集團財務共享方案精選(九篇)

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第1篇：集團財務共享方案范文

一、基于云會計的財務共享中心績效管理概述

(一)基于云會計的財務共享中心績效管理的特點和優(yōu)勢

大數(shù)據(jù)時代下云會計技術的發(fā)展與應用對集團企業(yè)財務共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內部管理決策方面的可靠性與準確性?，F(xiàn)在，人們基于集團企業(yè)財務管理的特點和基本需求，探索出了財務共享中心績效管理這種新型的管理手段。它能將流程再造和標準化，運用在分散在企業(yè)各個子公司當中的那些較為標準化、且容易重現(xiàn)重復的財務工作當中，使企業(yè)的財務管理效率得到有效提高，實現(xiàn)企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財務管理質量得到有效提升。同時，它還能使企業(yè)財務管理的可控性得到提高，管理風險得到降低。在企業(yè)的財務管理中，績效管理是其中一個至關重要的環(huán)節(jié)?；谠茣嫷呢攧展蚕矸罩行牡耐茝V運用，能夠有效避免在績效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業(yè)和個人的績效得到有效增長，全面提升企業(yè)財務管理的效果。

(二)現(xiàn)階段我國在基于云會計的財務共享中心績效管理方面的缺陷

基于云會計的財務共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物。現(xiàn)在，雖然我國在這方面的研究已經取得了長足進展，但總的來說，我國現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對大數(shù)據(jù)、云會計格局下的財務管理研究力度還不足，導致其的進一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會計的財務共享中心績效管理，其運用于企業(yè)中所帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。它在保證了財務管理質量的同時，又能使財務管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關的財務信息進行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結合基于云會計的財務共享中心績效管理的相關要點，構建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。

通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務共享中心績效管理的一般結構，一共包括6個層次。分別由基礎設施層、業(yè)務層、數(shù)據(jù)層、服務層、應用層、用戶層組成。

其中，基礎設施層是其他層次的基礎。它的主要功能是對于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進行采集，并具體運用于數(shù)據(jù)層及應用層。業(yè)務層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關方案時，必須從業(yè)務層當中取得相關數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)層則是將基礎設施層及業(yè)務層當中涉及績效管理方面的數(shù)據(jù)(含結構化與非結構化數(shù)據(jù))儲存于ODS業(yè)務同步復制數(shù)據(jù)庫里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對相關數(shù)據(jù)進行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務層和應用層之需。

服務層的數(shù)據(jù)來源于經過加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務層中對數(shù)據(jù)進行再次處理運用，然后運用相關技術對數(shù)據(jù)進行整合。

在應用層中，其組織績效管理分別來源于財務、客戶、學習創(chuàng)新及內部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務共享服務中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務決策措施，運用到企業(yè)的財務管理中。

三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務共享中心績效管理的具體手段

(一)構建起合理的績效管理目標

財務共享服務在運作上應當自成體系。其服務對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務到位。

在確立績效管理目標時，其指導方針必須立足于追求管理效率和管理質量的最大化，來達到管理的最優(yōu)目標。通過大數(shù)據(jù)與云會計技術，我們就能獲得財務共享中心的內外部數(shù)據(jù)，然后對這些數(shù)據(jù)進行調研分析，對管理、執(zhí)行方面的目標都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標的制訂，這樣才能確?？冃Ч芾砟繕说臏蚀_性。

(二)完成對管理目標的分配

當我們完成了對財務共享服務中心的構建，此時就要下意識地將績效管理目標，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標，制訂出完善的績效考核制度，構建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現(xiàn)目標而努力。

(三)建立起預警監(jiān)督機制

在集團企業(yè)的財務管理活動中，有時財務部門同業(yè)務部門所接收的財務信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財務部門所獲取的信息通常是經歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。

通過基于云會計的財務共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務預警監(jiān)督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預測與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺察到，對業(yè)績完成不達標的單位與個人進行預警，并及時對管理方案進行的調整。使財務管理活動更具可控性。

第2篇：集團財務共享方案范文

突破財務共享服務中心瓶頸

隨著集團管控重點從財務管控向戰(zhàn)略管控和運營管控的轉變，財務部門的職能也發(fā)生了一系列的變化。在此過程中，集團財務管理模式經歷了會計電算化、集中管理到財務共享服務中心三個階段。

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心將成員單位的相對重復并且業(yè)務量較大的會計業(yè)務交由共享中心完成，在降低運作成本的同時，讓企業(yè)財務人員更加關注企業(yè)的財務管理工作，參與業(yè)務、運營分析，有利于推動集團管控從財務管控向業(yè)務管控轉型。

然而，受到信息化手段的制約，財務共享中心存在服務柔性不夠、系統(tǒng)投資大、維護成本高等問題，制約了其進一步發(fā)展。

中交第二航務工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財務共享探索之路，于2012年1月成立了第一個跨組織架構的區(qū)域型財務共享中心，并計劃在“十二五”末實現(xiàn)財務共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務單位與共享服務中心的物理距離，是阻礙業(yè)務處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務工程局有限公司在會上與浪潮集團簽訂財務云應用戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同建設中交二航局財務云。

“隨著云概念的提出與云技術的發(fā)展，財務云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業(yè)財務管理效率的先進方式?！毕蚍f剛對浪潮財務云寄予厚望。

不過向穎剛對財務云建設的復雜度也有所考慮。他指出，財務云涉及財務管理、IT基礎建設、管理軟件等諸多領域，企業(yè)引入財務云的過程比較復雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團的一個關鍵因素。

推動財務管理的精細化

來自浪潮集團的資料顯示，浪潮將財務云定義為財務共享管理模式與云計算、移動互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)等技術有機融合的結果，通過建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務云中心，實現(xiàn)財務共享服務、財務管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實現(xiàn)核算、報賬、資金、決策在全集團內的協(xié)同應用。

第3篇：集團財務共享方案范文

財務控制是指控制主體借助有效的控制手段，按照一定的控制標準，在恰當?shù)臅r機對一定范圍內的工作進行控制，以實現(xiàn)控制目標的過程，對現(xiàn)代企業(yè)集團的發(fā)展影響極大。結合目前的情況來看，此項控制中的預算及監(jiān)督等多個方面都存在一些不足，控制機制亟待優(yōu)化。在這個過程中，信息技術的科學利用是一個重要的方面，可以為強化財務控制提供技術保障。

二、信息技術下的企業(yè)集團財務控制

1.現(xiàn)狀

在信息技術背景下，企業(yè)集團財務控制現(xiàn)狀可以概括為：（1）預算管理難度大。盡管很多企業(yè)都已經意識到了預算管理的必要性，但在實踐中，依舊還存在缺乏執(zhí)行保障、管理力度不夠、預算科學性不高、預算編制方法陳舊、控制不夠全面等問題。（2）資金控制有效性差。此項問題的產生與管理手段滯后有著直接關系，表現(xiàn)為多頭開戶普遍、資金較為分散、企業(yè)集團資金常常被沉淀，資金使用效率低。（3）財務信息和資料的準確性得不到保證。這方面的問題一般表現(xiàn)為信息收集難度大、提供的信息準確率低，不利于集團進行有效的財務控制。（4）績效考核很難產生明顯的積極作用。很多企業(yè)集團都存在這樣的狀況：由于考核指標設計問題，考核結果無法反映真實情況。（5）監(jiān)督不力。監(jiān)督是提升財務控制有效性的重要手段，但是，目前的企業(yè)集團監(jiān)督中，由于缺乏健全機制，監(jiān)控工作無法貫穿全程，再加上審計環(huán)節(jié)把關不嚴，監(jiān)督想要發(fā)揮出實際作用是非常困難的。

