財(cái)務(wù)共享中心管理制度精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心管理制度范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 集團(tuán)化運(yùn)作 企業(yè)式管理

2015年，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》，提出到2017年城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)全面推開，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度初步建立。為加快推進(jìn)公立醫(yī)院構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院管理制度和提升精細(xì)化管理水平，本文認(rèn)為在實(shí)施管辦分開等體制改革的基礎(chǔ)上，可以吸收長(zhǎng)庚醫(yī)院在集團(tuán)化運(yùn)作和企業(yè)式管理方面的經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)到探索構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的目的。

一、長(zhǎng)庚醫(yī)院概況及政策環(huán)境

長(zhǎng)庚醫(yī)院是非營(yíng)利性財(cái)團(tuán)法人，運(yùn)營(yíng)盈余不歸私人所有，必須用于醫(yī)院自身發(fā)展，與大陸非營(yíng)利性醫(yī)院性質(zhì)類似。長(zhǎng)庚醫(yī)院圍繞醫(yī)療、護(hù)理、康復(fù)等形成了縱向一體化的醫(yī)療服務(wù)體系，不僅在以病人為中心理念、追求高質(zhì)量醫(yī)療品質(zhì)、持續(xù)優(yōu)化管理流程等方面堅(jiān)持同質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，更是在集團(tuán)化運(yùn)作和企業(yè)式管理方面實(shí)現(xiàn)高度同質(zhì)化。在外部政策方面，臺(tái)灣全民健保和評(píng)鑒制度是影響長(zhǎng)庚醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的主要因素，前者構(gòu)成醫(yī)院收入的主要部分，后者通過依據(jù)評(píng)鑒結(jié)果、決定健保支付標(biāo)準(zhǔn)間接影響醫(yī)院收入。目前，健?；救娓采w臺(tái)灣地區(qū)人口，主要采取總額控制，輔之按項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)和病種付費(fèi)等，與大陸很多地區(qū)醫(yī)保政策相似。醫(yī)院醫(yī)療費(fèi)用超過額度后，超額部分由醫(yī)院自行承擔(dān)；但健保支付點(diǎn)值跟隨實(shí)際業(yè)務(wù)量浮動(dòng)，區(qū)域內(nèi)醫(yī)院總業(yè)務(wù)量越多，單位點(diǎn)值降低，再按各醫(yī)院實(shí)際業(yè)務(wù)量點(diǎn)數(shù)和單位點(diǎn)值支付費(fèi)用。近年來，隨著健保實(shí)施總額預(yù)算制、額度增幅放緩，長(zhǎng)庚醫(yī)院收入增幅在5%左右。

二、長(zhǎng)庚醫(yī)院集團(tuán)化運(yùn)作與企業(yè)式管理模式

（一）集團(tuán)化架構(gòu)、醫(yī)管分工合治和?？平?jīng)營(yíng)管理

醫(yī)管分工合治是指，圍繞分工與協(xié)助建立醫(yī)療和行政并行的組織結(jié)構(gòu)，在經(jīng)營(yíng)管理上高度集權(quán)、在醫(yī)療專業(yè)上高度分權(quán)。為此，除各院區(qū)設(shè)立管理部、直接隸屬總部行政中心以外，總部行政中心還向各院區(qū)派駐經(jīng)管組，形成垂直化、集團(tuán)化的行政體系。經(jīng)營(yíng)管理組和?？平?jīng)營(yíng)助理，接受行政中心領(lǐng)導(dǎo)和考核，不受院區(qū)院長(zhǎng)和院區(qū)管理部領(lǐng)導(dǎo)。

在此基礎(chǔ)上實(shí)施專科經(jīng)營(yíng)管理。管理目標(biāo)是有效落實(shí)責(zé)任中心，建立目標(biāo)管理、加強(qiáng)管理參與、協(xié)助經(jīng)營(yíng)決策等，平衡好醫(yī)院目標(biāo)和科室目標(biāo)等；管理范圍涵蓋經(jīng)營(yíng)分析、績(jī)效管理、醫(yī)務(wù)作業(yè)、人事管理等十大業(yè)務(wù)，其中經(jīng)營(yíng)分析、醫(yī)師費(fèi)、健保管理等是主要抓手；運(yùn)作模式采取獨(dú)立或以團(tuán)隊(duì)形式管理各醫(yī)務(wù)?？频母鞣N經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表，分析?？坪透麽t(yī)療項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的損益狀態(tài)，溝通、協(xié)調(diào)和提出建議；職數(shù)編制依據(jù)院區(qū)和專科規(guī)模等設(shè)置，每2-4科或100-150張床配備1名專科助理；考核計(jì)酬由醫(yī)務(wù)?？?、經(jīng)管組長(zhǎng)和院區(qū)院長(zhǎng)的考核組成，不與專科經(jīng)營(yíng)收入、經(jīng)營(yíng)績(jī)效等掛鉤；?？平?jīng)營(yíng)人才注重專業(yè)和背景多元，包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、衛(wèi)生管理、醫(yī)療醫(yī)務(wù)及企業(yè)管理人才等。

