法律法規(guī)，工程項目管理單位的定義、涉及范圍、職責等還不夠明確，導致工程項目管理單位在進行工程管理時，只能根據(jù)經(jīng)驗操作。雖然我國建設(shè)部2004年頒發(fā)了《建筑工程項目管理暫行辦法》，但是并沒有出臺相關(guān)工程項目管理的法律和法規(guī)，所以《建筑工程項目管理暫行辦法》也無法真正在工程項目管理中完全實現(xiàn)。工程項目管理單位的資質(zhì)、標準、職責，都沒有明確的規(guī)定，也沒有相關(guān)的法律法規(guī)，導致工程項目管理單位在進行項目管理時，各項工作都沒有依據(jù)，對工程項目管理工作的規(guī)范性和發(fā)展造成了非常嚴重的影響。
1.2管理人員素質(zhì)較低
目前我國的工程項目管理人員大部分來自于傳統(tǒng)建設(shè)管理體系，他們的專業(yè)知識水平較高，實踐經(jīng)驗也比較豐富，但在協(xié)調(diào)能力和綜合管理方面水平較低，所掌握的知識較少，嚴重缺乏經(jīng)濟、法律和管理方面的知識。這就導致他們無法創(chuàng)新工程項目管理，不能跟上國際的腳步，管理水平也無法得到提高。除此以外，由于管理人員對工程項目管理規(guī)則不夠熟悉，在進行工程項目的管理和咨詢的過程中，管理人員無法很好的遵守工程項目管理規(guī)則。另外專業(yè)培訓的缺乏也導致管理人員綜合素質(zhì)較低，不能完全使用工程項目管理業(yè)務(wù)。
1.3缺乏管理經(jīng)驗
相對于國外的發(fā)達國家，我國工程項目管理的經(jīng)驗仍然處在較低水平，造成這種情況的主要原因就是沒有在工程項目中完全實現(xiàn)項目管理的全面性和系統(tǒng)性，專業(yè)化較弱。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國已有上百萬人在從事項目管理，大部分人都屬于事業(yè)單位、政府部門和各類企業(yè)。他們的實踐幾乎很少，幾乎沒有經(jīng)驗可積累，導致他們的工程項目管理水平也無法提高[1]。而在國外的發(fā)達國家中，中、高層項目管理人員的專業(yè)性越來越強，形成了具有自身特色的行業(yè)。他們必須要通過培訓獲得專業(yè)資質(zhì)證書，還要參加行業(yè)學會或者協(xié)會。而我國目前還沒有建立項目管理專業(yè)人員職業(yè)資格制度。工程項目管理是一種新的管理模式，但目前仍然有很多人無法適應(yīng)這種新的管理模式，一直在使用傳統(tǒng)老套的工作方法，導致項目管理無法真正實現(xiàn)。
1.4信息化管理水平較低
隨著建設(shè)工程項目發(fā)展速度的不斷加快，它的發(fā)展趨勢也越來越趨向復(fù)雜化、國際化和大型化，其中的信息交流也越來越多。傳統(tǒng)的管理模式早已無法適應(yīng)目前的建設(shè)工程項目，必須使用現(xiàn)代化的管理手段才能真正滿足目前建設(shè)工程項目的管理需要。無論是企業(yè)還是國家和政府部門，都極其重視建設(shè)工程項目管理的信息化，對于建設(shè)工程項目管理的投入也越來越多，我國近幾年來建設(shè)工程項目管理水平也因此越來越高。但目前我國建設(shè)工程項目的信息化管理水平仍然較低，建設(shè)工程項目的信息化管理沒有得到很好的落實。主要是因為大部分企業(yè)都只開發(fā)單機版的應(yīng)用軟件，沒有將網(wǎng)絡(luò)很好的利用，信息也沒有得到自動傳送和共享。而且只有實力較強、對計算機技術(shù)和管理方法比較重視的設(shè)計企業(yè)才會使用計算機來完成工程項目的管理，建設(shè)工程項目的信息化管理應(yīng)用面較小[2]。
2加強工程項目管理的對策
2.1成本管理對策
