綜合管理部績(jī)效考核細(xì)則精選(九篇)

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第1篇：綜合管理部績(jī)效考核細(xì)則范文

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以全區(qū)經(jīng)濟(jì)工作、黨務(wù)工作、作風(fēng)建設(shè)等會(huì)議確立的各項(xiàng)任務(wù)為目標(biāo)，加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，維護(hù)大局穩(wěn)定，完善社會(huì)管理，促進(jìn)社會(huì)和諧，推進(jìn)全區(qū)文明建設(shè)不斷進(jìn)步。

二、考核對(duì)象

全區(qū)12個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、4個(gè)街道，龍嶺工業(yè)園（由區(qū)政府辦、區(qū)文明辦另行制定績(jī)效考核辦法單獨(dú)考核）。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)系列：牌口鄉(xiāng)、歐江岔鎮(zhèn)、泉交河鎮(zhèn)、筆架山鄉(xiāng)、八字哨鎮(zhèn)、蘭溪鎮(zhèn)、龍光橋鎮(zhèn)、滄水鋪鎮(zhèn)、衡龍橋鎮(zhèn)、岳家橋鎮(zhèn)、泥江口鎮(zhèn)、新市渡鎮(zhèn)。

街道系列：街道、桃花侖街道、金銀山街道、會(huì)龍山街道。

三、考核細(xì)則

按照全區(qū)經(jīng)濟(jì)工作等會(huì)議確定的各項(xiàng)工作目標(biāo)，省、市下達(dá)的主要工作任務(wù)，區(qū)委、區(qū)人民政府部署的其他中心工作、重點(diǎn)工作的要求，制定考核細(xì)則?？己思?xì)則設(shè)置5大考核項(xiàng)目，分別是：黨務(wù)工作、經(jīng)濟(jì)工作、社會(huì)管理、社會(huì)事業(yè)、其他重點(diǎn)工作。每項(xiàng)設(shè)置考核項(xiàng)目及內(nèi)容、分值、計(jì)分辦法和考核單位，實(shí)行千分制考核。在5大考核項(xiàng)目的基礎(chǔ)上設(shè)置了特色指標(biāo)，作為加分項(xiàng)目。龍嶺工業(yè)園由區(qū)政府辦、區(qū)文明辦另行制定績(jī)效考核辦法單獨(dú)考核。

四、考核組織

年底，原則上除在全區(qū)經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)的工作可由相關(guān)單位單獨(dú)組織考核外，其他各項(xiàng)工作由區(qū)文明委從部辦委中抽調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部，組成現(xiàn)場(chǎng)綜合考評(píng)組，集中對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道年度文明建設(shè)、龍嶺工業(yè)園績(jī)效情況進(jìn)行考核，區(qū)文明辦具體負(fù)責(zé)實(shí)施。

五、考評(píng)程序

（一）申報(bào)參評(píng)。2012年12月31日前，各被考核單位向區(qū)文明委提交年度文明建設(shè)書面總結(jié)，并申請(qǐng)參加年度考核。

（二）綜合考評(píng)。采用平時(shí)工作績(jī)效與年終現(xiàn)場(chǎng)考核相結(jié)合的方式進(jìn)行綜合考評(píng)。各考核單位要特別注重被考核單位平時(shí)工作績(jī)效，建立健全相關(guān)工作檔案，并將其作為年度考核的重要依據(jù)之一。

（三）提交分?jǐn)?shù)。各考核單位按照考核細(xì)則和考核情況，綜合評(píng)定被考核單位分?jǐn)?shù)。考核結(jié)果報(bào)區(qū)級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字，并加蓋單位公章后，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)報(bào)區(qū)文明辦。

（四）匯總結(jié)果。區(qū)文明辦將各考核單位評(píng)分匯總并經(jīng)黨風(fēng)廉政建設(shè)、社會(huì)治安綜合治理、人口和計(jì)劃生育、安全生產(chǎn)四個(gè)涉及“一票否決”部門審核后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道2個(gè)系列從高分到低分，推薦7個(gè)建議表彰單位，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)5個(gè)，街道2個(gè)。龍嶺工業(yè)園完成績(jī)效考核目標(biāo)任務(wù)，就推薦為建議表彰單位。

（五）審核票決。區(qū)文明委召開主任會(huì)議，審議建議表彰名單。區(qū)委常委會(huì)議對(duì)建議名單進(jìn)行差額票決，鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道表彰2個(gè)文明建設(shè)模范單位、3個(gè)文明建設(shè)先進(jìn)單位。龍嶺工業(yè)園完成績(jī)效考核目標(biāo)任務(wù)，即被評(píng)為文明建設(shè)先進(jìn)單位。

六、考核要求

各考核單位要根據(jù)本方案制定考核細(xì)則，將考核細(xì)則發(fā)到各被考核單位，并報(bào)區(qū)文明辦備案，及時(shí)指導(dǎo)被考核單位掌握考核要點(diǎn)，促進(jìn)工作落實(shí)，年終要客觀、公正、全面、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)被考核單位年度工作情況。區(qū)文明辦要加強(qiáng)各考核單位對(duì)被考核單位平時(shí)工作績(jī)效情況的評(píng)價(jià)記錄和建立工作檔案的督查。凡因考評(píng)工作不認(rèn)真，造成考評(píng)結(jié)果失實(shí)的，追究相關(guān)人員紀(jì)律責(zé)任。各被考核單位要認(rèn)真參加年度考核工作，中肯評(píng)價(jià)自身業(yè)績(jī)，虛心聽取意見建議。凡在考核過程中有弄虛作假等違紀(jì)行為的，一經(jīng)查實(shí)，取消評(píng)先資格。

七、反饋情況

區(qū)文明辦將區(qū)委常委會(huì)議審定后的考核結(jié)果反饋給各被考核單位。各考核單位對(duì)出具的考核結(jié)果進(jìn)行解釋和說明。

第2篇：綜合管理部績(jī)效考核細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；醫(yī)院管理；作用；建議

1醫(yī)院的績(jī)效考核制度現(xiàn)狀

1.1績(jī)效考核設(shè)置不合理

醫(yī)院在不斷推行績(jī)效考核的準(zhǔn)則當(dāng)中，各個(gè)醫(yī)院所設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)都是不同的，與此同時(shí)，很多醫(yī)院在設(shè)置績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)并沒有考慮醫(yī)院的實(shí)際情況，導(dǎo)致制定出來的績(jī)效管理制度無法滿足醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展需要，給醫(yī)院管理工作帶來了不小的負(fù)面影響。

1.2績(jī)效考核制度跟不上時(shí)代

隨著我國(guó)醫(yī)院改革的不斷深化，國(guó)家不定時(shí)的會(huì)出臺(tái)一些有關(guān)醫(yī)院的專項(xiàng)政策，因此醫(yī)院的管理者在進(jìn)行績(jī)效考核細(xì)則的制定時(shí)，一定要緊跟時(shí)代潮流，充分適應(yīng)大時(shí)代背景，結(jié)合當(dāng)前的政策來制定績(jī)效考核細(xì)則，并進(jìn)行及時(shí)的更新、調(diào)整，從當(dāng)前醫(yī)院實(shí)行績(jī)效考核制度的實(shí)際情況來看，大多數(shù)醫(yī)院在實(shí)行績(jī)效考核制度時(shí)，細(xì)則都較為死板、管理觀念停滯不前，導(dǎo)致績(jī)效考核的實(shí)際作用并沒有體現(xiàn)出來，從某種方面來說更是制約了醫(yī)院提升整體管理質(zhì)量的水平。

1.3績(jī)效考核操作不合理

在目前很多的綜合醫(yī)院以及?？漆t(yī)院當(dāng)中，還存在著特別多不合理的地方，在績(jī)效的考核操作以及流程當(dāng)中，以至于多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效管理存在著目標(biāo)混亂、考核指標(biāo)不規(guī)范的情況。從實(shí)際情況來看，醫(yī)院的績(jī)效管理僅僅局限于財(cái)務(wù)、醫(yī)療指標(biāo)等方面，還沒有同醫(yī)院其他的管理工作進(jìn)行結(jié)合在一起。例如，績(jī)效管理還沒有同薪酬分配制度結(jié)合在一起，對(duì)于調(diào)動(dòng)醫(yī)院工作人員的工作積極性產(chǎn)生了負(fù)面作用。同時(shí)很多醫(yī)院都存在著利潤(rùn)最大化，即績(jī)效考核的核心內(nèi)容的錯(cuò)誤性觀念，并沒有將績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來，無法達(dá)成以績(jī)效考核的內(nèi)涵質(zhì)量為目標(biāo)，在醫(yī)院當(dāng)中進(jìn)行有效的管理活動(dòng)的目的，嚴(yán)重制約了醫(yī)院的發(fā)展，無法為人們提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