專科經(jīng)營(yíng)管理能有效落實(shí)收益和成本中心責(zé)任管理，推動(dòng)醫(yī)療?？?、臨床與職能部門的溝通，發(fā)揮醫(yī)師醫(yī)療專業(yè)能力，但也要注意以下方面。①公益性。?？浦黹_展科室損益分析時(shí)，要避免陷入以收減支的簡(jiǎn)單模式誘導(dǎo)經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)將重心放在成本、作業(yè)、流程、質(zhì)量等方面。②職責(zé)范圍。經(jīng)管組和?？浦砣菀紫萑肟剖抑魅尾徊腔虺蔀榉爆嵤聞?wù)大籮筐的困境。③隊(duì)伍建設(shè)。鑒于科室主任的權(quán)威和醫(yī)療管理的復(fù)雜性，需要通過吸收大量專業(yè)人才進(jìn)入?？浦黻?duì)伍、優(yōu)勝劣汰后才能形成高效的管理隊(duì)伍。④成本控制。開展?？平?jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)按照床位和科室數(shù)量合理配置人力，以整合盤活醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、績(jī)效等存量人力為主，避免機(jī)構(gòu)臃腫化。⑤規(guī)模效應(yīng)。醫(yī)院?？平?jīng)營(yíng)依賴于規(guī)模效應(yīng)，制度或作業(yè)修訂可應(yīng)用于整個(gè)醫(yī)院體系，專科管理隊(duì)伍培養(yǎng)乃至流動(dòng)也要形成良性機(jī)制。⑥內(nèi)在動(dòng)力。公立醫(yī)院普遍缺乏成本管控和提升運(yùn)營(yíng)績(jī)效的動(dòng)力，實(shí)施效果還取決于能否持續(xù)推動(dòng)。

（二）基于勞務(wù)技術(shù)價(jià)值的醫(yī)師薪酬分配

所謂醫(yī)師費(fèi)，就是醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)后，均由醫(yī)院撥付事先擬定的比例金額作為醫(yī)師酬勞，與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)績(jī)效無關(guān)，核心是確立醫(yī)師和醫(yī)院的拆賬比例，其制度要點(diǎn)有：薪資結(jié)構(gòu)是完全變動(dòng)薪，主要考慮到醫(yī)師診療產(chǎn)出可以量化，且臺(tái)灣健保支付起初以項(xiàng)目支付為主，采用完全變動(dòng)薪可以激勵(lì)醫(yī)師積極性，即使要給付津貼等福利保障，也只是從醫(yī)師費(fèi)收入中拿出部分以福利保障形式發(fā)放；分配與運(yùn)營(yíng)分開，醫(yī)師費(fèi)制度將醫(yī)師和醫(yī)院視為合伙關(guān)系，醫(yī)院收入以拆賬方式分給醫(yī)院和醫(yī)生，醫(yī)師費(fèi)是醫(yī)師勞務(wù)所得，不負(fù)擔(dān)醫(yī)院和科室運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)；體現(xiàn)勞務(wù)價(jià)值，醫(yī)師費(fèi)按投入精力、時(shí)間和貢獻(xiàn)度計(jì)算，例如高危險(xiǎn)性、困難度大、花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)、使用人力多的項(xiàng)目分配比例高等；實(shí)行科內(nèi)“二次分配”，基于醫(yī)師群體執(zhí)行特征，按醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)表等計(jì)算得到的個(gè)人醫(yī)師費(fèi)，通過“三三制”重新分配給醫(yī)師（按收入積分、年資積分和科內(nèi)積分等設(shè)權(quán)重），權(quán)衡醫(yī)師在醫(yī)療、科教、年資、管理等方面的貢獻(xiàn)；采取適度限高托低，醫(yī)師費(fèi)制度包含保障薪、最高限額、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止為提升績(jī)效犧牲醫(yī)療品質(zhì)或負(fù)荷過度；實(shí)行論病例計(jì)酬，主要是引導(dǎo)醫(yī)師由提升效率向重視效益轉(zhuǎn)變，長(zhǎng)庚還在探索實(shí)行以論病例計(jì)酬增加績(jī)效分配額度；薪酬追溯核減機(jī)制，如果醫(yī)師發(fā)生逾越醫(yī)保設(shè)定額度部分或者發(fā)生費(fèi)用核減，醫(yī)院會(huì)追回支付的醫(yī)師費(fèi)。

長(zhǎng)庚醫(yī)院醫(yī)師費(fèi)與大陸公立醫(yī)院薪酬制度改革有相似之處：醫(yī)師收入與勞務(wù)操作性項(xiàng)目有關(guān)，與科室損益脫鉤，與藥品、醫(yī)用耗材收入脫鉤。雖然都實(shí)行院科兩級(jí)管理、科室內(nèi)醫(yī)師費(fèi)總量也進(jìn)行科室二次分配，但長(zhǎng)庚醫(yī)院每個(gè)醫(yī)師均可以自行計(jì)算每月薪酬，并且醫(yī)師超勞務(wù)形成的當(dāng)期不可分配薪酬進(jìn)入科室“資金池”后、按照規(guī)定用于退休金、進(jìn)修培訓(xùn)等，與大陸科室基金和科主任分配權(quán)不盡相同。在分配過程中，醫(yī)師費(fèi)也能較好地處理醫(yī)師之間薪酬拆分問題，例如同一科室專長(zhǎng)醫(yī)療和科教的醫(yī)師費(fèi)拆分、開展多學(xué)科聯(lián)合治療的醫(yī)師費(fèi)拆分等。

