新手會計實操課程精選(九篇)

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第1篇：新手會計實操課程范文

關(guān)鍵詞：學習路徑圖；人才培養(yǎng)；網(wǎng)格化；培訓體系

一、網(wǎng)格化運營模式的興起及對其對人才培養(yǎng)提出的挑戰(zhàn)

近年來，移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展、微信的廣泛應用給我國的通信企業(yè)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，尤其是以中國移動為首的三大運營商。為適應市場的需求、近代企業(yè)營銷模式的轉(zhuǎn)變，廣東移動通信集團東莞分公司率先借鑒我國行政區(qū)域網(wǎng)格化管理的先進經(jīng)驗，在市場部試點改革，以網(wǎng)格化的營銷模式運營，根據(jù)商圈網(wǎng)格劃分市場，深度挖掘和經(jīng)營客戶。網(wǎng)格化運營的改革對市場一線的人員提出了更高的要求，業(yè)務部門及人力資源部認為有必要建立“一線人員的動態(tài)調(diào)配機制”，通過搭建企業(yè)內(nèi)部人員流動平臺，實現(xiàn)一線人員的跨渠道跨區(qū)域合理流轉(zhuǎn)配置（人才超市），實現(xiàn)人員效能的最大化。網(wǎng)格化運營要求建立一套標準明確、快速靈活、簡潔可行的價值化人才配置與培養(yǎng)體系，實現(xiàn)人才建設對網(wǎng)格運營績效的快速支撐?；诰W(wǎng)格化運營對人才建設的要求，人才培養(yǎng)必須具備價值驅(qū)動、標準明確和快速勝任的特點?！皟r值驅(qū)動”是指以崗位工作任務為驅(qū)動，“明確標準”是指明確崗位勝任標準和培訓學習標準，“快速勝任”是指員工具備豐富的學習資源和便利的學習方式，同時還有崗位專家的及時輔導。綜合考慮上述需求，人力資源部學習了業(yè)界領先的培訓體系建設模式，研究出了基于學習路徑圖的網(wǎng)格化人才培養(yǎng)模式。

二、學習路徑圖的起源及應用

學習路徑圖是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內(nèi)成長路徑的直接體現(xiàn)。這里的學習活動不僅僅包括課程，還包括其他諸多的方式，如崗位實操、接受教練輔導、分享及擔任內(nèi)部講師等等。它從每個崗位的工作職責工作任務出發(fā)，設計一系列的學習活動，并將這些學習活動描繪在一張圖表上。通過這張圖，剛調(diào)來這個崗位的新員工可以找到自己從進入崗位開始，直至成為這個崗位專家的學習發(fā)展路徑。在企業(yè)中，根據(jù)專業(yè)分工的不同，可以設立不同的學習路徑圖，如銷售人員學習路徑圖、生產(chǎn)人員學習路徑圖等；根據(jù)崗位任務的不同，員工可以只跟隨一個專業(yè)的學習路徑圖、也可以同時跟隨多個專業(yè)的學習路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學習路徑圖的同時，也可以跟隨一條以上的專業(yè)學習路徑圖。

學習路徑圖起源于GE金融。當時GE要把公司可以外包的職能部門，包括財務、項目管理等外包到人力成本較低的印度。提供外包服務的員工有12000多名，分布在400個崗位上，其中包括客戶服務、呼叫中心、會計等。如何能夠確保印度員工的工作質(zhì)量和美國本部的員工一樣？在史蒂夫·羅森伯姆（學習路徑圖國際LPI創(chuàng)始人、GE全球?qū)W習顧問）的建議下，雙方開始了“學習路徑圖”的合作項目。GE給每個崗位設計了學習路徑圖，員工按照學習路徑圖參與培訓，最終職能部門的新員工培養(yǎng)周期減少至少30%的時間。這一方法被推廣到GE公司的其他業(yè)務部門，縮短的時間甚至更多。隨后不到幾年時間，學習路徑圖被迅速推廣到IBM、拜耳醫(yī)藥、匯豐銀行、迪士尼、西門子等跨國公司。近年來，中國很多企業(yè)，例如中國電信學院、中興通訊、山東電力集團、中廣核、中國銀聯(lián)、廣東發(fā)展銀行、淘寶集團、太平洋保險等都開始引入學習路徑圖的做法。