2.強化建議

（1）大力推進信息化建設，為財務控制提供技術保障

信息技術在生產實踐和管理實踐中的運用，均顯現(xiàn)出了高效優(yōu)勢，這一點也應引起企業(yè)集團的重視。對于企業(yè)集團來講，任何有效的管理工具、辦法、技術都可以且應該服務于企業(yè)集團發(fā)展，信息技術也是如此。所以，當前階段企業(yè)集團應在正確認識信息化大趨勢對自身發(fā)展影響的基礎上，大力推進財務信息化，為信息資源的共享和高效整合提供技術保障。財務信息化建設是一項需要集團科學規(guī)劃、有序實施的工作，一般情況下分為五步：第一步，圍繞財務管理，對信息系統(tǒng)進行科學規(guī)劃；第二步，加速財務與業(yè)務的融合，推進二者的一體化；第三步，借助信息網絡，將財務部門聯(lián)合起來，實現(xiàn)財務集成；第四步，順應財務與業(yè)務融合趨勢，加快集成建設；第五步，借助網絡與信息技術，完善供應鏈，并大力推進其與企業(yè)集團的集成建設。企業(yè)集團管理中，應遵照以上步驟，循序漸進，科學推進財務信息化。

（2）針對現(xiàn)有不足，重點強化薄弱環(huán)節(jié)

要想達到強化財務控制的目的，企業(yè)集團就必須在明確現(xiàn)存不足的基礎上，制定有針對性的強化方案，重點加強對薄弱環(huán)節(jié)的管理。為了說明重點強化的實施辦法，本文以上文中的幾項突出問題為例，闡述了相應的強化對策。

對于預算管理難度大的問題，建議企業(yè)集團通過加強全面控制的方式來改善，具體措施包括：健全組織結構，設立專管此項工作的委員會和辦公室，逐步確立分級負責的管理機制；擴大預算內容的涵蓋范圍，重點加強對經營、財務及資本3個模塊的預算控制；加強平臺建設，對預算編制、執(zhí)行及調整進行規(guī)范管理，對涉及預算的工作實行全過程控制；優(yōu)化管控流程，按照“目標分解預算編制執(zhí)行控制分析調整”的順序展開管理工作。

對于資金控制有效性差的問題，建議通過下述措施進行改善：加強結算中心建設，借助信息技術和相應的管理軟件，以集中監(jiān)控為基礎，逐步確立綜合性管控體系；改進流程控制，以信息平臺為資源共享的依托，逐步強化資金控制。

對于財務資料和信息的準確性得不到保障的問題，建議企業(yè)集團強化對報告編制的控制，通過完善編制平臺，來提升報表合并的自動化程度，進而保證數(shù)據(jù)資料的準確性和有效性；同時，企業(yè)集團還要注意對編制的流程進行優(yōu)化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重點關注的部分。

對于績效考核很難產生明顯作用的問題，建議企業(yè)集團從優(yōu)化管理方案、健全考核指標、加強平臺建設、優(yōu)化流程等幾個方面同時入手，來放大績效考核的正面影響。其中，考核指標應包括盈利、償債、運營、發(fā)展等多項能力指標。

對于監(jiān)督不力的問題，建議企業(yè)集團重新審視內部監(jiān)管的必要性，并立足實際，確定與自身發(fā)展現(xiàn)狀相適應的監(jiān)管方案。在此基礎上，還要重點做好以下兩項工作：首先，引入信息技術，建設相應的查詢系統(tǒng)，為監(jiān)管力度的加大提供技術支持。其次，強化對內部審計的重視，并加快完善審計體系。這個過程中，企業(yè)集團應重新定位審計部門的地位，并主動創(chuàng)新審計機制，以增強審計的有效性。

第4篇：集團財務共享方案范文

摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業(yè)都已經建立了共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，就是財務文件管理外包服務，即將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

統(tǒng)計數(shù)字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據(jù)處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據(jù)的處理時間也從5天減少到2天。

財務共享服務的優(yōu)勢

較傳統(tǒng)分散式的財務管理，財務共享服務的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）運作成本降低，工作效率提高

通過建立財務共享服務中心，對業(yè)務流程進行標準化管理，消除了多余的協(xié)調和重復性作業(yè)，每項業(yè)務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。

（二）提升管理水平，實現(xiàn)對標管理

通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務流程和業(yè)務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司財務數(shù)據(jù)和財務指標，并具有一定的流程審批權限。這樣既可以實時地對各子公司進行數(shù)據(jù)整合，出具相關財務報表；同時又可以在更高的角度實現(xiàn)相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。

（三）提升核心競爭力，降低運營風險

由于子公司的財務信息統(tǒng)一由財務共享服務中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務上，從而更好地為公司創(chuàng)造價值。同時，共享中心提供的專業(yè)化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業(yè)運營過程中的政策風險。

（四）提升集團財務管控力

在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴重，集團的財務決策在執(zhí)行過程難于有效貫徹執(zhí)行。而在實施財務共享后，所有子公司的業(yè)務處理對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務均可以通過財務共享服務中心進行查閱。同時，共享服務中心以其高度的執(zhí)行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，推動了集團整體戰(zhàn)略的落實。

化解組織和流程變革帶來的風險

（一）組織和流程變革帶來的風險

1.組織機構再造的風險。財務共享打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構，財務管理組織架構、職能及權限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務共享首先要面對的阻力和風險。

2.人員轉型的風險。實施財務共享后，本地的財務核算全部集中到財務共享服務中心處理。本地財務人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉型以及重新安置問題難以回避。

3.業(yè)務流程再造的風險。實施財務共享要對現(xiàn)有的財務流程進行重新梳理和改造，在區(qū)域范圍內實現(xiàn)統(tǒng)一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業(yè)務不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業(yè)務真空，也是財務共享實施過程中面臨的又一個風險。

（二）如何化解風險

1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區(qū)、某個領域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初財務共享服務中心應該是最基礎的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創(chuàng)期未必有競爭力），至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據(jù)情況變化調整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結合整體考慮，讓財務共享服務中心的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業(yè)務單元）一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現(xiàn)。

2.高層承諾、領導變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過財務共享服務中心究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控財務共享服務中心的財務狀況。

3.展現(xiàn)前景，反復溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業(yè)務單元明白協(xié)同合作的重要、理解財務共享服務中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“財務共享服務中心在削減自己權利”的觀點，轉向“財務共享服務中心是我的理財專家”?？紤]后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。

財務共享服務的實施過程

（一）調研、分析與決策

企業(yè)的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務共享服務要達到的目標進行分析，其結果是后續(xù)IT系統(tǒng)運行、組織變革、流程制度支持和內部控制的主要依據(jù)，并將促成共享服務模式的形成。