（三）基于高度集約運(yùn)作模式的成本管控

隨著健保管理不斷加強(qiáng)，長(zhǎng)庚醫(yī)院收入增長(zhǎng)空間壓縮，成本控制壓力增強(qiáng)，形成了高度集約的成本運(yùn)作模式。①行政制度集中高效。以醫(yī)管分工合治為例，行政中心下設(shè)供應(yīng)處、會(huì)計(jì)處、工務(wù)處等部門，集中處理各院區(qū)物資供應(yīng)、會(huì)計(jì)核算、后勤保障等事務(wù)，通過集團(tuán)議價(jià)采購、統(tǒng)一配送供應(yīng)、提供共享管理服務(wù)等，充分發(fā)揮集團(tuán)運(yùn)作規(guī)模效應(yīng)。②責(zé)任中心管控制度。例如責(zé)任中心劃分后根據(jù)往年情況和管控空間設(shè)定可控成本管理目標(biāo)，通過經(jīng)管組和?？浦淼葹榭浦魅蔚蓉?zé)任中心管理者提供輔助分析和決策支持，開展月度成本管控作業(yè)和異常管理等。③信息系統(tǒng)高度整合。全面整合總部和院區(qū)的內(nèi)部流程，做到所有數(shù)據(jù)源頭產(chǎn)生后，在各管理機(jī)構(gòu)的互相串聯(lián)、環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)信息共享。

近年來，大陸公立醫(yī)院成本核算體系逐步建立，但要落實(shí)成本管控。一是要嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院各項(xiàng)作業(yè)規(guī)范，成本管控難點(diǎn)在于各項(xiàng)制度落實(shí)不到位、基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，以至成本管控需要“倒逼”其他基礎(chǔ)工作；二是整合院內(nèi)醫(yī)療和行政信息系統(tǒng)，采取成本分?jǐn)偸谴蝺?yōu)選擇，根本途徑是通過整合流程和信息，形成準(zhǔn)確的收入和成本歸集，提高科室成本直接或計(jì)算計(jì)入。

三、分析及討論

（一）借鑒共享服務(wù)中心理念，探索醫(yī)院運(yùn)作集團(tuán)化

在健保總額控制和醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，長(zhǎng)庚醫(yī)院依然能夠保持適度結(jié)余和穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，得益于集團(tuán)化產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和共享服務(wù)理念。公立醫(yī)院辦醫(yī)主體可以借鑒共享服務(wù)理念，以組織、技術(shù)和管理等引導(dǎo)醫(yī)院開展共享服務(wù)，推進(jìn)醫(yī)院運(yùn)作集團(tuán)化。在醫(yī)院內(nèi)部層面，以存在一院多址、郊區(qū)和母體等情況的醫(yī)院為重點(diǎn)，在集中會(huì)計(jì)核算、物資供應(yīng)、后勤保障等方面挖掘潛力，減少因地理因素重疊設(shè)置職能部門，減少人力成本和管理成本；在公立醫(yī)院層面，辦醫(yī)主體在職責(zé)范圍內(nèi)著力推進(jìn)技術(shù)共享（如統(tǒng)籌推進(jìn)公立醫(yī)院信息平臺(tái)整合）和探索管理共享（如探索財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)集中化管理等）。

（二）借鑒醫(yī)管分工合治理念，推動(dòng)醫(yī)院管理職業(yè)化

貫徹共享服務(wù)理念，推動(dòng)醫(yī)院集團(tuán)化運(yùn)作，需要相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍來保障。長(zhǎng)庚醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的中樞是總部行政中心，與辦醫(yī)主體部分功能相似；長(zhǎng)庚醫(yī)院在各院區(qū)設(shè)置管理部，部門主管與院長(zhǎng)分工合治，但僅對(duì)行政中心負(fù)責(zé)，而辦醫(yī)主體可以向公立醫(yī)院委派總會(huì)計(jì)師履行相關(guān)職責(zé)。鑒于出資人所有權(quán)和醫(yī)院運(yùn)營(yíng)權(quán)劃分，辦醫(yī)主體或許不宜直接在公立醫(yī)院設(shè)置隸屬辦醫(yī)主體的醫(yī)院管理部，但可鼓勵(lì)有條件醫(yī)院內(nèi)部自行組建經(jīng)營(yíng)管理組等機(jī)構(gòu)，行政架構(gòu)隸屬院長(zhǎng)或總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)醫(yī)院管理職業(yè)化。此外，辦醫(yī)主體可以在醫(yī)院自愿探索基礎(chǔ)上，在運(yùn)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、分析管理等方面提供指導(dǎo)。

（三）開展醫(yī)院管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，提高醫(yī)院制度標(biāo)準(zhǔn)化

第2篇：財(cái)務(wù)共享中心管理制度范文

關(guān)鍵詞 ：煙草；財(cái)務(wù)；管理；創(chuàng)新

一、財(cái)務(wù)管理理論概論

第一，財(cái)務(wù)管理理論。1.財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。有效的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)一般有利潤(rùn)、資本利潤(rùn)率、企業(yè)價(jià)值最大化等標(biāo)準(zhǔn)，但核心理財(cái)目標(biāo)是財(cái)富最大化。2.財(cái)務(wù)管理內(nèi)容。一般包括與財(cái)務(wù)活動(dòng)有關(guān)的所有可用貨幣表現(xiàn)的事項(xiàng)，其一般的核心管理內(nèi)容是籌資決策、投資決策和利潤(rùn)分配決策。3.財(cái)務(wù)管理的原則。主要包括合法、平衡、利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)均衡以及分級(jí)管理原則。4.財(cái)務(wù)管理的環(huán)境。處理好財(cái)務(wù)管理環(huán)境一般指的是分析企業(yè)財(cái)務(wù)當(dāng)前狀況和發(fā)展預(yù)期,把握財(cái)務(wù)活動(dòng)優(yōu)勢(shì)和不利條件,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。

第二，全面預(yù)算管理理論。全面預(yù)算管理是指以企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的預(yù)算管理,一般會(huì)通過編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、控制預(yù)算、調(diào)整預(yù)算來建立完整的管理控制體系,促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按預(yù)算管理的軌道正常進(jìn)行。