若想加強工程項目的成本管理，首先要強化預(yù)算管理。只有預(yù)算管理得到較好的控制和落實，企業(yè)對資金的分配才能更加合理化，并符合企業(yè)的經(jīng)營目標。預(yù)算管理是集項目預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算為一體的現(xiàn)代化預(yù)算管理體系，這個體系能夠詳細分析企業(yè)的經(jīng)營計劃，使成本管理的水平和效率得到提高。企業(yè)進行全面預(yù)算時，要組織專業(yè)人員考核和監(jiān)督執(zhí)行情況，利用合理的考核方式來激發(fā)員工的積極性和主動性。對于成本的控制，企業(yè)也要加以重視。要對外部造價咨詢單位進行合理的使用；建立完善的工程項目資料管理，對工程項目動態(tài)進行成本監(jiān)控時，可以使用臺帳月報和信息化系統(tǒng)。對于工程項目所用的設(shè)備和材料，也要做好相關(guān)的核價工作，在設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的管理上要加以重視，工程的預(yù)結(jié)算管理要落實好。若是工程項目中出現(xiàn)糾紛事故等，要處理妥當。同時還要定期對成本管理工作進行總結(jié)，施工現(xiàn)場的管理上，管理人員也要進行定期的監(jiān)督和檢查，相關(guān)記錄要定期匯總。
2.2合同管理對策
企業(yè)要保證合同簽訂過程中的合法性和規(guī)范性，確保合同具有法律效力，最大程度的防止糾紛的產(chǎn)生。由于工程造價的控制效果是由合同內(nèi)容的價款調(diào)整條件直接決定的，所以應(yīng)當要按照工程自身的特點來決定合同中的價款調(diào)整條件。在擬定合同時，要嚴格詳細的對驗收標準、雙方權(quán)責、違約處理方式等內(nèi)容進行文字表達，必須能夠準確表達合同簽訂雙方的意愿，防止合同內(nèi)容上的模糊和漏洞。在工程施工過程中，也要安排專人定期監(jiān)督和檢查合同管理和執(zhí)行的情況，若是出現(xiàn)了與合同規(guī)定和先關(guān)規(guī)范要求不符、違法的操作，一定要立即制止。除此以外，還要對設(shè)備材料的差價調(diào)整加以重視，要嚴格的執(zhí)行結(jié)算支付程序，以此來保證工程過程中合同管理的質(zhì)量和效果。
2.3質(zhì)量管理對策
對一個工程項目來說，工程的整體質(zhì)量是非常重要的。所以必須要加強質(zhì)量管理，才能真正實現(xiàn)對工程項目的管理。為了使工程項目質(zhì)量控制工作能夠貫徹落實好，應(yīng)當建立具有科學性、合理性、可行性的質(zhì)量保證體系，在建立質(zhì)量保證系統(tǒng)時，企業(yè)要對工程項目的實際特點進行一定的考慮。為了更好的落實質(zhì)量控制工作，可以編寫質(zhì)量控制手冊，確保質(zhì)量保證體系的順利運用。工程項目中的技術(shù)控制力度必須得到加強，可以采用預(yù)先控制和技術(shù)措施先行的質(zhì)量管理方法。集中工程項目中的重難點技術(shù)問題，對于比較常見的質(zhì)量問題，要制定科學合理的預(yù)先控制方案。在工程中的工藝和技術(shù)方面，也要不斷的進行創(chuàng)新和改革，以此提高工程質(zhì)量和工程效益。另外，工程人員的素質(zhì)對于整個工程項目來說也是非常重要的，要加強對所有工程人員的業(yè)務(wù)培訓和專業(yè)知識培訓，提高工程人員的應(yīng)變能力、組織能力和業(yè)務(wù)水平，從而使工程項目的質(zhì)量控制水平得到提高[3]。還要建立完善的企業(yè)人才機制，吸引綜合素質(zhì)較強有責任心的人才加入企業(yè)的管理隊伍當中，為企業(yè)的工程項目管理提供充足的人才資源。
3結(jié)語
工程項目的管理工作涉及了多方面的專業(yè)內(nèi)容，它具有較強的系統(tǒng)性和規(guī)范性。目前建筑企業(yè)的競爭愈演愈烈，只有提高企業(yè)的工程項目管理水平，才能使企業(yè)在市場中的競爭力得到提升。只有對工程項目管理中的問題進行分析，找出解決這些問題的具體對策，才能真正提高企業(yè)工程項目管理的質(zhì)量和水平。
參考文獻
[1]周松杰.房屋建筑工程管理存在的問題及對策的探討[J].江西建材，2014(23).
[2]趙隆峰.房屋建筑工程項目管理存在的問題與對策[J].門窗，2014(11).
