公司全面預(yù)算管理辦法精選(九篇)

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第1篇：公司全面預(yù)算管理辦法范文

一、新安煤礦實(shí)施全面預(yù)算管理的背景

新安礦地質(zhì)條件復(fù)雜，井下生產(chǎn)點(diǎn)多、面廣、戰(zhàn)線長、環(huán)節(jié)多，防治水和防治瓦斯形勢嚴(yán)峻，要實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)，必須加大安全投入，而安全上投入的加大勢必又增加了成本控制的難度。如何在保證安全生產(chǎn)的前提下，解決高突礦井費(fèi)用投入多、成本控制難的問題，在“安全發(fā)展”和“經(jīng)濟(jì)效益”之間、“安全投入”與“成本控制”之間找到一個平衡點(diǎn)，探索出一條適合新安煤礦實(shí)際的成本管理新路子，成為一個重要的管理課題擺在我們的面前。

同時，根據(jù)義煤集團(tuán)公司對獨(dú)立礦井作為成本控制中心的基本要求，為了實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增加的目標(biāo)，結(jié)合新安煤礦自身實(shí)際，新安煤礦正在推行既關(guān)注過程控制、也關(guān)注結(jié)果考核的全面預(yù)算管理，其目的是通過全員、全過程的成本控制，使企業(yè)在成本管理上的每一個執(zhí)行細(xì)節(jié)上都做到精確化、數(shù)據(jù)化，使各單位實(shí)現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量化、控制精細(xì)化、考核數(shù)據(jù)化、分配公開化，層層傳遞經(jīng)營壓力，強(qiáng)化投入產(chǎn)出意識，引導(dǎo)干部職工人人學(xué)算賬、會算賬、算好賬，處處精打細(xì)算，注重點(diǎn)滴節(jié)約。在成本管理中做到事前預(yù)算、事中監(jiān)督控制、事后考核相結(jié)合，為順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司下達(dá)的成本目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、新安煤礦實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標(biāo)。因此，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，建立以財務(wù)管理為中心的煤炭企業(yè)管理模式具有十分重要的意義。

1.全面預(yù)算管理是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要與加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的要求。一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)營機(jī)制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。

2.全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面。全面預(yù)算是用來分配企業(yè)財務(wù)、實(shí)物及人力資源的，包含了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的各方面內(nèi)容。

3.全面預(yù)算管理是以財務(wù)管理為中心，以集中管理為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)工作由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的重要舉措。

三、新安煤礦實(shí)施全面預(yù)算管理設(shè)定的目標(biāo)

全面預(yù)算管理是先進(jìn)的管理理念、系統(tǒng)的管理工具、標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序，通過推行全面預(yù)算管理，整合原有的安全生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、6S管理等子系統(tǒng)，以此來建立一個適合自身的管理模式。結(jié)合新安煤礦實(shí)際，推行全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)綜合效益最大化;兩個分項(xiàng)目的一是建立有效的成本控制機(jī)制，打造成本控制走廊;二是把推行全面預(yù)算管理做為礦井經(jīng)營管理信息化的突破口，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的信息化。

1.總體目標(biāo)：企業(yè)綜合效益最大化

為新安煤礦建立一個科學(xué)可行的全面預(yù)算管理模式，為控制成本、提高經(jīng)濟(jì)效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。即將生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、工資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、存貨預(yù)算、材料采購預(yù)算等全部納入預(yù)算管理，按照全面預(yù)算管理的要求，建立全面預(yù)算管理體系，進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核與分析;同時，將預(yù)算與企業(yè)制定的各種管理標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合，使生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面均有相應(yīng)的“標(biāo)尺”，從而使企業(yè)的全面預(yù)算管理達(dá)到“無為而治”的境界，最終實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

2.分項(xiàng)目標(biāo)：建立有效的成本控制機(jī)制，打造成本控制走廊

根據(jù)義煤集團(tuán)公司管理體制要求，各礦作為公司的成本控制中

心，建立有效的成本控制機(jī)制，是經(jīng)營工作的重中之重。建設(shè)成本控制走廊就是要把成本控制標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，推行全面預(yù)算管理就是實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想的具體落實(shí)。

四、新安煤礦推進(jìn)全面預(yù)算管理的總體思路和實(shí)施計劃

新安礦成立了全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室、系統(tǒng)責(zé)任歸口管理部門和執(zhí)行部門四級預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。在編制上拋棄過去以財務(wù)科目為預(yù)算編制項(xiàng)目，而是從經(jīng)營活動開始，把預(yù)算看成是經(jīng)營活動的分解，再過渡到業(yè)務(wù)層面上的費(fèi)用項(xiàng)目，最后歸集到財務(wù)科目。

新安礦推進(jìn)全面預(yù)算管理的總體思路與實(shí)施計劃如下：

建立一個以財務(wù)管理為核心的礦井管理模式；

實(shí)現(xiàn)兩個全面預(yù)算管理目的；

重點(diǎn)把握好費(fèi)用支出的三個過程；

建立四級全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)；

不斷完善全面預(yù)算管理五個體系的建設(shè)；

實(shí)施“六步成型”推行全面預(yù)算管理；

深化全面預(yù)算管理七個創(chuàng)新點(diǎn)。

為貫徹“一切圍繞成本，成本圍繞一切”的成本理念，明確全面預(yù)算管理的總體思路是責(zé)任成本核算和管理，打造三級成本預(yù)算核算體系，新安煤礦實(shí)施的全面預(yù)算管理都要圍繞成本展開，所有預(yù)算的連接點(diǎn)就是成本，責(zé)任成本預(yù)算是各項(xiàng)預(yù)算的中軸。做到成本預(yù)算到崗位，核算到崗位，考核到崗位，責(zé)任到個人。

開展“責(zé)任成本”核算（礦財務(wù)將成本分解到責(zé)任單位，成本按責(zé)任劃分，按責(zé)任單位核算），明確了新安煤礦預(yù)算管理和會計核算分為三個層次：

（1）礦財務(wù)做到：礦、區(qū)隊(duì)（科室）、班組三級預(yù)算和核算；

（2）區(qū)隊(duì)（科室）做到：區(qū)隊(duì)、班組、崗位三級預(yù)算和核算；

（3）班組做到：班組、崗位、個人三級預(yù)算和核算。

做到礦、區(qū)隊(duì)（科室）、班組、崗位、個人都有一本賬，形成環(huán)環(huán)相扣的成本預(yù)算管理控制體系，讓每個單位和每個個人都學(xué)會了算經(jīng)濟(jì)賬。

五、新安煤礦全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

1.全面性與創(chuàng)新性相結(jié)合

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。

“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有指標(biāo)，讓每一個參與者學(xué)會算賬，建立“成本”、“效益”意識?！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和企業(yè)資源通過透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。

“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，對于一個獨(dú)立礦井來說，主要是業(yè)務(wù)預(yù)算，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。

新安煤礦創(chuàng)新性的提出了“全面預(yù)算管理 + 信息化辦公 + 內(nèi)部基礎(chǔ)管理”的礦井全面預(yù)算管理模式，并系統(tǒng)提出了以目標(biāo)成本控制為核心的全面預(yù)算管理體系，實(shí)施動態(tài)的預(yù)算管理制度。

2.全面預(yù)算管理以信息化為支撐

傳統(tǒng)的預(yù)算主要是手工進(jìn)行的，其缺點(diǎn)是工作量大，編制時間長，編制的內(nèi)容不夠系統(tǒng)全面。另外，手工模式下的預(yù)算控制靠人工隨時記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時，往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實(shí)現(xiàn)，使得某些設(shè)計的預(yù)算控制變成了事后分析。

面對當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)只有采用信息化手段，才能適應(yīng)競爭的需要，才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力。在經(jīng)過對財務(wù)管理技術(shù)市場的調(diào)查了解和分析篩選后， 新安煤礦采用了用友公司ERP財務(wù)管理系統(tǒng)，并在全礦強(qiáng)勢推行了ERP管理信息系統(tǒng)，為全面預(yù)算管理積極搭建技術(shù)平臺。

ERP管理信息系統(tǒng)的軟件模塊可支持礦成本預(yù)算通過不同層次的授權(quán)，分級下達(dá)到生產(chǎn)末端的每一個工作崗位。各崗位、班組的消耗及時錄入系統(tǒng)后，又能自下而上逐級自動生成數(shù)據(jù)，反映到各級成本表上，費(fèi)用消耗接近預(yù)算控制指標(biāo)時又可報警提示。通過ERP管理信息系統(tǒng)的逐步應(yīng)用，新安煤礦的成本預(yù)算管理方案，可以做到縱向管理到底，模向管理到邊。縱向管理可以自上而下分級指導(dǎo)管理，即由礦到各系統(tǒng)、各區(qū)隊(duì)、各班組、各崗位。橫向管理可以按照成本項(xiàng)目，根據(jù)各職能科室業(yè)務(wù)的不同，除負(fù)責(zé)本系統(tǒng)內(nèi)成本管理外，還將每一個成本項(xiàng)目分解落實(shí)到各責(zé)任科室管理。如：工資指標(biāo)落實(shí)到勞資科；電力消耗指標(biāo)落實(shí)到機(jī)電科；支護(hù)材料指標(biāo)落實(shí)到生產(chǎn)科；炸藥消耗指標(biāo)落實(shí)到通風(fēng)科等。

這套ERP管理信息系統(tǒng)做到了管理全方位、時時可監(jiān)控、資源可共享、考核更方便，為新安煤礦全面預(yù)算管理提供了可靠的技術(shù)保障。

全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行控制模塊將所有與預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)都規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)流程，固化于系統(tǒng)內(nèi)部，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)只有依次經(jīng)歷標(biāo)準(zhǔn)流程的每一個環(huán)節(jié)才能順利流轉(zhuǎn)。

全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)還對相關(guān)部門的職責(zé)、權(quán)限做出了明確的劃分，這樣即保證了預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行，又杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現(xiàn)象，使得全面預(yù)算能夠得到及時、順利、嚴(yán)格實(shí)施。

礦井實(shí)行全面預(yù)算管理和成本適時控制，必須有功能強(qiáng)大的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、實(shí)時查詢和過程控制，保證預(yù)算的編報、審批、執(zhí)行、控制都能通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。將生產(chǎn)作業(yè)信息及時轉(zhuǎn)化為預(yù)算信息，達(dá)到即時查詢和實(shí)時控制的目的。

因此，借助計算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算信息化，是礦井推行全面預(yù)算的必然選擇。

3.全面預(yù)算管理重在控制

控制原則：誰的費(fèi)用誰歸屬、誰歸口誰編制、誰花錢誰申請、誰核準(zhǔn)誰負(fù)責(zé)。

預(yù)算執(zhí)行控制是預(yù)算管理的核心，它是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的關(guān)鍵，因此它是預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算的有效實(shí)施、控制，必須充分調(diào)動各級負(fù)責(zé)人的積極性與創(chuàng)造性，并強(qiáng)化其責(zé)任意識。為此，除了依據(jù)可控性原則確定科學(xué)、先進(jìn)的預(yù)算目標(biāo)，還必須調(diào)動各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，尤其是人力資源的潛能。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)主要還應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行情況的真實(shí)、完整的記錄，有效進(jìn)行有關(guān)預(yù)算信息的收集與反饋。

4.完善全面預(yù)算管理制度體系

為確保全面預(yù)算管理方案的順利實(shí)施，規(guī)范和有效推行新安煤礦全面管理，新安煤礦先后制定并完善了《新安煤礦目標(biāo)成本管理辦法》、《新安煤礦全面預(yù)算管理辦法》、《新安煤礦責(zé)任成本分解管理辦法》、《新安煤礦全面預(yù)算管理千分制考核辦法》等一系列成本預(yù)算管理制度。建立了礦、系統(tǒng)、區(qū)隊(duì)三級全面管理制度體系，為開展全面管理提供了制度依據(jù)。

（1）《目標(biāo)成本管理辦法》，建立了成本指標(biāo)與工資掛鉤政策。

（2）《新安煤礦全面預(yù)算管理辦法》，確立成本預(yù)算管理的預(yù)算編制、考核和數(shù)據(jù)傳輸流程。

（3）《新安煤礦責(zé)任成本分解管理辦法》，明確了完全成本的責(zé)任單位和責(zé)任人，確立了成本分解管理政策。

（4）《新安煤礦資金管理辦法》，確立了預(yù)算、核算和結(jié)算“三算合一”政策，建立了資金支出和責(zé)任成本預(yù)算掛鉤政策，做到?jīng)]有預(yù)算就不能支出。

（5）《新安煤礦全面預(yù)算管理千分制考核辦法》，確立成本督察和現(xiàn)場走動管理模式。

（6）系統(tǒng)、區(qū)隊(duì)和班組責(zé)任成本管理辦法，確立了全員成本管理模式。

新安煤礦在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中，通過認(rèn)真研究國內(nèi)外全面預(yù)算管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身實(shí)際，批判吸收、舉一反三，確定了如下工作思路：以追求綜合效益最大化為經(jīng)營理念；以建立現(xiàn)代財務(wù)管理為重點(diǎn)；以目標(biāo)成本控制為中心；以礦井信息化平臺為支撐；以內(nèi)部管理制度為基礎(chǔ)條件；以持續(xù)管理創(chuàng)新為驅(qū)動力；以預(yù)算管理績效考評為手段；以企業(yè)文化建設(shè)為實(shí)施環(huán)境。把年度經(jīng)營目標(biāo)作為預(yù)算的起點(diǎn)和落腳點(diǎn)，構(gòu)建了一個以成本控制為中心的動態(tài)的全面預(yù)算管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)每一個生產(chǎn)者成為經(jīng)營者、每一個生產(chǎn)要素落實(shí)成本、每一個經(jīng)營行為都能控制、每一項(xiàng)工作都有預(yù)算、每一天都知道經(jīng)營成果。