第三，管理信息化理論。是指企業(yè)為了系統(tǒng)控制自身從而進(jìn)行高效運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo)而建立的信息傳遞、分析和反饋的綜合管理系統(tǒng)。該管理系統(tǒng)側(cè)重于對(duì)復(fù)雜的運(yùn)作系統(tǒng)進(jìn)行決策與控制。如采用定量化的方法對(duì)計(jì)劃、業(yè)務(wù)和控制工作進(jìn)行決策；利用信息傳遞系統(tǒng)為各級(jí)決策者提供所需的經(jīng)過加工的有用數(shù)據(jù)；而系統(tǒng)還能將決策者的計(jì)劃、指令和實(shí)際執(zhí)行的業(yè)務(wù)相結(jié)合處理。

二、煙草公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

（一）煙草公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式

第一，財(cái)務(wù)人員的管理。地方市系統(tǒng)財(cái)務(wù)人員一般采用各煙草分公司屬地管理模式，而所轄的縣級(jí)分公司無獨(dú)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),以前的獨(dú)立法人的財(cái)務(wù)都已經(jīng)合并到新的綜合辦公室,外設(shè)一名報(bào)賬出納和會(huì)計(jì)，規(guī)模較大的生產(chǎn)原煙的分公司則另外設(shè)立財(cái)務(wù)室。分公司財(cái)務(wù)工作一般在業(yè)務(wù)上歸總公司財(cái)務(wù)科進(jìn)行統(tǒng)一管理,但人事上一般還是由當(dāng)?shù)胤止具M(jìn)行管理。第二，財(cái)務(wù)制度的管理。一般的地方市公司實(shí)施系統(tǒng)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度,總公司對(duì)全市系統(tǒng)的預(yù)算、投資和薪酬實(shí)行統(tǒng)一的考核和管理制度, 并分別設(shè)立了分公司人員參與的預(yù)算、投資和薪酬委員會(huì)，同時(shí)各分公司可依據(jù)總公司財(cái)務(wù)管理制度，制定出對(duì)應(yīng)的內(nèi)部管理流程和制度。第三，財(cái)務(wù)計(jì)劃的管理。財(cái)務(wù)計(jì)劃主要是利用全面預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)，如利用編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和預(yù)算考核來具象化企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、物流和投資計(jì)劃,預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃管理的重要工具。第四，資金管理。煙草公司一般會(huì)從收支兩條線進(jìn)行管理,一是全市總公司系統(tǒng)的銷售收入款項(xiàng)統(tǒng)一存入指定的公司賬戶,款項(xiàng)只進(jìn)不出,然后由市公司財(cái)務(wù)科再定期轉(zhuǎn)入市公司的目標(biāo)分賬戶，同時(shí)對(duì)縣級(jí)分公司采用報(bào)賬制資金核撥的管理模式, 各縣級(jí)分公司一般有20 萬日常開支的備用金,如果有額外的備用金開支需求，需填報(bào)相應(yīng)的資金申報(bào)單申請(qǐng),經(jīng)市煙草公司財(cái)務(wù)科統(tǒng)一審核后才能撥付。

（二）模式優(yōu)缺點(diǎn)分析

第一，會(huì)計(jì)法規(guī)不健全,需加強(qiáng)違法處罰力度。如會(huì)計(jì)人員對(duì)會(huì)計(jì)原則和處理方法選擇有過大的選擇空間,致使許多會(huì)計(jì)人員利用非法職業(yè)判斷制造不實(shí)的會(huì)計(jì)信息。第二，監(jiān)督機(jī)制不健全。煙草公司的監(jiān)督系統(tǒng)有諸多弊端,如缺乏內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督,雖公司內(nèi)部單獨(dú)設(shè)立審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu),但監(jiān)督機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員囿于管理關(guān)系束縛而對(duì)企業(yè)內(nèi)部違法違紀(jì)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督不作為。第三，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不合理。長(zhǎng)期以來,煙草行業(yè)從上到下都是利用目標(biāo)責(zé)任書作為考核領(lǐng)導(dǎo)政績(jī)的依據(jù),依據(jù)考核結(jié)果,兌現(xiàn)相關(guān)政策。第四，會(huì)計(jì)人員素質(zhì)較低。會(huì)計(jì)人員管理制度相對(duì)陳舊，煙草系統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作人員基本沒有經(jīng)過系統(tǒng)的財(cái)務(wù)專業(yè)學(xué)習(xí),專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)操作技能相對(duì)缺乏。

三、煙草公司財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)

第一，調(diào)整公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,改革財(cái)務(wù)管理模式。公司要以規(guī)范、效率和靈活為原則制定新的煙草公司戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù)管理依據(jù)煙草公司的戰(zhàn)略目標(biāo),以規(guī)范為公司的第一原則,有效提高公司的財(cái)務(wù)管理效率。因此，煙草公司必須建構(gòu)系統(tǒng)的人員、資金、信息和管理相統(tǒng)一的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督與考核建設(shè)。第二，建立會(huì)計(jì)委派制度,財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中管理。完善會(huì)計(jì)人員管理體制建設(shè), 設(shè)立專業(yè)委派會(huì)計(jì)管理機(jī)構(gòu)，推動(dòng)各項(xiàng)委派會(huì)計(jì)管理制度建設(shè)，受委派會(huì)計(jì)人員要經(jīng)過嚴(yán)格的管理、指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，并及時(shí)解決相關(guān)會(huì)計(jì)人員所遇到的問題。通過改革，可以改變會(huì)計(jì)人員的管理依附關(guān)系,保持其相對(duì)獨(dú)立資格,把業(yè)務(wù)能力強(qiáng)并且政治素質(zhì)高的人員委派到監(jiān)督單位,擔(dān)任主辦會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)主管,對(duì)重要會(huì)計(jì)崗位職位實(shí)施委派。第三，改革財(cái)務(wù)信息集成方式,優(yōu)化會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。煙草公司因適應(yīng)改革新形勢(shì),進(jìn)行會(huì)計(jì)電算化建設(shè)，財(cái)務(wù)軟件、卷煙營(yíng)銷軟件和管理軟件實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)共享。樹立全新的財(cái)務(wù)管理理念,通過網(wǎng)絡(luò)完成對(duì)財(cái)務(wù)集中管理。如可利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、信息技術(shù)和財(cái)務(wù)軟件實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理。