1.業(yè)務調研，即軟件開發(fā)商、專家咨詢顧問與企業(yè)共同詳細了解企業(yè)的業(yè)務流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務管理的組織架構、管理模式、內部控制要求、崗位描述及職責；財務管理和核算的具體業(yè)務流程；各業(yè)務流程中需要的單據(jù)、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業(yè)務運作中存在的哪些缺陷、內控薄弱環(huán)節(jié)等需要改進的地方。

2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務共享服務模式的類型，分析企業(yè)所處的內外部財務管理環(huán)境，分析業(yè)務部門和管理層的實際需求，保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持，流程和制度統(tǒng)一性和標準化需求，風險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構的設立和業(yè)務評價體系的需求。

3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設計，其中解決方案設計主要包括業(yè)務分析與業(yè)務流程再造、業(yè)務需求與軟件功能的匹配設計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。

（二）項目的人員準備

1.設立項目籌備小組。企業(yè)把建立財務共享服務列入企業(yè)建設日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業(yè)總經理或者副總經理級別的管理人員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、協(xié)調問題和指導工作。

2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領導小組、實施小組和應用小組。作為項目實施的責任人，最好能由精通財務管理、熟悉企業(yè)整體財務運作并具有較強計算機和網絡知識的復合人才擔任?；I備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領導小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責，而應用小組主要由財務共享服務有關的部門的骨干人員組成。

（三）項目前期的培訓

財務共享服務模式是隨著企業(yè)管理的不斷變革而產生的。因此在實施中最先受教育的應該是公司總經理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現(xiàn)有的操作方法，而在全新系統(tǒng)按新要求、新制度、新方法進行業(yè)務處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓工作也顯得十分重要。

（四）系統(tǒng)運行

1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數(shù)據(jù)功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務服務初步共享便可以試點?？偨Y初步共享的試點過程，可為后續(xù)進一步實現(xiàn)全面財務共享服務獲取第一手經驗和資料。

第5篇：集團財務共享方案范文

（江西財經大學 會計學院，江西 南昌 10421）

摘　要：本文深入分析了企業(yè)司庫管理產生的原因及其演進階段，歸納了我國企業(yè)集團司庫管理的管理模式，介紹了國外跨國公司司庫管理的通行做法和典型案例，最后從理念革新、平臺搭建、結構設計、模式優(yōu)化等方面對我國大型企業(yè)集團的司庫管理提出相關建議。

關鍵詞 ：司庫管理；中外

中圖分類號：F275

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2014）16-0264-02

一、企業(yè)司庫管理定義

隨著企業(yè)集團管理實踐不斷進展，企業(yè)司庫的內涵和外延也在持續(xù)演進，一般來說，企業(yè)司庫管理有兩個層面的內容：狹義司庫管理是指企業(yè)集團內部基本的資金管理，用以保證企業(yè)日常運行，包含資金預算管理、賬戶管理、流動性管理；廣義司庫管理則涵蓋基本資金管理職能及更具戰(zhàn)略導向的高級司庫管理職能，后者強調通過控風險、降成本、提效率來使企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

二、我國企業(yè)集團司庫管理：現(xiàn)狀分析

（1）我國企業(yè)集團司庫管理模式選擇

大體上，我國企業(yè)集團司庫管理主要經歷了統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內部銀行、資金結算中心和財務公司等五個階段，每一種模式都在企業(yè)的不同發(fā)展階段發(fā)揮了重要作用。

通常情況下，我國企業(yè)集團在選擇司庫管理模式上，主要考慮以下因素：一是要能提高組織的運作效率；二是要能減少集團的財務風險；三是要有相應的信息上傳和下放的暢通渠道；四是要與集團公司所處的生命周期相匹配。

（2）我國企業(yè)集團司庫管理現(xiàn)狀及問題

縱觀我國企業(yè)集團目前的司庫管理現(xiàn)狀，總體處于司庫管理初期，處于我國司庫管理領先水平的是中石油集團，其構建的“全面、集中、統(tǒng)一、規(guī)范”的大司庫管理體系，對于防止資金體外循環(huán)，減少企業(yè)內部交易而產生的不必要的資金流動等發(fā)揮了重要作用。

另一方面，由于我國企業(yè)集團司庫管理還存在很多困難和問題，主要反映在以下幾個方面。

第一，信息傳遞滯后。企業(yè)集團總部可以掌握到分、子公司每日的賬戶頭寸信息，卻無法實時動態(tài)的掌握到分、子公司的賬戶頭寸信息，也無法確定每筆款項支出的用途。同時，財務信息系統(tǒng)未能和企業(yè)的管理制度、組織結構等進行合理匹配，導致了信息治理的低效。

第二，實施執(zhí)行不力。實踐中，集團總部制定下發(fā)統(tǒng)一的財務制度和政策，但往往沒有在企業(yè)IT平臺中進行管理，制度和政策就可能相當于“一紙空文”。

第三，監(jiān)督管控無力。最典型的就是中航油風險管控失效案例。其原因表面上是集團與成員單位的信息不對稱、不透明，實質上反映了企業(yè)集團對分、子公司管控弱化的問題。

可以預見，司庫管理需求將進一步被深化，并呈現(xiàn)出如下趨勢：司庫管理的戰(zhàn)略理念將被推廣，并從戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌企業(yè)集團的全球化布局。

三、國外企業(yè)集團司庫管理：案例與經驗

（1）國外企業(yè)集團司庫管理的典型案例

1.GE集團的司庫管理

作為 GE （ General Electric Company）的金融資源配置和運營平臺，GECC （ General Electric Capital Corporation）雖然受到金融危機影響，但仍保持良性發(fā)展，其占GE各版塊總利潤的比重呈逐年上升態(tài)勢，①在 GE集團中具有重要的戰(zhàn)略地位。按照區(qū)域劃分，GECC司庫管理采取直線管理方式，國家、地區(qū)和全球司庫管理均獨立于業(yè)務板塊。

2.Siemens集團的司庫管理

Siemens集團是全球最大的電氣工程和電子公司之一，業(yè)務已經遍及世界 190 多個國家。SFS（ Siemens Financial Services）是該集團的金融服務、營運中心和利潤中心。其中，TFS（ Treasury ＆ Financial Services）負責SFS司庫管理的具體執(zhí)行部門，既對內提供諸如頭寸管理、資金歸集、結算支付、風險管理與決策支持等功能，對外提供如咨詢、技術培訓、顧問等服務，是連接各業(yè)務單元與外部金融市場的唯一中介。

此外，SFS 還負責部分業(yè)務功能管理，如Siemens全球對內對外所有現(xiàn)金管理和支付，現(xiàn)金池和銀行關系的管理和安排，負責發(fā)行各種公司債券，全球財務風險的統(tǒng)一運作和管理，提供融資業(yè)務咨詢和解決方案，等等。