新安煤礦在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中，始終堅(jiān)持如下的原則：

以追求綜合效益最大化為經(jīng)營理念；

以建立現(xiàn)代財務(wù)管理為核心；

以目標(biāo)成本過程控制為重點(diǎn)；

以礦井信息化平臺為支撐；

以內(nèi)部管理制度為基礎(chǔ)條件；

以持續(xù)管理創(chuàng)新為驅(qū)動力；

以績效考核與評價為手段；

第2篇：公司全面預(yù)算管理辦法范文

一、強(qiáng)化財務(wù)管理理念，完善相關(guān)管理制度，版權(quán)所有

自郵電分營以來，隨著公司化改革和企業(yè)上市，在經(jīng)營管理和財務(wù)管理上經(jīng)歷了一個由分散到集中，由粗放到集約，講求效益的轉(zhuǎn)變。為規(guī)范分公司各項(xiàng)工作的開展，特別是完善各項(xiàng)內(nèi)控制度方面，李頡力同志根據(jù)《會計法》的具體要求和省公司財務(wù)體制改革的要求，結(jié)合分公司的實(shí)際情況，先后在改革的不同階段組織下發(fā)了大量的管理辦法和相關(guān)文件，保證了財務(wù)制度改革有效的進(jìn)行和推廣。如2001年制定的《合水供電分公司收支兩條線管理辦法》，在指導(dǎo)、實(shí)施、監(jiān)督分公司收支兩條線管理的過程中提供了有力的支撐和保障，初步解決了當(dāng)時財務(wù)管理工作當(dāng)中所存在的核算層次過多、資金管理分散等問題。為企業(yè)管理體制的更深層次改革創(chuàng)造條件。2002年制定的《合水供電分公司招投標(biāo)管理辦法》。2003年制定《合水供電分公司資本性支出管理辦法》、《合水供電分公司付款管理辦法》

。2004年制定了《合水供電分公司實(shí)行市縣財務(wù)一體化管理流程》等配套相關(guān)文件，在對分局財務(wù)收支兩條線管理基礎(chǔ)下提升到市縣財務(wù)一體化管理，明確了abs項(xiàng)目上線后分局財務(wù)核算工作內(nèi)容，強(qiáng)化會計檢查和營收款管理職能，同時加強(qiáng)對收入管理、收入戶資金管理、成本費(fèi)用預(yù)算管理、備用金的資金管理、存貨管理和有價卡管理。通過這些管理制度和辦法的制定，規(guī)范了企業(yè)的內(nèi)部管理，使財務(wù)工作有章可循，確保了會計信息的真實(shí)、準(zhǔn)確，有助于企業(yè)在未來激烈的競爭中求得生存和發(fā)展。。

二、組織建立、健全預(yù)算管理體制，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理由經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)為預(yù)算管理的財務(wù)管理創(chuàng)新

從2002年起，李頡力同志在預(yù)算管理中進(jìn)行了一系列的探索：

1、2002年在他的倡議下組建了分公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。并結(jié)合分公司實(shí)際情況，頒布了分公司的《預(yù)算管理辦法》。在辦法明確了預(yù)算管理的具體要求、流程及成本支出的審批權(quán)限等，大力推進(jìn)了分公司預(yù)算管理工作制度化、規(guī)范化。從而形成了具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)：企業(yè)戰(zhàn)略——基礎(chǔ)分析——預(yù)算制定分解——預(yù)算實(shí)施——預(yù)算執(zhí)行情況反饋——預(yù)算評價考核。

2、2003年，在粗放管理的基礎(chǔ)上，他結(jié)合分公司部門管理職能及預(yù)算的專業(yè)性，專門成立由市分公司領(lǐng)導(dǎo)為核心，收入預(yù)算以市場部測算為主，投資預(yù)算以規(guī)建部規(guī)劃為主，成本預(yù)算以計財部為主的預(yù)算工作組，為分公司財務(wù)精細(xì)管理創(chuàng)造了條件。

3、2004年，立足于“以市場經(jīng)營為龍頭、以財務(wù)效益為目標(biāo)”的基本定位，積極貫徹落實(shí)省公司關(guān)于全面預(yù)算管理的各項(xiàng)要求，李頡力同志勇于創(chuàng)新，不斷進(jìn)取，采取積極主動的預(yù)算管理方式，適應(yīng)市場競爭需求，提高預(yù)算控制能力，完善預(yù)算考核激勵機(jī)制，全面提升企業(yè)預(yù)算管理水平。他并始終從發(fā)展的、戰(zhàn)略的和關(guān)聯(lián)的角度處理企業(yè)成本資源在內(nèi)部的分配，堅(jiān)持嚴(yán)格控制包括物業(yè)管理、住房公積金在內(nèi)的管理費(fèi)用，合理使用網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營成本，促進(jìn)分公司成本支出進(jìn)一步貼近市場，全力保障新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。

通過他這幾年在預(yù)算管理工作的不斷努力，使得分公司的預(yù)算管理工作穩(wěn)步推進(jìn)，在管理基礎(chǔ)、反饋分析及執(zhí)行考評方面都有所突破，預(yù)算管理逐漸成為落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略和階段性任務(wù)的基本管理制度。另一方面，預(yù)算管理工作的有效開展，形成了強(qiáng)大的服務(wù)生產(chǎn)能力，為企業(yè)今后保持持續(xù)的贏利能力和健康發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，保證了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)的完成。

三、樹立服務(wù)與支撐觀念，有效保障各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動

李頡力同志始終堅(jiān)持“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”理念，從發(fā)展、戰(zhàn)略的角度進(jìn)行企業(yè)資源分配，嚴(yán)格控制各項(xiàng)管理費(fèi)用，全力支撐市場、維護(hù)等工作，具體包括以下方面：

1.對市場拓展的支撐：近年來，他合理使用有限的資金大力支持市場業(yè)務(wù)，通過用成本支、代銷及收入分成等其他措施解決成本問題，較好的處理了財務(wù)控制與市場發(fā)展的矛盾?！氨R未動,糧草先行”,財務(wù)資金的大力支持,為公司市場部門、一線前臺積極搶占市場，完成全年收入指標(biāo)提供了重要保障。

2.對投資建設(shè)的支撐：面對不斷增長的投資需求，他做了大量的協(xié)調(diào)、調(diào)配和審核工作，積極主動地向省公司匯報、溝通，爭取到省公司兩次追加投資，有效保證了分公司全年的投資需求。

3.他對于網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的支撐維護(hù)材料的采購及發(fā)放進(jìn)度均符合分公司的工程進(jìn)度安排和生產(chǎn)維護(hù)的時限要求，有效的保證了分公司的生產(chǎn)維護(hù)工作。

四、進(jìn)一步提高投資管理和資產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理水平。

投資管理是財務(wù)管理的重要組成部分。近年來，按省公司在不同時期的發(fā)展要求開展投資建設(shè)的各項(xiàng)工作。2003年按照省公司的要求，李頡力同志結(jié)合分公司管理制度和流程的變化組織制定了《合水供電分公司資本性支出管理辦法》、《合水供電分公司付款管理辦法》，理順了工程資金與建設(shè)、工程采購與建設(shè)、工程結(jié)算與資產(chǎn)交付的流程。這些措施的實(shí)施有效保證了工程建設(shè)的順利進(jìn)行，同時積極開展管線項(xiàng)目的后評估研究，圍繞著提高投資效益，加強(qiáng)投資管控做了大量工作。

同時，他還不斷加強(qiáng)對固定資產(chǎn)管理，正確核算固定資產(chǎn)數(shù)量及價值，監(jiān)督并促進(jìn)固定資產(chǎn)的妥善保管和合理使用，充分發(fā)揮固定資產(chǎn)效能。2004年，組織制定《合水市供電分公司固定資產(chǎn)管理實(shí)施細(xì)則》，促進(jìn)固定資產(chǎn)管理逐步走向制度化、規(guī)范化

。此外他還不斷總結(jié)和解決資產(chǎn)管理工作中存在的主要問題，不斷提高了資產(chǎn)、工程管理水平和核算水平。另外，還對在建工程進(jìn)行了清理、對歷史遺留工程按有關(guān)規(guī)定作了適當(dāng)?shù)奶幚恚?/p>

五、全面推進(jìn)內(nèi)部控制制度改革，進(jìn)一步落實(shí)財務(wù)管控職能

2004年分公司開始試行廣東供電公司內(nèi)控細(xì)則。他組織以計財部牽頭成立的內(nèi)控工作小組按時按質(zhì)地完成了流程修補(bǔ)建議、內(nèi)控點(diǎn)執(zhí)行責(zé)任分解、權(quán)限列表、內(nèi)控點(diǎn)固化、流程實(shí)施等各項(xiàng)內(nèi)控制度建設(shè)工作。其中重點(diǎn)加強(qiáng)固定資產(chǎn)流程優(yōu)化，建立了固定資產(chǎn)的三維管理架構(gòu)，理順了資產(chǎn)管理職責(zé)，完善了資產(chǎn)管理配套制度。涵蓋了業(yè)務(wù)、財務(wù)、工程、合同、采購等所有經(jīng)營活動，有效的降低了企業(yè)的各種經(jīng)營控制風(fēng)險。

六、組織領(lǐng)導(dǎo)完成各項(xiàng)重大財務(wù)改革任務(wù)，不斷提升財務(wù)信息化水平版權(quán)所有

歷年來，供電企業(yè)的財務(wù)體制改革鍛練了合水供電財務(wù)人員，在實(shí)施的各項(xiàng)任務(wù)過程中，李頡力同志帶領(lǐng)全體財務(wù)人員面對困難，勇挑重?fù)?dān)、團(tuán)結(jié)一致，精心準(zhǔn)備，細(xì)心耕耘，確保各項(xiàng)重大財務(wù)改革任務(wù)的順利完成。2001年8月份啟動了上市公司和存續(xù)公司的建帳與相互銜接工作。11月份啟動了2002年1-10月財務(wù)資料預(yù)審審計調(diào)查工作。還沒有時間喘過氣的財務(wù)人員，又毫無怨言的投入到緊張的工作中。在時間緊、任務(wù)重，人員不足的情況下財務(wù)人員以“敢打硬仗，能拼硬仗”的精神，按時完成了資產(chǎn)清查工作、審計調(diào)查表填報工作，平穩(wěn)完成了1-10月份會計信息轉(zhuǎn)換、數(shù)百張固定資產(chǎn)卡片的轉(zhuǎn)換等建帳工作和財務(wù)銜接工作。2004年3月初正式啟動了abs項(xiàng)目，先后經(jīng)歷用戶培訓(xùn)、數(shù)據(jù)整理準(zhǔn)備、系統(tǒng)上線準(zhǔn)備、主數(shù)據(jù)導(dǎo)入、用戶單元測試等多個環(huán)節(jié)。在省公司統(tǒng)籌安排下，分公司領(lǐng)導(dǎo)大力支持和各部門積極配合下，全體財務(wù)人員及相關(guān)人員共同努力，abs系統(tǒng)于11月29日成功上線，并在12月初完成了abs上線后的首次月結(jié)工作，確保了后續(xù)工作的有序進(jìn)行。標(biāo)志著分公司財務(wù)信息化水平又上了一個新臺階。2004年10月起全面進(jìn)入內(nèi)控實(shí)施細(xì)則試行工作，通過試行完滿完成了省公司的任務(wù)。

第3篇：公司全面預(yù)算管理辦法范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)集約化深化應(yīng)用；現(xiàn)金流量預(yù)算；資金集中管控

一、財務(wù)集約化深化應(yīng)用概述

國家電網(wǎng)公司在2009年明確提出集約化發(fā)展、集團(tuán)化運(yùn)作、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的“四化”工作要求，在以集團(tuán)化為核心的“四化”體系中，集約化是促進(jìn)集團(tuán)化的重要保障，同時也是標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和精益化管理措施落實(shí)的關(guān)鍵目標(biāo)。財務(wù)集約化管理是公司整體集約化管理的重要核心內(nèi)容，財務(wù)的價值管理貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)，以資金為紐帶，深化財務(wù)集約化管理，實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，將有效促進(jìn)公司集團(tuán)化財務(wù)管理水平的提升。財務(wù)集約化管理的實(shí)施，是通過財務(wù)管理機(jī)制的優(yōu)化和效率的提升，完成從粗放管理向集約管理的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)涵式發(fā)展。

二、現(xiàn)金流量預(yù)算的目標(biāo)與原則

1、現(xiàn)金流量預(yù)算的目標(biāo)

在電力市場逐步向買方市場轉(zhuǎn)化的過程中，電力企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，因而如何降低企業(yè)資金風(fēng)險、提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略是擺在企業(yè)管理者面前的一大難題。國家電網(wǎng)公司在此背景下提出的“集約化發(fā)展、集團(tuán)化運(yùn)作、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”管理理念既符合集團(tuán)整體利益，指導(dǎo)公司有效應(yīng)對市場競爭，同時也有助于推動我國能源產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