第8篇：建設(shè)工程項目成本管理研究范文
【關(guān)鍵詞】成本管控；全壽命周期；目標成本；利潤最大化
1引言
成本管控已從粗放式的管理向精細化管理升華，從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)化，從事后核算向事前管控發(fā)展，從成控管理部門獨撐門面向“三全”（全員、全過程、全方位）管理邁進，從傳統(tǒng)管理向信息化管理升級。成本管控已成為建設(shè)工程項目管理中的重要一環(huán)，需投資方的項目策劃立項、勘察設(shè)計、招采供應(yīng)、合約規(guī)劃、財務(wù)、工程施工管理及營銷等各個環(huán)節(jié)密切配合，才能實現(xiàn)效益、利潤的最大化，實現(xiàn)目標成本的不突破，實現(xiàn)項目功能的最優(yōu)化[1]。成本管控的措施很多，本文主要從5個方面進行闡述分析。
2成本策劃的重要性和實現(xiàn)途徑
目前，優(yōu)秀的企業(yè)或投資方將完全意義上的事前控制作為成本管控的核心思想，即在項目策劃階段就訂立利潤目標，以利潤目標為導向進行成本管控。成本策劃的實現(xiàn)途徑有以下幾種。
2.1成本策劃要有側(cè)重點
成本策劃首先是基于產(chǎn)品定位后的成本策劃，沒有定位的策劃是沒有方向的策劃。當產(chǎn)品定位后，哪些是客戶或使用者敏感度比較高的地方，就有必要進行成本傾斜，保證資金投入，讓客戶或使用者對產(chǎn)品有認可度。
2.2成本策劃要事先訂立利潤目標
成本策劃是以利潤目標為導向，基于收益為視角，以產(chǎn)品定位為前提，以“三全”和全成本費用為成本管控思路[2]。成本策劃是真正意義上的事前成本控制，先訂立利潤目標是區(qū)別于目標成本的最大特點，企業(yè)或投資者是以“經(jīng)營”角度為第一維度，也就是說，所有管理行為均要以利潤為先。
2.3成本策劃要建立在全成本費用管控思路上
成本策劃不能僅考慮工程的建安工程費用，應(yīng)以項目整體費用為視角，即全成本費用管控思路。要考慮建設(shè)工程項目的財務(wù)費用、管理費用、營銷費用、建安成本及運營成本等，這樣的成本管控思路在項目初期就要架構(gòu)，再加上后期的不斷細化和堅定執(zhí)行，在考慮各種風險并采取相應(yīng)措施后，才有可能保證項目利潤目標的實現(xiàn)。
3目標成本的制定與細化
建設(shè)工程項目的目標成本是成本策劃的成果之一，是成本策劃實現(xiàn)的途徑。目標成本的顆粒度（即精細程度）是其實現(xiàn)的重要保障。目標成本的控制和實現(xiàn)應(yīng)該貫穿建設(shè)工程項目的整個過程。一般目標成本有多個版本，例如，拿地版本、立項版本、概念設(shè)計（或初步設(shè)計）版本、擴初設(shè)計版本、施工圖設(shè)計版本等，顆粒度越來越細，子項越來越多，很多企業(yè)的目標成本一直到施工圖設(shè)計階段才能得到比較準確的估計，因此，做目標成本要類似于做限額設(shè)計，在不同階段調(diào)整子項目數(shù)量及精細化程度，然后保證目標成本總額穩(wěn)定，根據(jù)實際情況進行調(diào)整。以目標成本作為成本管控的重要手段有3個重難點：（1）目標成本在不同階段的組成；（2）目標成本的編制；（3）目標成本的調(diào)整。因此，目標成本制定后，要進行嚴格的論證和優(yōu)化，并對目標成本變化率嚴控。
4合約規(guī)劃與管理
合約規(guī)劃是目標成本實現(xiàn)的第一步。在建設(shè)工程項目確定目標成本后，就需要按照分解的目標成本進行合約規(guī)劃。合約規(guī)劃不能簡單地理解為只服務(wù)于成本管理，其還應(yīng)服務(wù)于整個項目管理，即服務(wù)于招標、采購、施工、銷售及運維等。合約的規(guī)劃要綜合考慮以下因素。
4.1合約規(guī)劃的數(shù)量與整合
合約規(guī)劃的數(shù)量與合約范圍的界定密不可分，范圍模糊，后續(xù)就會對招投標、定標簽約甚至是項目實施帶來諸多不良影響。劃分既不能數(shù)量太多，造成管理難度太大，又不能整成一個大包，使其相關(guān)風險因素增多，編制時間過長，影響后續(xù)實施。
