人力資源管理的理解精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的理解范文

關鍵詞：人力資源管理；經(jīng)濟學

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0058-02

1 人力資源管理的基本概念及主要任務

1.1 人力資源管理的基本概念

人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定的物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力保持最佳比例關系，同時對人的思想、心理和行為進行適當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以實現(xiàn)組織目標。

1.2 人力資源管理的任務

人力資源管理工作的主要工作任務：進行人力資源規(guī)劃和分析；貫徹平等就業(yè)機會原則；聘任員工；從事人力資源開發(fā)；確定報酬和福利；處理員工與勞資關系。

2 經(jīng)濟學視角下的人力資源管理工作

經(jīng)濟學是研究資源合理有效配置，使有限的資源合理利用實現(xiàn)利益最大化的學科。經(jīng)濟學理論是建立在理性假定的基礎上的，雖然在很多情況下人們的理性是有限的，但是在理性假設前提下的經(jīng)濟學基本理論還是存在解釋力的。以下我們將利用這一理性假設前提下產(chǎn)生的基本經(jīng)濟學原理解析人力資源管理的相關問題。

2.1 人力資源規(guī)劃分析與勞動力市場信息

人力資源規(guī)劃和分析主要是對人力資源的規(guī)劃、分析以及信息和評價系統(tǒng)。在進行人力資源規(guī)劃的過程中，經(jīng)理人員需要預計未來影響勞動力供求的多項因素，以確定在人力資源管理中制定對應的管理性政策。勞動力市場給人力資源管理者提供的是大量的市場信息，而這些信息是信息時代人力資源管理者分析人力資源管理問題的必備資料。但由于存在信息不對稱，勞動力市場供求信息對于人力資源管理者而言往往并不是完備的，往往會存在逆向選擇的情況，而不能做出最好的決策，甚至做出相反的決策。

2.2 平等就業(yè)機會原則與效益最優(yōu)

平等就業(yè)機會原則實質是主張在所有與就業(yè)有關的活動中，每個人都應受到平等的待遇，對所有受平等就業(yè)機會法規(guī)保護的人們來說，法律將保障他們不受非法歧視。企業(yè)是追尋自身利益最大化的集體，企業(yè)只有在擁有了市場競爭力之后，才能獲得經(jīng)濟利潤，最終才能實現(xiàn)服務于社會的目的，但是企業(yè)效益不等于社會效益，企業(yè)利益與社會利益有時是一對矛盾的雙方。企業(yè)應處理好自身與社會的關系，在納稅之外做一些力所能及的公益事情，肩負起更多的社會責任。

2.3 聘任員工與資源合理配置

聘任員工指選擇適合標準要求的相應數(shù)量的人員，來填補企業(yè)的崗位空缺。在人員選拔過程中，應特別注重選擇最符合要求的員工來填補企業(yè)的崗位空缺。企業(yè)管理者是通過別人來實現(xiàn)自己的工作目標的。人力資源管理就顯得相當重要，恰當?shù)倪x人、用人才能圓滿地實現(xiàn)企業(yè)預定目標。員工在企業(yè)的不同時期的工作效率、創(chuàng)造力都是在不斷變化的，正因為這樣才會有很多人員的流動。這就要求企業(yè)考慮到這一點，合理配備人力資源，調(diào)整其結構。

2.4 從事人力資源開發(fā)與人力資本投資效益

人力資源管理在本質上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實踐，比如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。在職務不斷演化和改變的環(huán)境下，為了適應技術的變化，企業(yè)就必須對員工進行培訓和再培訓。在對員工進行培訓的過程實際是對員工的一種人力資本投資。

2.5 報酬和福利與激勵機制

報酬就是通過薪金、獎勵和福利等方式來報答員工。就工資而言，經(jīng)濟學理論分析的結果是企業(yè)在工資制定問題上，應當考慮到工資變化帶來的收入效應和替代效應，因此工資水平直接影響到員工工作的積極性。而制定工資則應該考慮到上述兩個效應的影響，既不可過高也不可過低，而應當是恰當?shù)乃健?/p>

合理的、良好的報酬和福利對員工而言是一種激勵。激勵是市場經(jīng)濟的核心，但它伴隨著一定的代價，即不平等。而效率與平等原本就是一種取舍關系，企業(yè)要想讓員工保持高的工作效率，在報酬和福利方面的激勵是必不可少的。同時作為一個運轉的集體，某一個人的高效率工作可以帶來正的外部效應，可以在集體運轉的這一環(huán)節(jié)帶動其他環(huán)節(jié)的運轉，這樣整體的運轉效率可以大大提高。

2.6 員工及勞資關系和博弈

員工與勞資關系主要包括健康、人身安全與財物安全、員工權利與人力資源政策、工會與資方關系。如果員工和企業(yè)雙方都想聯(lián)手共創(chuàng)繁榮，那么管理者和員工就必須卓有成效地處理雙方的關系。員工或是工會與企業(yè)實際上都是一種博弈關系，雙方都在尋求自身利益的最大化，但是往往博弈的結果是需要雙方維護一種均衡。

為促成企業(yè)與員工的良好關系，企業(yè)還必須保障員工的各種權利。另外，為了使員工如同管理者那樣準確地了解企業(yè)對員工的期望，企業(yè)還必須制定、傳達和不斷更新人力資源政策和規(guī)則。在有工會的企業(yè)中，企業(yè)應重視和處理好資方和工會的關系，避免雙方在博弈過程中決策時做出不利于企業(yè)良性發(fā)展的選擇。

3 關于更好實現(xiàn)人力資源管理目標的思考

在人力資源管理方面，企業(yè)總的目標是盡可能擁有高素質的員工，以使企業(yè)得以保持競爭優(yōu)勢；而人力資源管理部門則主要側重與這一總目標有關的更為具體的目標。根據(jù)一項全國性的調(diào)查，人力資源經(jīng)理們最為關注的目標是生產(chǎn)力、產(chǎn)品質量和服務水平。以下從幾個方面淺談一下人力資源管理者要思考的方向。

3.1 充分掌握勞動力市場信息

人力資源分析要求具備各種有關的信息資料、通信系統(tǒng)和評價體系，它們是從事協(xié)調(diào)人力資源工作所不可或缺的部分。只有掌握了充分的市場信息，才能在人力資源規(guī)劃的過程中避免信息不對稱帶來的錯誤選擇。因此不僅企業(yè)的產(chǎn)品需要面對市場，了解市場，人力資源管理者同樣需要面向市場，了解勞動力市場的動態(tài)，在信息相對完備的前提下做出最佳的決策，同時也可以降低錯誤決策帶來的成本。

3.2 追求企業(yè)效益和社會效益的最優(yōu)化

企業(yè)在運營過程中應當考慮企業(yè)收益與社會收益的最優(yōu)化，而不僅僅是追求自身利益最大化，不考慮給社會帶來負效應，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的。無論是一個產(chǎn)權多元化的公眾企業(yè)或是一個產(chǎn)權單一的私營企業(yè)，它都要既為投資者即它的股東著想，也要為它所存在的國家、社區(qū)和消費者著想。只有綜合考慮了各方面的利益，這才算得上是一個合格的、負責任的企業(yè)，這個企業(yè)所在的社區(qū)和國家才能真正的發(fā)達繁榮，而這個企業(yè)才可能獲取良好的發(fā)展環(huán)境和機遇。

3.3 合理配置人力資源，提高整體工作效率

招聘工作是勞動者與企業(yè)雙向選擇的過程，甚至員工在企業(yè)任職期間，員工與企業(yè)之間的選擇過程仍再繼續(xù)。企業(yè)在人力資源開發(fā)上，應當尋找最適合于相應崗位的員工，只有員工和崗位需求相匹配，從公司角度而言可以在相應崗位環(huán)節(jié)配合其他部門工作，使公司協(xié)調(diào)發(fā)展，從員工角度而言，員工可以人盡其才。同時企業(yè)應當合理配置人員的結構，充分考慮不同時間段的員工的創(chuàng)造力問題，適當調(diào)節(jié)人員在工齡上的結構使不同階段員工都發(fā)揮出自身優(yōu)勢。只有在人員結構上互補，整體的工作效率才能達到最好。

3.4 重視企業(yè)員工的人力資本投資

現(xiàn)代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，更注重對其進行開發(fā)。人力資源開發(fā)是指培養(yǎng)和提高員工的素質與技能，使他們的潛能得以充分發(fā)揮，從而最大限度地實現(xiàn)個人價值，為企業(yè)創(chuàng)造效益。人力資源開發(fā)的方式多種多樣，崗位輪換、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等均成為新型的人力資源開發(fā)方法，傳統(tǒng)的院校培養(yǎng)、企業(yè)使用或企業(yè)自己培養(yǎng)、自己使用的方式轉變?yōu)楦⒅乩碚撆c實際相結合的院校與企業(yè)聯(lián)合培養(yǎng)的方式。而且人力資本投資的收益率，大大高于物質資本投資的收益率，對員工的人力資本投資往往能更快更好的提高企業(yè)的生產(chǎn)能力。

