餐飲企業(yè)年終工作總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：餐飲企業(yè)年終工作總結(jié)范文

做總結(jié)僅僅是回憶過去，編制預(yù)算則是對未來的全面規(guī)劃。由于預(yù)算最終要經(jīng)由上級領(lǐng)導(dǎo)的評審，很多管理者形象地稱之為“年底過堂”。一個并不夸張的實例是：一位新上任的老總因為害怕面對董事會的預(yù)算評審會，竟然請起了病假。

做預(yù)算難，做好預(yù)算更難，那么好的預(yù)算究竟有哪些重要的標(biāo)準(zhǔn)呢？

業(yè)務(wù)決定預(yù)算

以前一談預(yù)算，很多老總立刻感到枯燥，會說這些財務(wù)上的事情還是請CFO來做吧。但實際上，這恰恰是必須最先厘清的一個問題。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算體系的最后環(huán)節(jié)，它可以從價值方面總括反映經(jīng)營決策預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果。因此企業(yè)的預(yù)算管理絕對不僅僅指財務(wù)預(yù)算，它實質(zhì)上是從企業(yè)戰(zhàn)略高度對未來一年整個企業(yè)的競爭環(huán)境進行分析，比如哪個區(qū)域市場需要格外關(guān)注？哪個產(chǎn)品或者產(chǎn)品線必須加大投入？哪項營銷舉措是為了占領(lǐng)市場而不僅僅是為盈利？

做預(yù)算需要企業(yè)高層先定調(diào)子，然后再分解為一些大的指標(biāo)，每個事業(yè)部再細分到每個具體執(zhí)行部門，然后根據(jù)自己的業(yè)務(wù)進行詳細規(guī)劃，最終再統(tǒng)籌到財務(wù)部門，如果財務(wù)部門對預(yù)算有任何疑問，再進行比對和修訂。因此需要強調(diào)的是，預(yù)算絕對不僅僅是財務(wù)部門的事，而是公司各個業(yè)務(wù)部的事，要做好預(yù)算首先就要與部門以及企業(yè)業(yè)務(wù)高度結(jié)合。

在實踐中，有很多財務(wù)部門的管理者抱怨道，明明編寫預(yù)算很重要，可許多部門經(jīng)理就是不買賬，很多關(guān)鍵的數(shù)據(jù)難以收集?？勺屑氁徽{(diào)查，會發(fā)現(xiàn)不是這些經(jīng)理不想配合，而是他們不知道該怎么做。他們中的很多人往往都是從一線拼殺過來的，對他們來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃難，但搞資源和關(guān)系很拿手，他們總是習(xí)慣于先做了再去想，而不是先想再做。事實上，正是業(yè)務(wù)人員的這種隨機性工作，給企業(yè)造成很大的資源浪費，特別是在同質(zhì)化競爭日趨白熱化的微利時代，不管不顧的瞎打天下只能失敗。

但這樣一來，很多部門經(jīng)理會抱怨，讓我們寫總結(jié)容易，可去預(yù)測未來實在太困難了。實則不然，做預(yù)算絕對不是空想，而是要與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。以一個每年做1億元規(guī)模的服裝企業(yè)為例，如果明年它要實現(xiàn)2億元的銷售額，企業(yè)就必須在產(chǎn)品品類、市場開發(fā)等方面尋找實現(xiàn)2個億的方法。管理者需要明晰的是，新增的1億元在什么地方可以實現(xiàn)？老市場的成長性在哪里？新市場的開拓性又在哪里？

首先，銷售額翻倍完全依靠老市場的滾動是不可能實現(xiàn)的，一般情況下在老客戶那里只能增長20%-30%的銷售，那么，為了達成業(yè)績翻番企業(yè)應(yīng)該采取哪些措施？其次，作為預(yù)算制定者首先應(yīng)考慮到的是，一旦開拓新市場勢必要付出金錢代價，付出的成本能否滿足80%的銷售增長要求？這些增長要從新市場的哪些品類、哪些產(chǎn)品、哪些人員中來，在什么時候才能見效？企業(yè)家和管理者對所有這些都需要學(xué)會去布局和安排，而不僅僅是做出簡單的銷售增長預(yù)測。

是誰阻礙了預(yù)算的實施？

那么，哪些層面又將影響預(yù)算的可行性呢？

有一次筆者無意間聽到兩個經(jīng)理人的對話。一人問：“你昨天晚上過關(guān)了嗎？”另一人答：“不過關(guān)怎么行，再不過關(guān)就不讓睡覺了！”原來他們是一家奶粉企業(yè)的兩位高管，“過關(guān)”的那位經(jīng)理是該企業(yè)鄭州市場的負責(zé)人，他在明年計劃的銷售額預(yù)算中填報了2億元，但是總經(jīng)理那里沒通過，于是改成了4億元，很快就通過了。