4.2合約的規(guī)劃余量
合約規(guī)劃的余量反映項目的目標成本松緊程度，余量越多，目標成本的實現(xiàn)難度相對越容易，但是要合理適度地使用合約規(guī)劃的余量，保證目標成本能在功能、安全、美觀及適用等均滿足的前提下，盡量節(jié)省余量，保證項目利潤最大化，因為建設(shè)工程項目正如前文所述，是以利潤為導向的。
4.3合約模板的制定
合約模板的制定是項目成本管控標準化、規(guī)范化及精細化的重要體現(xiàn)，是提高管理效率的基本措施。制定合約模板時，要注重靈活變通，不能一份模板用到底，生搬硬套，造成內(nèi)容僵化，不利于項目實施。
5建設(shè)工程項目實施過程中的動態(tài)成本管控
動態(tài)成本管控中的難點在于已確認的變更簽證已上報至投資方成本部，預(yù)估的變更簽證可預(yù)見并可控，后者較前者更難于實現(xiàn)管控，要求管控人員經(jīng)驗豐富，對成本變化有很高的靈敏度。這些情形一旦發(fā)生，往往需要合約規(guī)劃的余量進行填補，故在合約規(guī)劃時，需進行強制余量的預(yù)留，預(yù)留量一般占合同金額的3%~5%。動態(tài)成本要不斷地與投資進度計劃和目標成本進行各種層面的對比，也就是在進行目標成本制定時，就要有強烈的黃線意識和紅線意識，進而對觸犯黃線部分實施預(yù)警，并進行重點分析，重點防范，觸犯紅線就應(yīng)停止支付款項，嚴格進行分析、管控，采取積極成本措施。在項目完成后，對積累的成本數(shù)據(jù)的后評價也是動態(tài)成本管控的重要一環(huán)。
6數(shù)據(jù)庫平臺的積累
6.1供應(yīng)商及合同數(shù)據(jù)庫平臺
建立供應(yīng)商及合同數(shù)據(jù)庫是合約規(guī)劃在招標采購階段最直接的成果。供應(yīng)商的范圍涉及方方面面，勘察設(shè)計、工程施工、材設(shè)、咨詢服務(wù)、營銷，等等。這個平臺要實時反映招投標、合同簽訂、供貨進度、履約評價及供貨商資信等級等一系列信息，它為項目推動提供了有效動力，而且這個數(shù)據(jù)庫平臺不是一次性的，它隨著時間的積累，供應(yīng)商的種類、數(shù)量均會呈現(xiàn)相對穩(wěn)定的狀態(tài)，為項目的進度服務(wù)。
6.2成本信息數(shù)據(jù)庫平臺
成本信息數(shù)據(jù)庫是將項目的歷史數(shù)據(jù)進行沉淀。該數(shù)據(jù)庫平臺主要用于成本核對，為投資、拿地決策提供信息，為供應(yīng)商選擇，甚至是項目實施過程中的變更和認質(zhì)認價提供依據(jù)。采用人工智能的方式建立成本信息平臺，而不是簡單地依賴成本工程師的個人經(jīng)驗，這是大數(shù)據(jù)時代的必然發(fā)展趨勢。
7結(jié)語
第9篇：建設(shè)工程項目成本管理研究范文
關(guān)鍵詞：項目管理；市政建設(shè)工程；應(yīng)用
中圖分類號：O434 文獻標識碼： A
前言：市政建設(shè)工程和國家發(fā)展及人們生活需要有直接關(guān)系的，人們對市政建設(shè)工程項目的質(zhì)量也愈加的重視，所以，市政建設(shè)工程部門必須真正的認識到做好市政建設(shè)工程項目管理的重要性，保證市政工程項目的質(zhì)量，提供更加出色的社會公共服務(wù)。
一、市政建設(shè)工程中應(yīng)用項目管理的重要意義
在市政建設(shè)工程施工過程中采用現(xiàn)代管理理念與管理技術(shù)對項目管理機制進行創(chuàng)新，不僅可以提高市政建設(shè)工程的項目管理水平，而且可以獲得更高的社會效益與經(jīng)濟效益，具體而言市政公用工程中應(yīng)用項目管理的重要意義體現(xiàn)在以下幾個方面。
1、對管理程序予以完善，保證工程決策的正確性
市政建設(shè)工程應(yīng)選擇合理的項目管理模式將各類專業(yè)人才集中起來參與項目建設(shè)通過規(guī)范化、程序化的管理運作，提高項目決策的科學性與嚴謹性。
2、責任明確，分工合理
整個項目參與人員均明確其對應(yīng)的權(quán)利、義務(wù)與職責，平衡各方利益。