3.5 運用激勵機制，提高員工工作效率

企業(yè)運營過程中，當單純的制度機制不能滿足經(jīng)營發(fā)展的需要時，我們便要通過企業(yè)文化來彌補。激勵機制是屬于企業(yè)文化范疇的，人力資源管理的任務便是要通過激勵機制的實施來達到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業(yè)留人，以感情留人，以發(fā)展留人”，最終促成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要使企業(yè)朝氣蓬勃、充滿活力，要使職員永葆青春、盡心盡力，構建整體的激勵框架就顯得尤為重要。在定編定崗的前提下，針對不同階層、不同部門、不同個人應采用不同的激勵措施，使員工能保持高效的工作熱情。

3.6 平衡企業(yè)與員工和工會組織的關系

人力資源管理對組織中所有的管理人員的重要性。從實際工作來看，人力資源管理能夠協(xié)助管理人員合理處理好人與事的關系、確保人事匹配、即員工與員工之間的關系，使其和睦相處，能夠充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。這就要求企業(yè)重視員工的利益問題，企業(yè)和員工及工會是可以通過相互的合作實現(xiàn)雙贏的。

任何一個國家經(jīng)濟的發(fā)展和騰飛都需要優(yōu)秀的企業(yè)去支撐和引領。企業(yè)在發(fā)展中要面臨來自各方面的挑戰(zhàn)，其中必須面對的、最重要的也是最大的挑戰(zhàn)，就是人才問題，也就是企業(yè)發(fā)展所需要解決的人力資源管理問題。人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。因此企業(yè)要更好的實現(xiàn)人力資源管理的目標和企業(yè)的整體目標，需要做好人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)的工作，使人才這一資源發(fā)揮最大的作用。

參考文獻

［1］羅伯特L馬希斯，約翰H杰克遜.人力資源管理教程［M］.北京：機械工業(yè)出版社，1999.

第2篇：人力資源管理的理解范文

[關鍵詞] 二八法則人力資源戰(zhàn)略人力資源管理

近年來，隨著人力資源管理對組織核心競爭力及競爭優(yōu)勢重要性的日益凸現(xiàn)，擁有“核心競爭力”的人力資源越來越受到各類組織的重視。人們將這類人力資源稱為“核心人力資源”或“戰(zhàn)略性人力資源”，并將帕累托法則運用到人力資源管理領域，認為組織中20%的核心人力資源創(chuàng)造了80%的組織效益。只要管好這20%的核心人力資源，組織的人力資源管理就抓住了根本，把握了大局,不會出現(xiàn)大的失誤。按照這種思路，有些人就簡單地把對“戰(zhàn)略性人力資源”的管理等同于戰(zhàn)略性人力資源管理。

對戰(zhàn)略性人力資源管理中二八法則的這種簡單解讀其實是一種誤讀，這樣去理解和實施戰(zhàn)略性人力資源管理，不但不能體現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略性，反而會將組織的人力資源管理引入歧途，有時甚至可能給組織帶來重大的損失。

一、20％的人能創(chuàng)造80%的效益嗎

20％的人能創(chuàng)造80%的效益，這似乎是一個很容易為人們接受的命題。中國文化中對能人、精英的崇拜和迷信其實是根深蒂固的,“千軍易得,一將難求”就是這一理念的最好表述,而韓信、諸葛亮等一個個被文學藝術修飾過的人物就成了這一理念最好的示例。

但是，系統(tǒng)論的思想告訴我們，要素功能的最優(yōu)并不一定帶來系統(tǒng)功能的最優(yōu)。只有要素以合理的方式組合起來的時候，系統(tǒng)功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否創(chuàng)造80％的效益，在很大程度上取決于組織中人力資源的組織和運用方式，其別重要的是組織中人與人之間、部門與部門之間能否很好地協(xié)調(diào)與配合。正是在這個意義上，筆者認為，過于強調(diào)20%的作用，一切工作圍著20%轉的做法是不妥的，這很可能導致人力資源管理過程中對組織制度和系統(tǒng)建設的忽視，造成組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的困難，帶來組織績效的下降。要讓20%發(fā)揮出最大的效益，就必須同時重視另外的80％，在人力資源的制度和系統(tǒng)設計上給予更多的關注。只有從組織的整體和全局出發(fā)，同時管好20%和80％，20%的人才能創(chuàng)造80%的效益。

二、變動的20％和80％

首先，如何從組織中識別和選拔20%的核心人力資源？對于人力資源管理還沒上路的組織，大家可能覺得有提出這個問題的必要。而對于那些人力資源管理已有一定基礎的組織來說，管理者就很有可能忽視這個問題。因為在以前的工作中，這些人才或由于個人對組織的突出貢獻，或由于個人表現(xiàn)出來的不凡能力，或由于組織有意識的識別、挖掘和培訓，都已經(jīng)進入了管理者的視野并在現(xiàn)行的人力資源管理工作中受到了重點的關注。面對變化，組織的戰(zhàn)略和人力資源系統(tǒng)必須具有充分的柔性。組織在人力資源管理中必須能夠經(jīng)常地、制度化地、系統(tǒng)地分析組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，以及這種變化對組織戰(zhàn)略和人力資源管理的影響。在此基礎上，組織應能根據(jù)的環(huán)境變化及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略，重新審視核心競爭力的變化情況，由此確定組織需要的20%的核心人力資源。這樣，組織就能動態(tài)地管理自己的核心人力資源，及時正確地識別和選拔出組織需要的人才。有了這種人力資源管理與戰(zhàn)略管理的緊密聯(lián)系，組織的人力資源管理才能真正算得上是戰(zhàn)略性的人力資源管理。

其次，如何形成一個有利于人才成長的氛圍？既然組織的核心人力資源會隨著環(huán)境及戰(zhàn)略的變化而變化，組織就必須有能力讓組織所需要的核心人力資源能夠不斷地產(chǎn)生出來。這就要求組織有一種有利于人才成長的制度體系和文化氛圍。因此，戰(zhàn)略人力資源管理中使用二八法則不只是要求組織能夠識別并運用好現(xiàn)有的20%的核心人力資源，更重要的是要求組織要有意識地形成一種促使戰(zhàn)略性人力資源產(chǎn)生的機制和文化氛圍。從某種意義上說，這一點在戰(zhàn)略人力資源管理中尤為重要?，F(xiàn)在，很多組織熱衷于從外部獲取核心人力資源。但是，從長遠看，將獲取核心人力資源的途徑鎖定在外部市場是具有非常大的風險的。組織只有具備了自己培養(yǎng)和產(chǎn)生核心人力資源的能力，才能在激烈的市場競爭中長期立于不敗之地。

三、二八法則錯了嗎

其實，對于在人力資源管理中運用二八法則一直就存在著質疑的聲音，比如有人提出，人力資源管理中的二八法則和木桶原理是否相矛盾？木桶原理認為，組織的績效往往不取決于組織中最優(yōu)秀的人，而是取決于組織中最差的人。但是，筆者認為這只是一種形式上的悖論。在實際工作中，人們很容易理解20%的核心人力資源的關鍵作用，也很容易理解80%的制約作用。20%的關鍵作用不能否定80%的制約作用，而80%的制約作用也不能否定20%的關鍵作用，這兩者可以同時存在。

筆者認為，應當承認和充分認識戰(zhàn)略人力資源管理中二八現(xiàn)象的客觀性。許多成功企業(yè)的事例告訴我們，抓好核心人力資源正是企業(yè)致勝的法寶。因此，我們有必要全面認識二八原則。同時，我們絕不能因為20%的核心人力資源離不開80%的配合而貶低20%的重要性。也不能因為20%的核心人力資源是動態(tài)變化的就放棄識別和選拔這部分關鍵人才的努力。更不能忽視20%的核心人力資源賴以產(chǎn)生和生存的制度、文化的建設。

四、結語

二八法則是一種在戰(zhàn)略人力資源管理中同樣適用的法則，但是對這一法則的理解必須準確、全面，否則便會陷入一種管理的誤區(qū)。在戰(zhàn)略人力資源管理的過程中，我們必須以一種系統(tǒng)的、全面的、動態(tài)的，而不是分割的、片面的、靜止的方法去理解和運用二八法則。我們反對的是在戰(zhàn)略人力資源管理中將20%與80%割離,不注意組織人力資源管理的整體性,以及只注重現(xiàn)實的核心人力資源的管理而不重視潛在的人力資源管理,和忽視戰(zhàn)略人力資源形成機制的做法,而不是在戰(zhàn)略人力資源管理中使用二八法則。