各地市供電公司作為網(wǎng)省公司的分公司，其在經(jīng)營管理過程中自主性較弱，因而必須嚴(yán)格按照網(wǎng)省公司的資金管理要求結(jié)合各地市公司的特點(diǎn)，踐行集約化發(fā)展的管理理念，明確如下目標(biāo)：

1.1 現(xiàn)金流量預(yù)算管控應(yīng)兼顧日常經(jīng)營需求與資金使用效率。一方面，現(xiàn)金流暢通是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提，因而現(xiàn)金流量預(yù)算的編制必須與企業(yè)未來的經(jīng)營計劃相匹配；另一方面，電力企業(yè)屬于資本密集型企業(yè)，必須降低貨幣資金持有成本，提高資金使用效率，因而各地市供電公司應(yīng)按照網(wǎng)省公司的要求加強(qiáng)月末貨幣資金壓降管理。各地市公司在制定現(xiàn)金流量預(yù)算時不可偏廢其一，月末貨幣資金存量目標(biāo)應(yīng)為滿足兩種需求的最優(yōu)值。

1.2 現(xiàn)金流量預(yù)算管控應(yīng)以優(yōu)化企業(yè)財務(wù)狀況為中心。良好的財務(wù)狀況是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，在現(xiàn)金流量預(yù)算管控的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)注重決策對企業(yè)資金結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)比率的影響，確保公司財務(wù)狀況良好。

1.3 現(xiàn)金流量預(yù)算管控應(yīng)成為各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的“指南針”與“監(jiān)督者”，從而確保資金安全?，F(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行效果的優(yōu)劣取決于企業(yè)全體職工的努力程度，因而必須使企業(yè)上下明確現(xiàn)金流量預(yù)算的意義與目標(biāo)，并以此指導(dǎo)和監(jiān)督各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制與執(zhí)行。通過將兩類預(yù)算的管控結(jié)合，變傳統(tǒng)的事后監(jiān)督為實(shí)時控制，從而確?，F(xiàn)金流量可控、在控，保障資金安全。

2. 現(xiàn)金流量預(yù)算的原則

為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算管控的三大目標(biāo)，現(xiàn)以甘肅省電力公司下屬天水供電公司為例，該公司根據(jù)《甘肅省電力公司預(yù)算管理辦法》、《甘肅省電力公司資金管理辦法》、《甘肅省電力公司現(xiàn)金流量預(yù)算管理辦法》等有關(guān)規(guī)定，結(jié)合該公司實(shí)際，制定了該公司現(xiàn)金流量預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則，在該細(xì)則中制定了七項(xiàng)現(xiàn)金流量預(yù)算工作原則：即集中統(tǒng)一管理原則、分級編制原則、均衡支出原則、收付實(shí)現(xiàn)制原則和分工協(xié)作原則均圍繞縱橫結(jié)合原則和動態(tài)調(diào)控原則開展現(xiàn)金流量預(yù)算工作。

3.財務(wù)集約化深化應(yīng)用過程中資金集中管控的成效和亟需解決的問題

3.1通過現(xiàn)金流量預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的緊密結(jié)合，科學(xué)準(zhǔn)確編制月度現(xiàn)金流量預(yù)算，使資金預(yù)算上報的準(zhǔn)確性得到大幅提升，從而為網(wǎng)省公司在組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資金需求，切實(shí)做好資金的收支平衡打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，全面提升資金集約管理水平。

3.2嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷減少現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行綜合偏差，下壓公司月末貨幣資金余額，不斷提升資金使用效率。

3.3通過強(qiáng)化內(nèi)部管理、規(guī)范資金業(yè)務(wù)流程、提高資金綜合使用能力，從而加強(qiáng)資金的安全管理。

三、如何將業(yè)務(wù)預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算相結(jié)合，全面提升資金集中管控能力

1.現(xiàn)金流量預(yù)算管控工作需遵照集中統(tǒng)一管理、分級編制、縱橫結(jié)合、分工協(xié)作的原則。

2.現(xiàn)金流量預(yù)算管控的工作流程

按照分級編制、動態(tài)調(diào)控的原則，將現(xiàn)金流量預(yù)算管控工作細(xì)化分解為年、月、旬三個層次，并按照實(shí)際執(zhí)行情況對旬現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行滾動編制與執(zhí)行，以達(dá)到“以旬保月、以月保年”的目的。由此可見，月度現(xiàn)金流量預(yù)算的科學(xué)編制與有效執(zhí)行是公司現(xiàn)金流量管控工作的核心，旬現(xiàn)金流量預(yù)算的嚴(yán)格監(jiān)控是現(xiàn)金流量預(yù)算管控高效率的重要保證。

3.現(xiàn)金流量預(yù)算編制工作應(yīng)做到有理有據(jù)、全面精確。在現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)做到照“章”辦事，事實(shí)求是。月度現(xiàn)金流量預(yù)算的編制應(yīng)根據(jù)公司營業(yè)收入、可控費(fèi)用報賬進(jìn)度、工程投資資金需求以及執(zhí)行中存在問題等多項(xiàng)因素，將業(yè)務(wù)預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算編制相結(jié)合，確保月度現(xiàn)金流量預(yù)算的編制精確科學(xué)；而在執(zhí)行過程中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，禁止無預(yù)算項(xiàng)目支付資金、申請預(yù)算不報賬或資金使用不到位等情況的出現(xiàn)。

4.財務(wù)部每月月初應(yīng)對上月現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)并上報網(wǎng)省公司財務(wù)部門，匯總分析各業(yè)務(wù)部門、基層單位預(yù)算執(zhí)行情況，并將其在月度財務(wù)指標(biāo)完成情況通報中公示，對于執(zhí)行偏差較大，影響地市公司綜合執(zhí)行偏差率的單位在月度績效考核中給予經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核，以便進(jìn)一步提高各部門、單位對該項(xiàng)工作的重視程度。與此同時，要求執(zhí)行偏差較大的主體說明原因，并指導(dǎo)其提出整改目標(biāo)與措施，促進(jìn)公司的現(xiàn)金流量預(yù)算管控工作水平有進(jìn)一步提高。（作者單位：國網(wǎng)天水供電公司）

參考文獻(xiàn)：

[1] 《國家電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理實(shí)施方案》

[2] 《國家電網(wǎng)公司資金管理辦法》

[3] 《國家電網(wǎng)公司預(yù)算管理辦法》

第4篇：公司全面預(yù)算管理辦法范文

一、大型集團(tuán)公司預(yù)算管理特點(diǎn)

首先，大型集團(tuán)公司預(yù)算管理中最大的特點(diǎn)在于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化造成了全面預(yù)算管理難度的增加。大型集團(tuán)公司在管理上要想取得更好的效果，就要對集團(tuán)下屬公司的管理進(jìn)行有效整合。然而，目前一些大型集團(tuán)公司在經(jīng)歷了兼并、重組、上市等集團(tuán)化公司改革后，傳統(tǒng)的公司管理模式由于受到了多層級的經(jīng)營單位構(gòu)成影響，集團(tuán)公司的管理上開始或多或少地出現(xiàn)松散的現(xiàn)象。目前，集團(tuán)公司的關(guān)鍵結(jié)構(gòu)基本上是由集團(tuán)總公司、集團(tuán)分公司、全資子公司、控股子公司和參股單位等不同層級的集團(tuán)單位構(gòu)成。其中，集團(tuán)公司總公司中設(shè)立預(yù)算管理委員會、薪酬與考核委員會及審計委員會等組織，對下層結(jié)構(gòu)實(shí)施的全面預(yù)算管理進(jìn)行統(tǒng)一管理。然而，由于管理組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的傾向和管理制度不完善等原因，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作在各組織層級之間難以起到良好的效果。

其次，大型集團(tuán)公司預(yù)算管理中上下級組織結(jié)構(gòu)之間信息不對稱問題相當(dāng)嚴(yán)重。由于大型集團(tuán)公司層級式的管理結(jié)構(gòu)，母公司在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中要從下級公司及生產(chǎn)工廠和部門處取得預(yù)算和經(jīng)營信息。這些財務(wù)信息相對零散，母公司在全面預(yù)算管理編制與執(zhí)行階段要對下級部門呈報的零散的經(jīng)營和預(yù)算信息進(jìn)行加工、整合和處理，增加了集團(tuán)公司預(yù)算編制與執(zhí)行的難度。同時，當(dāng)集團(tuán)公司下級部門生產(chǎn)經(jīng)營能力及外部市場條件上存在較大的差異時，統(tǒng)一的集團(tuán)公司預(yù)算制定、考核工作和激勵機(jī)制存在失效的可能，會導(dǎo)致下級經(jīng)營出現(xiàn)瞞報生產(chǎn)、消極怠工等現(xiàn)象，給集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展帶來嚴(yán)重的阻礙。

二、大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵機(jī)制的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算松弛

在大型集團(tuán)公司中，預(yù)算松弛的現(xiàn)象突出表現(xiàn)為，在母公司制定全面預(yù)算編制的過程中，下級公司經(jīng)理或負(fù)責(zé)人人為地低估公司的產(chǎn)能、高報生產(chǎn)所需的資源的預(yù)算成本，通過壓低預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大預(yù)算彈性，以便從集團(tuán)母公司處獲得更容易達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)，從而在預(yù)算考核中取得更大的優(yōu)勢并獲得更多的激勵性報酬。一般來說，集團(tuán)公司的預(yù)算松弛現(xiàn)象主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面是在預(yù)算編制階段，通過低估、高報的手段，向集團(tuán)要求更多的生產(chǎn)消耗的成本費(fèi)用，并壓低自身的生產(chǎn)能力，從而降低下層公司的生產(chǎn)經(jīng)營難度。另一方面，在預(yù)算執(zhí)行階段，在獲取彈性較大的預(yù)算后，下層公司在管理上僅僅局限在該目標(biāo)的任務(wù)范圍內(nèi)，缺乏超額完成任務(wù)的動力，形成消極怠工的生產(chǎn)文化，嚴(yán)重影響大型集團(tuán)公司綜合實(shí)力的發(fā)展。

（二）考核激勵機(jī)制失效

目前，大型集團(tuán)公司管理組織結(jié)構(gòu)的層級化和分散化給集團(tuán)公司預(yù)算管理帶來了更大的難度。由于集團(tuán)內(nèi)部層級之間信息的不對稱性和集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵報酬方案等原因，集團(tuán)公司內(nèi)部預(yù)算松弛現(xiàn)象嚴(yán)重。一旦集團(tuán)公司下層公司或部門以個人利益為經(jīng)營驅(qū)動目標(biāo)，在預(yù)算管理信息交互，也就是向母公司上報預(yù)算需求和產(chǎn)能評估結(jié)果時，就會從個人或下級單位利益最大化的角度出發(fā)。在這種前提下，集團(tuán)公司需要依靠更為科學(xué)合理的考核激勵機(jī)制約束集團(tuán)下層管理者。然而，集團(tuán)公司預(yù)算管理中，由于預(yù)算考核激勵機(jī)制的失效或是缺失，導(dǎo)致了集團(tuán)下層單位或部門的管理者在預(yù)算目標(biāo)制定上愈來愈低，從而減輕自身的工作任務(wù)和工作壓力。在人為壓縮預(yù)算目標(biāo)后，集團(tuán)下層部門管理者通過按時完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)可以從集團(tuán)公司中獲得更多的??勵和報酬，以及更多的升遷和晉升的機(jī)會。但是，壓縮后的預(yù)算目標(biāo)對于集團(tuán)整體的發(fā)展具有明顯的抑制作用。因此，合理的預(yù)算考核激勵機(jī)制是目前大型集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中最為突出的問題所在。

三、大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵機(jī)制改進(jìn)總思路

為了大型集團(tuán)公司整體利益和戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，防止預(yù)算松弛現(xiàn)象給集團(tuán)公司發(fā)展帶來阻礙性的作用，實(shí)行預(yù)算考核激勵機(jī)制的改進(jìn)工作成為了全面預(yù)算管理工作的當(dāng)務(wù)之急。為了改進(jìn)大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵機(jī)制，公平和高效是完善預(yù)算管理的核心理念。在管理上要加強(qiáng)集團(tuán)公司的內(nèi)部管理，通過審計和建立信息系統(tǒng)等手段減少集團(tuán)公司層級間信息的不對稱性，為改革集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵機(jī)制創(chuàng)造更加有力的集團(tuán)公司文化環(huán)境。在大型集團(tuán)公司組織管理模式的制約下，想要促進(jìn)預(yù)算考核與激勵機(jī)制的合理化，可以將下級公司或部門管理者之間的預(yù)算情況與業(yè)績結(jié)果信息整合起來進(jìn)行對比的評價和考慮，形成下級公司之間相互對比和制約的管理機(jī)制，通過這種橫向的約束力來突破集團(tuán)公司內(nèi)部信息不對稱和預(yù)算松弛的局限，從而實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)公司整體利益角度出發(fā)對下級公司和部門的客觀評價，鼓勵子公司領(lǐng)導(dǎo)階層在預(yù)算基數(shù)恒定的前提下提高業(yè)績水平和產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)子公司管理中多獎少罰少發(fā)的管理辦法，提高集團(tuán)公司的生產(chǎn)積極性和能動性。