（2）國外企業(yè)集團司庫管理的主要經驗

建立集團統(tǒng)一的司庫管理平臺。在此平臺上，實現(xiàn)規(guī)則統(tǒng)一、系統(tǒng)集成、業(yè)務協(xié)同和安全運行。規(guī)則統(tǒng)一，即各業(yè)務單元遵循統(tǒng)一的制度和規(guī)則標準，最著名的當屬GE司庫管理的六大鐵律；系統(tǒng)集成，即由多系統(tǒng)獨立并行轉變?yōu)閱我幌到y(tǒng)集成；業(yè)務協(xié)同，即實現(xiàn)業(yè)務流、信息流和資金流的高效動態(tài)運轉；安全運行，即利用信息技術消除人為干預，提高處理過程的安全性。

運用多種管理方法和解決方案。在合作銀行選擇上，統(tǒng)籌考慮成本、效率、安全因素，既要利用本土銀行經濟便捷的服務，又要借助國際銀行全球網絡布局的特點，形成多銀行解決方案。在現(xiàn)金管理方式上，要充分尊重各分部或子公司屬地的法律法規(guī)，在有利于資金集中管理的基礎上，實現(xiàn)利益最大化。

提高財務共享程度。如很多跨國集團設立區(qū)域共享服務中心，以集中管理轄區(qū)內的投融資、結算支付、銀行交易等司庫活動，并通過不同時區(qū)的財務中心循環(huán)運轉，實現(xiàn)全球資金全天候不間斷運作。

四、啟示和借鑒

挖掘和創(chuàng)新司庫管理價值。企業(yè)集團可以從整合、扎差、對沖等集中處理中獲取收益；從資金需求和供給雙向發(fā)力，便于集中識別和控制風險，等等。

厘清司庫管理體系建設的路徑。在建設主體方面，制定完善本企業(yè)司庫體系建設的戰(zhàn)略規(guī)劃。在路徑選擇方面，要基于集團整體發(fā)展的視角，設計適合自身的司庫組織，發(fā)揮其最大作用。在業(yè)務流程方面，要持續(xù)優(yōu)化具體流程，并將之沉淀嵌入共享數(shù)據(jù)庫，強化集團統(tǒng)一流程運作。

構建統(tǒng)一集成的信息共享平臺。要將適合企業(yè)自身發(fā)展的司庫組織、司庫制度和司庫流程內嵌到信息平臺中，提高業(yè)務處理的信息化、自動化、可視化程度，打通集團金融資源的內部壁壘，不斷提高交易效率和管理精度，實現(xiàn)金融資源的合理配置和價值增值。

參考文獻：

[1] 楊慧雨.淺談跨國公司的司庫管理.財會月刊.2006（6）.

[2] 薛春霞.企業(yè)集團資金集中管理方法研究 [J].金融研究，2011，2：100-102.

[3] 王愛群、王洪玖.企業(yè)集團財務集中管理研究——以中國移動為例[J].工業(yè)技術經濟，2009，1：158-161.

[4] 李爭浩.優(yōu)化財務公司結算模式提升集團資金集中管理效率[J].會計之友，2009，5：55-62.

第6篇：集團財務共享方案范文

[關鍵詞]網絡環(huán)境；集團企業(yè)；財務信息管理系統(tǒng)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.023

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02

隨著網絡技術的飛快發(fā)展，信息化建設已經深入到人們生活的方方面面，尤其是在企業(yè)管理系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)都需要配合計算機網絡的運用。集團企業(yè)是市場經濟產物的一種類型，跟以前的傳統(tǒng)企業(yè)相比較而言有其自己的優(yōu)勢，但同時也會遇到這樣那樣的問題，首先會由于規(guī)模的擴大產生資金和權利的問題，其次會產生信息失真的問題。因為隨著企業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大，下屬企業(yè)不斷增多，集團企業(yè)不可能完全控制下屬企業(yè)，管理力度也會有明顯的不足，這樣就會導致分公司向集團總部提供的財務信息可能在真實性、及時性、準確性方面存在一定的問題。因此，建立集團財務信息管理系統(tǒng)是十分必要的。

1 傳統(tǒng)集團財務管理模式的弊端

1.1 管理目標不明確

企業(yè)財務管理是一個公司可以正常運行的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)財務管理目標所代表的不僅僅是企業(yè)整個財務管理工作的方向，更是一個企業(yè)的出發(fā)點和歸宿。但是財務管理目標不明確是目前我國很多企業(yè)在財務方面存在的重大問題，這將影響企業(yè)的全部理財活動，如果企業(yè)主體的財務目標不明確，就會造成企業(yè)資源內耗增加，不僅會影響到財務工作的正常開展，對企業(yè)集團的發(fā)展也是非常不利的。

1.2 信息嚴重失真

現(xiàn)實生活中，分公司在業(yè)務、資金、人事等方面受總公司的管轄，并且集團總部對分公司擁有一定的決定權。這就需要總公司時刻全面、透徹地了解分公司的財務信息，以幫助最終決策。然而現(xiàn)實是集團總部往往沒有一個平臺，讓分公司將財務信息及時上傳，因此，只能通過別的渠道來獲取信息，比如：上交有關資料，專門作相應的報告，等等。這樣就會造成信息在傳遞過程中失真。

據(jù)相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，67%企業(yè)集團會因為規(guī)模擴大，在很多不同的地方設立分公司。在這樣的經營情況下，企業(yè)就需要擁有比較先進的信息技術和先進管理方法來統(tǒng)一管理分公司，不然將會產生很多問題。首要的問題就是關于信息傳遞的問題，由于跨區(qū)域經營會導致信息傳遞不夠及時，這樣就會使產生的很多問題不能及時被發(fā)現(xiàn)和解決。其次，就是信息不透明的問題。很多集團成員可能會為了一己私利而放棄公司的大利益，不愿意將準確可靠的信息分享給他人，并且很多情況下是報喜不報憂，所以這樣會造成信息缺乏一定是真實性，長期這樣就會對企業(yè)造成很大的損失。因此，有效的企業(yè)財務信息管理還是非常有必要的。

1.3 財務監(jiān)管力度不夠

我國大部分企業(yè)集團雖然都制定了很多監(jiān)管制度，但是從目前的總體形式上看，并沒有達到預期的效果。這其中最大的原因就是企業(yè)財務的監(jiān)管力度不夠，由于集團分公司進行獨立的財務核算，然后再上傳到集團總公司，就造成了以書面報告形式匯報總公司的狀況，這樣集團總部無法實時地掌握分公司的財務信息，從而也無法真實了解分公司的經營現(xiàn)狀，難以作出正確的決策。目前，很多企業(yè)的會計監(jiān)控只能是事后監(jiān)督，無法有效保證企業(yè)正常的財務運作，在一定程度上會導致企業(yè)集團資產的流失，集團風險的增加。如果集團管理者不能及時對集團的財務及生產有很明確的了解，沒有真正掌握企業(yè)財務資金運作方式及現(xiàn)狀，也沒有很好地發(fā)揮監(jiān)管者的作用，那么企業(yè)財務活動就很難正常運行，也就進一步阻礙企業(yè)集團朝著全球化的方向發(fā)展。現(xiàn)如今，我國很多的集團企業(yè)已經現(xiàn)實了全球化，比如：海爾、聯(lián)想、格力，等等。這些集團公司能夠現(xiàn)實全球化正是因為其在網絡環(huán)境的支持下，能對下屬分公司進行實時的財務監(jiān)控，不再是單純地依靠報表數(shù)據(jù)來作出決策。