2績(jī)效考核在醫(yī)院管理中的重要作用

2.1挖掘醫(yī)院每位員工的潛力

醫(yī)院在管理過程當(dāng)中推行績(jī)效考核制度，不是為了達(dá)到控制醫(yī)院每一位員工的目的，而是對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工進(jìn)行激勵(lì)的一種表現(xiàn)形式，充分激發(fā)醫(yī)院每一位員工的工作潛力。通過績(jī)效考核制度，也能讓醫(yī)院里的每一位員工充分了解自己在工作中還存在著那些不足之處，并及時(shí)加以改進(jìn)，能夠幫助醫(yī)院每位員工將工作目標(biāo)同醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行更加緊密的結(jié)合，為醫(yī)院提升服務(wù)質(zhì)量做出貢獻(xiàn)。

2.2提升醫(yī)院醫(yī)療安全以及質(zhì)量

醫(yī)療安全以及醫(yī)療質(zhì)量一直都是醫(yī)院管理最重要的部分之一。醫(yī)院在管理過程中推行績(jī)效考核制度，可以有效提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量水平，并且使得更多優(yōu)秀的醫(yī)療人才加入到醫(yī)療服務(wù)當(dāng)中，提升醫(yī)院的技術(shù)潛力，加強(qiáng)醫(yī)院的人才隊(duì)伍建設(shè)工作，完善醫(yī)院的醫(yī)療水平，使醫(yī)院的發(fā)展可以得到顯著提升。

2.3增進(jìn)醫(yī)院文化的建設(shè)工作

通過在醫(yī)院推行績(jī)效考核制度，以績(jī)效考核制度為導(dǎo)向，不斷加強(qiáng)醫(yī)院每一位職工的工作態(tài)度以及工作行為，為醫(yī)院創(chuàng)造一個(gè)更好的服務(wù)氛圍，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核以及醫(yī)院文化同價(jià)值觀念的結(jié)合，促進(jìn)醫(yī)院的文化建設(shè)工作，對(duì)于提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量起了巨大的作用。

2.4提升成本管理的重要作用

在醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核，有利于打破目前醫(yī)院當(dāng)中成本模糊的局面，通過對(duì)針對(duì)性的崗位進(jìn)行個(gè)性化考核，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院進(jìn)行精細(xì)化的成本管理，才能引導(dǎo)醫(yī)院全體員工樹立起良好的成本觀念，才能更加科學(xué)化、規(guī)范化的成本管理活動(dòng)，才能夠盡量降低醫(yī)療成本的浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效在醫(yī)院管理中的真正作用，對(duì)醫(yī)院的發(fā)展提供重要保障，為人們提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

2.5有助規(guī)范醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平

醫(yī)療衛(wèi)生一直都屬于一個(gè)特殊性極強(qiáng)的行業(yè)，始終擔(dān)負(fù)著對(duì)廣大人民群眾的生命健康安全負(fù)責(zé)的重要責(zé)任。同時(shí)，對(duì)醫(yī)院的工作人員來說，他們的服務(wù)態(tài)度以及服務(wù)行為都同患者的疾病治療有著直接的關(guān)系，因此，提升對(duì)于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)行為的規(guī)范程度，不僅對(duì)于患者的康復(fù)有著巨大的影響，同時(shí)對(duì)于醫(yī)院構(gòu)建良好的對(duì)外形象產(chǎn)生積極作用，從一定程度上還能緩解醫(yī)患糾紛。通過在醫(yī)院施行績(jī)效管理制度，有利于規(guī)范醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的行為，將他們被動(dòng)的服務(wù)意識(shí)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，完善醫(yī)療管理服務(wù)，能夠?yàn)榛颊邘砀玫尼t(yī)療服務(wù)，不斷實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的服務(wù)目標(biāo)，提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平。

3在醫(yī)院管理中施行績(jī)效考核制度的策略

3.1將醫(yī)院實(shí)際情況同績(jī)效考核相結(jié)合

在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，根據(jù)醫(yī)院的級(jí)別以及綜合、?？频鹊扔兄喾N類型的醫(yī)院，而這些醫(yī)院在管理模式、管理體系等許多方面都存在著差異性，因此各個(gè)醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，并且根據(jù)不斷變化的新形勢(shì)進(jìn)行變動(dòng)，最終建立一整套符合醫(yī)院自身實(shí)際發(fā)展需要的績(jī)效管理制度。在具體的實(shí)施過程中，也要根據(jù)具體情況，顧全各種各樣的因素，從而保證績(jī)效考核能夠在醫(yī)院管理中發(fā)揮其實(shí)際作用。

3.2設(shè)置激勵(lì)機(jī)制時(shí)要考慮以人為本

績(jī)效考核制度作為先進(jìn)的管理方式，它的涉及范圍、涉及目標(biāo)更加廣泛，因此醫(yī)院在管理過程當(dāng)中需要通過更加仔細(xì)的考慮，制度更加科學(xué)、規(guī)范的績(jī)效考核方案，醫(yī)院的管理者一定要意識(shí)到績(jī)效管理的重要性。在進(jìn)行績(jī)效考核細(xì)則的制定時(shí)，一定要貫徹落實(shí)“以人為本”的原則，根據(jù)醫(yī)院?jiǎn)T工的實(shí)際情況，來制定合適的激勵(lì)制度，刺激全體醫(yī)院職工的工作積極性，針對(duì)不同科室以及職工個(gè)人的工作業(yè)績(jī)?cè)O(shè)立績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于某些業(yè)績(jī)相對(duì)較差的員工，也要設(shè)立一定的懲罰制度，從而激發(fā)其上進(jìn)心。只有這樣才能更好的提升醫(yī)院全體員工服務(wù)意識(shí)以及工作效率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院更好的為社會(huì)大眾服務(wù)的目的。

3.3正確理解績(jī)效管理的含義

想要在醫(yī)院管理過程中，將績(jī)效管理的作用真正發(fā)揮出來，就必須明確在整個(gè)績(jī)效考核過程中與之相關(guān)的整個(gè)績(jī)效管理過程?？己穗m然在整個(gè)績(jī)效管理中占據(jù)著相當(dāng)大的比重，但是績(jī)效考核的真正核心是考核指標(biāo)的量化，一定明確考核指標(biāo)的量化，才能保證在醫(yī)院管理中績(jī)效考核發(fā)揮真正的作用。績(jī)效管理對(duì)于醫(yī)院許多工作人員來說是一個(gè)全新的管理體系，很多人在此之前并沒有接觸過有關(guān)于績(jī)效管理方面的知識(shí)，因此對(duì)于績(jī)效管理的真正內(nèi)涵定義是很模糊的，因此想要讓績(jī)效管理在醫(yī)院管理中將它的作用發(fā)揮出來，就必須讓全體醫(yī)院工作人員更為明確績(jī)效管理的內(nèi)涵，并充分認(rèn)識(shí)到他們從績(jī)效管理過程中能得到的好處，只有這樣才能使醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)有一個(gè)好的環(huán)境基礎(chǔ)，樹立起全體員工的管理出績(jī)效而非考核出績(jī)效的意識(shí)。

3.4加強(qiáng)績(jī)效溝通反饋，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)

溝通反饋的過程實(shí)質(zhì)上就是績(jī)效管理的過程，通過職工對(duì)于績(jī)效考核的重視程度以及參與績(jī)效考核的主動(dòng)性得到有效的反饋，才能幫助醫(yī)院管理人員對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行不斷改進(jìn)。提供獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)并不是醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理的真正目的，最重要的是通過員工在工作中有效的解決存在的問題，才能夠幫助醫(yī)院全體員工以及各個(gè)科室提升績(jī)效，最終擴(kuò)大到整個(gè)醫(yī)院的績(jī)效提升。因此，想要真正為績(jī)效管理提供保障，就必須保證持續(xù)的績(jī)效溝通。

3.5實(shí)施立體考核，促進(jìn)醫(yī)院、患者及醫(yī)保共贏

在構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效管理體系時(shí)，應(yīng)該將醫(yī)院的非營(yíng)利性以及社會(huì)公益性特點(diǎn)考慮進(jìn)去，注重提升醫(yī)院在整個(gè)社會(huì)中產(chǎn)生的效益，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平、病人對(duì)就醫(yī)期間的滿意程度，以及醫(yī)院?jiǎn)T工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的程度，才能保證醫(yī)院不斷完善績(jī)效考核體系，同時(shí)還可以結(jié)合醫(yī)保管理部門、物價(jià)管理部門和病人就醫(yī)的回訪等對(duì)醫(yī)院進(jìn)行考評(píng)，才能對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理工作的持續(xù)改進(jìn)提供保障。綜上所述，醫(yī)院在進(jìn)行不斷深化改革的過程中，應(yīng)該更注重自身的實(shí)際情況，制定符合實(shí)際情況的績(jī)效考核制度，才能實(shí)現(xiàn)更加科學(xué)規(guī)范的管理醫(yī)院的目的，才能不斷提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量以及醫(yī)療服務(wù)水平，才能保障向民眾提供更高質(zhì)量的服務(wù)，推動(dòng)醫(yī)院的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：綜合管理部績(jī)效考核細(xì)則范文