四、大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵機(jī)制的改進(jìn)實(shí)踐

（一）引入下級公司經(jīng)理橫向約束機(jī)制

為了解決目前大型集團(tuán)公司中子公司領(lǐng)導(dǎo)在預(yù)算編制回報過程中瞞報產(chǎn)能、市場需求變化等問題，引入下級公司經(jīng)理預(yù)算上報的橫向約束機(jī)制可以有效地解決預(yù)算考核的不公平問題。舉例來講，集團(tuán)公司下屬分公司A、B，在總公司確定預(yù)算基數(shù)時，子公司A按照實(shí)際產(chǎn)能的80%上報，子公司B按照其最大產(chǎn)值上報。但由于市場宏觀環(huán)境的變化，在總公司進(jìn)行預(yù)算核算時，子公司A在生?a過程中消極怠惰、管理松散，依舊可以完成實(shí)際產(chǎn)能的85%。按照之前向總公司提供的80%產(chǎn)能進(jìn)行結(jié)算，超額完成預(yù)算任務(wù)5%以上，還能夠獲得集團(tuán)總公司的獎勵，而子公司B按照最大努力正常完成上報預(yù)算產(chǎn)值卻無法獲得相應(yīng)的獎勵。因此，為了解決類似于子公司A這種預(yù)算松弛現(xiàn)象的問題，集團(tuán)總公司可以引入下級公司間橫向?qū)Ρ鹊臋C(jī)制，通過實(shí)際考察和科學(xué)預(yù)算信息整合與計算的方式，通過平級公司間的對比重新對子公司年末經(jīng)營狀況審核進(jìn)行定位，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理上的獎懲制度的科學(xué)性和合理性。

（二）實(shí)行下級公司經(jīng)理間業(yè)績對比機(jī)制

在集團(tuán)公司進(jìn)行年度總結(jié)和考核工作時，為了確保預(yù)算考核激勵機(jī)制的公平和合理，需引入子公司間的業(yè)績對比機(jī)制。因此，在預(yù)算考核工作中絕不能只依靠子公司業(yè)績和上報預(yù)算之間的差距來確定集團(tuán)考核的結(jié)果并實(shí)行相應(yīng)的獎懲。除剔除市場宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響外，還應(yīng)綜合考慮各子公司實(shí)際業(yè)績同集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)值上相對的比例，通過子公司間業(yè)績對比的方式，對子公司該時間段內(nèi)的努力程度和生產(chǎn)、銷售指標(biāo)完成情況進(jìn)行公正、客觀的考核。因此，在集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵機(jī)制改進(jìn)過程中，要總結(jié)并引入子公司管理層相互制約的機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)通過這種制約關(guān)系降低子公司同總公司間信息不對稱的管理狀況，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的進(jìn)一步完善。

（三）建立并執(zhí)行多指標(biāo)及其間牽制關(guān)系機(jī)制

針對預(yù)算指標(biāo)的改進(jìn)也是集團(tuán)公司全面預(yù)算管理考核激勵機(jī)制總體改進(jìn)中的重要組成部分，為了實(shí)現(xiàn)考核的客觀性和獎罰制度的公平，集團(tuán)公司在收入、投資、成本等方面可以依靠子公司間的牽制關(guān)系來進(jìn)行再次評價和改良工作。例如，集團(tuán)分公司的投入規(guī)模應(yīng)與其利潤規(guī)模相匹配，集團(tuán)公司重點(diǎn)發(fā)展的子公司在預(yù)算基數(shù)上應(yīng)大于其他分公司。因此，分公司管理層在上報預(yù)算的過程中，要保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，即資本、成本費(fèi)用、投資、融資等情況根據(jù)自身所處的環(huán)境和狀況進(jìn)行考量，絕不能出現(xiàn)為了應(yīng)付集團(tuán)總公司預(yù)算考核工作而設(shè)定出的不匹配生產(chǎn)狀況的目標(biāo)，從而規(guī)范集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)，并調(diào)動整個集團(tuán)的工作能動性和積極性。

第5篇：公司全面預(yù)算管理辦法范文

一、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的現(xiàn)狀

(一)院長領(lǐng)導(dǎo)下的總會計師負(fù)責(zé)制

在財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制上,院長作為財務(wù)工作的第一責(zé)任人,對整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作負(fù)總責(zé)。企業(yè)集團(tuán)管理層設(shè)總會計師(主管財務(wù)副院長),對集團(tuán)的財務(wù)管理和會計工作負(fù)責(zé),并直接對院長負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司本部設(shè)財務(wù)部,財務(wù)部主任具體負(fù)責(zé)組織、實(shí)施集團(tuán)的財務(wù)管理和會計核算工作。各子公司、分公司設(shè)財務(wù)負(fù)責(zé)人,對本單位的財務(wù)管理和會計工作負(fù)責(zé)。

(二)財務(wù)人員現(xiàn)狀

A企業(yè)集團(tuán)共有財務(wù)人員44名,其中:高級會計師6名,占13%;會計師11名,占24%;其他的基本上是初級職稱人員。整個集團(tuán)高級會計師比例較小,財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力參差不齊,一部分年齡較大的財務(wù)人員沒有經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí),一部分近年參加工作的大學(xué)生,由于工作時間短,經(jīng)驗(yàn)不足,還不能獨(dú)擋一面,財務(wù)人員整體素質(zhì)還有待進(jìn)一步提高。

(三)制度建設(shè)

集團(tuán)多年來出臺了大量的制度,如《貨幣資金管理辦法》、《預(yù)算管理辦法》、《投資管理辦法》、《會計核算辦法》、《財務(wù)管理辦法》、《保險柜管理辦法》、《財務(wù)資產(chǎn)管理部審批辦法》、《工地周轉(zhuǎn)金管理辦法》、《昆明院財務(wù)管理辦法》、《集團(tuán)投資審批管理辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《因公出差差旅費(fèi)管理辦法》等。

但不少辦法是三年前出臺,集團(tuán)近三年來業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化,公司規(guī)模和數(shù)量有較大發(fā)展,原有不少制度已明顯不適應(yīng)新形勢的發(fā)展,最欠缺的制度是資金管理制度,資金集中管理制度,投資管理制度,境外投融資管理制度、稅收管理制度等。

(四)分權(quán)式管理模式

由于歷史原因,A企業(yè)的下屬企業(yè)均設(shè)有相應(yīng)的財務(wù)部門,財務(wù)人員歸各企業(yè)自己管理,集團(tuán)公司的財務(wù)部僅在會計業(yè)務(wù)方面進(jìn)行指導(dǎo),對財務(wù)人員的管理比較粗放。集團(tuán)公司制定的財務(wù)制度、管理辦法主要針對集團(tuán)公司本部,雖然要求下屬企業(yè)也遵照執(zhí)行,但下屬企業(yè)是否執(zhí)行卻沒有任何監(jiān)督,有些子公司自己還制定相應(yīng)的財務(wù)管理辦法,在一些報銷的標(biāo)準(zhǔn)上和集團(tuán)公司本部也不一致。每年集團(tuán)公司給下屬企業(yè)下達(dá)一個收入利潤指標(biāo),只要下屬企業(yè)能完成指標(biāo)任務(wù),對其他方面的管理就比較寬松。各企業(yè)的財務(wù)人員按規(guī)定上報財務(wù)報表,由集團(tuán)財務(wù)進(jìn)行合并,集團(tuán)財務(wù)部對下屬企業(yè)的財務(wù)管理僅限于幾張報表。這種管理模式,在企業(yè)規(guī)模較小的情況下發(fā)揮了很好的作用,因下屬企業(yè)的有較大的經(jīng)營自和財務(wù)支配權(quán),管理比較靈活,極大地促進(jìn)了下屬企業(yè)的發(fā)展。

二、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控方面存在的問題

近年,隨著集團(tuán)公司規(guī)模的迅速擴(kuò)張,分權(quán)式管理的弊端逐漸凸顯,分權(quán)式的管理越來越不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,主要的問題如下:

(一)投資管控風(fēng)險

從表1可見集團(tuán)2006-2008三年投資了9億多,所以資產(chǎn)規(guī)模三年翻了一番,下屬企業(yè)和管理的項(xiàng)目逐年增多。但下屬企業(yè)各自為政,只考慮局部利益,有時不惜損害集團(tuán)的整體利益,甚至造成了極其惡劣的影響。

集團(tuán)制定的制度不能得到很好地貫徹實(shí)施,各企業(yè)按自己的需要制定制度,導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有些經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)處理的標(biāo)準(zhǔn)不一致,有的下屬企業(yè)在職工福利方面不按集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定辦理,造成職工之間相互攀比,各企業(yè)之間不平衡。

集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)信息化系統(tǒng)獨(dú)立構(gòu)建,由于接口不同,財務(wù)數(shù)據(jù)無法共享,總部無法及時獲取下屬企業(yè)的財務(wù)信息。投資管控中主要問題:一是收益管理比較薄弱,沒有較好的收益管理辦法;第二是對被投資單位缺乏經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況的跟蹤、分析;三是沒有考慮股權(quán)的退出管理機(jī)制。

(二)資金管控風(fēng)險

從表1、表2可見集團(tuán)現(xiàn)金流較好,除2008年受金融危機(jī)影響,經(jīng)營現(xiàn)金流大幅降低,其他年度經(jīng)營現(xiàn)金流較好,由于前三年集團(tuán)持續(xù)投資,投資現(xiàn)金流為負(fù),2009年投資降低后,投資現(xiàn)金流轉(zhuǎn)小,籌資現(xiàn)金流由入轉(zhuǎn)出,整體看集團(tuán)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物狀況逐年轉(zhuǎn)好。

由于分權(quán)管理,對資金的管理過于粗放,整個集團(tuán)存在“存貸雙高”的現(xiàn)象,企業(yè)集團(tuán)一方面有大量銀行存款,另一方面又向銀行借了大量長期借款資金,每年的財務(wù)費(fèi)用數(shù)額不小,沒有統(tǒng)籌運(yùn)用整個企業(yè)集團(tuán)的資源,資金的使用效率低下。

(三)債務(wù)管控風(fēng)險

從表3、表4、表5中可以看出,A集團(tuán)近四年來,隨著負(fù)債的增加,財務(wù)費(fèi)用增長較快,由2006年的-440萬元增長至2009年的2950萬元,占比增長至2.3%,其中主要是利息支出大幅增加,2009年增加到3990萬元,較之2006年增加幅度非常大。這從資產(chǎn)負(fù)債率也可看出,集團(tuán)負(fù)債率一直處于較高水平,2006年至2008年都超過了80%,資產(chǎn)負(fù)債比嚴(yán)重失調(diào),形成了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān),對集團(tuán)運(yùn)營造成了較大的危脅。經(jīng)營性凈現(xiàn)金流/總負(fù)債的比例波動較大,2007年降到了1.50%,其余各年也僅為10%左右,表明經(jīng)營現(xiàn)金流也遠(yuǎn)不足以支付集團(tuán)巨額的債務(wù),但考慮到債務(wù)主要是由預(yù)收賬款構(gòu)成后,集團(tuán)債務(wù)結(jié)構(gòu)仍較為合理。

從債務(wù)結(jié)構(gòu)來看,絕大多數(shù)為預(yù)收款項(xiàng),該部分主要為向關(guān)聯(lián)方企業(yè)預(yù)收的賬款。另一主要部分為長期借款,占總負(fù)債的比重從2006年的6.84%上升到2009年的32.99%,增加幅度達(dá)382%?？梢娂瘓F(tuán)債務(wù)管控風(fēng)險大幅度提高,資本結(jié)構(gòu)雖然

得到了改善,但仍存在一定的風(fēng)險,利息支出增大,預(yù)收賬款降低的潛在風(fēng)險,使得財務(wù)風(fēng)險較大。 (四)費(fèi)用支出管控風(fēng)險

雖然集團(tuán)公司具有嚴(yán)格的費(fèi)用支出管理制度,但集團(tuán)下屬內(nèi)部各單位間財務(wù)制度并沒有完全統(tǒng)一,費(fèi)用支出存在一定差異;預(yù)算制度剛剛建立,運(yùn)行還不完善,對成本費(fèi)用支出的控制作用還不明顯。

(五)財務(wù)人員管控風(fēng)險

由于集團(tuán)對各分、子公司財務(wù)人員未統(tǒng)一管理考核,導(dǎo)致財務(wù)人員更容易傾向所在公司領(lǐng)導(dǎo)的意見,不能很好地堅(jiān)持原則,甚至有的財務(wù)人員參與弄虛作假,導(dǎo)致財務(wù)規(guī)章制度形同虛設(shè)。

由于財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊,對同一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理也不一致,導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)信息不規(guī)范、不統(tǒng)一,缺乏可比性。

(六)內(nèi)部審計風(fēng)險

內(nèi)部監(jiān)督滯后,內(nèi)部審計力量薄弱,整個企業(yè)集團(tuán)的分、子公司和獨(dú)立核算項(xiàng)目部總共有三十多家,內(nèi)部專職審計人員僅有三名,每年的審計任務(wù)較重,不能保證審計工作的質(zhì)量。