參考文獻:

第3篇：人力資源管理的理解范文

我國目前經(jīng)濟發(fā)展的一個重要形成部分是中小企業(yè)。特別是在我國產(chǎn)業(yè)結構不斷變化和全球經(jīng)濟一體化的今天，社會的發(fā)展很大程度上中小企業(yè)的發(fā)展所影響。根據(jù)中小企業(yè)的發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)其管理能力較低。企業(yè)人力資源的主要組成部分是績效管理，績效的增加及企業(yè)的進步很大程度上都受績效管理的影響，同時盡量發(fā)揮企業(yè)有限的人力資源，促進個人及企業(yè)形成一致的目的，增強企業(yè)的核心競爭力。要想增強中小企業(yè)的績效管理能力，就要認真分析其存在的不足，才能有針對性的找出相應的解決績效管理水平較低的方法。

一、中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

人力資源管理中一組成部分就是績效管理。日本、美國等國家認為績效管理是企業(yè)管理的一個模式?？冃Ч芾淼年P鍵價值在于將企業(yè)的戰(zhàn)略目的和企業(yè)職工的自己目標達成一致，增加職工的熱情及參與度，努力增加企業(yè)的競爭力。隨著我國越來越關注人力資源管理，關注的方面也包括績效管理，更多的中小企業(yè)均開始進行績效管理。在實際執(zhí)行績效管理的過程中，我國不斷的發(fā)揮績效管理的價值，進一步加強了中小企業(yè)的市場地位。然而，我國僅僅近幾年開始執(zhí)行績效管理，尚未形成系統(tǒng)的體系，特別是中小企業(yè)形成的時間過短，人才質量有較大的差異，未形成規(guī)范和標準的績效管理。特別值得關注的是，一些中小企業(yè)并未設立自己的人力資源管理機構，很多都是把其融合在綜合辦及辦公室等機構中。中小企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務及規(guī)模不斷的擴大，與此同時，對內(nèi)部管理的要求也更嚴格。

二、中小企業(yè)績效管理存在的問題

（一）沒有正確認知績效管理

中小企業(yè)越來越關注人力資源管理，中小企業(yè)對績效管理的關注度也與日俱增。然而，人力管理人員和中小企業(yè)的上級工作者額并沒有真正的領悟績效管理的實施目的及作用。績效管理指的是績效實施中對各方面的管理，是目標分離、企業(yè)戰(zhàn)略搭建、業(yè)績評估等方面，是一個完善的體系。在進行績效管理的實際執(zhí)行過程中，中小企業(yè)把績效評估當作績效管理，這時中小企業(yè)的一個錯誤認知。

（二）績效管理體系不完善

根據(jù)有關資料顯示，我國的中小企業(yè)中，80%以上的企業(yè)非常關注人力資源管理，特別是對薪酬管理及績效管理關注度極高?？冃Э己诵杞⑼晟频目己梭w系來評估各個崗位，最終建立符合崗位的績效標準。績效管理離不開工作評估、人力資源制訂，中小企業(yè)雖然非常注重績效管理，但卻不重視對其的完善及制訂。不清楚的績效標準，引起看似合理的考核工具卻不具備真正的考核價值，引起考核結果不準確，影響對員工的公平。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核不相吻合

績效管理指的是企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略部署實現(xiàn)分解并完成的過程。然而很多中小企業(yè)并沒從頭的對企業(yè)的戰(zhàn)略部署進行詳細的分解，僅僅是隨便的依據(jù)現(xiàn)在的工作狀況一級一級的申報，最終引起績效目的與企業(yè)的戰(zhàn)略部署不相符的現(xiàn)象。

三、完善中小企業(yè)績效管理的策略

（一）轉變工作人員對績效管理實質的認識

績效管理指的是在績效執(zhí)行的過程中對各方面的管理，通過建設的企業(yè)部署進一步的對業(yè)績評價進行分解，在企業(yè)平常的管理活動中融入績效管理的結果，從而鼓勵員工形成較好的業(yè)績，達到預期的戰(zhàn)略部署。中小企業(yè)工作人員應加深對這一內(nèi)涵的了解，倡導全員的績效管理意識，改變上級領導者膚淺認識績效管理的現(xiàn)狀。每一個工作人員軍營理解績效管理的內(nèi)涵，讓全體人員均參與到績效管理的工作中。其次，使每個工作人員均了解到自身的利益與績效管理息息相關，績效考核影響工作人員的福利，與此同時，績效管理是事前規(guī)劃、事中管理、事后考察的完整體系，只有不斷的加深對績效管理的了解，才能促進工作人員及企業(yè)的共同進步。

（二）構建健全的績效管理制度

績效管理體系較為系統(tǒng)、完善，只要構建完善的績效管理系統(tǒng)，企業(yè)才能改善績效管理質量?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的前提是以企業(yè)部署為目的，依照績效管理的各個步驟，對各個組織、各個職位、各個機構、各個個體實行績效目的的考察，最終達到預期的企業(yè)戰(zhàn)略目的。我們需要指明的是，在制作績效管理制度時，要關注績效管理的精度及績效管理的寬度?？冃Ч芾淼木戎傅氖怯梢患壱患壍膫鞑韺崿F(xiàn)對戰(zhàn)略目的的分解，保證每一步考察均能準確無誤，對績效管理的正確性有直接顯著的影響；績效管理的寬度指的是績效管理的各個方面，確保績效管理達到預期戰(zhàn)略目的的完善步驟。

（三）提升企業(yè)人力資源管理質量

第4篇：人力資源管理的理解范文

一、企事業(yè)單位人力資源管理當前困境

（一）企事業(yè)單位人力資源管理制度不完善。所謂制度就是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則。企事業(yè)單位制度的不完善造成單位績效考核制度和激勵體制的缺陷，從而降低了員工工作的積極性，使員工的個人價值得不到充分體現(xiàn)。企事業(yè)單位人力資源管理制度的不完善制約著企事業(yè)單位的發(fā)展速度。

（二）人力資源管理理念落后。社會經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，我國企事業(yè)單位體制也隨之不斷改革，傳統(tǒng)的人力資源管理理念現(xiàn)今已不再適用。部分企事業(yè)單位認為人力資源管理只是單位的內(nèi)勤管理部分，主要就是負責單位工資發(fā)放和相關培訓開展的工作，并沒有意識到人力資源管理對整個企事業(yè)單位發(fā)展規(guī)劃的重要性。傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)制約企事業(yè)單位的優(yōu)化配置，存在著部分員工工作分配不合理、工作積極性不強的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象嚴重影響了企事業(yè)單位的健康發(fā)展。

（三）缺乏人力資源管理長期規(guī)劃。人力資源管理工作是一項長期工作，其與企事業(yè)單位的發(fā)展息息相關。一項長期工作規(guī)劃，不能保持一種工作姿態(tài)而不與實際情況相結合?，F(xiàn)在部分企事業(yè)單位存在的問題就是保持著一種工作狀態(tài)，而且對人力資源管理方面仍未達到重視。我國指引企事業(yè)發(fā)展是宏觀調(diào)控的一種手段，發(fā)展政策都是與我國國情相連，而企事業(yè)單位人力管理方面采取措施卻相對較遲緩，使上重下輕的問題很難得到解決。人力資源管理沒有了長期規(guī)劃，促使工作目標明確，這既減緩了人力資源管理的更新速度，又制約了企事業(yè)單位的發(fā)展。

（四）現(xiàn)代人力資源管理人才緊缺。企事業(yè)單位中人力資源管理部門存在很多非本專業(yè)工作人員，工作人員的專業(yè)知識水平差，對人力資源管理的理念理解不透側，造成其在工作方面依然采用比較傳統(tǒng)的工作方法，不能良好掌控人力資源管理的總體方向。在實際培訓過程中，缺乏現(xiàn)代化人力資源管理的學習，人力資源管理培訓的意義不是為了走馬觀花，而是真正的將學習部分運用到實際當中。而部分工作者注重了眼前的工作，卻忽略了企事業(yè)單位的文化建設和組織管理方面上的掌控。現(xiàn)代化人力資源管理人才的缺失，影響著企事業(yè)單位的發(fā)展。