在三十多年的發(fā)展過程中，G供電公司制定了一套比較完整的績(jī)效管理制度，通過利用績(jī)效考核的結(jié)果，在全公司建立了一套“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞”自上而下的責(zé)任體系。為提高企業(yè)的管理水平，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的、精細(xì)化的管理，G公司從現(xiàn)代管理要效益，從精細(xì)管理要效率。公司通過完善與改進(jìn)舊有的管理體系，重新制定績(jī)效考核制度，力圖解決公司長(zhǎng)期存在的員工工作態(tài)度、管理流程等方面的問題。但是，目前G供電公司在建立規(guī)范化、制度化的績(jī)效管理體系方面，還需要不斷深入與探索，績(jī)效管理在部分環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，流于形式，績(jī)效管理的作用沒有真正發(fā)揮出來，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1對(duì)績(jī)效管理的觀念與認(rèn)識(shí)有待轉(zhuǎn)變

2009年4月開始，全公司全面開展績(jī)效考核，絕大多數(shù)員工都認(rèn)為，這套考核制度基本能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、提高企業(yè)管理水平。但是，考核的方式、方法有待改進(jìn)，要克服為考核而考核、為拉開分配差距而考核的沒有目的和意義的考核。由于實(shí)行硬排名，致使考核的人為因素增多，使考核缺乏科學(xué)性和嚴(yán)肅性，使參與考核的基層單位無所適從。

1.2對(duì)績(jī)效管理的傳導(dǎo)機(jī)制不暢通

企業(yè)績(jī)效考核的核心與目的是為了確保企業(yè)各級(jí)管理者以及員工等，都能夠圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)共同努力工作，使企業(yè)的各級(jí)管理人員、普通員工等一起承擔(dān)壓力，使企業(yè)像一個(gè)有機(jī)體一樣圍繞績(jī)效考核體系規(guī)范的運(yùn)轉(zhuǎn)，擺脫了原有的由領(lǐng)導(dǎo)者指揮或命令來推動(dòng)工作的進(jìn)行。但由于傳導(dǎo)機(jī)制的不暢通，企業(yè)并沒有將戰(zhàn)略發(fā)展的壓力傳輸?shù)矫總€(gè)員工，轉(zhuǎn)變成考核壓力。同時(shí)，過多的強(qiáng)調(diào)工作的客觀原因，而沒有從主觀上找原因。員工對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略還不夠了解，造成了員工對(duì)于戰(zhàn)略壓力的分擔(dān)沒有落實(shí)到位。

1.3對(duì)績(jī)效管理的流程溝通不足

現(xiàn)代化的企業(yè)績(jī)效管理，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核只是企業(yè)績(jī)效管理中的重要組成部分，一個(gè)完整的績(jī)效管理，應(yīng)該是：績(jī)效計(jì)劃---績(jī)效實(shí)施---績(jī)效評(píng)價(jià)---績(jī)效改進(jìn)的循環(huán)過程。其中最重要的部分就是通過授權(quán)主管人員，對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，以幫助其提高個(gè)人績(jī)效，從而完成部門業(yè)績(jī)的整體提升。由于受傳統(tǒng)管理的影響，目前國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的理解多是斷章取義，將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，造成為考核而考核、為績(jī)效差距而強(qiáng)制分布。目前，G供電公司尚未形成完整的績(jī)效管理過程。現(xiàn)有的績(jī)效管理過程是制定計(jì)劃，圍繞這些計(jì)劃以及常規(guī)工作安排開展工作，然后依照績(jī)效考核細(xì)則，進(jìn)行周期性的考核，沒有把精力放在對(duì)工作的完成上。

1.4考核及考核結(jié)果應(yīng)用體系對(duì)績(jī)效的價(jià)值體現(xiàn)不夠

現(xiàn)代企業(yè)管理中的考核及獎(jiǎng)懲體系，更多的是承擔(dān)了激勵(lì)員工以完成優(yōu)良工作的績(jī)效。企業(yè)在考核中，首先必須明確對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)，然后對(duì)其工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，再通過企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制來保證績(jī)效的持續(xù)表現(xiàn)。員工工作評(píng)價(jià)，既是企業(yè)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，更是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的關(guān)鍵績(jī)效前提。在G供電公司實(shí)行的《G供電公司績(jī)效考核管理辦法》中，對(duì)績(jī)效考核細(xì)則進(jìn)行了明確的規(guī)定，在圍繞各基層單位所承擔(dān)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)等各專項(xiàng)指標(biāo)中，通過參照企業(yè)的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，在每一個(gè)考核周期，對(duì)基層各單位的指標(biāo)完成情況進(jìn)行相應(yīng)的打分。目前G供電公司在考核結(jié)果應(yīng)用上，還存在一定的問題?？?jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍還太小，主要是為了發(fā)獎(jiǎng)金。而對(duì)員工普遍關(guān)心的職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，還沒有形成與績(jī)效考核的有機(jī)結(jié)合。

2績(jī)效管理改進(jìn)分析

綜上所述，G供電公司在績(jī)效考核上所反映的問題，既是現(xiàn)代供電企業(yè)的共性，也是G供電公司在自身管理上要改進(jìn)之處。

2.1科學(xué)制定以企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核指標(biāo)

基層供電公司的績(jī)效考核導(dǎo)向，主要通過其績(jī)效考核綜合指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)結(jié)合基層供電公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)際運(yùn)作，遵循科學(xué)原則。第一，要明確生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第二，要制定可以測(cè)量與量化的考核指標(biāo)；第三，要制定壓力適中、大多數(shù)職工經(jīng)過努力可以達(dá)到、與職工崗位職責(zé)相匹配等的考核指標(biāo)；第四，考核指標(biāo)必須與職工工作具有相關(guān)性與職責(zé)性；第五，考核指標(biāo)必須具有時(shí)效性，并根據(jù)實(shí)際情況的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整；第六，所制定的考核指標(biāo)，應(yīng)能體現(xiàn)基層的實(shí)際情況；第七，考核指標(biāo)必須具有穩(wěn)定性與權(quán)威性。

2.2建立利于雙向溝通的績(jī)效考核機(jī)制

在基層供電公司的績(jī)效管理工作中，難免會(huì)出現(xiàn)一些不夠公正或者是不夠客觀的考核結(jié)果，考核者與被考核者對(duì)考核結(jié)果持不同意見或是不同看法，這都難以避免。但如果這種情況處理不及時(shí)或不完善，將引起員工的不滿。針對(duì)這種情況，第一，基層供電公司應(yīng)建立暢通的溝通渠道，為職工提供申訴的機(jī)會(huì)，才能及時(shí)掌握職工的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)對(duì)考核偏差進(jìn)行補(bǔ)救，將可能出現(xiàn)的矛盾或問題及時(shí)消滅在萌芽狀態(tài)。第二，建立合理的內(nèi)部溝通環(huán)節(jié)，從績(jī)效指標(biāo)的制定、考核以及結(jié)果的反饋，直至到績(jī)效的改進(jìn)，通過良好的內(nèi)部溝通環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)。這樣才能及時(shí)排解職工的不滿，化解企業(yè)內(nèi)部矛盾。第三，將績(jī)效考核制度化，將雙向溝通規(guī)范化，同時(shí)不定期進(jìn)行抽查，對(duì)溝通效果及時(shí)做出總結(jié)，在確保績(jī)效考核制度落實(shí)的同時(shí)，及時(shí)反饋績(jī)效管理的作用。第四，針對(duì)不客觀與不公正的考核結(jié)果，要建立一套糾偏的機(jī)制，以保證在績(jī)效考核中的結(jié)果做到全面、客觀、準(zhǔn)確、公正，使考核結(jié)果全面與規(guī)范。

2.3健全與規(guī)范績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效考核關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施，要想充分發(fā)揮基層供電公司的績(jī)效考核機(jī)制的激勵(lì)作用，首先要建立一套公平的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要設(shè)計(jì)一套具有綜合性、可操作性、規(guī)范化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系；其次要規(guī)范績(jī)效考核過程，在考核過程中，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)的搭建，應(yīng)做到科學(xué)、規(guī)范、公正；第三要將職工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與績(jī)效考核進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使職工在考核中能夠看到個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與希望，進(jìn)而激發(fā)起職工為企業(yè)發(fā)展盡職盡力、積極向上的積極性。

2.4建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

第4篇：綜合管理部績(jī)效考核細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；多元化；績(jī)效考核；薪酬

近年來，越來越多的煤炭企業(yè)實(shí)施了多元化和規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，由過去單一的煤炭生產(chǎn)礦井向跨行業(yè)、跨區(qū)域、多種所有制結(jié)構(gòu)并存、多元化發(fā)展的現(xiàn)代化的綜合性企業(yè)轉(zhuǎn)變。如何實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)及員工工作業(yè)績(jī)的公正、公平評(píng)價(jià)，構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有員工積極性，成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，實(shí)施多元績(jī)效薪酬制度是破解這一難題的有效手段。