1.4 資金使用效率低下

根據(jù)目前的情況來看，企業(yè)集團資金管理是一個企業(yè)管理運行中非常重要的環(huán)節(jié)，在這其中如何集中管理被分散占用的資金已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中最突出的問題。在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，很多企業(yè)集團嘗試對資金進行集中管理，但是因為技術有限，很難取得很好的效果，導致企業(yè)集團資金利用率低下，不能發(fā)揮更好的作用。

2 在網絡環(huán)境下加強財務信息管理的對策

2.1 及時收集及處理信息

在傳統(tǒng)的財務管理模式中，由于各種條件的限制，下屬分公司不能夠向集團總部實時地反饋財務信息。這種模式下的財務信息比較滯后，不能及時反映情況，時效性很低。但是在當前網絡環(huán)境中，財務信息在網絡管理系統(tǒng)中可以通過網絡編碼數(shù)據(jù)的方法對信息進行整理編輯，大大提高了信息運輸效率，也保證了財務信息的準確性。在網絡技術的支持下，信息可以集中存放，大大方便了總公司集團財務部門對分公司的財務信息進行分析和處理，然后以通過Internet反饋出去，從而使集團總部和分公司之間能夠隨時溝通，大大提高工作的效率。

2.2 財務信息共享

總公司與分公司之間有密不可分的關系，為了便于信息的共享，可以通過網絡建立信息在線的信息處理庫，從而使財務信息等到共享。企業(yè)集團的數(shù)據(jù)在各個分公司錄入后，將數(shù)據(jù)存放在數(shù)據(jù)庫，通過網絡管理系統(tǒng)就可以實現(xiàn)共享。網絡管理系統(tǒng)可以滿足總公司對分公司隨時隨地的信息查詢與調用，大大方便總公司對分公司的管理與控制，并利用各個模塊的關系來完善和提高整個財務信息管理的效率。這樣，集團總部就可以借助網絡渠道，及時方便快捷地獲取下屬分公司的財務信息，再進行科學的、合理的決策。網絡管理系統(tǒng)可以使財務信息得到雙向傳遞，用戶不僅能通過系統(tǒng)獲取自己需要的信息，還能借助網絡將信息反饋到信息的管理者，從而使信息得到及時的調整，這樣就大大提高了各部門的工作效率。

2.3 預算管理方案

全面預算管理方案需要結合企業(yè)自身的目前資源狀況和以后發(fā)展趨勢，以及網絡技術，充分發(fā)揮最大作用，保證公司財務在滿足現(xiàn)在發(fā)展需求的同時不會影響以后的發(fā)展。

全面預算管理方案的設計應該考慮到以下幾點問題。①需要建立全面的預算體系，這個預算體系應該包括預算的內容、預算之間的各種關系以及預算的起點，等等。②提前編制預算，根據(jù)對預算體系的分析研究編制預算表。在信息技術不發(fā)達的條件下，各種預算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的，這樣不僅效率低而且容易產生錯誤。但在信息技術飛速發(fā)展的今天，財務人員可以通過制定各種編制規(guī)則，將需要用到的數(shù)據(jù)編入信息庫，使用時只需要簡單地輸入一些關鍵數(shù)據(jù)就可以自動生產全部信息數(shù)據(jù)。這樣的方法使編制預算的效率和準確性大大提高，為公司的財務運算帶來非常大的方便。所以，在網絡環(huán)境下的集團財務管理水平和效率都有了極大提升。

3 結 語

隨著信息化時代的到來，企業(yè)集團建立財務信息網絡管理系統(tǒng)是時代所需，也是促進企業(yè)發(fā)展的必要途徑。財務信息網絡管理系統(tǒng)的建立不僅僅拓寬了傳統(tǒng)財務管理的空間，更是大大提高了集團企業(yè)財務管理工作的效率。但同時對財務管理人員也提出了新的要求，不僅要求管理人員對財務業(yè)務熟悉精通，還要求其掌握網絡技術管理財務信息。此外，由于網絡環(huán)境的影響，財務數(shù)據(jù)信息也面臨著前所未有的安全問題。因此，信息系統(tǒng)的安全問題也是今后需要關注和考慮的重點工作，需要管理人員學會正確使用和維護信息網絡管理系統(tǒng)，以保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全?？傊瘓F財務管理信息網絡系統(tǒng)的建立，是所有工作正常運行的前提，而如何在以后的工作中合理地利用網絡信息管理系統(tǒng)，如何開展網絡環(huán)境下的財務信息管理的工作，如何提升集團企業(yè)的財務信息管理水平，才是集團財務信息網絡管理系統(tǒng)建立的真正意義所在，需要得到更多的關注。

主要參考文獻

[1]田穎.財務信息化與集團財務控制[J].遼寧廣播電視大學學報，2008（2）.

[2]蘇衛(wèi)忠.我國企業(yè)集團財務管理模式的選擇[J].發(fā)展研究，2005（11）.

第7篇：集團財務共享方案范文

關鍵詞：集中報銷 試點推廣 共享服務

為進一步探索建立和完善“國際一流”的財務管理體系，適應建設綜合性國際能源公司的目標要求，集團公司在2012年年初在集中報銷業(yè)務上開展共享服務模式的初步嘗試，升級網上報銷系統(tǒng)，發(fā)行公司卡，形成集團公司集中報銷平臺，優(yōu)化、規(guī)范、統(tǒng)一相關標準和流程，強化對非生產性支出的全面管控，降低運營成本，加強財務職能管理，同時為以后的集團公司財務共享中心的建設積累經驗，創(chuàng)造條件，統(tǒng)一思想。

一、集中報銷平臺的概念

集中報銷平臺是按照集中、共享理念研究開發(fā)的，由專門管理團隊負責運營，集公司國內外非生產性支出報銷管理的總和。集中報銷平臺團隊負責集中報銷業(yè)務的政策、制度、標準的管理及修訂，以及所屬企事業(yè)單位集中報銷業(yè)務計劃安排、推進與落實。

二、集中報銷平臺指導思想、建設目標和工作原則

（一）指導思想

堅持集約化、專業(yè)化、一體化方向，按照結構精簡、管理扁平、流程縮短和共享服務的管理思路。通過信息系統(tǒng)固化集團公司非生產性支出管理規(guī)范，強化源頭控制、減少人為干預、提高集團公司對非生產性支出的管控能力。實現(xiàn)報銷服務的專業(yè)化和資源共享，為財務共享中心的建設和運行提供基礎條件，促進集團公司管理理念、管理方法、管理手段持續(xù)創(chuàng)新，更加有力推動集團公司整體管理水平的提升。

（二）建設目標

總體目標是建立兼顧集團公司海外和國內，實現(xiàn)集中管理、開放共享、統(tǒng)一使用的涵蓋所有非生產性支出的完整報銷信息管理平臺。在服務范圍上覆蓋從集團公司總部到所屬企事業(yè)單位基層的管理和生產單元；在管理手段上通過流程標準的統(tǒng)一、審批的集中、公司卡的使用和預算的額度控制，實現(xiàn)有效管控。