二、企事業(yè)單位人力資源管理相應解決對策

（一）完善人力資源管理制度。良好的企業(yè)制度使員工無論在物質、精神上都能到充分的肯定。當下企事業(yè)單位就要加強制度中有關績效考核和獎罰機制的管理?？冃Э己说囊饬x是使員工重視業(yè)務的開展，提供工作的質量;而獎罰機制意義在于對員工獎罰分明，使員工業(yè)務規(guī)范化。完善的人力資源管理制度既加強了企業(yè)單位工作開展的規(guī)范性，又相對提高了工作效率。

（二）更新人力資源管理理念。企事業(yè)單位的人力資源管理應摒棄傳統(tǒng)守舊的管理理念，現(xiàn)代化人力資源管理才適合企事業(yè)單位的發(fā)展。人力資源管理應以建設企業(yè)文化、組織工作為重點，充分發(fā)揮人力資源管理的作用。應開展企事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理的培訓，健全人力資源管理的各項制度，從而促進企事業(yè)單位的健康發(fā)展。

（三）明確企事業(yè)單位人力資源管理目標。長期的工作規(guī)劃需要用長遠的眼光看問題，需要對企事業(yè)單位的發(fā)展瞻前顧后，對之前工作發(fā)展進行總結，為之后的工作開展做好準備。人力資源管理方面實施長期規(guī)劃，既能保證企事業(yè)人力資源管理的工作效率，又能保證人力資源管理與國情接軌，歸根究底的長期目標也就是對人力資源管理的要求，一是提高工作效率，二是與時俱進。人力資源管理發(fā)展目標的確定堅定了企事業(yè)單位前進的步伐。

（四）加強現(xiàn)代人力資源管理人才培訓。企事業(yè)單位要加強人力資源管理的目的是明確的，以現(xiàn)代人力資源管理入手進而開展一系列的相關培訓。加強員工對人力資源管理更深一步的了解，而不是停留在表層。增強老員工和新員工制度管理意識，以符合企事業(yè)單位發(fā)展為要求，以符合時展為前提，使企事業(yè)單位員工人力資源管理現(xiàn)代化。與時俱進的人力資源管理模式促進企事業(yè)單位的發(fā)展。

三、企事業(yè)單位人力資源發(fā)展建議

（一）企事業(yè)單位人力資源管理制度科學化。企事業(yè)單位的人力資源管理，要合理的分配人力資源，平衡企事業(yè)單位的發(fā)展。同時科學的對員工進行激勵獎罰，使員工不僅在物質上得到鼓勵，而且體現(xiàn)個人價值。充分發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢，樹立人力資源的重要理念，使人力資源積極的加入到企事業(yè)單位的工作中。

（二）科學發(fā)展隨時更新人力資源管理理念。人力資源管理需要與時俱進。企事業(yè)單位的發(fā)展與國家的國情是分不開的，而我國市場經(jīng)濟飛速發(fā)展，落后的理念和工作方法應該及時更新，現(xiàn)代化人力資源管理才適合企事業(yè)單位的發(fā)展?，F(xiàn)代化人力資源管理應以建設企業(yè)文化、組織工作為重點，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，及時更新使企事業(yè)的發(fā)展一直走在發(fā)展的前端，這也保障了社會的穩(wěn)定和國家宏觀調(diào)控的實施。

第5篇：人力資源管理的理解范文

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；思想政治工作；人力資源管理

Abstract: the modern enterprise ideology political works and the human resources management is at heart a humanistic management, and therefore, to complete the ideology political works, human resources management is a force that cannot be ignored, and has an irreplaceable advantages; Play to the ideological and political work in staff management unique advantage, make enterprise human resources management work, is both enterprise human resources management work itself, but also the requirements of enterprise in the human resources management workers must seize magic weapon. This paper is modern enterprise ideology political works and the effective combination of the management of human resources were discussed.

Keywords: modern enterprise; Ideological and political work; Human resources management

中圖分類號： F272.9文獻標識碼：A 文章編號：

前言

人力資源管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理重要的組成部分。其以人為本的思想要求對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)囊龑?、控制和協(xié)調(diào)，以充分發(fā)揮人的能動作用，更好地為組織服務。思想政治工作同樣是以人為工作對象，提高人的思想覺悟，增強個人或群體為社會做貢獻的積極性和熱情。兩者密切關聯(lián)，互相滲透，互為補充。

實踐經(jīng)驗告訴我們,一個員工訓練有素、經(jīng)營優(yōu)質高效的企業(yè),就是一個能將企業(yè)思想政治工作貫穿到整個人力資源管理全過程、充分發(fā)揮思想政治工作在人力資源管理中的積極作用的企業(yè)。

一、思想政治工作與人力資源管理工作的關系

人力資源管理總是通過“硬邦邦”的政策制度，來約束和規(guī)范職工的行為，比如：考試錄用、競爭上崗、考核獎懲、職務升降、教育培訓、工資福利、工作紀律、退休等等，每一個規(guī)定都容不得“講情面”、“給面子”，這樣就會產(chǎn)生各種思想與認識上的問題，處理得當，矛盾和思想問題就少一些；處理不當，矛盾就會尖銳起來，各種思想認識就會層出不窮。因此，思想政治工作貫穿于人力資源管理活動的每一個環(huán)節(jié)之中，在平時的人力資源管理工作中，實際上時時刻刻都伴隨政治工作、群眾工作和思想教育。通過對員工思想情緒、工作態(tài)度、責任意識的管理，把職工的積極性和潛能充分調(diào)動起來，這就是思想政治工作的落腳點和出發(fā)點。

二、思想政治工作在招聘人才及其后續(xù)工作中的作用

人力資源管理的核心工作是由人才招聘開始的。思想政治工作從招聘人才開始介入,并對招聘人才整個過程及其后續(xù)工作起奠定基礎的重要作用。對于外部招聘,通常會使用多種方式對應聘人員進行考核,從中察覺他們的應聘動機、政治素養(yǎng)、理論知識、合作能力等,如應聘人員的特質與招聘職位要求基本一致,則會考慮安排進一步的深入了解和更為詳細的面談。政工干部參與其中,就是要在面談時,做好那些比較認同公司企業(yè)文化、有一定的工作欲望、但是一時拿不定主意、思想猶豫不決的應聘人員的思想工作。具體地說,就是要把公司的“誠信、專注、創(chuàng)新”的企業(yè)經(jīng)營理念宣揚開去,并以此理念來感染應聘者,使那些思想游移不定的應聘者從企業(yè)精神、企業(yè)文化建設的宣示中,看到可容自身發(fā)展和實現(xiàn)自身價值的舞臺,從而收攏心情,確定投身于本企業(yè)、在實現(xiàn)企業(yè)目標中實現(xiàn)自身價值的路向。招聘人才中的思想政治工作,不僅對新參加工作的或剛離開校門的畢業(yè)生有啟蒙作用,而且往往影響應聘者的一生。在我們單位就有一批這樣的員工,他們受聘進入單位后,同單位榮辱與共,共同進退,成為單位的中流砥柱。因此,在招聘人才的全過程中,絕不能放松思想政治工作,否則對企業(yè)人力資源管理帶來不利影響。

三、思想政治工作是培育人才的重要保證

企業(yè)加強人力資源管理的目的在于充分發(fā)揮員工的潛能，使企業(yè)績效達到最大化。這個目的實現(xiàn)與企業(yè)人才培育密切相關，而培育人才離不開我們的思想政治工作?？梢赃@樣說，思想政治工作是企業(yè)培育人才的重要保證。事實上，現(xiàn)在各企業(yè)都比較注重人才的培育,通過崗前培訓、崗位培訓、組織技術講座、在職教育甚至脫產(chǎn)教育，努力培育企業(yè)適用人才。然而,在一些企業(yè)主觀愿望和客觀效果并非一致，原因就出在員工的學習自覺性上。有的員工缺乏對學習的自覺要求,參加學習是應付差事；有的對學習存在自卑感，認為自己基礎差，很難取得實際效果。因此，在學習上缺乏動力，得過且過，不求甚解。要改變這種狀況，就必須加強受訓員工的思想政治工作，引導員工認識社會競爭態(tài)勢，明白落后就會被淘汰的道理；認識企業(yè)用工方式的多元化, 使大家產(chǎn)生對學習的緊迫感和自覺要求。同時，要引導員工意識到公司為員工提供學習機會，花時間培訓大家，目的是為了豐富、提高員工的知識和業(yè)務技術水平，是企業(yè)關愛員工的表現(xiàn)；而員工努力學習，將所學到的知識、技能應用于工作,提升服務效率，是員工熱愛企業(yè)、回報企業(yè)的體現(xiàn)。有的企業(yè)還形成這樣一種制度，每當員工參加專業(yè)培訓或學習新的知識歸來,各個部門都召開業(yè)務知識分享會，使沒有參加培訓的員工從中也能學到一些新的知識、技能，從而促進團隊整體水平的不斷提高。