一、實(shí)施多元績(jī)效薪酬制度的背景

自20世億80年代后期以來，煤炭企業(yè)的薪酬制度先后實(shí)行了等級(jí)工資、單純計(jì)件工資、內(nèi)部承包、崗位技能工資等多種形式的“工效掛鉤”內(nèi)部分配形式，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中，在貫徹按勞分配、兼顧公平的分配原則，調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主觀能動(dòng)性方面，發(fā)揮了積極的作用。但是，由于條件限制，上述工資制度也不同程度的存在著制約企業(yè)發(fā)展的弊端和不足。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、存在著內(nèi)部不公平現(xiàn)象。以往的薪酬制度，缺少科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏系統(tǒng)的崗位分析，無法準(zhǔn)確衡量員工的價(jià)值創(chuàng)造，權(quán)利與責(zé)任不能對(duì)等，無法實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。

2、薪酬制度的激勵(lì)性不足。煤炭企業(yè)制定的各類薪酬制度中激勵(lì)性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬總額的10%到30%，激勵(lì)性不足，無法實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

3、沒有形成多元化的薪酬體系。煤炭企業(yè)下屬的多元化發(fā)展企業(yè)，大多沿用原有的煤炭企業(yè)薪酬制度，未建立起與企業(yè)多元化發(fā)展相配套的多元化薪酬制度。

4、員工薪酬不能與企業(yè)整體效益掛鉤。以為薪酬制度的設(shè)計(jì)只注重了員工個(gè)人的績(jī)效考核，未能與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，也沒有與企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相結(jié)合，沒有建立起使企業(yè)與員工之間的互存同榮共損的利益關(guān)系。

二、實(shí)施多元績(jī)效薪酬制度的具體做法

多元績(jī)效薪酬制度，是混合所有制企業(yè)針對(duì)企業(yè)中不同的單元和員工個(gè)體在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，所產(chǎn)生出來的業(yè)績(jī)，應(yīng)用科學(xué)的定性和定量方法，進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，用考核和評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行有效調(diào)整和判斷員工與其崗位要求的適應(yīng)程度，并與薪酬、選拔、聘用、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，使員工的責(zé)權(quán)利明確，績(jī)效決定報(bào)酬，激勵(lì)員工士氣，提高員工工作效率效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？?jī)效薪酬是建立在績(jī)效考核基礎(chǔ)上的，績(jī)效考核是實(shí)行績(jī)效薪酬的關(guān)鍵。

（一）科學(xué)合理設(shè)計(jì)，構(gòu)建多元績(jī)效考核體系

1.高層管理人員。推行年薪制考核，分為基薪和績(jī)效薪兩部分?；礁鶕?jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)難度等因素確定，績(jī)效薪按照行業(yè)性質(zhì)、分管范圍不同設(shè)定不同指標(biāo)，年度考核兌現(xiàn)，權(quán)利與義務(wù)對(duì)等，收益與風(fēng)險(xiǎn)匹配，激勵(lì)與約束統(tǒng)一。

2.部室人員。根據(jù)部室職責(zé)確定工作任務(wù)、工作目標(biāo)、日常管理和部室建設(shè)等考核內(nèi)容。部室實(shí)行定崗定員，工資總額執(zhí)行核定總額。其中：部室正職月度工資由固定工資和績(jī)效工資兩部分組成，分別占月度工資基數(shù)的40%、60%，其中：績(jī)效工資根據(jù)績(jī)效考核得分浮動(dòng)兌現(xiàn)；部室副職及一般人員，由各部室根據(jù)單位的績(jī)效考核分配辦法和本部室內(nèi)部崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，制定績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則進(jìn)行考核。

3.區(qū)隊(duì)、車間及負(fù)責(zé)人考核。對(duì)區(qū)隊(duì)和車間的考核，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、安全、質(zhì)量、成本費(fèi)用等內(nèi)容進(jìn)行。正職考核：根據(jù)本單位的主要工作性質(zhì)來確定考核指標(biāo)，以工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況即工作量作為主要指標(biāo)，同時(shí)聯(lián)責(zé)工作態(tài)度、工作能力等輔助指標(biāo)。工資由固定和績(jī)效兩大部分構(gòu)成，分別占工資基數(shù)的40%、60%，績(jī)效工資根據(jù)績(jī)效考核得分浮動(dòng)兌現(xiàn)。副職及工程技術(shù)人員的考核：根據(jù)單位制定的績(jī)效考核辦法和內(nèi)部崗位職責(zé)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)制定績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則進(jìn)行考核。副職月度工資執(zhí)行正職工資的一定系數(shù)。班組長(zhǎng)考核：根據(jù)其工作職責(zé)和內(nèi)部實(shí)際制定績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則，工資與所轄班組掛鉤。

4.工人的考核。采掘工人，實(shí)行“以質(zhì)計(jì)量，按量計(jì)分”，結(jié)合綜合評(píng)價(jià)進(jìn)行綜合計(jì)分，綜合評(píng)價(jià)主要包括安全、技術(shù)熟練程度、工作態(tài)度、工作質(zhì)量等內(nèi)容，綜合計(jì)分后以分計(jì)資。輔助工人，中實(shí)行間接計(jì)件的，按照不同崗位、不同服務(wù)對(duì)象和崗位職責(zé)分別制定考核內(nèi)容，同時(shí)聯(lián)責(zé)安全、工作態(tài)度、技能、工作質(zhì)量等輔助指標(biāo)。地面工人，對(duì)于有量可計(jì)的，實(shí)行計(jì)件考核，無法直接計(jì)量的，按照服務(wù)質(zhì)量和崗位職責(zé)進(jìn)行考核。

5.新建項(xiàng)目籌建人員的考核。新建項(xiàng)目籌建人員推行目標(biāo)結(jié)構(gòu)工資，收入與項(xiàng)目工程的形象進(jìn)度完成情況掛鉤考核。

6.對(duì)企業(yè)營(yíng)銷人員推行不定時(shí)工作制結(jié)構(gòu)工資，收入與銷量和市場(chǎng)占有率等指標(biāo)掛鉤考核。

7.對(duì)非煤企業(yè)在外部人才市場(chǎng)招聘的緊缺專業(yè)人才推行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)工資，薪酬水平與外部市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)外部公平。

（二）嚴(yán)格考核落實(shí)兌現(xiàn)，健全多元績(jī)效考核保障體系

1、建立多元績(jī)效考核機(jī)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)管理層級(jí)，在各層級(jí)均設(shè)立相應(yīng)的績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本層級(jí)的績(jī)效考核管理工作，建立“縱到底、橫到邊”的多元績(jī)效考核體系。

2、健全績(jī)效考核管理制度。建立健全績(jī)效考核管理制度，確定考核規(guī)則，提高績(jī)效考核的的科學(xué)性和規(guī)范性。

3、加強(qiáng)績(jī)效考核綜合調(diào)控。一是嚴(yán)格控制人工成本投入與其他生產(chǎn)要素投入之間的比例關(guān)系，將人工成本所占原煤制造成本比例適當(dāng)控制在30%-40%左右，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力諸要素的合理配置；二是在勞動(dòng)組織配置上，正確分析確定井上和井下之間，采掘直接產(chǎn)環(huán)節(jié)與輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間人員配置的合理比例，科學(xué)地進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)作，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的最佳結(jié)合；三是在內(nèi)部分配控制上，克服平均主義分配現(xiàn)象，堅(jiān)持工資分配向井下生產(chǎn)一線和科研等重點(diǎn)崗位傾斜的原則；四是對(duì)各單位考核指標(biāo)采取動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)不同單位，不同經(jīng)營(yíng)時(shí)期，制訂不同的考核指標(biāo)，確?？己酥笜?biāo)適度合理，既保障礦井的短期經(jīng)營(yíng)效益，又兼顧礦井的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4、強(qiáng)化績(jī)效考核監(jiān)督檢查。制定嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲辦法，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲落實(shí)，保證績(jī)效考核的正常運(yùn)行。

三、實(shí)施多元績(jī)效薪酬制度的顯著成效

1、實(shí)現(xiàn)了多層次人員的多角度激勵(lì)，克服了激勵(lì)作用的片面性問題。針對(duì)不同行業(yè)、不同崗位，建立科學(xué)合理的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，內(nèi)容涵蓋工作量、成本、工程質(zhì)量等各項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了定性與定量的結(jié)合，達(dá)到定性的標(biāo)準(zhǔn)化，定量的數(shù)據(jù)化，能夠客觀、全面、公正的評(píng)價(jià)每一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，體現(xiàn)員工的工作價(jià)值，從多角度激發(fā)了員工工作欲望和價(jià)值認(rèn)同感。

2、實(shí)現(xiàn)了員工的責(zé)權(quán)利對(duì)等，解決了分配的內(nèi)部公平性問題。將員工個(gè)人收入與個(gè)人工作績(jī)效密切掛鉤，理順了工資收入與個(gè)人工作技能、責(zé)任、工作強(qiáng)度之間的關(guān)系，充分體現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合，使不同部門之間或者同一個(gè)部門不同人之間，個(gè)人的薪酬水平真實(shí)反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小，較好地解決了單位之間員工的內(nèi)部不公平現(xiàn)象，有效調(diào)動(dòng)了員工的積極性和能動(dòng)性。