(七)對外擔(dān)保風(fēng)險

集團(tuán)每年對外提供較大數(shù)額的擔(dān)保,從表6所示近三年對外擔(dān)保情況來看,每年擔(dān)?？傤~占主營業(yè)務(wù)收入的比重都超過了70%。其中,絕大多數(shù)為對集團(tuán)內(nèi)的擔(dān)保,而且其擔(dān)保方式大多為連帶責(zé)任擔(dān)保。隨著對外投資的增加,對子公司的擔(dān)保量較大,或有負(fù)債的增加影響了企業(yè)資信水平。

三、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控體系的改進(jìn)建議

? 前文通過對A集團(tuán)財務(wù)管控現(xiàn)狀和問題的詳細(xì)分析,指出了集團(tuán)在財務(wù)管控中存在的突出問題和原因,下面將就如何改進(jìn)這些問題作一些探討。

(一)建立健全集團(tuán)財務(wù)管控制度

財務(wù)管控制度是由企業(yè)管理當(dāng)局制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。企業(yè)制定一套較為全面、操作性強(qiáng)、適合集團(tuán)的基本財務(wù)管控制度,有利于規(guī)范集團(tuán)內(nèi)各子公司的財務(wù)管控工作,提高各子公司和集團(tuán)整體的運(yùn)行效率。

1.建立統(tǒng)一會計核算制度。統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系是整個財務(wù)管理體系的基礎(chǔ),有利于其他管理制度的建立和實(shí)施,能使會計核算工作達(dá)到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致的目的,提供更為真實(shí)、準(zhǔn)確、及時、完整的對決策有用的會計信息;為分布在不同地點(diǎn)、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務(wù)人員提供了工作依據(jù);為上級考核提供了方便。

2.建立統(tǒng)一財務(wù)管控制度。不斷完善各項(xiàng)財務(wù)制度,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,通過加強(qiáng)制度建設(shè),規(guī)范財務(wù)行為,按程序辦事,保證國有資產(chǎn)的安全完整。

(二)完善集團(tuán)財務(wù)權(quán)限設(shè)計

1.資金集中管理。設(shè)立資金管理中心作為集團(tuán)財務(wù)部的下設(shè)機(jī)構(gòu),使之不屬于任何一家分、子公司,具有較強(qiáng)的獨(dú)立性,可以對分、子公司的資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和有效性進(jìn)行審核,對其實(shí)施必要的監(jiān)控和管理,有效防止分、子公司利用自主經(jīng)營權(quán)挪用集團(tuán)內(nèi)部資金,防止集團(tuán)內(nèi)部資金管理失控。

2.全面預(yù)算管理。A集團(tuán)制定了一整套全面預(yù)算管理制度,從預(yù)算的組織、編制、審核、調(diào)整、控制、考核、獎懲等方面均作了詳細(xì)的規(guī)定。目前A企業(yè)的預(yù)算管理取得了一定的成效,特別是在成本費(fèi)用的控制和固定資產(chǎn)的購置方面,下一步還需不斷完善全面預(yù)算管理工作,定期對全年預(yù)算的控制情況進(jìn)行分析,根據(jù)實(shí)際情況及時調(diào)整,保證預(yù)算的可操作性;年終,分析完成情況,對各分、子公司執(zhí)行預(yù)算情況進(jìn)行業(yè)績考核,真正做到組織完善、編制科學(xué)、調(diào)整及時、考核規(guī)范、獎懲到位。

3.融資管理。一是明確集團(tuán)資產(chǎn)財務(wù)部職責(zé);二是建立公司債務(wù)籌資分級審批制度;三是公司籌資風(fēng)險管理;四是明確短期籌資程序;五是明確長期借款籌資管理制度。

4.對外投資管理。根據(jù)A集團(tuán)對外投資情況,規(guī)定集團(tuán)公司累計對外投資不得超過公司凈資產(chǎn)的百分之五十。集團(tuán)公司對外投資由院長聯(lián)席會議審批,其審批權(quán)限不應(yīng)超出公司章程的有關(guān)規(guī)定。

(三，！)加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計監(jiān)督

A企業(yè)集團(tuán)目前的專職內(nèi)部審計人員只有三名,在今后的工作中可考慮適當(dāng)依靠會計師事務(wù)所來完成部分任務(wù),把一些內(nèi)部的審計工作委托給專業(yè)人士,一方面可解決內(nèi)部審計人手不夠的問題,另一方面有利于審計的客觀、獨(dú)立。

(四)加快集團(tuán)財務(wù)信息一體化建設(shè)

構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng),集團(tuán)總部可以實(shí)時看到子公司所有的財務(wù)信息,能夠降低集團(tuán)與子公司之間的信息不對稱程度,提高總部對各子公司財務(wù)活動實(shí)時監(jiān)控的能力。

(五)狠抓集團(tuán)財務(wù)人員管理

通過有計劃的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等多種形式,不斷提高財務(wù)人員的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)水平,不斷提高財務(wù)人員分析問題、解決問題的能力。同時要加強(qiáng)財務(wù)人員職業(yè)道德建設(shè),大力宣傳秉公辦事、堅(jiān)持原則的工作作風(fēng),在培養(yǎng)干部時注重德才兼?zhèn)洹?/p>

第6篇：公司全面預(yù)算管理辦法范文

關(guān)鍵詞： 全面預(yù)算管理；內(nèi)部管理控制；對策建議

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）04-0160-02

0 引言

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法，并成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。在我們國家，很多企業(yè)也在推行全面預(yù)算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》的定義，全面預(yù)算是指“企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等做的預(yù)算安排”，盡管表述比較簡單，但是包含的內(nèi)容卻非常豐富。首先，該定義明確了預(yù)算的主體是企業(yè)，要把企業(yè)作為一個整體推行全面預(yù)算管理；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是連續(xù)的，但是開展全面預(yù)算管理要把生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行分期，如若不然，實(shí)踐中無法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作為預(yù)算期間；最后，全面預(yù)算管理在空間上要涵蓋企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動，囊括了企業(yè)的全部業(yè)務(wù)。為了做好全面預(yù)算，真正發(fā)揮預(yù)算在資金管理、資源配置、內(nèi)部控制和業(yè)績評價中的作用，需堅(jiān)持以下基本原則。

1 正確認(rèn)識全面預(yù)算

在企業(yè)管理人員看來，尤其是非財務(wù)人士，全面預(yù)算多少帶有一些神秘色彩，事實(shí)上全面預(yù)算就是一個管理工具。在企業(yè)管理中會應(yīng)用到很多的工具，每一個管理工具都有它的核心用途，用來解決企業(yè)經(jīng)營中某個方面的問題，全面預(yù)算管理最根本的用途是解決資金平衡以及使用效率的問題，制定計劃、業(yè)績評價、內(nèi)部控制、協(xié)調(diào)溝通是外在的表現(xiàn)形式。全面預(yù)算起源于財務(wù)預(yù)算，最初并沒有全面預(yù)算的概念，只有財務(wù)預(yù)算，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，通過傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)測、回歸分析等技術(shù)手段編制的財務(wù)預(yù)算已經(jīng)滿足不了管理的要求，全面預(yù)算應(yīng)運(yùn)而生。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個組成部分，從各個方面通過一系列數(shù)字展現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動，它強(qiáng)調(diào)經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，而財務(wù)預(yù)算是經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的最終體現(xiàn)。經(jīng)營預(yù)算，是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性的基本活動的預(yù)算。資本預(yù)算，主要涉及長期投資，例如以固定資產(chǎn)為主的項(xiàng)目投資、對外股權(quán)投資、對外債權(quán)投資、金融資產(chǎn)類的投資等。財務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算，是在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，并且以三張財務(wù)報表的形式反映出來。在實(shí)踐中由于對全面預(yù)算的理解不同，往往存在很多誤區(qū)，比較典型的是預(yù)算無用論。全面預(yù)算是通過對企業(yè)未來的預(yù)測，做好資源的安排，提高運(yùn)營效率，也就是說全面預(yù)算工作的開展是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)上，隨之而來的問題就是如果外部環(huán)境的變化跟預(yù)期不符，那么預(yù)算的結(jié)果肯定就會大相徑庭，正因?yàn)槿绱?，預(yù)算無用論占據(jù)了很大的市場，這也是很多人排斥預(yù)算的重要原因。

2 明確管理目標(biāo)

無論做什么事情，都會有動機(jī)，如果出發(fā)點(diǎn)本身就有問題，這件事情會不會做好，結(jié)果可想而知。對于全面預(yù)算來講，也不例外。推行全面預(yù)算管理，要投入大量的人力物力，企業(yè)必須明確為什么要開展這項(xiàng)工作，如果這個問題搞不清楚，預(yù)算肯定就無法很好地發(fā)揮作用。在實(shí)踐中，預(yù)算往往淪為績效考核的一個工具，仿佛預(yù)算的存在就是為考核服務(wù)的，這種定位不但嚴(yán)重縮小了預(yù)算的作用，而且還存在本末倒置的嫌疑。為了更好地發(fā)揮預(yù)算的作用，公司應(yīng)該將全面預(yù)算管理的目標(biāo)定位于資金的高效管理，保持合理的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，保持資金的動態(tài)平衡，既不能出現(xiàn)資金短缺，也不能出現(xiàn)資金冗余，公司每一筆資金的收支整個過程都是受控的、有效率的。從這個意義上來講開展預(yù)算管理是非常必要的，而在一些企業(yè)中預(yù)算搞得不好，跟工作目標(biāo)有很大的關(guān)系，例如，有的企業(yè)認(rèn)為資金短缺不行，但是富余一點(diǎn)是可以的，在這種思想的指導(dǎo)下，企業(yè)往往保持相對寬松的資金余量，更加重視外部的融資，而對通過預(yù)算做好內(nèi)部資金的調(diào)度重視程度不夠，自然也就不會發(fā)揮預(yù)算在資金管理中的作用。

3 領(lǐng)導(dǎo)重視，完善組織機(jī)構(gòu)

推行全面預(yù)算管理能夠大大提升企業(yè)的管理水平，這個結(jié)論已經(jīng)在很多大型企業(yè)得到了證實(shí)，目前很多大公司尤其是跨國公司都把預(yù)算作為資金管控、業(yè)績評價的重要手段，如果我們不用，那么跟先進(jìn)的企業(yè)相比就落下一個層次。開展預(yù)算管理不但會增加各級人員的工作量，而且還強(qiáng)迫大家思考，對未來做出預(yù)測，并不是一件令人歡迎的事情，因此，必須靠最高當(dāng)局來推動。對領(lǐng)導(dǎo)重視的具體要求是：①重視并全力支持預(yù)算管理工作，各級人員是否按照公司的要求及時認(rèn)真做好預(yù)算工作，往往視最高當(dāng)局是否全力支持而定。②對全面預(yù)算充滿信心，也就是說最高領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上認(rèn)識到開展全面預(yù)算管理有助于幫助公司提高管理水平。③帶頭遵守預(yù)算管理制度，嚴(yán)格按照規(guī)定認(rèn)真做好審批事項(xiàng)。從組織管理的角度看，因?yàn)轭A(yù)算是公司層面上的一項(xiàng)工作，所以有必要成立公司級的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，一般稱為預(yù)算管理委員會，委員會一般由最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥，公司的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)和主要部門領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該成為管理委員會的成員。除了預(yù)算管理委員會之外，一般還設(shè)立預(yù)算管理辦公室之類的常設(shè)機(jī)構(gòu)，在委員會的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作，而由于預(yù)算的工作性質(zhì)，辦公室的角色一般由財務(wù)部門擔(dān)當(dāng)。

4 建立健全預(yù)算管理辦法

“工欲善其事，必先利其器”，在對全面預(yù)算有了正確的認(rèn)識，明確了預(yù)算管理的目標(biāo)，并且在思想上給予重視之后，下一步就要解決方法的問題了。預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，企業(yè)要建立健全預(yù)算管理辦法，明確預(yù)算的編制流程，做好預(yù)算執(zhí)行的控制，在執(zhí)行過程中對預(yù)算與實(shí)際的差異進(jìn)行分析，并且完善預(yù)算考核制度。預(yù)算管理制度中最核心的部分是預(yù)算的編制流程，也是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，其他的工作包括預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和預(yù)算考核基本是在此基礎(chǔ)上展開的。編制全面預(yù)算首先要確定預(yù)算編制的起點(diǎn)，不同的企業(yè)預(yù)算的起點(diǎn)也不同，企業(yè)可以把銷售作為起點(diǎn)，也可以把利潤作為起點(diǎn)，甚至可以把生產(chǎn)作為起點(diǎn)。一般情況下，企業(yè)都是以銷售預(yù)算作為起點(diǎn)，依次編制生產(chǎn)預(yù)算、材料消耗預(yù)算、采購預(yù)算、人工成本預(yù)算、能源消耗預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，最終形成全面預(yù)算。需要特別說明的是，財務(wù)預(yù)算最終基本上都是以三張主要財務(wù)報表的形式體現(xiàn)，最終的樣式大同小異，但是對于經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，每個企業(yè)的特點(diǎn)不一樣，部門之間的分工不同，需要關(guān)注的重點(diǎn)也不一樣，因此并沒有一套適用于所有企業(yè)的預(yù)算編制流程，企業(yè)需要在充分調(diào)研和溝通的基礎(chǔ)上，制定適合自己的預(yù)算管理辦法，設(shè)計合理的工具表格，把預(yù)算管理的思想和具體做法與日常工作有機(jī)結(jié)合起來，不然很容易形成“兩層皮”。