四、思想政治工作是知人善任、用好人才的根本

知人善任，用好人才，把合適的人放在合適的崗位，充分發(fā)揮人才的最佳效應，是人力資源管理中思想政治工作的根本任務。一個人在某個工作崗位績效不佳，很可能與我們的用人是否恰當有關。思想政治工作的任務就是要了解這樣的情況，把握人才的思想活動與要求，并及時作出調(diào)整，使人才在適當?shù)膷徫簧厢尫抛畲蟮哪芰俊Ｒ虼?，在管理人員年度考核中，可設定員工對現(xiàn)工作崗位滿意程度的自我評定內(nèi)容，并且要求員工提出想從事的工作崗位。然后由人力資源部門、政工部門對其提出的意向作深入的了解，認為有一定可行性的，即與相關部門溝通并作出進一步的評估。如確認要調(diào)整崗位的，則在年度人員工作安排時作出調(diào)整。這樣,就使公司對各類人才都能做到知人善任、人盡其才。

同時,還密切結合員工個人發(fā)展與公司人才規(guī)劃的實際情況，做好人才的使用開發(fā)工作，努力使員工的職業(yè)生涯設計與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相吻合、相銜接，為員工的成長發(fā)展提供廣闊的空間和施展才華的良好平臺。比如在有關部門設置副職，調(diào)離正職，由有潛質的人才升任，在工作中鍛煉、考驗、提高，繼而委任為正職，獨當一面主管部門工作。這一方法的實施，使企業(yè)人才輩出，企業(yè)發(fā)展充滿后勁。

五、思想政治工作是留住人才的關鍵

人才流動是很正常的事,關鍵是如何留住企業(yè)想要的人才。要以“情感留人”，就是設身處地關心員工、員工家庭的生活疾苦，努力幫助他們解除后顧之憂，用真心真情打動員工，凝聚員工實習只不過是漫長工作歷程中一個極為短暫的過程，又是重要的打基礎過程。如果沒有良好的基礎，日后的工作將會困難重重。政工干部還逐個找他們談心交流，以富有人情味的方式去引導他們理解公司的初衷，有效地幫助他們解脫困惑，樹立信心，感受到公司對他們的真心關懷，收到了很好效果。

六、結語

第6篇：人力資源管理的理解范文

[關鍵詞]國有企業(yè) 績效管理 問題 解決方法

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）47-0339-01

一、前言

績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，做好績效管理，不僅有利于促進組織的發(fā)展和企業(yè)績效的提高，也有助于挖掘潛力和提高員工的綜合能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，實現(xiàn)企業(yè)目標與個人發(fā)展的平衡，進而提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。具體來說，績效管理具有以下作用：

1、完成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促單位、員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

2、發(fā)現(xiàn)問題

績效管理是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

3、薪酬分配

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。

4、共同成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

（一）指標設置不科學

對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。？？例如對分、子公司的指標設置和對機關部室的考核指標應有較大的區(qū)別。

（二）考核目的達不到

許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

（三）缺乏績效考核的整體理念

由于企業(yè)績效考核工作由企業(yè)的企管部或人力資源部負責，其他職能部門協(xié)助、配合做好工作，正因為這樣，績效考核成了企管部或人力資源部的“專利”，而其他各部門則將其理解為被監(jiān)督，被監(jiān)管，被懲罰。在績效考核過程中不積極配合，采取消極做法，進行自我保護，這樣就直接影響了績效考核的結果，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負擔。

（四）考核者的心理作用導致績效考核缺乏公平

在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績效考核的結果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認為他們在評價員工績效時做得十分公正，但在實踐中時常存在以下幾種偏差：

考核者根據(jù)自己對員工的基本印象進行評價，而不是把他們的工作表現(xiàn)與客觀工作標準進行評價。

有些主管人員不管員工實際表現(xiàn)的差異，就將大部分的員工都評定為中等。這種過于集中評價的評價結果匯是工作績效評價變得扭曲，它對于企業(yè)做出晉升、工資方面的決定作用不大，這樣的績效考核結果既不公正，又挫傷員工的積極性。

還有一種情況，在對被考核者某一階段的工作績效進行考核時，往往只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。

（五）績效考核結果反饋不及時或沒有反饋

考核結果反饋不及時或無反饋具體表現(xiàn)在兩個方面： 一是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，往往是由于考核者擔心反饋會引起下屬的不滿， 在將來的工作中采取不合作或敵對的態(tài)度， 反饋會引起巨大爭議； 二是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者， 缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化， 使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

三、改善國有企業(yè)績效管理的措施和方法

（一）提升績效管理理念

目前，在國有企業(yè)中，管理者的觀念還相對落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念。

1.高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

2.企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

（二）確定合理的績效目標

目標是績效管理的起點，企業(yè)要實施好績效管理首先要制定好績效管理的目標，將目標分解到每個單位、車間和班組及個人。很多國有企業(yè)的主管對下屬的期望，往往停留在主管的個人意識里面，而沒有明確的，形成書面的要求，結果導致員工自己認為干得很漂亮，但實際上離主管的要求還有很遠。所以，管理者在設定目標時應根據(jù)上級部門的目標，圍繞本企業(yè)的業(yè)務重點制定本部門的目標計劃，并分解到個人。

（三）重視績效評價方法的選擇

要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)實際情況，選擇不同的方式進行考核，改變以往按季度、年中的集中考核。由公司紀檢審計部與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。企業(yè)要高度重視績效溝通，定期將績效評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結經(jīng)驗教訓的同時得到成長，考核體系得到完善。

（四）對考核者如何避免有關心理偏差的培訓

由于每個考核者都不可能趨于完全理性，所以考核者在績效考核中難免會出現(xiàn)心理偏差，因此企業(yè)有必要對考核者進行有關心理偏差的培訓，特別是進行一般心理知識的培訓，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。通過對考核者心理偏差的培訓可以使考核者在考核時做到客觀，公正。

（五）建立和完善制度性保證措施

要制定相關政策，保障企業(yè)績效評價激勵約束作用正常發(fā)揮。要發(fā)揮企業(yè)績效評價激勵約束機制的作用，必須將評價結果落到實處。為此，除了不斷完善評價系統(tǒng)之外，應建立和健全相應的配套措施和政策，將評價結果作為對企業(yè)及管理層評價、選聘、任免和獎懲的一項重要依據(jù)。

（六）進行績效溝通和績效反饋

考核者在制定績效計劃時開始就應該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

第7篇：人力資源管理的理解范文

關鍵詞 項目 項目管理 人力資源管理

中圖分類號：D630.3 文獻標識碼：A

相比起日常運營管理來說，因為項目自身的特點是臨時性、有明確時間截點的，項目組織是為項目服務的，它也是一個臨時性的組織，這種條件下，項目對人力資源的需求以及項目人力資源的管理方法都與日常運營管理有較大的區(qū)別。

首先是項目的人員流動性大；其次是項目的組織通常比較松散；再次是項目的目標性更強。

一、職能型項目組織結構下的項目人力資源管理

職能型項目組織結構中，還沒有設置項目經(jīng)理，有時項目團隊成員都還不固定，關于項目的人力資源管理還是由職能經(jīng)理來操作。在項目的人力資源計劃階段，職能型組織結構下，并沒有明確的項目人力資源計劃，職能經(jīng)理根據(jù)職能部門的人員來安排項目工作，將本部門負責的項目工作分配到員工，一般也不需要進行額外的項目團隊組建和建設。

在激勵機制的應用上，也同運營管理的方式基本一致，通過物質因素、個人發(fā)展因素、專業(yè)認可等方式來去員工進行激勵，執(zhí)行者同樣是職能經(jīng)理。

績效考核方面，職能型項目組織結構下，項目工作的分配由職能經(jīng)理作為職能部門的工作內(nèi)容來安排到具體員工，各職能部門的項目參與人員只向各自的職能經(jīng)理匯報，在項目中只負責自己部門專業(yè)職能的那一塊內(nèi)容，不參加與其它部門項目成員間的相互協(xié)調(diào)。這樣的組織結構下，項目參與人員對項目的進度和成本等不用承擔責任。

二、矩陣型項目組織結構下的項目人力資源管理

矩陣型項目組織結構下，項目經(jīng)理的作用逐漸體現(xiàn)出來，在人力資源管理方面也參與的越來越多。弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣型的組織下，人力資源管理的方法還是有差異的，下面就分三種來進行分析。

（一）弱矩陣型組織結構下的人力資源管理。

在弱矩陣型組織結構下，項目經(jīng)理的角色是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡員，而非真正的項目經(jīng)理。弱矩陣型組織結構保留了職能型組織的大部分特征：它的項目參與人員仍然是直接向職能經(jīng)理報告的，它的整體費用預算和控制仍然是在職能部門的框架下實施的。這樣情況下，項目人力資源管理的做法同職能型項目組織結構有很多一樣的地方。