3、實(shí)現(xiàn)了個(gè)人收入與企業(yè)效益的同步提高，解決了個(gè)人業(yè)績(jī)與企業(yè)效益脫節(jié)問題。個(gè)人收入與個(gè)人工作業(yè)績(jī)、企業(yè)整體效益掛鉤聯(lián)動(dòng)，使企業(yè)與員工之間形成了互存同榮共損的利益關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性、自覺性、創(chuàng)造性，促進(jìn)了企業(yè)效益顯著提升。

第5篇：綜合管理部績(jī)效考核細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；績(jī)效考核；指標(biāo)體系

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）10-00-01

作為負(fù)有重大政治、經(jīng)濟(jì)責(zé)任的供電企業(yè)，必須要建立健全符合供電實(shí)際特色的績(jī)效管理體系，為滿足客戶越來越高的電力供應(yīng)需求提供強(qiáng)有力的人力支撐。國(guó)網(wǎng)四平供電公司在實(shí)際工作中，堅(jiān)持“以人為本”，不斷探索地市級(jí)供電公司新方法、新途徑，對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效應(yīng)用和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，按照分級(jí)推進(jìn)、全員參與、動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則，以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神鼓勵(lì)和選拔任用為驅(qū)動(dòng)，潛移默化地促進(jìn)各級(jí)干部員工的主觀能動(dòng)性和參與工作熱情的有效提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的全面完成。

一、績(jī)效計(jì)劃統(tǒng)領(lǐng)全局

作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，是績(jī)效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)，按照SMART原則，科學(xué)合理制定績(jī)效計(jì)劃，包括三個(gè)層次的指標(biāo)，上級(jí)公司下達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、減分指標(biāo)，上級(jí)公司專業(yè)部門下達(dá)的專業(yè)管理指標(biāo)，本公司結(jié)合實(shí)際確定的重點(diǎn)工作指標(biāo)。

指標(biāo)分解確立以年度為單位，按照上下溝通、多輪修改的原則，反復(fù)進(jìn)行確認(rèn)，最終形成貫穿全年的、符合實(shí)際的、易于操作的、簡(jiǎn)單明了的績(jī)效管理指標(biāo)體系。若年度內(nèi)上級(jí)公司下達(dá)的企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和專業(yè)考核指標(biāo)發(fā)生變化，由各考核部門按照新的指標(biāo)對(duì)原指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，確保與上級(jí)公司業(yè)績(jī)考核目標(biāo)一致。

（一）每年1月份作為績(jī)效考核周期的開始，由各考核責(zé)任部門將相關(guān)責(zé)任指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、專業(yè)指標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)分解到公司各部門、單位，并確定各項(xiàng)指標(biāo)的考核周期，一般情況以月度、季度或年度計(jì)算。

（二）由績(jī)效管理辦公室對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行匯總，應(yīng)用工作性質(zhì)權(quán)重法對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行賦分，將每個(gè)被考核責(zé)任部門（單位）作為一個(gè)指標(biāo)體系進(jìn)行賦分。同時(shí)實(shí)行責(zé)任指標(biāo)連帶考核，對(duì)責(zé)任指標(biāo)發(fā)生被考核扣分事項(xiàng)的，考核責(zé)任部門與被考核部門單位的責(zé)任指標(biāo)項(xiàng)目均不得分。

（三）設(shè)置彈性鼓勵(lì)積分3分，在績(jī)效考核中設(shè)立上級(jí)下達(dá)任務(wù)和崗位員工自我申報(bào)相結(jié)合的工作任務(wù)基準(zhǔn)分和超額加分，在不增加績(jī)效獎(jiǎng)金總額的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工多勞多得，按勞取酬，引導(dǎo)員工主動(dòng)承擔(dān)工作任務(wù)。

二、績(jī)效考核全面落實(shí)

績(jī)效考核就是績(jī)效考核責(zé)任部門根據(jù)已確立的指標(biāo)體系，對(duì)員工在當(dāng)前考核期取得的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比和評(píng)估，并做出量化評(píng)價(jià)的過程。按照分層考核原則，根據(jù)制定的績(jī)效計(jì)劃，由公司對(duì)單位（部門）進(jìn)行考核，由單位對(duì)班組進(jìn)行考核，由班組對(duì)員工進(jìn)行考核。

（一）每月10日前，由各考核責(zé)任部門按照考核指標(biāo)對(duì)各被考核部門（單位）的指標(biāo)完成或扣分情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成《績(jī)效考核扣分匯總表》，經(jīng)部門分管領(lǐng)導(dǎo)和主要負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后提交績(jī)效管理辦公室，由績(jī)效管理辦公室發(fā)給各被考評(píng)部門（單位），由被考評(píng)部門（單位）簽字確認(rèn)。

（二）績(jī)效管理辦公室于每月中旬將由考核責(zé)任部門和被考核部門（單位）確認(rèn)的考核結(jié)果提交績(jī)效考核委員會(huì)，績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)考核結(jié)果無異議的，將由績(jī)效管理辦公室對(duì)考評(píng)表進(jìn)行分類存檔，作為績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的重要依據(jù)。

（三）若績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)績(jī)效考核有疑義，則重新履行上述程序；若被考評(píng)部門（單位）對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑義，可以直接到績(jī)效管理辦公室申訴，并說明具體情況和不認(rèn)可的原因，有則改之、無則加勉。

三、績(jī)效應(yīng)用實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

按照三個(gè)維度對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)合理應(yīng)用，具體包括應(yīng)用于績(jī)效薪金發(fā)放、應(yīng)用于評(píng)先選優(yōu)、應(yīng)用于干部的選拔任用。

（一）物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的最基本形式。在實(shí)際工作中，制定以個(gè)人績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬發(fā)放機(jī)制，將員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其所獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬緊密聯(lián)系，以員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，來確定其在公司的報(bào)酬收入，以此促使各級(jí)干部員工養(yǎng)成愛崗敬業(yè)的積極性和主動(dòng)性。按照獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)、部門單位得分、實(shí)有人數(shù)，核定部門單位月度員工績(jī)效獎(jiǎng)金總額，部門（單位）員工月度績(jī)效獎(jiǎng)金按照本單位績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則，在（部門）單位績(jī)效總額基礎(chǔ)上按每個(gè)員工績(jī)效指標(biāo)完成情況及綜合考慮鼓勵(lì)積分制，經(jīng)考核分配到員工，體現(xiàn)多勞多得，發(fā)揮績(jī)效獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。

（二）精神獎(jiǎng)勵(lì)主要是指評(píng)先選優(yōu)，逐步優(yōu)化完善各類獎(jiǎng)勵(lì)的評(píng)選辦法和實(shí)施細(xì)則，將各單位、各部門和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)納入到評(píng)先選優(yōu)體系之中，并針對(duì)不同類別獎(jiǎng)勵(lì)類型，合理確定不同的業(yè)績(jī)比重，確保先進(jìn)典型拿得出手、站得住腳。同時(shí)積極發(fā)揮先進(jìn)典型的示范引領(lǐng)作用，對(duì)于相對(duì)落后群體，依據(jù)不同的對(duì)象的具體情況并采用不同程度的強(qiáng)化行為、激勵(lì)與指導(dǎo)，讓落后單位、部門和員工的工作努力方向朝著好的方向發(fā)展，從而達(dá)到符合期望的行為全面增多，努力消除不期望行為。

（三）選拔任用的重點(diǎn)是評(píng)價(jià)評(píng)定。充分運(yùn)用考核結(jié)果，改變以往定性多、定量少的人員評(píng)判模式，將員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果作為員工個(gè)人評(píng)價(jià)評(píng)定的重要依據(jù)，將各單位（部門）的績(jī)效考核結(jié)果作為該單位、該部門中層干部評(píng)價(jià)評(píng)定的重要依據(jù)，減少人為因素干擾，實(shí)現(xiàn)公平公正；積極利用績(jī)效管理所確定的人員評(píng)價(jià)評(píng)定結(jié)論，全方位選拔人才，努力讓優(yōu)秀人才脫穎而出，成為公司發(fā)展的重要新生力量。選拔任用的依據(jù)是績(jī)效考核結(jié)果。充分利用績(jī)效考核結(jié)果，依據(jù)不同單位、部門工作的難易程度，定量考核每名干部的工作能力和水平，提高全體干部的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感。

四、績(jī)效反饋持續(xù)優(yōu)化

績(jī)效反饋從本質(zhì)上講是各單位、各部門和全體干部員工通過績(jī)效管理的實(shí)施，對(duì)績(jī)效管理模式、績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用情況進(jìn)行反饋，適時(shí)、適當(dāng)?shù)貙?duì)上述三個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化完善，使之更好地發(fā)揮實(shí)際作用，促進(jìn)工作開展。

第6篇：綜合管理部績(jī)效考核細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理 大學(xué)生 校內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)體