5 真正做到“三全”

全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)“三全”，即全方位、全員和全過程。全方位要求全面預(yù)算要涵蓋企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動，不留死角；全員要求全體職工，上至總經(jīng)理，下到普通員工，都要參與到預(yù)算當(dāng)中來；全過程是指預(yù)算管理要貫穿預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核等主要方面。

提到全員參與，有些人可能會呲之以鼻，很多管理方法都強(qiáng)調(diào)全員參與，比如質(zhì)量管理、HSE管理等等，久而久之，聽得多了，就感覺全員參與的說法多少有些虛的成分，但事實(shí)上針對預(yù)算管理而言，全員參與不是一句空話。預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，包括編制、執(zhí)行等多個環(huán)節(jié)，如果說在預(yù)算編制環(huán)節(jié)讓每個人都參與有點(diǎn)小題大做的話，那么在預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)每個人都會發(fā)生作用，因?yàn)槊總€人的行為都會對預(yù)算的結(jié)果產(chǎn)生影響。舉個簡單的例子，如果一名生產(chǎn)工人沒有按照定額消耗使用某種材料，從而導(dǎo)致成本上升，難道不會對最終的經(jīng)營指標(biāo)產(chǎn)生影響嗎？

如前所述，全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核四個重要環(huán)節(jié)，但在實(shí)際工作中往往存在“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，而預(yù)算分析，或者沒有，或者分析不到位。在預(yù)算的編制環(huán)節(jié)投入了大量人力物力，一旦預(yù)算定稿便束之高閣，直到年度工作結(jié)束需要考核的時候，才拿出當(dāng)初制定的預(yù)算對照一下，草草了事。這樣做預(yù)算必然導(dǎo)致效果大打折扣，正確的做法是將年度預(yù)算進(jìn)行分解，分解到季度、月度，分解到每個部門，甚至每個人，形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)”的良好局面，每個季度甚至月度，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，認(rèn)真查找原因，制定改進(jìn)措施，不斷完善預(yù)算管理，從而提升管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃廷政等.預(yù)算管理的若干問題探討[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011（1）.

第7篇：公司全面預(yù)算管理辦法范文

關(guān)鍵詞：銅加工企業(yè) 全面預(yù)算管理 經(jīng)營現(xiàn)狀 經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02

全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是建立在企業(yè)全過程，全方位及全員參與的基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理，是一項(xiàng)兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進(jìn)行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，對企業(yè)建立現(xiàn)化代企業(yè)制度，提升管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。

1 銅加工企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析

銅加工企業(yè)是指以電解銅為主要原料、對電解銅進(jìn)行壓延加工生產(chǎn)活動的企業(yè)，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產(chǎn)品市場的激烈競爭，產(chǎn)品銷售普遍采用“電解銅價+加工費(fèi)”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產(chǎn)品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內(nèi)付款，使得企業(yè)流動資金占用巨大，財務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)沉重，且應(yīng)收賬款若管理不善則存在巨大損失風(fēng)險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現(xiàn)貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內(nèi)價差可達(dá)上千元），銅加工企業(yè)亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風(fēng)險。如果銅加工企業(yè)無法應(yīng)對以上現(xiàn)狀，加之企業(yè)內(nèi)部對產(chǎn)品質(zhì)量、成本費(fèi)用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。

2 銅加工企業(yè)全面預(yù)算管理要重點(diǎn)注意的問題

依據(jù)全面預(yù)算管理內(nèi)在要求，結(jié)合銅加工企業(yè)面臨的經(jīng)營現(xiàn)狀，銅加工企業(yè)開展好全面預(yù)算管理要重點(diǎn)關(guān)注以下主要問題。

（1）要建立起全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，提供組織保障。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，必須要有一個強(qiáng)有力的組織來營運(yùn)該項(xiàng)工作。銅加工企業(yè)可結(jié)合現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，以經(jīng)濟(jì)高效、責(zé)權(quán)明確等基本原則，成立可由總經(jīng)理為主任，財務(wù)總監(jiān)為副主任，其他副總經(jīng)理、各職能單位行政負(fù)責(zé)人為成員的預(yù)算管理委員會，決策全面預(yù)算相關(guān)重大事項(xiàng)；全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價、考核等事項(xiàng)。全面預(yù)算執(zhí)行單位為企業(yè)內(nèi)部所有單位組成，負(fù)責(zé)單位分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。

（2）要建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業(yè)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)等情況，要建立起全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，明確全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、范圍、內(nèi)容、管理方法、編制與審批、執(zhí)行和控制、調(diào)整、考核和監(jiān)督等方面的規(guī)定。在預(yù)算目標(biāo)制定方面：一是要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低；從而保證全面預(yù)算管理有序開展。

（3）要抓住影響企業(yè)效益的關(guān)鍵因素，提供效益保障。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)—— 效益，因此銅加工企業(yè)預(yù)算內(nèi)容應(yīng)將產(chǎn)銷量、銅原料損益風(fēng)險、產(chǎn)品加工收入、產(chǎn)品加工成本及費(fèi)用支出、現(xiàn)金流量管控為重點(diǎn)，確保企業(yè)年度利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（4）要搭建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，提供工具支持。全面預(yù)算管理應(yīng)充分應(yīng)用現(xiàn)化信息技術(shù)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)有效集成，減少工作人員的數(shù)據(jù)處理量，將主要精力集中在數(shù)據(jù)分析和控制管理上來，提高預(yù)算管理運(yùn)作質(zhì)量和效率。

（5）要同員工經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，激發(fā)全員自主參與預(yù)算管理。為確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算管理要同全員經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合；根據(jù)預(yù)算考核制度，將員工崗位薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施績效考核，根據(jù)考核結(jié)果，對員工進(jìn)行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發(fā)員工自主參與預(yù)算管理，最大程度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

3 全面預(yù)算管理在銅加工企業(yè)的應(yīng)用

A公司是一家成立有十年的加工生產(chǎn)銅絲的企業(yè)，年加工生產(chǎn)能力4萬噸，員工約600人，公司產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)銅原料為母材，產(chǎn)品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預(yù)算管理推行過程中，結(jié)合公司實(shí)際情況不斷完善各項(xiàng)管理政策和制度，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強(qiáng)的市場競爭力。

A公司在企業(yè)管理過程中，秉持穩(wěn)健等經(jīng)營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內(nèi)、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內(nèi)；對點(diǎn)價銅原料實(shí)行期貨保值、均價銅銷售對應(yīng)均價銅采購制度；對新開發(fā)客戶是否賒銷產(chǎn)品，必須經(jīng)過風(fēng)控部、財務(wù)部門共同資信調(diào)查，形成調(diào)查報告上報銷售領(lǐng)導(dǎo)小組，在風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上才予以賒銷；每月實(shí)行資金平衡計劃經(jīng)報批后實(shí)施；以及在預(yù)算管理依據(jù)二八原則，抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)及指標(biāo)控制等管理做法，對公司持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平發(fā)揮了顯著作用。

3.1 A公司的預(yù)算編制

每年四季度10月份起，A公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和次年生產(chǎn)經(jīng)營計劃作為首要依據(jù)，結(jié)合市場行情調(diào)研和三個季度生產(chǎn)經(jīng)營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預(yù)算草案。全面預(yù)算草案由預(yù)算辦公室（由財務(wù)管理部與人力資源部組成）財務(wù)管理部牽頭，各執(zhí)行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進(jìn)行預(yù)算編制工作。

A公司根據(jù)“效益優(yōu)先”原則，以“以銷定產(chǎn)”“管理從嚴(yán)”等管理要求及結(jié)合設(shè)備狀況最大發(fā)揮公司產(chǎn)能，按照預(yù)算管理辦法先經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算進(jìn)行。在編制經(jīng)營及資本預(yù)算時，財務(wù)部門需對各執(zhí)行單位上報的各類預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核（如銷售部上報的各類產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及平均加工售價預(yù)算指標(biāo)等），與其相應(yīng)單位進(jìn)行溝通改進(jìn)，達(dá)不成意見的，財務(wù)管理部有建議權(quán)并說明理由，待形成全面預(yù)算由預(yù)算委員會會議上討論決定。在形成經(jīng)營及資本預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設(shè)（如年產(chǎn)銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準(zhǔn)備及大額壞帳損失等），由財務(wù)部門匯總編制次年利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表及現(xiàn)金流量預(yù)算表。至此，全面預(yù)算草案形成，上報預(yù)算委員會開會研討，形成初步全面預(yù)算。待1月上旬，根據(jù)上年全年預(yù)算整體完成等情況，對初步全面預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化后，上報公司預(yù)算委員會決策，經(jīng)審批以正式全面預(yù)算文件在1月份中旬下達(dá)。

韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預(yù)算文件中對重要的可控可量化的經(jīng)營風(fēng)險控制和利潤等關(guān)鍵影響指標(biāo)和管理程序都予以明確：如主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表按“原料收入+加工費(fèi)收入”結(jié)構(gòu)編制，主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表按“原料成本+加工成本”結(jié)構(gòu)編制；可控產(chǎn)品加工成本預(yù)算表列明噸產(chǎn)品電耗電費(fèi)、輔材等明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)；可控費(fèi)用預(yù)算按費(fèi)用屬性及費(fèi)用明細(xì)預(yù)算到公司領(lǐng)導(dǎo)、各部室、分廠；等等，這些預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行及考核緊密聯(lián)系，同時實(shí)際財務(wù)核算均與此配套。除此之外的預(yù)算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領(lǐng)導(dǎo)+財務(wù)總監(jiān)+總經(jīng)理簽批，重大的須總經(jīng)理辦公會等公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論形式審批）實(shí)行。

3.2 A公司預(yù)算的執(zhí)行

根據(jù)年度全面預(yù)算編制文件，結(jié)合往年績效考核實(shí)際，A公司預(yù)算辦公室人力資源部制定年度預(yù)算績效考核辦法對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，該辦法在當(dāng)年1月下旬下達(dá)執(zhí)行，以督促預(yù)算的執(zhí)行。

（1）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，實(shí)行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。月度實(shí)行產(chǎn)銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務(wù)部門將上月預(yù)算總體執(zhí)行分析報告經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)至各執(zhí)行單位；人力資源部負(fù)責(zé)召開月度預(yù)算執(zhí)行績效考核會議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預(yù)算分析會，全面檢查季度預(yù)算執(zhí)行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達(dá)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，并跟蹤落實(shí)。年度實(shí)行年度預(yù)算分析會，總結(jié)好的做法與不足，不斷改進(jìn)與完善全面預(yù)算管理。此外還有預(yù)算歸口單位的相關(guān)會議，如銷售部門的銷售例會，設(shè)備部門的設(shè)備維護(hù)及管理例會，品管部門的品質(zhì)管理例會等均是推進(jìn)預(yù)算相關(guān)子項(xiàng)執(zhí)行有效的管理方式。在預(yù)算執(zhí)行過程中，只有在外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化會導(dǎo)致公司無法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會使公司遭受經(jīng)濟(jì)損失時，A公司才對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以保持預(yù)算嚴(yán)肅性和“硬約束”。

（2）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，除對產(chǎn)銷量預(yù)算目標(biāo)實(shí)行嚴(yán)格執(zhí)行管控和考核外，對影響利潤目標(biāo)的其他關(guān)鍵因素進(jìn)行了以下管控和考核。

①對銅原料損益風(fēng)險管控：A公司產(chǎn)品銷售采用“電解銅價+加工費(fèi)”的定價模式，對電解銅價分為點(diǎn)價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應(yīng)“均價銅原料采購”“點(diǎn)價銅原料銷售”實(shí)行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當(dāng)期銅原料巨大損失；同時對遠(yuǎn)期“點(diǎn)價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴(yán)格執(zhí)行，來降低存貨銅原料貶值風(fēng)險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內(nèi)及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經(jīng)營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標(biāo)之一，A公司銷售部門在公司相關(guān)政策下，擁有銅原料采購權(quán)和銅期貨保值權(quán)。

②對產(chǎn)品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細(xì)產(chǎn)品加工售價進(jìn)行程序管控，不得低于公司制定各地區(qū)最低產(chǎn)品加工售價；二是對分類產(chǎn)品平均加工售價實(shí)行“月考核，月結(jié)算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產(chǎn)品加工收入。

③對產(chǎn)品加工成本及費(fèi)用支出管控：實(shí)行可控產(chǎn)品加工成本和可控費(fèi)用支出預(yù)算和考核制度，將考核結(jié)果直接與執(zhí)行單位績效工資掛鉤，同時作為執(zhí)行單位責(zé)任人績效考核目標(biāo)之一。除此之外加工成本及費(fèi)用支出，須嚴(yán)格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實(shí)行年度招標(biāo)制度，所有能自己檢修的項(xiàng)目均不委外（同時實(shí)行少量激勵政策）等管控措施；對可控費(fèi)用支出，實(shí)行費(fèi)用明細(xì)單項(xiàng)考核，發(fā)生超預(yù)算進(jìn)度支出項(xiàng)，即停報該項(xiàng)費(fèi)用支出。

④對現(xiàn)金流量管控：現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動良好運(yùn)行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在預(yù)算管理中，A公司一方面實(shí)行經(jīng)營性資金項(xiàng)目預(yù)算管控，通過嚴(yán)控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經(jīng)營性資金平衡計劃管控工作，提升經(jīng)營資金風(fēng)險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強(qiáng)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管控，堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。