在激勵機制的應用上，主要還是通過職能機構體系下的物質因素、個人發(fā)展因素、專業(yè)認可等方式來對員工進行激勵，另外項目經(jīng)理（協(xié)調(diào)員）也可以用信息激勵和環(huán)境激勵的方式來對項目團隊進行激勵。對于一些項目生命期比較長的項目，通過向全體項目團隊成員通報項目的進度、問題點等，能夠使大家有一種參與到整體項目中的感覺，形成“這是我們的項目”這樣的主人感，能夠增強項目團隊成員工作的自主性。在弱矩陣型項目組織結構下，績效考核同樣是由職能經(jīng)理進行的，因為報告線沒有改變，考核的方式也同職能型結構一樣，一般在職能部門采用要素評定法來考核比較合適。

（二）平衡矩陣型組織結構下的人力資源管理。

平衡矩陣型的項目組織中，設置了專職的項目經(jīng)理，并且項目經(jīng)理的職權比弱矩陣型時有了很大的強化，項目經(jīng)理可以與職能經(jīng)理一起制定項目的預算并對費用進行控制，項目經(jīng)理可用的資源也增加了很多。在平衡矩陣型組織結構下，項目團隊成員的報告線有兩條：要同時向職能經(jīng)理和項目經(jīng)理報告。在這樣的組織結構下，項目經(jīng)理更多的參與到項目人力資源管理中來。

項目人力資源計劃階段，項目經(jīng)理要根據(jù)項目需求和組織環(huán)境因素，作出項目人力資源計劃，明確項目人力資源的需求的數(shù)量以及各項目成員之間的職責關系。項目人力資源需求應結合企業(yè)職能部門的人力資源的現(xiàn)狀來確定，項目經(jīng)理在制作人力資源計劃時要同各職能部門作好溝通，項目的人力資源需求要在職能部門能夠提供的范圍內(nèi)。

在激勵機制的應用上，因為項目經(jīng)理掌握資源的增多，可用的方式也更加多樣。在平衡項目型組織結構中，項目經(jīng)理對項目成員的績效也有一定的話語權，可以影響項目成員的績效及個人發(fā)展。因此，激勵方式可以用到考核激勵，通過設定合理的績效考核方案，將項目團隊成員的項目績效同職能部門的績效考核一定程度在結合起來，可以對項目成員起到很好的激勵效果。

績效考核方面，在平衡矩陣型組織結構下，項目成員同時向兩位領導報告，工作量的安排上面，項目工作所占的比重也比前兩種組織結構時多，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理都很難單獨對項目成員的績效進行單方面的評定，這是平衡矩陣型組織中績效考核必須考慮的問題。當被考核者負責多項目工作由兩位評價者來進行評價的績效考核，通常可以采用歐德偉法。

（三）強矩陣型組織結構下的人力資源管理。

強矩陣型組織結構下，項目經(jīng)理的作用被進一步強化，項目的費用預算由項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可用資源增多，并且配有專職的項目行政人員。這樣的組織結構下，項目人力資源管理又有新的變化。

在項目人力資源計劃階段，強矩陣的項目組織結構下，項目經(jīng)理要根據(jù)項目的目標明確人力資源需求，再結合組織環(huán)境因素，做出項目人力資源計劃，明確項目人力資源的需求的數(shù)量以及各項目團隊成員之間的職責關系。項目人力資源需求優(yōu)先考慮項目需求，項目成員在項目進行期間主要由項目經(jīng)理負責管理，同時也向職能經(jīng)理報告。

項目激勵方面，隨著項目經(jīng)理可用的資源的增加，項目團隊可用激勵的方式也更加多樣。項目經(jīng)理可以在項目進行過程中，當項目關鍵事件完成時，組織一些慶?；顒樱岣邎F隊的凝聚力，同時可以根據(jù)項目團隊的整體績效情況，給予一定的獎勵。授權激勵也可以在強矩陣型組織中運用，項目經(jīng)理可以根據(jù)項目成員的個人發(fā)展情況，通過合理的授權，給項目成員一定的鍛煉機會，提高項目成員的工作熱情和責任心。

績效考核方面，在強矩陣型組織結構下，項目成員仍然同時向兩位領導報告，項目工作所占的比重比職能部門多，因此項目經(jīng)理對項目成員的績效要有更大的話語權，通常的做法同平衡矩陣組織結構一樣，可以采用歐德偉法和加權要素評定法，由項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同確定項目成員的績效。

三、項目型組織結構下的項目人力資源管理

項目型組織結構下，所有的人員都是為項目配備的，項目團隊成員的報告線就回歸到單一的狀態(tài)――只對項目經(jīng)理報名。項目經(jīng)理對項目的把握更強，資源是在項目間調(diào)配，而不需要同職能部門共享。通常只有大項目，或者是市場環(huán)境變化很快速的新興行業(yè)會采用這種組織結構方式。

在項目型組織結構下，項目經(jīng)理或者項目經(jīng)營管理團隊在項目籌劃之初起就要要負責起規(guī)劃項目人力資源的需求、獲取方式、投入和釋放時間等，作為項目管理計劃的重要部分經(jīng)批準后才能實施。一般大型項目的項目型組織結構下，項目成員很多專職為項目工作的，項目管理團隊要花很多時間和資源來進行項目團隊建設，通過各種正式和非正式的活動來磨合團隊，打造戰(zhàn)斗力。

項目型組織結構下，項目經(jīng)理能夠使用的資源很多，激勵的形式也更加直接多樣，對項目團隊成員通過合理的授權、適時的實時物質、項目結束的獎金激勵等，非常靈活。

績效考核方面，項目成員在項目里的表現(xiàn)就是他工作的全部，由項目管理團隊來對項目團隊成員進行考核，考核的方法也可直接采用要素評定法、歐偉德法等。

四、結語

人力資源管理是項目人力資源管理是項目管理九大知識領域其中之一，是項目管理知識體系中非常重要的一部分。項目人力資源管理包括組織、管理與領導項目團隊的各個過程，項目團隊由為完成項目而承擔不同角色與職責的人員組成。隨著項目的進展，項目團隊成員的類型和數(shù)量可能頻繁變化，因此，項目的人力資源管理又有著特殊的要求。

（作者單位：廣州松田職業(yè)學院管理系）

參考文獻：

[1]美國項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）.第4版.北京：電子工業(yè)出版社，2009.8.

[2]（美）瓊斯（Jones， G. R.）（美），喬治（George， J. M.）.當代管理學.第3版.北京：人民郵電出版社，2008.10.

第8篇：人力資源管理的理解范文

【關鍵詞】人力資本 阿米巴 騰訊

一、引言

隨著科學技術的不斷發(fā)展，政治、經(jīng)濟、文化都發(fā)生了巨大的變化，單純依靠傳統(tǒng)競爭要素的企業(yè)容易被模仿和超越，而人力資本作為組織的核心能力之一，競爭對手卻較難模仿。因此有效地人力資源管理對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的打造十分重要。

當前，互聯(lián)網(wǎng)技術的應用日益廣泛，在互聯(lián)網(wǎng)時代，不斷滿足顧客的需求成為了企業(yè)競爭的關鍵因素。正如錢德勒所說，企業(yè)成長取決于兩個變量，一個是戰(zhàn)略，一個是組織，戰(zhàn)略應該服從于時代，組織服從于戰(zhàn)略。在這樣新的競爭環(huán)境中，人力資源管理作為企業(yè)管理中最核心的管理領域之一，也必然受到巨大沖擊，傳統(tǒng)的人力資源管理組織越來越不能滿足企業(yè)對人力資源管理和效率的要求。組織應如何構建人力資源組織結構來更好地保障人力資源管理實踐的開展已成為當前亟待解決的問題。

對于任何一家組織來說，某一階段的組織架構很有可能成為另一階段的組織桎梏。因此，組織應將變革調(diào)整作為其長期管理提升的一個組成部分，根據(jù)環(huán)境的變化來不斷發(fā)展和演化。近年來，面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷變化的環(huán)境，許多企業(yè)紛紛進行了人力資源管理組織結構的變革：騰訊、百度、阿里巴巴、新浪、人人網(wǎng)、凡客誠品等企業(yè)都陸續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略和組織架構。在企業(yè)進入到變革或危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向一線傾斜，讓員工自主經(jīng)營的阿米巴經(jīng)營模式，越來越被認為是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰(zhàn)略。本文將以騰訊為例，研究互聯(lián)網(wǎng)時代對于組織提出的具體要求以及阿米巴模式對組織變革的巨大推動力。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代對人力資源管理的要求