一、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)生廣告實(shí)驗(yàn)公司簡(jiǎn)介

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)生廣告實(shí)驗(yàn)公司（以下簡(jiǎn)稱學(xué)廣），成立于2008年5月4日，向廣大在校學(xué)生提供體驗(yàn)公司運(yùn)作機(jī)會(huì)的實(shí)習(xí)平臺(tái)。目前為止，學(xué)廣已形成由股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層組成的公司制結(jié)構(gòu)。經(jīng)營(yíng)管理層主要是由總經(jīng)理層、內(nèi)勤部門、外勤部門組成。內(nèi)勤部門包括辦公室、人力部、運(yùn)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部，每個(gè)部門設(shè)立一名經(jīng)理，兩名專員和五名左右實(shí)習(xí)生。外勤包括市場(chǎng)部、創(chuàng)意部，市場(chǎng)設(shè)立三名部門經(jīng)理，創(chuàng)意設(shè)立一名部門經(jīng)理，每個(gè)部門有四名專員和八名實(shí)習(xí)生。

二、學(xué)廣績(jī)效管理制度分析

學(xué)廣為了完善薪酬管理體系，提高工作績(jī)效，提供員工職務(wù)的調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)及獎(jiǎng)金核定的依據(jù)，保障組織有效運(yùn)行，人力部專門制定了學(xué)廣績(jī)效管理制度。主要為績(jī)效考核以及績(jī)效反饋兩個(gè)部分。

（一）績(jī)效考核

范圍。全體員工（實(shí)習(xí)生照常參加月度考核，但無工資考核。）

內(nèi)容構(gòu)成。KPI（Key performance index）：即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。綜合考核：是一種從不同層面的人員中收集考評(píng)信息，從多角度對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考核并提供反饋的方法，考評(píng)不僅有上級(jí)主管，還包括其他與被考評(píng)密切接觸的人員。（如兄弟部門的同事，或者人力資源部的監(jiān)督人員）。個(gè)人行為鑒定：是指被考核者，在日常工作中，違反公司相關(guān)考勤、培訓(xùn)、工作流程等規(guī)章制度而被處罰分?jǐn)?shù)或者有建議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎(jiǎng)勵(lì)行為鑒定。

考核公式及其換算比例。員工績(jī)效考核計(jì)算公式=KPI績(jī)效（崗位績(jī)效40%+部門績(jī)效40%）+綜合考核（10）+個(gè)人行為鑒定（10）。部門經(jīng)理績(jī)效考核計(jì)算公式=KPI績(jī)效（崗位績(jī)效60%）+綜合考核（部門員工40%）?？偨?jīng)理層考核計(jì)算公式=綜合考核（部門經(jīng)理100%）。

績(jī)效考核細(xì)則：①KPI績(jī)效。②崗位考核，崗位考核考察值班與填單情況。具體考核辦法如下。每人每月按4次值班為標(biāo)準(zhǔn)。即每次值班占該月考核的10%（10分）。③部門考核，根據(jù)部門工作性質(zhì)和內(nèi)容制訂，每個(gè)部門被考核人有x項(xiàng)考核內(nèi)容， 根據(jù)各職責(zé)權(quán)重比例分配分?jǐn)?shù)。部門考核總分為40分。（由部門經(jīng)理打分）。④綜合考核，實(shí)習(xí)生每月給公司拉來淡季：一筆；旺季：大于50元以上額外業(yè)務(wù)。正式員工每月給公司拉來淡季：兩筆；旺季：大于100元以上額外業(yè)務(wù)。綜合考核總分為10分。⑤個(gè)人行為鑒定考核，對(duì)于重復(fù)出現(xiàn)同樣錯(cuò)誤的員工采取錯(cuò)誤升級(jí)制，一個(gè)月內(nèi)重復(fù)出現(xiàn)相同錯(cuò)誤即將此錯(cuò)誤視為上升一個(gè)等級(jí)處理；累積重復(fù)出現(xiàn)同一錯(cuò)誤三次以上，對(duì)責(zé)任人加以警告，出現(xiàn)累加被兩次警告的員工扣其當(dāng)月績(jī)效30%。個(gè)人行為鑒定考核總分為10分。

（二）績(jī)效反饋

人力資源部經(jīng)理以及負(fù)責(zé)人員各或部門主管權(quán)責(zé)主管必須在考核結(jié)束后一星期內(nèi)安排績(jī)效面談，普通員工可以“考核總結(jié)會(huì)議”的方式進(jìn)行，但對(duì)于最優(yōu)秀員工與最差員工，應(yīng)予以單獨(dú)面談，并在考核結(jié)束后的10日內(nèi)將面談?dòng)涗浽坏饺肆Y源部，部門留存復(fù)印件。

三、學(xué)廣績(jī)效管理中存在的主要問題

（一）績(jī)效考核層面忽視整體績(jī)效的考核

學(xué)廣績(jī)效考核的對(duì)象，僅針對(duì)學(xué)廣經(jīng)營(yíng)管理層成員個(gè)體層面進(jìn)行績(jī)效考核，雖然強(qiáng)化了對(duì)學(xué)廣這一創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的管理，但常常促使團(tuán)隊(duì)成員過分重視自身的個(gè)體績(jī)效，而有個(gè)別員工會(huì)忽略、脫離團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的目標(biāo)趨向，影響團(tuán)隊(duì)成員之間的密切配合。

（二）績(jī)效考核的權(quán)重不合理

學(xué)廣所有經(jīng)營(yíng)管理層的員工的績(jī)效是直接跟員工的工資掛鉤的。而縱觀各項(xiàng)考核指標(biāo)可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)勤部門的指標(biāo)普“遍過分注重員工的德與能，相對(duì)壓低了績(jī)和勤的權(quán)重”，而外勤部門則是剛好相反，這不符合考核的主要目的，也不符合考核對(duì)象的實(shí)際情況。

（三）績(jī)效考核方式不全面

學(xué)廣績(jī)效考核范圍是所有員工，建立了較為全面的考核體系。然而學(xué)廣總經(jīng)理層的績(jī)效考核，完全是由各部門經(jīng)理進(jìn)行打分作為最終績(jī)效得分的。這并非真正意義上的360度全方位的評(píng)估，帶有本身的主觀色彩的評(píng)估體制，這樣容易讓績(jī)效評(píng)估失去公平性，并使績(jī)效評(píng)估流于形式，影響績(jī)效管理的效果。

四、完善建議

（一）進(jìn)行學(xué)廣整體層面與員工個(gè)體層面的雙重績(jī)效考核

學(xué)廣應(yīng)當(dāng)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)整體層面與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體層面的雙重績(jī)效考核，進(jìn)一步完善利用KPI 體系，將大學(xué)生校內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)兩個(gè)層面的績(jī)效考核有機(jī)地銜接起來，既要在學(xué)廣整體績(jī)效考核中納入成員個(gè)體的績(jī)效；又要在團(tuán)隊(duì)的背景下考核團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體績(jī)效，考核團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)、對(duì)其他成員的支持等。

（二）對(duì)學(xué)廣戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，重新選擇合適指標(biāo)及權(quán)重

學(xué)廣應(yīng)將與工作績(jī)效無關(guān)的指標(biāo)略去，將學(xué)歷、道德素質(zhì)、職業(yè)道德等與員工從事工作關(guān)系不大且變動(dòng)幅度較小的指標(biāo)固定下來，只在年終考核時(shí)加入到考核表中。在平時(shí)的月度考核中，則可以不重新評(píng)估這類因素，只是用相對(duì)較小的權(quán)重沿用上年度考核結(jié)果，把考核重點(diǎn)放在與企業(yè)效益緊密相關(guān)的勤績(jī)上。

（三）實(shí)行360度全方位績(jī)效評(píng)估，考評(píng)結(jié)果公開

績(jī)效考核時(shí)績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過評(píng)估者與被評(píng)估者之間有效的雙向或多向溝通，一句考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成的考評(píng)成績(jī)。對(duì)量化指標(biāo)堅(jiān)決按照量化目標(biāo)評(píng)分，對(duì)不能量化的指標(biāo)采用全方位評(píng)估，通過由被評(píng)估者自己、上司、同時(shí)等全方位的各個(gè)角度了解個(gè)人績(jī)效情況，避免上級(jí)評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)的主觀考慮。其次，績(jī)效考核結(jié)果必須公開公示，使員工了解自己的業(yè)績(jī)狀況和考核結(jié)果。

（四）提高對(duì)績(jī)效反饋?zhàn)饔玫恼J(rèn)識(shí)，增強(qiáng)績(jī)效反饋的意識(shí)

學(xué)廣的人力資源部門應(yīng)該對(duì)績(jī)效反饋的作用做反復(fù)的宣傳和說明，要求各個(gè)績(jī)效考核的執(zhí)行部門必須履行績(jī)效反饋這一程序環(huán)節(jié)?？梢栽诳?jī)效考核表設(shè)置了績(jī)效不佳的原因分析、以及績(jī)效改進(jìn)建議，績(jī)效考核結(jié)果要被考核者本人簽字認(rèn)可才能生效等，這些都是值得借鑒的促進(jìn)績(jī)效反饋的做法。