具體目標是實現(xiàn)集團公司報銷業(yè)務的標準化、程序化、自動化、制度化，以及在線審批和決策支持，即：

一是實現(xiàn)費用項目、管控流程、費用標準和數(shù)據(jù)結構統(tǒng)一。

二是通過身份識別、報銷審批、付款和會計處理的程序化，最大限度地將人工操作通過系統(tǒng)程序來實現(xiàn)。

三是通過以ERP為核心的應用集成，充分利用ERP系統(tǒng)資源，與FMIS、預算、資金平臺、大司庫、HR、合同、影像掃描、出國人員管理、機票訂購、郵件、短信等系統(tǒng)對接，自動同步人員、組織機構等相關信息，實現(xiàn)業(yè)務端發(fā)起、自動識別和自動提醒，提高處理效率。

四是通過貫徹執(zhí)行相應制度和操作手冊，實現(xiàn)集團公司相關流程和標準的制度化、統(tǒng)一化和規(guī)范化。

五是通過技術手段，固化業(yè)務流程和標準，實現(xiàn)預算控制和在線審批。

六是通過對數(shù)據(jù)的集中分析，完成標準化和個性化報告，為所屬企事業(yè)單位、集團公司總部的相關決策提供有效支持。

（三）工作原則

一是立足企業(yè)實際，學習借鑒先進。針對集團公司的實際情況與戰(zhàn)略發(fā)展，按照國際化的共享服務理念和管理模式，開展集中報銷平臺的研發(fā)和實施方案規(guī)劃，更加有效地服務于企業(yè)生產經營，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

二是注重系統(tǒng)融合，便于推廣應用。集中報銷平臺的開發(fā)和應用注重統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)與各類財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)的集成整合、相互共享，便于集中管理和人員使用，切實減輕財務人員的工作負荷，為財務人員工作職能轉變創(chuàng)造條件，有效地發(fā)揮對集中報銷工作的支撐作用。

三是堅持探索實踐，不斷管理創(chuàng)新。以推進實施集中報銷工作為先導，不斷總結經驗，持續(xù)開展財務共享的頂層設計和方案研究，進一步深化研究財務共享的范圍、功能、技術方法。

四是依法合規(guī)推進，保障規(guī)范實施。設計科學合理的集中報銷開發(fā)、測試、推廣階段的時間表和階段目標要求，先易后難、穩(wěn)步推進，確保實施工作規(guī)范、有序進行。

三、華北油田公司集中報銷平臺實施情況及問題

華北油田公司為確保集中報銷平臺順利上線，2012年9月項目組先以公司機關、采油一廠兩家做為試點單位，克服困難、積極探索，精心組織、統(tǒng)籌安排，做了大量卓有成效的工作、積累了一定工作經驗，取得了階段性進展和成果，為華北油田公司集中報銷平臺的全面啟動實施奠定了堅實的基礎。2012年11月1日，公司所屬上市、未上市、礦區(qū)40家二級單位已全部上線，上報銷系統(tǒng)與集中報銷平成整體切換。年底，集中報銷系統(tǒng)與資金平臺、大司庫系統(tǒng)運行平穩(wěn)并進一步完善。上市CMIS集中報銷接口系統(tǒng)經過各單位測試，基本滿足成本核算要求，集中報銷成本單據(jù)均通過該系統(tǒng)生成。未上市單位資金平臺升級后運行平穩(wěn)，能夠生成憑證，完成業(yè)務流程。

自集中報銷上線運行以來，集中報銷系統(tǒng)也在不斷的完善、改進，現(xiàn)已基本能夠滿足我公司各級單位核算的要求，2013年集中報銷平臺基本運行平穩(wěn)，但在實際應用中仍然存在較多的問題需要改進。

（一）在生成對外付款單時，多個業(yè)務不能進行合并

2013年5月17日股份公司資金平臺系統(tǒng)升級后，報銷單合并生成付款單與合并生成會計憑證規(guī)則有所變化，各單位普遍反映存在無法將多個付款業(yè)務合并生成一張付款單，導致業(yè)務流程繁瑣，不能生成一張憑證。如對公與對私付款如提交到一張付款單據(jù)中，必須對付款單據(jù)進行復印，先進行對公業(yè)務的付款，待付款業(yè)務生成憑證單號后，才能依據(jù)復印的付款單據(jù)進行對私業(yè)務的個人付款。如程序顛倒，對公業(yè)務的付款將無法進行。

（二）單據(jù)推送較慢，影響業(yè)務處理

各單位在實際操作過程中，普遍認為單據(jù)推送較慢，導致憑證生成不及時，影響到結算效率。按照集團公司總部對集中報銷業(yè)務操作的要求，需要地區(qū)公司財務審核人員對本地區(qū)的業(yè)務單據(jù)按照一定的比例進行抽查，對系統(tǒng)單據(jù)進行重點、隨機抽查，因此，單據(jù)推送不能實現(xiàn)自動推送。為保證我公司各單位報銷業(yè)務的正確性，減少各單位單據(jù)的退回頻率，避免不必要的重復操作，我公司財務審核人員每日分上、下午分兩次對單據(jù)進行抽查后將報銷單據(jù)推送到資金系統(tǒng)中，為不影響各單位業(yè)務核算，單據(jù)推送不限于上述時段。

（三）公司卡發(fā)放、使用不符合要求

為規(guī)范企業(yè)財務管理，完善財務監(jiān)督，降低現(xiàn)金管理風險，提高報銷效率和資金支付透明度，規(guī)范報銷行為減少備用金的使用，根據(jù)國家有關法律法規(guī)和集團公司有關規(guī)定，制定了《中國石油天然氣集團公司公司卡管理暫行辦法》。根據(jù)各單位上報資料顯示，部分單位仍以職工持有工行、建行等銀行卡，透支額度大，還款期長，便于業(yè)務核算為由，沒有發(fā)放公司卡，在較大程度上影響公司卡業(yè)務的推行進度。

公司卡主要用于員工公務消費和小額采購業(yè)務支出，不能用于個人消費。但在實際操作中，員工個人消費時經常誤刷公司卡，造成透支公款占用，此行為屢禁不止。另一方面，有些員工不習慣使用公司卡，或大筆舉借備用金，或報銷時造成大額的現(xiàn)金支付。對于不規(guī)范使用公司卡核銷的行為，財務部門應加大考核監(jiān)督機制，對現(xiàn)金交易的業(yè)務不予報銷，減少備用金支取，才能在根本上發(fā)揮公司卡的管理職能。

（四）同一報銷人同一報銷單的多筆報銷業(yè)務不能按照資金計劃進行付款

部分單位反映如下問題：一條集中報銷單據(jù)不能同時勾選多條資金計劃，有時業(yè)務部門在填寫集中報銷單據(jù)時，習慣同一個人的報銷填寫在一起，這時會出現(xiàn)不同費用要素存在于同一張表的問題，面對這種情況，會計人員只能做退回，否則會出現(xiàn)竄用預算的情況，無形之中增加了工作量，建議集中報銷單據(jù)可以同時勾選多條資金計劃，方便業(yè)務處理，提高處理效率。