第四，實(shí)行全面預(yù)算管理。1.預(yù)算編制原則。遵循企業(yè)目標(biāo)管理為向?qū)г瓌t；遵循簡(jiǎn)潔高效原則；遵循科學(xué)合理原則；遵循“條條管理,塊塊使用”原則。2.預(yù)算編制方法和要求。依據(jù)編制標(biāo)準(zhǔn)和要求，完成預(yù)算表格和報(bào)告；編制預(yù)算時(shí)消除預(yù)算管理的不合理因素；接受預(yù)算管理委員會(huì)的相關(guān)審議，審議通過后上報(bào)有關(guān)部門。3.預(yù)算管理模式。預(yù)算通過后，由預(yù)算管理委員會(huì)辦公室制作預(yù)算管理責(zé)任書，遞交給黨組；預(yù)算通過后一般不再調(diào)整，重點(diǎn)控制數(shù)額較大單筆費(fèi)用支出；預(yù)算編制與預(yù)算考核緊密掛鉤,并嚴(yán)格遵守相關(guān)預(yù)算考核辦法進(jìn)行考核。

第五，完善資金管理體系，提高資金使用率。1.成立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心主要是為了控制公司資金的流動(dòng),讓子公司依據(jù)母公司所制定的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2.建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。實(shí)施預(yù)算追蹤控制，建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，以信息化為基礎(chǔ),對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行預(yù)算監(jiān)控。

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心管理制度范文

一、行政單位財(cái)務(wù)管理中存在的常見問題

（一）財(cái)務(wù)體制不完善

根據(jù)現(xiàn)行會(huì)計(jì)管理體制，行政事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理人員在人事上的監(jiān)督約束機(jī)制不完善。如相關(guān)財(cái)會(huì)人員在人事上不但要接受單位領(lǐng)導(dǎo)的具體指揮，還應(yīng)接受單位領(lǐng)導(dǎo)的工作任免，導(dǎo)致財(cái)會(huì)人員不能真正有效地行使其財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。

（二）財(cái)務(wù)管理職能不健全

在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理工作中，財(cái)務(wù)管理的職能不清，有的會(huì)計(jì)人員也不會(huì)主動(dòng)過問。財(cái)務(wù)管理的職能中缺乏監(jiān)督，有的財(cái)務(wù)管理人員觀念比較淡薄，工作積極性也不是很高，造成了財(cái)務(wù)管理應(yīng)有的職能沒有發(fā)揮出來。最終導(dǎo)致行政單位的財(cái)務(wù)管理制度松散、固定資產(chǎn)管理混亂等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）財(cái)務(wù)公開程度不夠

在實(shí)際工作中，有的行政單位專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的支出隨意性較大，將正常的公用經(jīng)費(fèi)放在專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)中開支。核算中心因?yàn)閷?duì)單位具體的業(yè)務(wù)不熟悉，也很難區(qū)分行政單位的經(jīng)費(fèi)中所開支的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)和正常經(jīng)費(fèi)，不能完全達(dá)到監(jiān)督的目的。

（四）財(cái)務(wù)管理的信息技術(shù)水平較落后

我國(guó)有的行政單位會(huì)計(jì)信息工作基礎(chǔ)薄弱，信息技術(shù)水平落后、工作效率低，導(dǎo)致有的單位管理信息價(jià)值失效、會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真，難以適應(yīng)當(dāng)前現(xiàn)代電子政務(wù)和新財(cái)政體制的具體要求。

（五）財(cái)務(wù)分析制度不完善

有的行政單位缺乏本單位的財(cái)務(wù)分析制度。在實(shí)際工作中直接用會(huì)計(jì)報(bào)表和年終決算的編報(bào)說明代替行政單位的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。有的行政單位的編報(bào)說明很簡(jiǎn)單，不能客觀、深入地反映單位的財(cái)務(wù)收支狀況及其存在的問題，導(dǎo)致財(cái)政部門和單位決策者不能對(duì)單位的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況有一個(gè)全面的了解，進(jìn)而影響行政單位財(cái)務(wù)管理工作的正常運(yùn)行。

二、解決行政單位財(cái)務(wù)管理問題的具體措施

（一）完善財(cái)務(wù)管理制度措施

1．健全財(cái)務(wù)管理程序。主要包括以下內(nèi)容：其一，崗位的合理設(shè)置，分工職責(zé)的明確以及相互制約機(jī)制的建立；其二，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和審批權(quán)限的管理；其三，對(duì)原始憑證合法合理性的審核、及時(shí)制單及實(shí)物保管等措施的監(jiān)管；其四，預(yù)算監(jiān)督、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)檢查、復(fù)核等制度的建立。