3.3 A公司預(yù)算考核

預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵，“人們只會做你考核的事情”。

（1）A公司年度預(yù)算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構(gòu)成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據(jù)公司所有執(zhí)行單位“預(yù)算可量化關(guān)鍵考核指標(biāo)（硬指標(biāo)，主要涉及利潤目標(biāo)完成等指標(biāo)）+非量化考核指標(biāo)（軟指標(biāo)，主要涉及各單位之間配合、公司政策執(zhí)行、文化建設(shè)等指標(biāo)）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執(zhí)行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實(shí)施的“創(chuàng)新創(chuàng)效”項(xiàng)目獎勵，如開展“自主維修”項(xiàng)目、“技術(shù)改進(jìn)”項(xiàng)目、“管理創(chuàng)新”項(xiàng)目等獎勵。年終獎依據(jù)預(yù)算目標(biāo)總體完成情況，按公平公正公開原則，結(jié)合各單位預(yù)算完成程度對全體員工實(shí)施的獎勵。

（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發(fā)揮公司領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員在（預(yù)算）管理中的示范作用，對公司領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制，30%績效工資與年度預(yù)算目標(biāo)完成程度掛鉤；對中層管理人員實(shí)行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實(shí)行中層管理人員“能上能下”等獎懲機(jī)制。

（3）A公司所有預(yù)算執(zhí)行單位對本單位績效工資有二次考核分配權(quán)，并將考核結(jié)果與員工年度評優(yōu)、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導(dǎo)員工自主參與預(yù)算管理，為各執(zhí)行單位開展好三級預(yù)算提供了有力支持。

4 結(jié)語

綜上所述，銅加工企業(yè)應(yīng)用好全面預(yù)算管理，需研究企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前實(shí)際狀況，將全面預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)及風(fēng)險控制因素有效納入預(yù)算編制中去，輔以嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行管控和績效考核等管理措施；在持續(xù)應(yīng)用過程中，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才，不斷精細(xì)管理、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)章制度，以促進(jìn)銅加工企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第8篇：公司全面預(yù)算管理辦法范文

一、實(shí)施背景

近年來，國家電網(wǎng)公司依法從嚴(yán)治企工作力度不斷加大，高頻次開展依法治企綜合檢查和財務(wù)專項(xiàng)檢查，對規(guī)范財務(wù)管理、加強(qiáng)從預(yù)算到報銷的財務(wù)全流程管理提出了更高要求。隨著外界要求的不斷提升，公司在依法治企，特別是財務(wù)管理方面還存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，體現(xiàn)在財務(wù)報銷管理上，主要有以下三個方面。一是預(yù)算在財務(wù)管理方面的引領(lǐng)作用還不突出，計劃、執(zhí)行打折扣的現(xiàn)象依然存在；二是上級單位和公司不斷完善各類成本費(fèi)用的使用規(guī)定，在執(zhí)行層面形成了一個龐大的制度體系，但是非專業(yè)人員在了解掌握上存在一定困難；三是公司按子公司運(yùn)行的時間還不長，“車間式”管理陋習(xí)依然存在，由于習(xí)慣性違章而造成違反財務(wù)制度的現(xiàn)象還比較突出。

二、規(guī)范費(fèi)用報銷全過程管控具體做法和工作創(chuàng)新

朝陽供電公司針對在財務(wù)管理方面存在的問題，深入調(diào)研，集思廣益，著力優(yōu)化財務(wù)管理模式，不斷豐富管理舉措，以預(yù)算管理為主線、以歸口管理為統(tǒng)領(lǐng)，規(guī)范費(fèi)用報銷全過程管控，助力公司規(guī)范管理水平和整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率提升。

（一）以預(yù)算管理為主線，保證支出合理有序

充分發(fā)揮預(yù)算在財務(wù)管理中的引領(lǐng)作用，加強(qiáng)全流程管理，把好報銷管理的入口關(guān)。1.科學(xué)編制預(yù)算科學(xué)、合理的預(yù)算是保證員工報銷工作的基礎(chǔ)和前提。為了提升預(yù)算管理的前瞻性、實(shí)效性和指導(dǎo)性，朝陽供電公司提早謀劃、通盤考慮、統(tǒng)籌兼顧，以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)、以厲行節(jié)約措施為參考，科學(xué)編制預(yù)算。一是加強(qiáng)專業(yè)部門歸口管理。依據(jù)費(fèi)用性質(zhì)，將可以歸口管理的專項(xiàng)費(fèi)用統(tǒng)一由部門歸口管理，歸口管理的專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算額度列入該部門的年度預(yù)算總額。二是加大成本費(fèi)用管控力度。加強(qiáng)部門預(yù)算審核力度，重視精益化管理和勤儉節(jié)約導(dǎo)向，合理壓降管理性費(fèi)用。三是加強(qiáng)預(yù)算時間進(jìn)度管理。增加成本預(yù)算安排的時間管理維度，提高現(xiàn)金流量預(yù)算管理精度。四是建立主動溝通反饋機(jī)制。在審核各部門預(yù)算中，堅(jiān)持實(shí)事求是、充分溝通的原則，有效組織預(yù)算編、審雙方互動，力求審核結(jié)果科學(xué)合理。2.嚴(yán)格控制預(yù)算為加強(qiáng)公司預(yù)算管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制，提高預(yù)算的預(yù)警監(jiān)控能力，建立科學(xué)高效、規(guī)范有序的全面預(yù)算管理體系，朝陽供電公司結(jié)合自身發(fā)展的需要，提出“全成本”預(yù)算管理思路，將所有用于公司生產(chǎn)經(jīng)營的各項(xiàng)成本開支，不論其資金來源、性質(zhì)，都納入統(tǒng)一的預(yù)算管理，全面反映公司整體的費(fèi)用消耗水平，全面控制成本的支出水平。一是構(gòu)建預(yù)算管控體系。將預(yù)算項(xiàng)目以指標(biāo)的形式下達(dá)給各預(yù)算責(zé)任部門，明確其預(yù)算管理的責(zé)任和義務(wù)。二是確保預(yù)算支出管控到位。在支付過程中對所有支付業(yè)務(wù)做到嚴(yán)格審核、及時上傳、準(zhǔn)確核算，嚴(yán)格執(zhí)行下達(dá)的部門預(yù)算，強(qiáng)化了預(yù)算執(zhí)行的剛性。三是建立預(yù)算執(zhí)行考核機(jī)制。預(yù)算考核實(shí)行月度統(tǒng)計，季度、年度考核的方式，組織召開預(yù)算執(zhí)行和資金計劃工作協(xié)調(diào)會議，從資金支付情況、各部門資金調(diào)整計劃、預(yù)算內(nèi)容調(diào)整等三方面來分別通報了各部門預(yù)算執(zhí)行情況，四是開展預(yù)算執(zhí)行分析。協(xié)同業(yè)務(wù)部門開展預(yù)算執(zhí)行情況分析，提升預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和效果。3.實(shí)現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算與現(xiàn)金流預(yù)算無縫銜接將月度費(fèi)用預(yù)算與月度現(xiàn)金流預(yù)算有效結(jié)合，提高預(yù)算按照時間進(jìn)度執(zhí)行的效力。依據(jù)現(xiàn)金流量預(yù)算管理制度，通過月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，將預(yù)算按照時間進(jìn)行分解，將預(yù)算執(zhí)行通過現(xiàn)金流量預(yù)算管理落實(shí)到具體的項(xiàng)目和會計科目，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和現(xiàn)金流管理的無縫銜接；各部門以分解到月度的預(yù)算金額為依據(jù)，匯總下月的資金需求。通過將年度預(yù)算分解到月度預(yù)算，公司全年的預(yù)算執(zhí)行壓力從年末分解到月末，提高了相關(guān)部門在預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中的主動性和執(zhí)行的精準(zhǔn)度，提升了企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行能力和應(yīng)變能力。

（二）強(qiáng)化業(yè)務(wù)歸口和事前審批，優(yōu)化報銷管理流程

為落實(shí)公司依法治企的各項(xiàng)要求，加強(qiáng)公司費(fèi)用報銷管理，明確各項(xiàng)開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范費(fèi)用審批流程，朝陽供電公司完成了費(fèi)用報銷管理規(guī)定和審批流程的制定，費(fèi)用報銷規(guī)定把每項(xiàng)費(fèi)用按照歸口部門與職責(zé)、包含內(nèi)容、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、報銷單據(jù)要求、報銷管理要求、報銷審批流程、審批注意事項(xiàng)等多個維度規(guī)范了費(fèi)用報銷管理，重點(diǎn)強(qiáng)化了預(yù)算歸口管理和業(yè)務(wù)事前審批。1.強(qiáng)化歸口管理充分發(fā)揮費(fèi)用歸口管理部門的職能作用，從費(fèi)用的預(yù)算初審、過程監(jiān)督，到預(yù)算調(diào)整，由歸口管理部門提出專業(yè)意見，朝陽供電公司財務(wù)資產(chǎn)部在此基礎(chǔ)上統(tǒng)籌平衡。歸口管理部門主要負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)管理辦法與實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)和監(jiān)督經(jīng)辦部門開展業(yè)務(wù)活動，對業(yè)務(wù)的真實(shí)性、必要性、合法性進(jìn)行審核，同時對管理的歸口費(fèi)用負(fù)有統(tǒng)計和分析的責(zé)任。2.加強(qiáng)事前審批重點(diǎn)是強(qiáng)化業(yè)務(wù)事前審批，任何業(yè)務(wù)部門和個人均不得超預(yù)算、超標(biāo)準(zhǔn)審批項(xiàng)目和支出。明確了業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)等10類支出的業(yè)務(wù)事前審批單據(jù)，并對業(yè)務(wù)事前審批流程和審批權(quán)限進(jìn)行了細(xì)化規(guī)定。

（三）以細(xì)化管理為前提，提高費(fèi)用報銷效率和規(guī)范性

針對部分業(yè)務(wù)人員對費(fèi)用報銷制度了解不深的問題，朝陽供電公司突出了對財務(wù)管控措施的推廣，加大宣傳力度，為突出其實(shí)用性和實(shí)效性，編制分發(fā)《公司費(fèi)用報銷指導(dǎo)手冊》（以下簡稱《手冊》），提高了執(zhí)行效率。1.突出“四個涵蓋”一是涵蓋國家相關(guān)法律法規(guī)。企業(yè)一切的經(jīng)濟(jì)活動必須在國家相關(guān)法律法規(guī)的框架內(nèi)運(yùn)行，各類費(fèi)用的發(fā)生都必須以不違反法律法規(guī)的規(guī)定為前提。手冊包括了公司法、合同法等經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)和稅收、會計核算等各類相關(guān)制度規(guī)定。二是涵蓋國家電網(wǎng)公司和公司規(guī)章制度。國家電網(wǎng)公司和公司根據(jù)國家各項(xiàng)法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際而制定的規(guī)章制度，是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體指引?！妒謨浴钒藘?nèi)部控制、資金管理、項(xiàng)目管理的相關(guān)規(guī)定，以及差旅費(fèi)、福利費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等各類業(yè)務(wù)管理辦法。三是涵蓋總結(jié)近年各項(xiàng)檢查暴露的問題。將近年來各類審計、財務(wù)檢查、依法治企專項(xiàng)檢查中暴露的問題進(jìn)行梳理匯總，將整改要求在《手冊》中明確，使之作為制度性規(guī)定固化下來。四是涵蓋厲行節(jié)約系列要求。結(jié)合“八項(xiàng)規(guī)定”以及強(qiáng)化“三公”管理的規(guī)定，量化部分支出標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制相關(guān)支出。2.突出業(yè)務(wù)流程以業(yè)務(wù)流程為單元，采用表格形式將報銷要求明晰列示?！妒謨浴烦税▓箐N管理的規(guī)定文件外，將業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等28類費(fèi)用的報銷要求，以表格形式清晰展示，既便于業(yè)務(wù)人員對照執(zhí)行，也統(tǒng)一了財務(wù)人員的審核標(biāo)準(zhǔn)，全面提升公司費(fèi)用報銷工作效率。3.突出內(nèi)控建設(shè)和業(yè)務(wù)要求根據(jù)公司全面內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)要求，針對不同支出報銷流程中的風(fēng)險控制點(diǎn)，《手冊》明確了成本費(fèi)用支出審批單等8大類資金支出審批單據(jù)。單據(jù)將項(xiàng)目類資金支付信息進(jìn)行了整合，基本解決了ERP系統(tǒng)中成本確認(rèn)與資金支付割裂的問題，線下審批與系統(tǒng)流程的結(jié)合，保障了公司各類報銷業(yè)務(wù)風(fēng)險管控到位。

三、規(guī)范費(fèi)用報銷全過程管控取得的工作成效

（一）預(yù)算管理的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性得到了進(jìn)一步提升

一是依托財務(wù)管控系統(tǒng)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本編制年度成本預(yù)算，增強(qiáng)了預(yù)算編制的科學(xué)性、合理行和精準(zhǔn)性。二是將年度預(yù)算與月度現(xiàn)金流預(yù)算有效結(jié)合，提高預(yù)算按照時間進(jìn)度執(zhí)行的效力，確保資金流入流出實(shí)時可控能控，降低風(fēng)險，提高了預(yù)算事前、事中控制力。三是通過全面分析及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，并通過趨勢預(yù)測，及時調(diào)整預(yù)算安排，為高質(zhì)量完成年度預(yù)算提供有力保障。四是通過不斷完善全面預(yù)算管理，促進(jìn)財務(wù)基礎(chǔ)管理工作不斷改進(jìn)，提高了公司預(yù)算管控水平。