3、保證項目建設(shè)運轉(zhuǎn)的高效性與科學性
市政建設(shè)工程的項目管理包括質(zhì)量控制、投資控制、進度控制等多個方面基于科學的統(tǒng)籌管理模式，將各參建方的積極性充分發(fā)揮出來從整體上提高工程的經(jīng)濟效益。
4、強化管理，保證工程質(zhì)量
市政建設(shè)工程是否可以實現(xiàn)其使用功能是由工程質(zhì)量來決定的，因此，工程建設(shè)要堅持“質(zhì)量第一”的理念。項目管理從提高工程相關(guān)人員的質(zhì)量意識著眼，實行全面質(zhì)量管理，在確保工程質(zhì)量的前提下，可以對項目施工進度進行有效控制，且將建設(shè)成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。
二、市政建設(shè)工程項目管理面臨的問題
就目前而言，很多西方國家以及跨國公司，在提升管理人員效率的時候，都會將項目管理的方式利用進去，從而更好的提高項目工程管理的實際水平，但是，我國在進行市政建設(shè)工程建設(shè)的時候，存在的問題比較多，主要表現(xiàn)在：
1、市場運行主體不明確，政企不分情況嚴重。
市場運行主體不明確，政企不分導致了管理不到位。且企業(yè)的經(jīng)濟管理組織沒有能夠在進行市政建設(shè)工程建設(shè)過程中，起到核心作用。
2、市場運行時規(guī)則不夠完善。
我國在完善市場運行規(guī)則的時候，已經(jīng)取得了很好的成績，但市政建設(shè)工程領(lǐng)域法律法規(guī)的完善程度和健全程度還遠遠不夠?，F(xiàn)在，在進行市政建設(shè)工程建設(shè)的時候，有法不依，執(zhí)法不嚴的情況還普遍的存在，這種現(xiàn)象是比較奇怪的，我國雖然已經(jīng)進行了相關(guān)法律的建設(shè)，但是指導卻依舊比較的缺乏，并沒有市政建設(shè)工程項目管理的活動準則。
3、市政項目可行性研究比較缺乏。
一般情況下，我國很多投資者在進行市政建設(shè)工程項目投資的時候，可行性研究比較的缺乏，這就導致了很多投資者投資過程中的盲目性比較明顯，這不但會導致盲目投資的出現(xiàn)，還會導致很嚴重的經(jīng)濟損失，給后續(xù)工程事故造成很嚴重的隱患。
4、項目管理部門缺乏專業(yè)化的管理人才
項目施工管理工作對于相關(guān)人員的綜合素養(yǎng)要求較高，而這種多樣化、專業(yè)化的人才是比較難得的，且培養(yǎng)起來也需要耗費較長的時間。因此，很多項目建設(shè)施工單位管理部門存在機構(gòu)不健全、管理體系不完善等問題。從管理層面來分析，專業(yè)化的管理人才是提高項目施工管理能效的核心。
5、建設(shè)行政管理體制不夠合理。
就現(xiàn)在而言，我國在進行市政建設(shè)的時候相關(guān)管理機構(gòu)比較的龐雜，且還存在功能重疊的現(xiàn)象。不但有一些行政管理部門來替代政府履行相關(guān)職能，還有一些事業(yè)單位來負責相關(guān)的事項，這便直接導致了事權(quán)劃分不夠科學。對我國的微觀建設(shè)造成了很大的影響，部門內(nèi)耗也比較多，并且相關(guān)的手續(xù)還比較的復(fù)雜，很難滿足市場經(jīng)濟客觀需要，還會對現(xiàn)行市場秩序造成嚴重的影響。
三、市政建設(shè)工程項目管理的發(fā)展對策
1、 確立市場主體責任機制
在進行市政建設(shè)工程項目建設(shè)的時候，應(yīng)該讓投資主體承擔法人的責任，成為真正的法人，在進行項目建設(shè)的時候，必須做到嚴格執(zhí)法，并根據(jù)實際的需要進行工程項目管理。在這個過程中，投資主體還應(yīng)該以項目法人的身份來參與到市場經(jīng)營中去。這樣能夠?qū)κ袌鲋黧w權(quán)責進行明確，所以必須進行規(guī)定和措施的落實，引領(lǐng)市場主體更好的發(fā)展。
2、項目管理的建立和健全