2．制定詳細(xì)的內(nèi)部審計(jì)制度。制定詳細(xì)的內(nèi)部審計(jì)制度是行政單位審計(jì)人員開展工作的需要，也是對(duì)財(cái)務(wù)人員的約束。對(duì)于行政單位財(cái)務(wù)管理來說，需要關(guān)注以下幾點(diǎn)：其一，是否有效地執(zhí)行預(yù)算；其二，制度和程序是否確實(shí)得到貫徹和建立的標(biāo)準(zhǔn)是否得到遵循；其三，財(cái)政資金是否充分發(fā)揮效率和固定資產(chǎn)等財(cái)產(chǎn)物資是否被充分使用等。

（二）推行財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)措施

在日常實(shí)際工作中，財(cái)政管理部門需要大量數(shù)據(jù)和文件資料。另外，財(cái)政體制改革后，對(duì)行政單位的要求也有所提高，如對(duì)預(yù)算編制要求更加細(xì)化，對(duì)固定資產(chǎn)的采購也要求先有預(yù)算，要經(jīng)過審批才能采購等。這些都增加了實(shí)際工作量。所以，為適應(yīng)新財(cái)政體制，應(yīng)改變傳統(tǒng)的工作做法。推行財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)就是一個(gè)重要的方面，信息化建設(shè)主要有對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的處理、加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的資源共享、財(cái)務(wù)處理軟件的開發(fā)、文檔管理的開發(fā)等內(nèi)容。所以，積極探索設(shè)施的共建、資源的共享，充分利用電腦和網(wǎng)絡(luò)資源，在確保各部門工作正常開展的前提下，提高公共資源的利用率，對(duì)提高行政單位的財(cái)務(wù)管理水平有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

（三）完善會(huì)計(jì)集中核算制度措施

1．會(huì)計(jì)集中核算的具體措施。會(huì)計(jì)集中核算的具體措施主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：其一，健全和完善會(huì)計(jì)法規(guī)體系，進(jìn)一步規(guī)范預(yù)算單位、會(huì)計(jì)核算中心、主辦銀行之間的權(quán)責(zé)關(guān)系；其二，健全單位內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督制度與內(nèi)部控制制度；其三，改善會(huì)計(jì)核算中心、行政單位、銀行間的信息溝通；其四，制定合理的獎(jiǎng)懲制度。

2．會(huì)計(jì)集中核算的重要作用。其一，會(huì)計(jì)集中核算是從源頭上治理腐敗和加強(qiáng)財(cái)政管理的積極探索，實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，會(huì)計(jì)人員的人事權(quán)與考核權(quán)與單位管理相分離，使會(huì)計(jì)人員敢堅(jiān)持原則，依法辦事，有效發(fā)揮會(huì)計(jì)監(jiān)督職能。其二，有利于集中閑中到中心管理，避免了資金的分散管理、多頭管理等局面出現(xiàn)，有助于提高資金的使用效率。其三，有利于精簡(jiǎn)人員，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，提高工作效率。實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，一個(gè)會(huì)計(jì)人員可同時(shí)核算幾家單位，同時(shí)，有利于建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算辦法和工作制度，提高工作效率。

（四）加強(qiáng)對(duì)公用資金的管理措施

1．實(shí)行財(cái)務(wù)公開制度。行政單位可以在行政單位的公開場(chǎng)合或本單位電子政務(wù)內(nèi)網(wǎng)上設(shè)立財(cái)務(wù)公開墻，接受廣大群眾的監(jiān)督。公開的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：其一，固定資產(chǎn)使用的情況，主要有固定資產(chǎn)的購置、使用和變賣等；其二，專項(xiàng)的收支、下?lián)芮闆r及預(yù)算外資金的收入、上繳、開支、下?lián)艿惹闆r；其三，行政單位財(cái)務(wù)的收入和支出情況，如招待費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等的使用情況。

2．加強(qiáng)對(duì)公用資金的控制。主要包括以下內(nèi)容：其一，對(duì)支出資金建議是否得到批準(zhǔn)的確認(rèn)、是否按照預(yù)算確定的類別提出來。其二，資金是否已按預(yù)算意圖被撥付使用，且在預(yù)算確定的各個(gè)支出類別都保留有充足資金。其三，對(duì)付款義務(wù)發(fā)生的確認(rèn)，是否有人可以證明商品已經(jīng)交付、服務(wù)已經(jīng)提供。相關(guān)憑據(jù)是否正確。其四，詳細(xì)審查支出和報(bào)告中是否存在違規(guī)行為。

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心管理制度范文

2009年，安陽縣成立“三資”委托中心，并要求各鄉(xiāng)鎮(zhèn)對(duì)所轄村“三資”進(jìn)行清理、登記工作，徹底澄清家底。一是要按照“全面覆蓋，客觀真實(shí)”的原則，以現(xiàn)有會(huì)計(jì)資料為基礎(chǔ)，先賬內(nèi)后賬外核實(shí)農(nóng)村集體經(jīng)濟(jì)組織所有的資金、資產(chǎn)和資源，對(duì)賬外實(shí)物清查核實(shí)、補(bǔ)充登記，有賬無物的查明原因，按規(guī)定申報(bào)處理。二是要摸清債權(quán)債務(wù)，對(duì)相關(guān)經(jīng)濟(jì)合同、協(xié)議進(jìn)行全面梳理，不規(guī)范的合同依法糾正。違反法律、嚴(yán)重?fù)p害集體利益的合同進(jìn)行撤銷變更。對(duì)資產(chǎn)、資源及經(jīng)濟(jì)合同建立臺(tái)賬，一式兩份，鄉(xiāng)村存檔。

二、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化管理中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理等各項(xiàng)制度有待完善