德魯克曾說，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離，零距離就要求以用戶為中心。用戶在互聯(lián)網(wǎng)可以看到所有企業(yè)的信息，因此用戶可以決定企業(yè)的生存。同時，在新時代里，用戶需求、新技術、新業(yè)務模式層出不窮，市場機會瞬息萬變，所以公司必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度重新調(diào)整公司的組織架構。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自和決策權，讓員工在第一時間對用戶的需求做出反應。這就帶來一個改變，之前是雇員需要了解組織的需求，現(xiàn)在是組織必須了解雇員的需求；之前是成員依賴于組織才可以創(chuàng)造價值，現(xiàn)在是組織要依賴于成員才可以創(chuàng)造價值。

今天環(huán)境的變化帶來的另一個更加令人振奮的變化是個體價值的崛起。這使得整個組織具有更大的創(chuàng)造力。組織首要做的就必須要為創(chuàng)意精英提供一個非常好的組織形態(tài)。有相關的研究表明更加重視工作挑戰(zhàn)和多樣性的學習方式，沒有等級、層級結構，或者系統(tǒng)的僵化，覺得自己可以貢獻價值，隨時看到最終結果，能夠迅速的學習，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實是更受歡迎。

三、阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領導，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。

阿米巴經(jīng)營適合互聯(lián)網(wǎng)這種快節(jié)奏的變化，更加明確地衡量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)意工作的價值，最大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動能動性，同時讓企業(yè)的業(yè)績和員工的收益倍增。將企業(yè)建成網(wǎng)絡組織，可以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化需求。

四、阿米巴模式――騰訊事業(yè)群制組織結構

騰訊公司作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的代表，在短短十幾年的發(fā)展過程中，成長為中國互聯(lián)網(wǎng)的領頭羊，其創(chuàng)新速度和用戶粘性都表現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢。隨著公司的高速擴張，為了進一步支撐公司的快速發(fā)展與創(chuàng)新對人才的需求，騰訊進行了組織變革，期許“聚焦用戶、擁抱趨勢；打造平臺、產(chǎn)業(yè)共贏；大平臺優(yōu)勢、小公司精神”。騰訊的每一塊業(yè)務都采用獨立子公司的管理模式。原來只有一家公司管理架構的騰訊，也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持對技術、趨勢的靈敏度以及組織活力。 從而形成每個人的自我驅動機制，不斷管理創(chuàng)新。驅動的基礎是機會均等，驅動的目標是為追求動態(tài)的一流目標而不斷優(yōu)化人才，每個人以平等的機會體現(xiàn)其自身價值。

阿米巴經(jīng)營可通過市場內(nèi)部交易實現(xiàn)組織市場化，培養(yǎng)自主經(jīng)營能力，隨時觀察經(jīng)營單元的盈虧狀態(tài)。內(nèi)部市場化指的是，企業(yè)內(nèi)部模擬市場交易，使企業(yè)內(nèi)部的行政關系，變成等價交換的內(nèi)部交易。內(nèi)部市場化可以使企業(yè)內(nèi)部感受到來自市場的壓力，有利于增強企業(yè)內(nèi)部員工的活力，激發(fā)出員工的潛力。騰訊內(nèi)各部門之間同樣進行了貨幣化結算、市場化交易的探索。他們讓每個業(yè)務板塊成為獨立的成本和利潤中心。騰訊是大公司，集很多業(yè)務于一身。而在市場上，每個業(yè)務其實都是個獨立公司。比如，研發(fā)游戲是一公司，運營游戲是一公司，導出流量是一公司，而在騰訊它們就只是3個部門。市場上幾個公司間有其價格和規(guī)律。騰訊內(nèi)部的管理也在朝這個方向進化。讓不同角色、不同部門有個量化的方式去拆解它們所創(chuàng)造的價值.騰訊通過將公司調(diào)整為小的經(jīng)營單元，自主經(jīng)營，自負盈虧，從而實現(xiàn)自身的創(chuàng)新與發(fā)展。

五、總結

面對互聯(lián)網(wǎng)時代的到來， 企業(yè)應更多的關注創(chuàng)新，關注宏觀環(huán)境，關注這個時代對我們的人力資源管理帶來的影響是什么。企業(yè)只有高效率地適應市場變化，高質量地滿足客戶需求，企業(yè)才能在激烈地競爭中立于不敗之地。因此，我認為劃分小的經(jīng)營單位應該是互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的發(fā)展趨勢。

參考文獻：

[1]陳春花.激活個體：互聯(lián)時代的組織管理新范式[C].機械工業(yè)出版社.2015.

第9篇：人力資源管理的理解范文

關鍵詞：人力資源專業(yè)度；人力資源產(chǎn)出計量度；內(nèi)部勞動力市場；治理結構

人力資源管理的方法是由人力資源專業(yè)化程度和人力資源產(chǎn)出的可計量程度決定的。美國著名經(jīng)濟學Williamson認為人力資源專業(yè)度和個體勞動產(chǎn)出的可計量度的不同維度組合，產(chǎn)生了企業(yè)內(nèi)部的四種治理結構。本文基于這四種治理結構的框架下，對人力資源管理實踐的三個主要方面進行分析討論。

一、人力資源專業(yè)度和產(chǎn)出計量度

人力資源專業(yè)度是指人力資源和企業(yè)相匹配的高低程度。產(chǎn)出計量度是指對于人力資源的產(chǎn)出所能夠測量的難易程度。Becker的人力資本理論認為人力資源按其特點可分為一般的人力資本和特殊的人力資本；Williamson的交易成本理論也認為員工的技能和知識可以分為通用的和專用的。一般人力資源是員工通過社會教育體系和企業(yè)內(nèi)部培訓學到的基礎性的知識和技能，這類人力資源不僅可以促進其所在企業(yè)生產(chǎn)率的增長，而且對其他企業(yè)提高生產(chǎn)效率也是普遍有效的。特殊人力資源是更為稀缺的人力資源，它是指在企業(yè)內(nèi)部學習得到的特殊知識和技能，這類人力資源在該企業(yè)內(nèi)獲得并且只能夠在該企業(yè)使用，對其他企業(yè)不具備普遍性。而且企業(yè)保留特殊人力資源的邊際成本要小于培訓這種人力資源的邊際成本，因此公司和擁有特殊人力技能的員工都愿意保持長期的雇傭關系。

企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)濟利潤有兩個基本需求，企業(yè)人力資源管理基本上是圍繞這兩個方面來開展的。一是合理搭配公司各種人力資源和物資資源以期達到產(chǎn)出最大化，因此企業(yè)需要根據(jù)人力資源與企業(yè)的匹配度來分配工作；其二是通過對員工的工作產(chǎn)出進行評估或計量，計量產(chǎn)出是為了合理支付報酬從而能夠保證與企業(yè)匹配度高人力資源不會流失。

二、內(nèi)部治理結構

Williamson通過對人力資源專用程度和產(chǎn)出可考核程度各維度的不同組合，得出了企業(yè)對人力資源進行內(nèi)部管理的四種不同治理結構：內(nèi)部人力現(xiàn)貨市場、初級團隊、有約束市場和關聯(lián)團隊。這四種結構基本上涵蓋了企業(yè)內(nèi)各種類型的人力資源。

（一）內(nèi)部人力現(xiàn)貨市場

如果人力資源具有一般性而且產(chǎn)出容易計量，那么在企業(yè)內(nèi)就會有一個人力現(xiàn)貨市場。在這樣一個市場里，雇主和雇員的相互更換非常頻繁。這時雇主不需要通過管理方式來維持雙方之間的長期合作關系。具有一般技能的雇員也可以很輕松地在其他公司找到相同或類似的工作而不必擔心被炒后失業(yè)，因此雇主雇員雙方都不會積極地保持長期的雇傭關系。這樣的人力資源治理結構在現(xiàn)實生活中不是很普遍，但是也是存在的，比如超市里的促銷人員、發(fā)放傳單的人員等等。

（二）初級團隊

初級團隊是指人力資源具有一般性而個體產(chǎn)出卻難以計量。在初級團隊里，對于團隊的整體績效能夠計量，可是很難對個人績效進行考核。經(jīng)濟學家Alchian和Demsetz指出“當工作不能單獨由一人完成時公司就出現(xiàn)了。當工作由一個團隊合作完成，那么這個工作并不是團隊內(nèi)各個成員各自的工作之和組成的”。因此在初級團隊里存在如何來計量個體勞動的問題。這樣的團隊在現(xiàn)實生活中比較普遍，比如簡單的生產(chǎn)組裝線、只需簡單技能的獨立工作小組（搬運工）。