在進行立法的時候，還應(yīng)該根據(jù)市場工程項目管理的需要進行相關(guān)法律的制定，除了制定相關(guān)的法律還應(yīng)該對各方的保險制度以及工程擔保制度落實情況進行督促，此外還應(yīng)該對招投標制度進行改進，努力的讓我國的評標手段和世界接軌。
3、 保證工程項目管理的科學性和合理性
在進行工程項目管理的時候，應(yīng)該將目標管理的方法運用進去，通過目標來對具體的活動進行指導，通過目標實現(xiàn)的方式來做好管理工作，真正的做到科學化、程序化責任明確化以及制度化，通過目標的控制來進行項目管理，這便要求對成本、質(zhì)量以及進度進行合理的控制，在這個過程中，必須進行核算工作，這樣才能夠保證成本目標控制的有效性。
4、做好項目可行性研究
在市政建設(shè)工程進行前期論證的時候，必須進行政府工程投資決策咨詢制度的建立，做好咨詢工作，征求法律顧問或者投資顧問機構(gòu)的意見和建議，并進行項目后評價體系的建立。在市政工程項目交付使用之后，審計機構(gòu)還應(yīng)該做好審計和評估工作，并做好評估審計報告。此外，還應(yīng)該重視建設(shè)期以及可行性研究的控制和管理，并且還應(yīng)該將其規(guī)劃到項目管理中去，保證投資的經(jīng)濟效益和社會效益。
5、提高工程項目管理人員素質(zhì)
想要真正的做好市政建設(shè)工程項目管理工作，便必須采取措施提高相關(guān)管理人才自身的素質(zhì)。我國應(yīng)該根據(jù)需要進行項目管理的研討和交流，對學會的工作進行強化，進行專業(yè)刊物的出版。并且，在一些有條件的高校中，還應(yīng)該進行學科點的建立，并做好培訓工作和資質(zhì)認定方面的一些事情。
6、調(diào)整管理體制，轉(zhuǎn)變政府職能，強化宏觀調(diào)控相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)需要進行行政管理體制的設(shè)置，并保證其高效性和統(tǒng)一性，然后根據(jù)市場經(jīng)濟的特點做好社會管理以及市場調(diào)節(jié)工作，政府也應(yīng)該更好的參與到市政建設(shè)工程項目管理中去，鼓勵更多的公民參與進去，保證透明度和公開性。
7、 妥善應(yīng)對工程項目建設(shè)風險
工程項目在實施過程當中，可能會受到各種未知因素的影響，有些因素對工程項目的影響是有利的，對此我們要善加利用，對于不利因素則應(yīng)把它的影響降低到最小程度。因此工程項目開工前就應(yīng)對可能出現(xiàn)的風險進行預(yù)測，從多角度制定應(yīng)急措施，以減輕可能出現(xiàn)的損失
8、重視管理團隊的建設(shè)
在進行市政建設(shè)工程項目建設(shè)時，其一次性特征比較明顯，這也決定了在進行項目建設(shè)的時候必須有針對性，作為項目負責人，在進行班子成立的時候，必須應(yīng)該有這方面的意識，確保自己組建的團隊能夠很好的滿足項目建設(shè)的實際需要，這便要求項目負責人做好對項目工程特點的研究工作，主要包含了結(jié)構(gòu)方面、質(zhì)量方面、規(guī)模方面以及工期方面的研究，除了這些還應(yīng)該包含一些比較特殊的指令性要求，給工程更加順利的進行和開展奠定良好的基礎(chǔ)，此外，在進行團隊建設(shè)的時候，還應(yīng)該保證成員本身的素質(zhì)以及敬業(yè)精神比較高。并且隨著社會不斷的發(fā)展，在地鐵建設(shè)等一些行業(yè)中，都將科學管理模式應(yīng)用了進去，從而很好的提高了施工的質(zhì)量和管理的水平，面對這種形勢，必須不斷的提高項目管理成員的素質(zhì)，才能夠幫助市政項目管理更好的進行。
四、結(jié)束語
市政建設(shè)工程涉及到人們生活的方方面面。它影響人們生活的水平質(zhì)量、影響城市的形象。市政建設(shè)工程的好壞會影響整個城市的評價。因此，加強市政建設(shè)工程項目管理顯得特別重要。在實際工程項目中要從質(zhì)量管理、施工管理、安全管理、成本管理等多個方面著手捉進工程經(jīng)濟效益及社會效益目標的順利實現(xiàn)。
參考文獻：
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