集中報銷系統(tǒng)是按照實際經濟業(yè)務進行處理，業(yè)務人員在報銷時應以客觀事實為依據(jù)，及時逐條逐筆核銷相關費用，而不是將多筆業(yè)務合并報銷，會計人員在結算時也應重點檢查此類問題，進行正確處理，防止不必要的風險發(fā)生。

四、集中報銷工作的重要意義

自集團公司重組上市以來，財務管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，借鑒國際同行先進管理理念和方法，不斷推進財務管理體制、機制和技術創(chuàng)新，積極探索建立以“一個全面，三個集中”為核心的財務管理體系，有力地促進了公司的戰(zhàn)略發(fā)展和生產經營目標的實現(xiàn)。

集團公司已確定建設綜合性國際能源公司的目標，圍繞這一目標，“十二五”期間，集團公司財務工作要加快構建與之相適應的財務管理體系，步入國際大石油公司財務管理先進行列。目前，與管理水平較先進的國際公司相比，集團公司在管理上還存在較大差距，特別是在財務職能管理上，仍較多的受固有體制和傳統(tǒng)習慣的影響和制約，存在著組織層級多、用工總量大、職能重復、操作流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范等問題，不能滿足集團公司未來長遠發(fā)展的要求。

第8篇：集團財務共享方案范文

按照傳統(tǒng)的業(yè)務模式，每個法人單位會按照各個國家或地區(qū)的要求建立功能齊全的各個職能部門，每個職能部門直接匯報公司的總經理或法人代表。但共享中心作為一個獨立的職能部門，不再直接橫向匯報給公司總經理或企業(yè)法人，而是按各職能部門縱向管理、直接匯報給該業(yè)務的直接領導。她的成立，對于提高公司的合法合規(guī)、規(guī)范集團各子公司的操作流程、提高效率、節(jié)約成本、加強總公司的管控方面起著日趨明顯的作用。

財務共享中心作為共享服務中心的重要部分，顧名思義，就是將集團各個子公司的財務會計功能部分集中在一起進行核算，而不是散落在各個工廠或子公司。一般財務共享中心會包括以下職能部門：總賬報告部門、應收應付、員工費用、稅務、文檔管理中心以及風險管控和流程改進等部門。

一、讓我們一起看一下如何構建財務中心

財務中心的構建是由集團決策層選取適合本集團公司的模式，建立相關的組織架構、選取新地址，同時需要技術平臺的規(guī)劃。在組建期，需要專門的項目組進行詳細的流程設計，對新員工進行招聘和培訓，安排老員工的轉崗、交接工作，以避免新老交替的斷檔。同時需要制定共享中心與子公司之間的服務協(xié)議，這是日后溝通、工作的重要依據(jù)，協(xié)議需要由集團總部、共享中心和各子公司負責人共同商定服務范圍和收費依據(jù)，以避免未來可能發(fā)生的沖突，已達到順利交接。

在正常運行期，需要流程完善部門和風險管控部門對日常工作、流程進行審核和完善，以達到財務共享的核心――合法合規(guī)的標準化。

二、分享下財務共享服務中心的優(yōu)點

（一）提高了集團總部的管控能力和集團上市公司報告的效率

傳統(tǒng)的財務管理模式會由于各個企業(yè)業(yè)務、地方的特色及管理風格的不同而略有差異，集團在統(tǒng)一數(shù)據(jù)報告一致性、真實性方面會存在一定的偏差，而且會拖延集團尤其是上市公司報告的出具時間?，F(xiàn)在，所有的財務職能歸集在同一個職能部門、由同一個管理團隊管理，并且由風險管控部門時時監(jiān)控，流程改善部門可以隨時按照實際情況作出合理有效的調整，這樣所有的子公司都會按照一樣的工作流程操作，不僅提高了工作效率，同時又使整個集團的業(yè)務數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一和真實，出具報告的時間也得到了保證，方便了管理高層和股東據(jù)此作出相應準確的戰(zhàn)略判斷；由于財務統(tǒng)一在中心進行核算，有效防止了下屬企業(yè)財務與下屬企業(yè)高管之間的串通舞弊，提高了集團總部的管控能力。

（二）規(guī)范了集團業(yè)務的標準化流程，同時有效地降低了運營成本

在財務中心運行順暢后，所有的操作流程規(guī)范化后，財務工作人員只需按照日常工作指導進行檢查和輸入，同時由于流程的規(guī)范統(tǒng)一和流程的精益化、信息化，也會減少非增值工作量，并將各業(yè)務單位聚集到更高附加價值的核心業(yè)務上，從而降低了后臺運營成本并提高了整體效益和服務質量。譬如本公司財務部的憑證錄入工作，原來由25個子公司各自為戰(zhàn)，需要50個憑證錄入員，自從設立了財務中心以來，憑證錄入工作匯總到一起，錄入人員由原來的50個減少到目前的26個，大大提高了工作效益，減少了營運成本。

由于建立新的財務中心，集團總部會選擇新的辦公地點、會減少中間管理層級，這樣就能達到大幅降低成本的目的；財務人員只要按照日常工作流程操作處理數(shù)據(jù)，在某種程度上減少了對財務人員專業(yè)性和數(shù)量的要求，這也能降低整體薪資的支付從而降低成本。例如，原來25家公司都設有會計經理，但是財務中心縱向報告的管理經理就6個。此外，由于財務方面人員集中，對于集團和政府機構的培訓，只需要集中培訓關鍵人員，然后再內部培訓，這樣公司的培訓費用和相關差旅費也會大大節(jié)??；對軟硬件的更新也會更迅速、更省錢。

（三）提升企業(yè)的整合能力與核心競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)集團將非核心業(yè)務交由共享服務中心來運作，使管理層能夠將重心集中在公司的核心業(yè)務上，從而更好地為公司創(chuàng)造主營業(yè)務價值，提高核心競爭力；共享服務中心的建立可以使企業(yè)在收購和兼并其他企業(yè)時操作更為容易，比如本公司在近3年內收購、賣出了5家公司，財務中心為其財務交接免除了會計處理的后顧之憂。

三、就實際情況講一下財務服務中心的局限性

（一）在開創(chuàng)初期需要強大的信息系統(tǒng)、高額的啟動成本支持共享服務

對于賬務處理，需要功能全面的ERP系統(tǒng)來支持：如員工報賬系統(tǒng)、應付票據(jù)的掃描和調用需要票據(jù)影像系統(tǒng)，這些都需要高額投入，在開創(chuàng)初期會給企業(yè)帶來一定的經濟負擔。財務中心的建立由于考慮成本節(jié)約，會選擇新的辦公地點，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構的變化，都需要一定的時間來適應和規(guī)范， 所以達到盈虧平衡點的耗時也會較長。

（二）不可避免會造成企業(yè)的文化沖擊，可能會增加稅務機會成本

財務中心要求不同國家、地區(qū)的財務業(yè)務聚集在同一個地方進行統(tǒng)一處理，但不同地方可能會涉及不一樣的稅務、外管政策，在具體處理業(yè)務時，有可能因為與當?shù)卣邷贤ǖ牟患皶r和非全面性，會導致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機會成本、或增加某些地區(qū)當?shù)卣叩娘L險管控。