（三）有約束市場

在有約束市場里人力資源專業(yè)度高，個體勞動很容易計量。員工個人技能僅僅局限在特定公司內(nèi)才有價值，而在外部市場沒有用處，如企業(yè)會計，統(tǒng)計人員等。維持雇用關系對于雇員和公司雙方都是有利的，因此雇主和雇員都愿意保持長期的雇傭關系。

（四）關聯(lián)團隊

人力資源專業(yè)化程度高和人力資本產(chǎn)出可考核程度低是關聯(lián)團隊的主要特征。有一點和有約束市場是一樣的：由于技能僅在公司內(nèi)有價值，雇主和雇員都愿意保持長期的雇傭關系。團隊工作是眾人努力的結果，很難從中分離出每個人的比例，個體勞動根本無法計量或計量成本非常高。Williamson認為對這樣的團隊的管理方式應該和Ouchi所定義的對員工進行“宗教式管理”有點類似，都要通過建立員工間親密無間的合作關系和對企業(yè)的共同信仰，輔以非直接的治理方法來對雇員進行約束和管理，這里非直接的治理方法是指培養(yǎng)雇員對企業(yè)文化的認同，行業(yè)內(nèi)的隱形規(guī)范，賦予雇員有表彰作用的稱號和榮譽，增強雇員對企業(yè)的使命感和歸屬感。

三、不同治理結構下的人力資源管理實踐

下面在四種不同的治理結構框架下對人力資源管理實踐的三個主要方面進行逐一的分析和討論，從中總結出了一些對未來人力資源管理經(jīng)濟學的基本的理論。

（一）選拔招聘

在內(nèi)部人才現(xiàn)貨市場，雇傭關系是一種短期行為。雙方都沒有長期合作的必要，雇主更不會花費成本對員工進行培訓。

在初級團隊，企業(yè)對雇員的招聘不需要一個系統(tǒng)的計劃，雇傭關系也是一種短期行為。可是由于個體的產(chǎn)出難以計量，會導致團隊中的人有偷懶、“搭便車”的行為而降低團隊產(chǎn)出。因此是否能與團隊相互融合是企業(yè)招聘新員工的一個重要考核指標。在選拔招聘上的投入比現(xiàn)貨市場成本更高。

在有約束市場，企業(yè)的選拔招聘有一個系統(tǒng)的計劃，雇傭關系是一種長期行為。雇主很難從外部勞動力市場招聘到合適的人力資源，一般都會從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。管理者會綜合考慮當前企業(yè)在職勞動力的數(shù)量，離職率，缺勤率，內(nèi)部勞動力市場人力資源的組成情況和外部勞動力市場的變化趨勢這些因素來組織選拔招聘，而且企業(yè)還要對現(xiàn)有的員工進行培訓以提高人力資源專業(yè)化的程度，需要有一定的成本投入。

在關聯(lián)團隊，對于個人的招聘和團隊組建都要制定一個非常完備和非常系統(tǒng)的計劃，雇傭關系是一種長期行為。企業(yè)培養(yǎng)員工的專業(yè)技能需要大量的時間和成本，員工對企業(yè)的前途有著決定性的作用。管理者會對公司的人力需求做預測，建立人事清查系統(tǒng)，對員工進行職業(yè)規(guī)劃，對外部勞動力市場適時監(jiān)控等等一系列的工作來確保招聘到合適的員工和組建合適的團隊；考慮到個人產(chǎn)出難以計量和長期的雇傭關系，還必須要求潛在員工具備一些特定的基本能力和團隊精神。甄選過程因此變得非常重要。雇主需要投入大量的成本來吸引和選擇合適的員工?？梢钥偨Y出：

1、在內(nèi)部人力現(xiàn)貨市場和初級團隊里，對于選拔招聘沒有必要系統(tǒng)化，應著重于短期行為。

2、在有約束市場和關聯(lián)團隊里，選拔招聘是系統(tǒng)化的，而且應著重于長期行為。

3、和內(nèi)部人力現(xiàn)貨市場和初級團隊相比，有約束市場和關聯(lián)團隊的選拔招聘更全面、更嚴格、花費也更多。

（二）薪酬福利和約束機制

當個體產(chǎn)出容易計量且人力資源專業(yè)化低時，報酬應以個體產(chǎn)出為主。因為這種情況下雇傭關系是短期的，所以沒有必要給予員工額外的報酬來使企業(yè)更有吸引力。

在初級團隊里，個體勞動很難計量或計量的成本很高，要建立一個合理的報酬標準非常復雜。這里以資歷作為薪酬的標準是行不通的，因為企業(yè)對個體的經(jīng)驗和技能要求都不高，而只對團隊的合作性有要求。只有在團隊的產(chǎn)出容易計量的情況下，企業(yè)才可以以資歷作為薪酬的標準。

在有約束市場和關聯(lián)團隊里，要考慮到用非工資報酬來激勵（incentive）員工，比如各種額外津貼和附帶福利。激勵形式應是多樣的，能讓員工建立起對公司的高度認同感和忠誠度，鼓舞士氣，提高產(chǎn)出。另外增加員工收入的附加值對于保持長期的雇傭關系也有很大的影響，而且這樣做是有必要的。因為企業(yè)留住專業(yè)人力資源所需的邊際成本是要小于培訓新的人力資源的邊際成本的。盡管雇員工資是由市場而不是企業(yè)本身來決定的，可是企業(yè)還是可以通過增加員工工資的附加值的方法來增強企業(yè)的吸引力，比如改善工作環(huán)境，賦予員工更高的工作權限，健康保險和職業(yè)規(guī)劃等。于是，可以總結出如下理論：

1、內(nèi)部人力現(xiàn)貨市場和有約束市場的報酬應以員工的產(chǎn)出為標準。

2、初級團隊和關聯(lián)團隊的報酬應以可計量的團隊產(chǎn)出為標準。

3、如果團隊產(chǎn)出不可計量，初級團隊和關聯(lián)團隊的報酬應以資歷為標準。

4、內(nèi)部人力現(xiàn)貨市場和初級團隊的報酬僅限于工資。

5、有約束市場和關聯(lián)團隊的報酬不僅僅只限于工資。

6、內(nèi)部人力現(xiàn)貨市場和初級團隊的工資沒有附加值。

7、有約束市場和關聯(lián)團隊的工資有附加值。

（三）績效考核和約束機制

在內(nèi)部人力現(xiàn)貨市場和，人力資源的產(chǎn)出是可以計量的。對績效的考核可以建立在產(chǎn)出上。這種考核的基準是面向過去的，就是說以以前的產(chǎn)出為考核指導標準。由于二者人力資源專業(yè)化程度不同，在對待雇傭關系上又有不同的地方。在有約束市場，專業(yè)的人力資源只在企業(yè)內(nèi)有價值，一旦進入外部勞動力市場就失去了其原有的價值，雇員是不愿意冒這個風險來隨便更換雇主的。因此雇主可以通過雇員的這種心理來管理和約束雇員。這種情況隨著時間的增長和人力資源專業(yè)程度的加深，會增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。讓員工企業(yè)化，成為企業(yè)對員工的一個重要的約束機制。

關聯(lián)團隊的考核基準是面向未來的，也就是說基于預測員工將要做的和將要取得的成績。在關聯(lián)團隊里，人力資源專業(yè)程度高而且產(chǎn)出難以計量。管理者需要將員工融入企業(yè)，通過非工資報酬和各種激勵手段來加深融入的程度。企業(yè)在關聯(lián)團隊里要通過建設有鮮明特點的價值觀和企業(yè)文化，能夠激勵更多數(shù)量的雇員參與到實現(xiàn)公司目標的藍圖中來。在培養(yǎng)員工對企業(yè)忠誠度的同時，將公司的目標、戰(zhàn)略和政策根植到員工心中，加快加深員工企業(yè)化，達到約束員工、保持長期雇傭關系的目的?？梢缘贸鲆韵吕碚摚?/p>

1、在內(nèi)部人力現(xiàn)貨市場，以面向過去的考核標準為主導。

2、在初級團隊和有約束市場，以面向過去和企業(yè)化的考核標準為主導。

3、在關聯(lián)團隊，員工企業(yè)化程度將是最主要的考核標準。

很多的人力資本管理文獻是用來解決某個具體的問題的。到目前為止，還沒有討論建立一個關于人力資源管理的比較系統(tǒng)的理論。因此今天非常有必要研究一些關于人力資源管理的基本概念和理論，使得人力資本管理能得到更進一步的發(fā)展。

參考文獻：

1、Williamson,O.E.,&Masten,S E.(Eds.).(1999).The economics of transaction costs. New York7 Edward Elgar.