三、學習路徑圖的構(gòu)建原理及項目關(guān)鍵成功因素

東莞移動于2010年開始給市場一線的每個崗位構(gòu)建學習路徑圖，如今已小有成效。在構(gòu)建原理方面，學習路徑圖有別于傳統(tǒng)的勝任力模型或者能力素質(zhì)模型，它是從每個崗位具體的工作任務出發(fā)而不是從企業(yè)核心能力出發(fā)。在源頭上，學習路徑圖比勝任力模型更具有針對性，也更精細化。在推導過程方面，從崗位關(guān)鍵任務推導出每個崗位的核心能力，再從核心能力分解出知識、技能和素養(yǎng)，再由相關(guān)度高的知識、技能、素養(yǎng)組合成課程。也就是每個崗位都有自己的核心能力，不同崗位具備不同的核心能力，不同的核心能力衍生出不同的課程，每個課程都有一個單獨的屬性，屬于某個特定的崗位。比起以往吃大鍋飯，不同崗位的員工在一起上同一個課程，這樣多步驟推導得出的培訓課程更加科學嚴謹，也更加精細實用。在組織方面，勝任力模型或者傳統(tǒng)培訓體系的構(gòu)建大多數(shù)情況下是人力資源的事情，業(yè)務部門鮮少參與。而學習路徑圖是需要業(yè)務部門與人力資源部密切配合的人才培養(yǎng)工具。首先在關(guān)鍵任務推導環(huán)節(jié)，關(guān)鍵任務的選擇由崗位專家、業(yè)務部門領導、人力資源專家、業(yè)務一線人員共同參與，其中崗位專家與業(yè)務部門領導起主要關(guān)鍵作用，人力資源起引導及記錄、總結(jié)作用。其次在課程開發(fā)與講授方面，課程的主要內(nèi)容和實踐案例由崗位專家提供，人力資源負責課件撰寫和課程排期，崗位專家負責給一線人員授課。此外，崗位專家和業(yè)務部門領導還需參與人力資源安排的崗位技能研討沙龍和工作經(jīng)驗分享等形式的輔導活動。業(yè)務部門的頻繁參與、密切配合不但大大地提高了學習路徑圖的實用性和專業(yè)性，還讓人力資源的培訓工作在企業(yè)內(nèi)部獲得了更多的認可和支持。

四、學習路徑圖的三大成效

（1）將培訓工作與業(yè)務實際相結(jié)合，將人才培養(yǎng)與業(yè)務發(fā)展相結(jié)合，提升培訓效果。

學習路徑圖從具體的崗位工作任務出發(fā)，基于任務來確定學習內(nèi)容，不同的崗位有不同的學習路徑圖，當所有崗位的學習路徑圖都建立起來后，無論是新入職的員工還是由于工作調(diào)動到新崗位的員工都能看到本崗位的學習路徑圖，找到自己需要學習的內(nèi)容。尤其適合網(wǎng)格化運營的改革背景，一線員工有可能頻繁地調(diào)動，每個崗位都有標準的培訓體系和學習資源有助于剛到崗的員工快速勝任工作，有助于企業(yè)平穩(wěn)健康的運營。

（2）縮短崗位新手的過渡期，幫助員工快速成長。

每位員工到一家新公司，或者輪換到新的崗位，都需要一個工作的磨合期，經(jīng)歷一個從不勝任到勝任，從不熟練到熟練的過程。這個過程也就是我們說的“神秘期”，在“神秘期”，新人們有可能不斷試錯，每個人的神秘期歷時都不盡相同，有效果的學習活動都是隨機發(fā)生的。員工達到勝任水平的延滯會造成高差錯率或者客戶流失。引入學習路徑圖，就能夠找出他在這個階段所需要的學習內(nèi)容，規(guī)范學習活動，把隨機的學習變成可控的有效果的學習，以縮短神秘期，幫助員工快速勝任工作。