第7篇：綜合管理部績(jī)效考核細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】員工；績(jī)效考核

自公司推行HSE體系管理以來，績(jī)效考核系統(tǒng)、HSE標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)及員工培訓(xùn)系統(tǒng)共同構(gòu)成了HSE體系的重要支撐，也是公司HSE體系建設(shè)的重點(diǎn)工作?？?jī)效考核的核心在于對(duì)工作進(jìn)行量化、分解之后按照完成進(jìn)度對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核，并將考核結(jié)果與個(gè)人榮譽(yù)、薪酬掛鉤，以期調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，努力創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī)，帶動(dòng)企業(yè)效益增加。下面就我所理解和收集的績(jī)效考核管理的一些做法、存在問題等與大家一起探討探討。

一、績(jī)效考核管理的目的

績(jī)效考核是為了衡量員工工作進(jìn)度與成效，提升單位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的“大鍋飯”思想，同崗位不同工作量獲得勞動(dòng)報(bào)酬也應(yīng)該不一樣，體現(xiàn)多勞多得的分配原則。通過績(jī)效考核的實(shí)施，可以提升我們的基礎(chǔ)管理水平，激發(fā)員工的工作效能，提升隊(duì)伍整體素質(zhì)?？?jī)效考核管理最終應(yīng)該起到激勵(lì)員工，達(dá)到企業(yè)和員工共同進(jìn)步的目的。

二、績(jī)效考核實(shí)施的注意事項(xiàng)

（一）廣泛宣傳，入心入腦，穩(wěn)步推進(jìn)

績(jī)效考核結(jié)果與每一位員工收入密切相關(guān)，緊貼員工切身利益，如果認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，勢(shì)必引起員工思想波動(dòng)，產(chǎn)生抵觸心理。如何讓績(jī)效考核工作深入人心，得到大家的認(rèn)可，避免可能的過激行為，是必須要做好的工作。可以結(jié)合公司的形勢(shì)目標(biāo)任務(wù)責(zé)任主題教育，傳達(dá)、學(xué)習(xí)公司工作會(huì)精神、上級(jí)要求等，從當(dāng)前單位面臨的形勢(shì)，工作目標(biāo)，個(gè)人發(fā)展等等方面深入剖析，梳理制約個(gè)人、企業(yè)發(fā)展的原因，明確改進(jìn)措施，逐步將員工思想統(tǒng)一到關(guān)心企業(yè)發(fā)展、支持企業(yè)改革上來；通過宣講成功案例等引導(dǎo)員工向個(gè)人成長(zhǎng)的未來看，向企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景看，提升員工的認(rèn)知水平；通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)宣講的方式傳遞公司績(jī)效理念，正面引導(dǎo)員工；積極吸收員工的意見建議，完善考核內(nèi)容，吸納員工參與考核，穩(wěn)步推進(jìn)。通過廣泛的宣傳，使員工逐步認(rèn)識(shí)到施行績(jī)效考核的重要性和必要性，將個(gè)人心里阻力變?yōu)榉e極施行績(jī)效的動(dòng)力。

（二）健全考核制度，考核全覆蓋

一套完善的規(guī)章制度直接影響到一個(gè)單位基礎(chǔ)管理能力的提升，關(guān)系到其規(guī)范化管理的運(yùn)行。根據(jù)績(jī)效考核要求，制定出實(shí)施細(xì)則，明確考核責(zé)任以及考核結(jié)果的兌現(xiàn)形式等等。要做好績(jī)效考核需在以下四個(gè)方面做好工作：一是完善考核標(biāo)準(zhǔn)。接受廣大員工意見，細(xì)分崗位工作，量化工作內(nèi)容，明確獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于實(shí)在不能量化的也應(yīng)該設(shè)立完成標(biāo)準(zhǔn)，明確質(zhì)量要求和時(shí)間要求。二是堅(jiān)持逐級(jí)考核，全員覆蓋。施行逐級(jí)考核才能引起員工重視，全員覆蓋促成管理透明，形成層級(jí)間的互相監(jiān)督。三是堅(jiān)持公開透明。嚴(yán)格按照既定的程序公開考核依據(jù)、過程、結(jié)果、接收考核申訴等等，做到公開透明，消除員工可能的疑慮。四是堅(jiān)持正面激勵(lì)。這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是考核結(jié)果兌現(xiàn)的激勵(lì)性，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，真正體現(xiàn)出干得多、干得好就有好的績(jī)效。

（三）突出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把好過程關(guān)

涉及考核，從考核者自身的角度來說既是一種權(quán)利也是一種得罪人的差事。再細(xì)致、再完善的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有公平公正的運(yùn)行，其結(jié)果都是難以令人信服的。在實(shí)施中考核的難點(diǎn)集中在客觀上難以量化的考核指標(biāo)上。績(jī)效考核要作為改進(jìn)提升工作的催化劑，不能量化的指標(biāo)更需要我們對(duì)其工作完成的過程加以監(jiān)督考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作。

（四）堅(jiān)持維護(hù)員工利益的原則

考核的最終目的是激勵(lì)優(yōu)秀員工，促進(jìn)后進(jìn)員工，如果考核不與實(shí)際利益掛鉤就沒有意義了，將考核結(jié)果既體現(xiàn)在精神獎(jiǎng)勵(lì)上，又兌現(xiàn)到個(gè)人收入上，真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，注重考核作用的連續(xù)發(fā)揮，形成正面引領(lǐng)。不斷完善和構(gòu)建一套規(guī)范的、可操作的激勵(lì)機(jī)制，明確考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，將考核結(jié)果運(yùn)用到統(tǒng)一的平臺(tái)上，平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，只有這樣才能激發(fā)員工工作的積極性。

三、績(jī)效考核實(shí)施的現(xiàn)狀和取得的成效

目前各部門、專業(yè)公司都有針對(duì)性的考核細(xì)則，也成立了專門的考核小組，能夠做到客觀考核，并且將績(jī)效考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。通過巡井檢查、訪談等明顯感覺到，一是提高了各單位的整體工作效率。層層分解的責(zé)任目標(biāo)任務(wù)貫徹落實(shí)得較好，員工的崗位責(zé)任心得到了加強(qiáng)，工作的積極性、主動(dòng)性得到了提升，能夠積極完成崗位工作，注重工作質(zhì)量，能夠主動(dòng)地向著安全、高質(zhì)、高效的方向努力。二是激發(fā)了單位員工的工作熱情，注入了活力。員工能更加認(rèn)真地做好自己崗位工作，主動(dòng)提高了自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，能夠積極競(jìng)爭(zhēng)，主動(dòng)學(xué)習(xí)、勤學(xué)習(xí)的氛圍逐步形成。與他人之間協(xié)調(diào)溝通得到加強(qiáng)，配合完成工作的主動(dòng)性得到提高。三是提升了員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。員工隊(duì)伍整體責(zé)任心得到加強(qiáng)，人盡其責(zé)，員工之間的凝聚力得到了加強(qiáng)，隊(duì)伍更有戰(zhàn)斗力，面對(duì)急難險(xiǎn)重任務(wù)、需要配合協(xié)調(diào)作業(yè)的工作。

四、績(jī)效考核實(shí)施過程中存在的問題和對(duì)策思考

崗位績(jī)效考核的實(shí)施過程中，根據(jù)井隊(duì)和機(jī)關(guān)考核運(yùn)行反映的實(shí)際情況來看，還存在著對(duì)突發(fā)的工作量化、細(xì)化不完善；綜合性部門的考核指標(biāo)比較籠統(tǒng)，操作性不強(qiáng)，且不能客觀量化的指標(biāo)多；鉆井隊(duì)績(jī)效考核受生產(chǎn)進(jìn)度限制，考核的及時(shí)性不夠，部分井隊(duì)完井后不能及時(shí)對(duì)上口井的績(jī)效進(jìn)行匯總公示，影響員工積極性；考核結(jié)果的兌現(xiàn)上還有人情分、打折扣的行為。如何打破這些瓶頸，還需要我們繼續(xù)的積極探索和思考。

第8篇：綜合管理部績(jī)效考核細(xì)則范文

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)機(jī)關(guān)干部的“德、能、勤、績(jī)、廉”，提升服務(wù)水平，提高工作績(jī)效。

二、考核原則

1、動(dòng)態(tài)考核的原則；

2、公平公正的原則；

3、注重實(shí)效的原則。

三、考核領(lǐng)導(dǎo)小組

成立局機(jī)關(guān)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組

組：

副組：

成員：局班子、各科室

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，擔(dān)任辦公室主任。

四、考核范圍

全局在職干部職工。因崗位變動(dòng)的，考核目標(biāo)由續(xù)任者承擔(dān)。

五、考核辦法

1、考核采取平時(shí)動(dòng)態(tài)考核和定期綜合考核相結(jié)合的方式進(jìn)行。

2、定期綜合考核時(shí)間為年中和年末。

3、考核實(shí)行百分制計(jì)分方式，其中：工作目標(biāo)80分（共性目標(biāo)60分、個(gè)性目標(biāo)20分）、民主測(cè)評(píng)20分。對(duì)工作業(yè)績(jī)突出的，實(shí)行加分獎(jiǎng)勵(lì)辦法，各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)加分，半年度累計(jì)不能超過20分。