事實上，該企業(yè)的預(yù)算由應(yīng)付要求的“寫作業(yè)”變成了向優(yōu)等生看齊的“抄作業(yè)”。預(yù)算目標(biāo)都是由老板喊出來的，底下人拿了口號去分解目標(biāo)，最后如果沒有達成，總結(jié)性的語言只有一個“因為客觀原因……”這就造成了公司管理機制與實際情況相脫節(jié)，變成了貨真價實的數(shù)字造假。這同時也說明，很多企業(yè)家仍然是感覺領(lǐng)先的思維方式，這種思維方式在組織逐漸變大時會日趨失控。要明白考核不是最終目的，所有預(yù)算的最終目的是調(diào)動人的積極性，為創(chuàng)造利潤而服務(wù)。

我們常常發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的預(yù)算做不好，究其原因，往往因為領(lǐng)導(dǎo)者成為公司制度最大的破壞者，因為他們對資金的安排經(jīng)常是沒有任何計劃和管理的，是隨心所欲，目標(biāo)可以天天改。還有一種情況也很常見，就是有了預(yù)算，卻不做任何檢查，對執(zhí)行力缺乏監(jiān)督，當(dāng)公司業(yè)績與費用情況不匹配的時候，并沒有及時采取糾偏的措施改正。對企業(yè)來說，有的僅僅是一個形式上的預(yù)算。此外，一些企業(yè)雖然具有預(yù)算意識也會在實施中監(jiān)督，但由于從一開始做預(yù)算就沒有進行縝密的調(diào)查和研究，與實際情況不符，最終使得業(yè)務(wù)部門的預(yù)算跟著總預(yù)算出問題，導(dǎo)致在實施的過程中困難重重。

我們常說成功者與失敗者最大的區(qū)別在于“復(fù)盤”能力，也就是對問題預(yù)見的能力。因此你需要對任何一個不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，都給予關(guān)注。預(yù)算不是簡單的數(shù)字游戲，而是一個公司綜合管理水平的體現(xiàn)。預(yù)算就是要把企業(yè)經(jīng)營中：計劃、協(xié)調(diào)、控制、評價和激勵這五個方面的問題集合在一起。計劃是對目標(biāo)進行縱向的時間分割，協(xié)調(diào)則要求企業(yè)橫向的資源匹配度，控制行為是為了確保成功，給予評價是為了在自省中及時調(diào)整對與錯，這樣做出的激勵措施才會有的放矢。

每到年末，應(yīng)該是公司年終考核的高峰期。但考核的依據(jù)是什么？很多民營企業(yè)的經(jīng)理人如此形容，“具體怎么考核不清楚，老板也說不清楚，反正只要到手的獎金不比去年少就行。”從這種對激勵措施不清楚的狀況可以看出，這些企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者都沒有真正把預(yù)算與考核掛鉤，也沒有通過做預(yù)算來保證企業(yè)的戰(zhàn)略實施和激勵業(yè)績，這與一般外資企業(yè)以預(yù)算引領(lǐng)整體管理的做法差距很大，的確值得警醒。

實際上，如何做預(yù)算背后都有一定管理邏輯和戰(zhàn)略規(guī)劃在支撐，作為管理者可以借由預(yù)算的制定更好地將任務(wù)分解給每一個部門乃至每一名員工，讓他們充分理解公司管理層的戰(zhàn)略意圖及其工作的核心。同時借由財務(wù)數(shù)據(jù)，讓他們每個人都在工作的時候具有成本意識，把“花錢和賺錢”綁在一起去做事，樹立他們的綜合利潤導(dǎo)向。拿筆者對一家餐飲企業(yè)的建議來說，要培養(yǎng)基層服務(wù)人員的利潤導(dǎo)向，要學(xué)會分給每一個服務(wù)員管理兩張桌子的責(zé)任，并對這兩張桌子的成本、收入和支出設(shè)定一個基本指標(biāo)，只有這樣他們才能想辦法提高顧客滿意率和回頭率。要記住的是：只有讓工作一線的人都知道算賬，這樣的管理才算是真正的落地。

預(yù)算也需聯(lián)動完成

當(dāng)然，企業(yè)管理者有預(yù)算意識以及普通員工了解自己的工作任務(wù)之外，部門之間的配合也很重要。比如企業(yè)的業(yè)務(wù)部門要求明年一季度上新品推廣的計劃，身為管理者的你該做何安排？是任由其他配合部門按照自己的步調(diào)走，還是會主動積極協(xié)調(diào)推動？如果要協(xié)調(diào)計劃，該如何處理？

也許你應(yīng)該要求研發(fā)部門至少在年底完成新產(chǎn)品的研發(fā)。另外，隨著明年新品上市，對業(yè)務(wù)員的需求可能會有所增加，那么人力資源部門就一定要在12月完成人員招聘工作，并在明年3月新品推廣前完成崗前培訓(xùn)，保證新晉業(yè)務(wù)員能按時上崗。