（三）財務共享中心降低了員工的積極性，加速了員工的流失

第9篇：集團財務共享方案范文

【關鍵詞】現(xiàn)代管理視角 企業(yè)集團 財務管理

管理集團財務有兩種方式，分別是在微觀和宏觀兩個方面，該文主要討論的是企業(yè)財務微觀層次的管理方式。

一、企業(yè)集團財務管理模式概述

（一）企業(yè)集團概念

一些擁有各自獨立法人資格的企業(yè)因為利益訴求成立的經濟聯(lián)合體稱為企業(yè)集團，某些單體大型企業(yè)但不是經濟聯(lián)合體的也不能稱之為企業(yè)集團。一個實力雄厚的核心企業(yè)，一個在產品、技術、資本、人才、管理以及銷售網絡等上面具有雄厚實力的企業(yè)是整個企業(yè)集團的核心，同時處理集體的生產經營相關事宜。企業(yè)集團將旗下的各自獨立法人組織聯(lián)合起來的紐帶是產權關系，同時技術、產品、經濟及契約等為輔助紐帶，而與行政手段等無關。企業(yè)集團擁有獨立法人地位的成員企業(yè)，法律上平等，但是在經營管理上的側重不一樣，要保證集團和諧統(tǒng)一，企業(yè)集團的核心企業(yè)就要在經營中占據(jù)絕對的領導地位。這樣在集團的各成員企業(yè)其積極性、靈活性、創(chuàng)造、一致協(xié)調性都能夠保持，并且對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展戰(zhàn)略也大有幫助。

（二）企業(yè)集團財務管理模式的內涵

從層次上劃分，企業(yè)集團的財務管理模式分為宏觀和微觀兩部分。企業(yè)集團與集團其他投資者（國家、企業(yè)、個人）之間的理財權限分配關系的處理、制定的規(guī)范制度是宏觀財務管理模式，它受強力的國家法律制度的約束。企業(yè)集團和各成員企業(yè)之間的理財權限分配關系的處理和基本規(guī)范制度的相關內容就是微觀財務管理模式，也就是企業(yè)集團內部的財務管理，因各自不同的企業(yè)集團內部財務管理模式也不同，這也是通常為人所關注的且是本文主要討論分析的財務管理模式。

（三）影響企業(yè)集團財務管理模式的因素

處理企業(yè)集團內部各企業(yè)之間的理財權限分配關系并加以規(guī)范的制度，就是企業(yè)集團內部的財務管理模式，理論上它有集權和分權的差別。對于一個法人聯(lián)合體形成的企業(yè)集團而言，財務管理中的“權”是財務決策權，通常包含收益分配權、人事管理權、投資決策權、對外融資權以及資產管理權等所有這些與財務管理的相關的權力。

二、集中化財務管理模式的實現(xiàn)方式

（一）資金集中管理

在一個企業(yè)集團的財務管理中，資金管理是最重要的內容，更是決定企業(yè)集團財務集中管理成功與否的關鍵，而對企業(yè)集團的資金集中管理要從企業(yè)集團的正常運轉特點為基礎，本著高效利用和系統(tǒng)優(yōu)化資金流轉的目的進行。同時，一些緊密層企業(yè)要略去部分無必要的中間環(huán)節(jié)，對于資金集中籌集調度運用。

（二）集中管理財務人員

在財務人員方面，要實行集成化管理，要保證財務人員能夠充分發(fā)揮才能知識化特征，增加工作效率，企業(yè)集團委派會計給獨立的經濟實體，用于它們各自的核算。由集團總部委派主要財務人員的這種制度，是一種全新的會計管理模式。財務人員委派制的關鍵是集團所有者派遣企業(yè)的主要財務人員，經營者不能擾亂所委派財務人員的工作，這能夠保證財務系統(tǒng)的獨立性，避免一些意外發(fā)生。在財務人員委派制中，總部會對派遣的財務主要負責人設立任期目標，并且在合適的時間考察各個派遣人員的工作，然后據(jù)此做出合理的獎罰決定。

（三）集中管理財務信息核算

企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的一個重要因素就是要信息共享，從“信息不對稱”角度出發(fā)，要想實現(xiàn)管理集成，首先要有信息集成。在企業(yè)集團的財務管理過程中，財務部門的工作聯(lián)網，可以利用信息系統(tǒng)進行高效的信息傳遞，集團下屬組織的財務信息總部的財務部門要隨時掌握，總部要統(tǒng)一核算下屬組織的財務信息，集中管理，下屬組織是總部的財務報賬單位，集團的整個財務管理流程重新進行。

（四）業(yè)績考核和全面預算的管理

全面預算的管理中，實行以價值創(chuàng)造為導向的管理。這種管理模式中，擺脫了純粹的指標制財務，合理分配企業(yè)集團的資源給出能夠有效提升企業(yè)價值的行動方案。業(yè)績評判的標準不再是對于超支與否的考核，新的憑據(jù)是是否有效達到集團的戰(zhàn)略意圖，也就是是否有效的創(chuàng)造價值作為業(yè)績評判的標準。在這種管理模式中，集團的戰(zhàn)略目標作為總的指標，然后再將指標作為各自的目標，以確立行動方案和資源的分配。行動方案和方案所分配的資源是用來達到戰(zhàn)略目的，各組織要從是否有利于價值增值、有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)出發(fā)，決定行動。這種以價值創(chuàng)造為導向的全面預算管理模式解決了傳統(tǒng)全面預算管理中預算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)和業(yè)績評價導致的激勵無效這兩個長期困擾的問題。

業(yè)績考核以平衡記分卡為基礎。平衡記分卡是以企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標為核心，基于平衡記分卡的業(yè)績考核體系是將企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標逐層分解，然后轉變成諸多具體的相互平衡的并有因果關系的業(yè)績評價指標體系。它能夠對各自指標的完成情況分開考核，這樣集團的整個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有了高效的績效管理體系。

（五）管理內部審計

集團總部設置監(jiān)事會，監(jiān)事會負責監(jiān)督并評價集團總部董事會經濟責任的完成狀況，然后在集團的股東大會中進行報告。集團總部設置審計總協(xié)調機構，它的職責有：協(xié)助集團監(jiān)事會監(jiān)督集團董事會的有關行為，同時為集團董事和一些決策制定提供服務；對于集團的基層法人企業(yè)（核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)），內部審計機構的設立和運作進行指引幫助；制定整個集團的內部審計制度；依據(jù)實際情況來制定集團內部審計的期間計劃，同時根據(jù)現(xiàn)實的變化來調整計劃；建立內部審計質量控制體系，對集團基層法人企業(yè)的內部審計和其工作質量加強監(jiān)督，并且逐步提高；協(xié)調集團內部審計監(jiān)督體系與外部審計之間的關系。設立基層法人企業(yè)監(jiān)事會，監(jiān)督判定基層法人企業(yè)的董事會經濟責任的完成狀況，并且為基層法人企業(yè)股東大會和集團審計總協(xié)調機構提供報告和履行報告。

參考文獻

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