如農(nóng)村財(cái)務(wù)管理制度，在票據(jù)管理、財(cái)務(wù)公開審批、貨幣資金管理、集體資產(chǎn)資源清查、經(jīng)營(yíng)和處置、財(cái)務(wù)公開管理、審計(jì)監(jiān)督制度等方面管理上沒有明確詳細(xì)的規(guī)定，導(dǎo)致個(gè)別賬務(wù)處理不規(guī)范，如留歸村集體的土地補(bǔ)償費(fèi)，應(yīng)納入“公積公益金”科目進(jìn)行核算，而個(gè)別鄉(xiāng)鎮(zhèn)計(jì)入其他收入科目。

（二）對(duì)村級(jí)財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位、不完善

村務(wù)監(jiān)督委員會(huì)作為村級(jí)監(jiān)督的主體，其工作人員整體素質(zhì)有待提高，專業(yè)知識(shí)嚴(yán)重缺乏。監(jiān)委會(huì)作為村級(jí)財(cái)務(wù)和重大事項(xiàng)的最重要防堤起不到作用，村級(jí)監(jiān)督起不到應(yīng)有的作用，更有個(gè)別監(jiān)委會(huì)公章在支書主任手中。

（三）財(cái)務(wù)收支情況要按時(shí)公布

安陽縣按照制度要求，一般的財(cái)務(wù)事項(xiàng)至少每2個(gè)月公布1次，涉及農(nóng)民利益的重大問題以及群眾關(guān)心的事項(xiàng)要及時(shí)公開；集體財(cái)務(wù)往來事項(xiàng)較多的村，財(cái)務(wù)收支情況應(yīng)每月公布1次；村集體經(jīng)濟(jì)組織應(yīng)當(dāng)在每2個(gè)月末或每月結(jié)束后15天內(nèi)公開集體財(cái)務(wù)，接受村民監(jiān)督。

（四）基層農(nóng)經(jīng)隊(duì)伍建設(shè)基礎(chǔ)薄弱

由于河南省整個(gè)大環(huán)境對(duì)農(nóng)村財(cái)務(wù)管理薄弱及部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，基層農(nóng)經(jīng)人員嚴(yán)重缺編?！叭Y”中心人員少，無法滿足財(cái)務(wù)制度上規(guī)定的專崗專人的要求。自2003年機(jī)構(gòu)改革撤銷農(nóng)經(jīng)站，將各鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)工作人員并入鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)服務(wù)中心后，部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)“三資”中心人員減少，有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至只有1個(gè)人，有的還服務(wù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心工作，參與包村，無法正常開展工作?！叭Y”中心人員面對(duì)大量工作，疲于應(yīng)付各村賬務(wù)，無暇顧及提高自己的專業(yè)水平，無法保障高質(zhì)量開展工作。同時(shí)，缺乏有針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，已有的知識(shí)儲(chǔ)備和專業(yè)技能不足于應(yīng)付新農(nóng)村建設(shè)中的新生事物。鄉(xiāng)村“三資”管理人員沒有工作補(bǔ)貼，在待遇等方面更得不到保障。

（五）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)管理人員對(duì)農(nóng)

業(yè)信息化不夠重視在目前階段的農(nóng)村中，許多村干部甚至是負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的會(huì)計(jì)人員對(duì)農(nóng)業(yè)信息化管理都不是很了解，更加談不上實(shí)施和建設(shè)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化管理體系了。甚至一些地方政府的領(lǐng)導(dǎo)和會(huì)計(jì)人員簡(jiǎn)單地認(rèn)為使用計(jì)算機(jī)就等同于農(nóng)業(yè)信息化管理，使地方政府的管理人員缺乏對(duì)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化管理的熱情和主動(dòng)性，導(dǎo)致我國(guó)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)管理信息化的建設(shè)工作遲遲未取得成效。雖然一些地方政府在國(guó)家的號(hào)召下建立了農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化管理的專門部門，但缺乏對(duì)其運(yùn)行的管理意識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，使得這些部門和管理機(jī)構(gòu)都十分缺乏專業(yè)性，從而在我國(guó)農(nóng)村中還無法全面實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)信息的共享。

（六）審計(jì)人員對(duì)信息化技術(shù)

了解不夠?qū)I(yè)在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中，一些地方政府審計(jì)人員沒有經(jīng)過專門的經(jīng)濟(jì)管理培訓(xùn)，缺乏信息化的管理意識(shí)和管理知識(shí)，甚至對(duì)計(jì)算機(jī)的知識(shí)都不是很了解，這就導(dǎo)致在工作中無法充分的應(yīng)用信息化技術(shù)，也無法獲得高效、有用的信息，這就使他們對(duì)工作中的一些問題無法充分解決，尤其是一些新事物、新技術(shù)。

三、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化建設(shè)中的要點(diǎn)

（一）增加對(duì)農(nóng)業(yè)信息化的重視

向地方政府充分宣傳農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化建設(shè)的相關(guān)知識(shí)，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情，并糾正他們對(duì)農(nóng)業(yè)信息化認(rèn)識(shí)的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。然后加大政府部門的宣傳力度，讓農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化建設(shè)走進(jìn)農(nóng)村，走進(jìn)千家萬戶，推動(dòng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化管理的建設(shè)，提高農(nóng)民的經(jīng)濟(jì)收入，為農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

（二）對(duì)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化進(jìn)行

整合和共享建立全面科學(xué)的農(nóng)業(yè)信息共享平臺(tái)，進(jìn)而推動(dòng)農(nóng)業(yè)信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建設(shè)和農(nóng)業(yè)信息資源的整合與共享，充分實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)的農(nóng)業(yè)信息共享。同時(shí)采用多種信息化傳播平臺(tái)進(jìn)行農(nóng)業(yè)信息的傳播和分享，將通信、電視廣播、新聞報(bào)紙等多個(gè)媒體平臺(tái)充分利用起來，提供更好的農(nóng)業(yè)信息共享途徑。