（二）業(yè)務(wù)部門財務(wù)管理的主動性和規(guī)范性得到進(jìn)一步提升

一是歸口業(yè)務(wù)預(yù)算編制更加精細(xì)，業(yè)務(wù)部門全程參與預(yù)算的編制和審核，提高了各項(xiàng)預(yù)算的精準(zhǔn)性和合理性。二是業(yè)務(wù)部門進(jìn)行支出的事前審批、事后審核，增強(qiáng)了報銷審核的專業(yè)性，提高了審核的效率和精細(xì)度。三是業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算執(zhí)行診斷分析和過程控制，切實(shí)提高預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。

（三）費(fèi)用報銷的嚴(yán)肅性和效率得到了進(jìn)一步提升

一是全面提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率，減少業(yè)務(wù)人員反復(fù)學(xué)習(xí)查找相關(guān)文件依據(jù)的時間和理解偏差。二是切實(shí)降低違規(guī)風(fēng)險，將相關(guān)法律、法規(guī)、制度、規(guī)定有效整合、明確列示，將風(fēng)險控制點(diǎn)以單據(jù)形式固化，大幅減少各類報銷業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中違規(guī)違章情況發(fā)生。三是統(tǒng)一財務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)，避免因財務(wù)人員理解差異造成的審核口徑不統(tǒng)一問題，提高財務(wù)報銷工作效率。

四、結(jié)語

第9篇：公司全面預(yù)算管理辦法范文

一、發(fā)揮管理會計職能，全面引領(lǐng)管理轉(zhuǎn)型

經(jīng)濟(jì)發(fā)展“新常態(tài)”之下，需要引領(lǐng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)變會計觀念和職能，向真正的“管理會計”轉(zhuǎn)變。以預(yù)算管理為抓手，全面落實(shí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；以成本管理為基礎(chǔ)，不斷提升產(chǎn)品市場競爭力；以資金管理為核心，提高資金使用效益；以財稅籌劃為工具，合法拓展價值創(chuàng)造空間；培養(yǎng)和借力并重，提升財務(wù)人員整體能力，助推公司經(jīng)營發(fā)展。作為當(dāng)前對管理會計人才需求的變革，高端財務(wù)人員的定位要從局限于會計核算、籌集資金、對外報告等職能向企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資并購、運(yùn)營管控、業(yè)績管理、財務(wù)監(jiān)督與內(nèi)部控制等重大領(lǐng)域轉(zhuǎn)變。在保證財會隊(duì)伍基本素質(zhì)的前提下，根據(jù)戰(zhàn)略需要，進(jìn)一步加強(qiáng)了國際化人才的培養(yǎng)，利用公司國際化發(fā)展平臺，把更多的具備國際化管理經(jīng)驗(yàn)和英語水平的財務(wù)人員推向國際化經(jīng)營工作中，通過實(shí)踐工作加速培養(yǎng)。

二、深化全面預(yù)算管理，助推公司戰(zhàn)略落地

株洲所作為一個十分典型的國有現(xiàn)代戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團(tuán)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，卓有成效的踐行了全面預(yù)算管理模式，取得良好的成果。為了加強(qiáng)戰(zhàn)略管控，平衡資源配置，把握發(fā)展風(fēng)險，公司在“十一五”初期開始導(dǎo)入全面預(yù)算管理工具。通過科學(xué)的體系設(shè)計、運(yùn)轉(zhuǎn)試點(diǎn)和全面推廣，在編制方法、預(yù)算指標(biāo)、滾動管理、預(yù)算信息化、預(yù)算制度、人才團(tuán)隊(duì)六個方面開展了體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了“橫向協(xié)同經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務(wù)五大職能，縱向貫穿集團(tuán)全級次單位，年度完成編制、分解、執(zhí)行和考核封閉體系，全過程實(shí)現(xiàn)信息化操作、兼顧職能管理和項(xiàng)目管理矩陣要求的戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系”。在公司戰(zhàn)略引領(lǐng)、運(yùn)營監(jiān)控、投資分析、科研投入、人力薪酬等多方面發(fā)揮了重要管控和資源配置作用，具有較好的典型意義和借鑒價值。

首先，開創(chuàng)實(shí)施“業(yè)務(wù)驅(qū)動型預(yù)算管理”，促進(jìn)業(yè)財有機(jī)融合。其次，創(chuàng)新實(shí)踐全面預(yù)算管理體系，科學(xué)詮釋全面預(yù)算的“全面原則”。再者，設(shè)計滾動預(yù)算管理機(jī)制，有效監(jiān)控全面預(yù)算管理過程。最后，建立全面預(yù)算信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理全信息化操作。

三、提高會計信息質(zhì)量，建設(shè)高效財務(wù)管理機(jī)制

1.在中車總部的統(tǒng)領(lǐng)下，以標(biāo)準(zhǔn)化和信息化為依托，株洲所克服體系復(fù)雜的困難，有序、規(guī)范的對外報出財務(wù)會計報告，歷年獲得無保留審計意見，為股東、債權(quán)人、國家管理機(jī)關(guān)等會計信息使用方提供準(zhǔn)確、相關(guān)的會計信息。

2.以制度體系為載體，優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控體系。以株洲所各單位執(zhí)行良好的制度為標(biāo)桿在全所推廣，建設(shè)可輸出、可移植制度體系。對涉及共性的、戰(zhàn)略層面的制度逐步統(tǒng)一，包括預(yù)算管理辦法、會計崗位職責(zé)、會計工作流程、內(nèi)部交易價格、存貨管理辦法、應(yīng)收賬款管理辦法、資產(chǎn)編碼管理辦法等；對涉及個性管理、操作層面的，不能統(tǒng)一的制度，建立控制標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，如成本核算細(xì)則、預(yù)算管理細(xì)則等。

四、拓展融資平臺，保障“十二五”資金供應(yīng)

1.確保完成“十二五”資金保障任務(wù)?！?十二五”期間，公司融資近280億元，比規(guī)劃目標(biāo)260億元多出20億元，總量保證公司資金供應(yīng)。理財獲利明顯，有意識的利用閑置資金開展理財工作，保守的估計，“十二五”期間，公司獲得理財收益3億元?！?十二五”末，資產(chǎn)總額460億元，負(fù)債272億元，資產(chǎn)負(fù)債率59%處于行業(yè)優(yōu)秀指標(biāo)水平，資金結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定，財務(wù)風(fēng)險總體可控。

2.以資金需求為驅(qū)動，以資金信息化為手段，完善以資金收付系統(tǒng)、資金調(diào)度系統(tǒng)和分析系統(tǒng)為中心的資金管理模式，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活沉淀資金，提高資金使用效益。堅(jiān)持集團(tuán)總部的集中管理，統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控；堅(jiān)持目標(biāo)控制與過程管理相結(jié)合；堅(jiān)持風(fēng)險防范與動態(tài)控制相結(jié)合。通過資金集中率月度跟蹤考核、資金計劃管理等一系列手段，資金集中管理調(diào)劑效益凸顯，內(nèi)部資金池“十二五”累計實(shí)現(xiàn)收益2.5億元。

3.依托現(xiàn)有的時代電氣（香港）和時代新材（上海）兩個融資平臺，打造通暢、統(tǒng)一的融資平臺，“十二五”期間獲取增發(fā)融資額近50億元，提高集團(tuán)資金的使用效率，有效降低集團(tuán)外部金融市場交易成本，增加集團(tuán)的收益和資本積累速度，產(chǎn)業(yè)發(fā)展協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)，最終形成顯著的競爭優(yōu)勢。

五、完善精細(xì)化成本管理體系，不斷提高盈利能力

1.因地制宜管理制造成本。公司作為同心多元化企業(yè)，各產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品工藝特點(diǎn)各不相同?！笆濉逼陂g，需要根據(jù)經(jīng)營特性、管理需求打造成本管理體系，管控能力提升較快。電氣傳動與自動化、軌道交通產(chǎn)業(yè)基于企業(yè)ERP平臺，初步完成標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)柔性的報價體系和毛利分析機(jī)制，導(dǎo)入了“基于IPD的產(chǎn)品全生命周期價值管理”。高分子復(fù)合材料應(yīng)用、新能源裝備新材料、新能源產(chǎn)業(yè)制造成本核算和管理體系初步建立，基礎(chǔ)工作推進(jìn)有序，核算基本規(guī)范，全員成本意識強(qiáng)，產(chǎn)品成本管控力度強(qiáng)。

2.不斷深化可控費(fèi)用管控?？煽刭M(fèi)用與收入配比，“十二五”初末對比，基于新產(chǎn)業(yè)比例擴(kuò)大和通脹因素，公司產(chǎn)品附加值下降，可控費(fèi)用管理主要采取了以下措施，對沖了不利因素。重落實(shí)費(fèi)管責(zé)任，“十二五”期間從“粗放管理”過度到 “責(zé)任歸口”，逐步調(diào)動全員積極性，有序協(xié)同，齊抓共管。重建設(shè)制度化，完成了費(fèi)用管理制度，費(fèi)用管理逐步從“一支筆”管理過渡到“制度化”管理。大部分單位實(shí)現(xiàn)了費(fèi)控信息化，做到費(fèi)用報銷流程、預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)控制的同步化、實(shí)時化和透明化。

六、加強(qiáng)財稅政策籌劃，開創(chuàng)財務(wù)盈利新模式

1.財稅價值創(chuàng)造作用突出。公司作為事業(yè)單位轉(zhuǎn)制企業(yè)，長期重視財稅政策研究，一方面是通過項(xiàng)目取得財政撥款，支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展，一方面是通過稅法研究，獲取稅收優(yōu)惠?！笆濉逼陂g，共獲得財政撥款27億元，獲得稅收優(yōu)惠21億元，分別超過凈利潤的30%和20%。

2.“十二五”期間，建立了公司納稅政策研究小組，結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和國家稅政現(xiàn)狀，對高新技術(shù)企業(yè)企業(yè)所得稅優(yōu)惠、技術(shù)開發(fā)費(fèi)加計扣除的企業(yè)所得稅優(yōu)惠、四技收入營業(yè)稅優(yōu)惠、重大技術(shù)裝備進(jìn)口免交關(guān)稅和增值稅優(yōu)惠、雙軟退稅的優(yōu)惠等政策開展了專題研究。以此為基礎(chǔ)，各單位集思廣益，共同研究政策，資源共享，共同籌劃，打造一個株洲所集團(tuán)層面松散互動、協(xié)同籌劃的納稅管理平臺。

七、財會人才量質(zhì)同步增長，打造成為專業(yè)化財會團(tuán)隊(duì)

1.財務(wù)人才量質(zhì)同步增長。株洲所財務(wù)隊(duì)伍中擁有中車集團(tuán)管理專家3人；會計領(lǐng)軍人才3人，其中國家級1人、省級2人；ACA英國皇家特許會計師1人；ACCA英國特許公認(rèn)會計師2人；中國注冊會計師18人，高級職稱人員38人，共計擁有各類高端人才63人。

2.人力資源配置效率提升?！笆濉逼陂g株洲所產(chǎn)業(yè)規(guī)模飛速增長，業(yè)務(wù)形態(tài)也不斷變化，營業(yè)收入由“十一五”末的104億元增長至“十二五”末的295億元、增幅度達(dá)183.7%；從業(yè)人員由9，676人增長至17，673人、增長82.6%；財務(wù)人員共增加142人、增長59.7%。財務(wù)人員占營收比例由2010年的萬分之2.3下降至萬分之1.3，人員配置優(yōu)化，管理效率提升。

3.高端人才儲備實(shí)力大增?！笆晃濉蹦┲曛匏攧?wù)高端人才僅21人，五年間大幅提升，至2015年末達(dá)到63人，達(dá)到了總?cè)藬?shù)的16.6%、提高了7.8個百分點(diǎn)。在人才類型上擴(kuò)充了國際化財務(wù)領(lǐng)域的高端人才儲備，在高端人才的數(shù)量和質(zhì)量上實(shí)現(xiàn)了歷史突破，有力的支撐了公司產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展和國際化進(jìn)程的推進(jìn)。

4.專業(yè)管理復(fù)合人才倍增。在總部財務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)長期發(fā)展規(guī)劃的引領(lǐng)之下，株洲所高學(xué)歷、高職稱、國際化背景專業(yè)技能人才迅速擴(kuò)充。2015年末碩士以上學(xué)歷財務(wù)人員49人、占12.9%，較2010年末增加42人，占比提升10個百分點(diǎn)；高級職稱財務(wù)人員38人、占10%，較2010年末增加26人，占比提升5個百分點(diǎn)；精心鍛造、培養(yǎng)了42名掌握和具備國際化財務(wù)綜合能力的青年才俊。截止到2015年末，列入職業(yè)經(jīng)理人通道財務(wù)人員24人，比2010年末的12人增長了一倍，并向總部、規(guī)劃、審計等部門輸送了高層次人才。