4、考核程序分為個(gè)人總結(jié)自評(píng)、民主測(cè)評(píng)、考核領(lǐng)導(dǎo)小組檢查評(píng)分、考核情況反饋和公示四個(gè)步驟。

⑴個(gè)人總結(jié)自評(píng)。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行個(gè)人總結(jié)自評(píng)，自評(píng)情況報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。

⑵民主測(cè)評(píng)。組織全局干部職工進(jìn)行民主測(cè)評(píng)；定期組織開展公認(rèn)評(píng)估工作，評(píng)分計(jì)入民主測(cè)評(píng)得分。

⑶考核領(lǐng)導(dǎo)小組檢查?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組成員對(duì)干部職工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行檢查、評(píng)估計(jì)分，扣分情況要詳細(xì)說明。

⑷綜合考核情況經(jīng)局領(lǐng)導(dǎo)班子合議同意后，將考核情況反饋到個(gè)人，并在全局予以公示。

5、考核計(jì)分

個(gè)人半年度績(jī)效考核得分=考核領(lǐng)導(dǎo)小組檢查評(píng)分+民主測(cè)評(píng)評(píng)分+加分項(xiàng)目得分。

個(gè)人年度績(jī)效考核得分=考核得分總和/2

六、考核結(jié)果的運(yùn)用

1、年度考核為優(yōu)秀的得分須在95分以上；80～94分為合格；60～79分為基本稱職（基本合格）；60分以下為不稱職（不合格）。

2、考核得分情況將作為年度績(jī)效獎(jiǎng)金分配的重要依據(jù)之一。

3、實(shí)行勸誡制。對(duì)考核得分在80分以下的人員，對(duì)其進(jìn)行勸誡談話，責(zé)令找出原因，限期整改。

七、考核要求

1、績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員在履行考核職責(zé)時(shí)，對(duì)工作績(jī)效及失誤要深入調(diào)查，以考核辦法及相關(guān)規(guī)定為準(zhǔn)繩，憑事實(shí)下結(jié)論，要詳細(xì)記錄情況，完善簽名手續(xù)并存檔備查。

第9篇：綜合管理部績(jī)效考核細(xì)則范文

一、平衡計(jì)分卡的概述

1.平衡計(jì)分卡的四維度概述

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度主要是指財(cái)務(wù)管理、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展。其中財(cái)務(wù)管理是整個(gè)體系中最重要的部分，用來確定銀行的戰(zhàn)略發(fā)展是否達(dá)到了股東價(jià)值的最大化；客戶管理則反映了目前商業(yè)銀行在市場(chǎng)中的發(fā)展情況，以及自身服務(wù)能不能滿足市場(chǎng)需求；內(nèi)部流程則側(cè)重于評(píng)價(jià)目前銀行的內(nèi)部管理是否能夠跟上市場(chǎng)發(fā)展，各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程是否需要?jiǎng)?chuàng)新或改進(jìn)；學(xué)習(xí)發(fā)展則是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)所在，從員工素質(zhì)和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別

商業(yè)銀行的傳統(tǒng)績(jī)效考核都是使用之前幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，來對(duì)銀行的各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行綜合的評(píng)定。這種體系所需要的數(shù)據(jù)非常容易采集，整個(gè)過程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況。但是這種方法具有較強(qiáng)的滯后性，并且過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核評(píng)價(jià)具有一定的片面性，不利于銀行的長(zhǎng)期發(fā)展。而平衡計(jì)分卡則引入了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，更加重視對(duì)當(dāng)前的指標(biāo)完成情況的考核以及對(duì)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的考量，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。

二、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效考核中應(yīng)用的條件支撐

1.制度環(huán)境條件

平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用主要就是將商業(yè)銀行本身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解成內(nèi)部各個(gè)部門知至每個(gè)員工的目標(biāo)，這就需要商業(yè)銀行的內(nèi)部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責(zé)制度等各項(xiàng)制度與績(jī)效考核體系相匹配。特別是崗位責(zé)任制度和工作流程，能夠?qū)?nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重心確定在某一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人身上，便于指標(biāo)的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計(jì)分卡為主的績(jī)效考核指標(biāo)是會(huì)隨著銀行本身業(yè)務(wù)的變化而變化的，在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

2.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系

平衡計(jì)分卡中的很多指標(biāo)都與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算有較強(qiáng)的聯(lián)系，比如投資收益率、利潤(rùn)率等。這些指標(biāo)的確定需要銀行具有較為合理的內(nèi)部定價(jià)體系，才能對(duì)涉及這些工作的員工進(jìn)行合理的績(jī)效考核。平衡計(jì)分卡不同于以往傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，對(duì)內(nèi)部成本進(jìn)行精準(zhǔn)的計(jì)算，才能保證初始指標(biāo)的可靠性。

三、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效考核中的具體應(yīng)用

1.指標(biāo)構(gòu)建

運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效考核，在指標(biāo)構(gòu)建方面也應(yīng)該從其四個(gè)維度入手。在財(cái)務(wù)管理方面，應(yīng)該注重考查收入增長(zhǎng)能力（存款和利潤(rùn)完成率）、成本管控能力（利潤(rùn)費(fèi)用比）、風(fēng)險(xiǎn)管控能力（不良貸款與流動(dòng)性比率）、業(yè)務(wù)發(fā)展能力（業(yè)務(wù)和產(chǎn)品指標(biāo)完成率）；在客戶管理方面，側(cè)重評(píng)價(jià)客戶市場(chǎng)開發(fā)能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務(wù)能力（客戶投訴與滿意情況）；在內(nèi)部流程方面，主要考核內(nèi)部管理能力（運(yùn)營(yíng)監(jiān)管質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管控）、信息管理能力（信息質(zhì)量控制）；在學(xué)習(xí)發(fā)展方面，主要檢測(cè)員工素質(zhì)能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊(duì)伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標(biāo)分類以后，商業(yè)銀行還應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況來分配指標(biāo)的權(quán)重，針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展來劃分指標(biāo)的重要程度。事實(shí)上，權(quán)重的分配才是以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效考核的關(guān)鍵所在，分配方式應(yīng)科學(xué)合理。對(duì)于部分商業(yè)銀行來說，可以使用層次分析法進(jìn)行權(quán)重分配。層次分析法能夠綜合整個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)指標(biāo)對(duì)于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)影響程度，利用數(shù)理方法對(duì)各個(gè)指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重，明確關(guān)鍵性指標(biāo)，并根據(jù)各個(gè)員工對(duì)于指標(biāo)的完成情況，逐一進(jìn)行計(jì)分實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)考核。

2.綜合實(shí)施

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系在商業(yè)銀行中的實(shí)施主要分為三個(gè)部分。第一，指標(biāo)的分解。即在體系完成以后，應(yīng)該結(jié)合每個(gè)銀行的發(fā)展情況和內(nèi)部各個(gè)崗位工作細(xì)則，將考核指標(biāo)進(jìn)行分解。在這之中，指標(biāo)首先應(yīng)該分解到承擔(dān)主要責(zé)任和相關(guān)責(zé)任的部門，再由部門根據(jù)內(nèi)部各個(gè)崗位的工作差異性，將指標(biāo)細(xì)化到最底層的崗位上，從而保證績(jī)效考核體系的實(shí)施效果。第二，體系的執(zhí)行。績(jī)效考核體系的執(zhí)行應(yīng)該落在各部門的管理者身上，由他們定期對(duì)本部門的所有員工進(jìn)行考核，對(duì)比員工工作情況與考核指標(biāo)完成現(xiàn)狀，找出本部門員工在實(shí)際工作中可能遇到的問題，并對(duì)這些問題進(jìn)行總結(jié)，在銀行的例會(huì)上與其他部門進(jìn)行溝通。在這之中，考核過程應(yīng)該公開透明，把各個(gè)員工的指標(biāo)評(píng)定情況定期進(jìn)行公布，便于員工自己總結(jié)不足和經(jīng)驗(yàn)。第三，體系的保障。單純地使用績(jī)效考核體系是不會(huì)有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業(yè)發(fā)展體系配套使用。與個(gè)人薪酬有關(guān)，體現(xiàn)在完成指標(biāo)有獎(jiǎng)勵(lì)，拖后工作有懲罰，同時(shí)要確保激勵(lì)與懲罰的及時(shí)性。與職業(yè)發(fā)展通道有關(guān)，體現(xiàn)在考核評(píng)價(jià)優(yōu)異的應(yīng)作為晉升培養(yǎng)的重點(diǎn)對(duì)象，考核評(píng)價(jià)較差的應(yīng)該取消其晉升資格直至降級(jí)或免職。

3.過程監(jiān)控