（三）加強(qiáng)對(duì)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化

建設(shè)人員的培訓(xùn)農(nóng)業(yè)信息化管理的整體建設(shè)水平取決于農(nóng)業(yè)信息化的建設(shè)人員和管理人員，隨著信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展，對(duì)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化管理人員的專業(yè)素質(zhì)要求也越來越高。因此，要定期對(duì)地方政府的工作人員進(jìn)行信息化技術(shù)的培訓(xùn)，尤其是涉及到農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)管理部門的審計(jì)和會(huì)計(jì)人員，以便更好地建設(shè)和發(fā)展農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的信息化管理。

四、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化管理狀況

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心管理制度范文

一、實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算的意義

實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，是我國(guó)會(huì)計(jì)管理體制的重大變革，是一項(xiàng)前景光明的改革。實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算就是為了加強(qiáng)資金收支的管理和監(jiān)督力度，規(guī)范財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)行為，提高資金使用效益，建立公開、高效、廉潔、務(wù)實(shí)的管理運(yùn)行機(jī)制。

（一）強(qiáng)化了監(jiān)督職能，有利于從源頭上遏制腐敗現(xiàn)象

納入會(huì)計(jì)核算中心管理的單位所有收支都通過核算中心一個(gè)賬戶進(jìn)出，進(jìn)行會(huì)計(jì)統(tǒng)一核算。核算中心有權(quán)對(duì)各單位的收支事項(xiàng)和憑證進(jìn)行合理性、合法性審查，對(duì)不符合政策、法規(guī)規(guī)定的收支和憑證可以要求有關(guān)單位糾正或補(bǔ)辦手續(xù)，資金的使用管理由以前的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)為事前的全方位和全過程的監(jiān)控，從而將有效地阻止單位財(cái)務(wù)收支中違規(guī)違法行為的發(fā)生，杜絕不合理的支出。

（二）規(guī)范了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，提高了會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量

各單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)納入核算中心統(tǒng)一核算，中心調(diào)配業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的專職會(huì)計(jì)人員，并運(yùn)用會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，嚴(yán)格按照國(guó)家統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度進(jìn)行核算，提高了會(huì)計(jì)核算工作的質(zhì)量，保證了會(huì)計(jì)核算資料的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性和統(tǒng)一性。

（三）強(qiáng)化了資金管理，提高了資金使用效益

支出單位的資金集中在會(huì)計(jì)核算中心的單一賬戶，及時(shí)反映了資金整體運(yùn)行情況，為上級(jí)部門掌握各預(yù)算單位資金使用和撥付情況，從宏觀上管理好各單位資金，搞好統(tǒng)一調(diào)度打下了基礎(chǔ)。同時(shí)通過會(huì)計(jì)中心對(duì)單位每筆資金的審核，保證了每筆資金都按預(yù)算、按項(xiàng)目使用，從根本上斷絕了擠占、挪用、截留、浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，提高了資金的使用效益。

（四）會(huì)計(jì)監(jiān)督的作用明顯提高，財(cái)務(wù)人員的地位得到加強(qiáng)

核算中心的成立，將單位原有的算賬、記賬、分析等工作交由核算中心接替，將單位會(huì)計(jì)從繁瑣重復(fù)工作中解脫出來，使其有更多的時(shí)間和精力開展財(cái)務(wù)管理工作。資金的使用權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分離，也使得財(cái)務(wù)人員的“站得住的頂不住，頂?shù)米〉恼静蛔　钡默F(xiàn)象得到解決。

（五）推進(jìn)了預(yù)算制度改革

實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，能夠全方位、全過程掌握和監(jiān)督各單位每筆資金的活動(dòng)情況，核算中心為預(yù)算的編制提供了準(zhǔn)確的信息和基礎(chǔ)的資料，也促使單位嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，保證其支出的有序性、計(jì)劃性，從根本上杜絕在預(yù)算執(zhí)行中的克扣、截留、挪用等現(xiàn)象。

二、實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算存在的問題

實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，在現(xiàn)有的條件下最大程度地約束了單位的支出行為。因此，在會(huì)計(jì)核算中心運(yùn)作過程中，難免會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的地方。

（一）缺乏規(guī)范的預(yù)算管理基礎(chǔ)

實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，改變了單位分散管理資金的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理和集中收付，但是由于當(dāng)前的預(yù)算管理制度還不健全，還沒有建立一套科學(xué)的預(yù)算管理體系；同時(shí)，預(yù)算監(jiān)督機(jī)制也很不健全，審計(jì)等部門的監(jiān)督職能還較薄弱，預(yù)算執(zhí)行不力的矛盾相當(dāng)突出。實(shí)行集中統(tǒng)一核算，核算中心接受支付申請(qǐng)的依據(jù)是單位的預(yù)算指標(biāo)，沒有預(yù)算指標(biāo)或超預(yù)算指標(biāo)的支付申請(qǐng)，核算中心有權(quán)予以拒絕，從而起到強(qiáng)化預(yù)算約束的作用。所以，集中統(tǒng)一核算有賴于預(yù)算編制的相應(yīng)改革，也就是說預(yù)算要細(xì)編，實(shí)行部門預(yù)算，支出預(yù)算要細(xì)化到每個(gè)部門及每個(gè)項(xiàng)目，核算中心根據(jù)細(xì)編的預(yù)算指標(biāo)辦理各項(xiàng)資金支出。而目前納入核算中心管理的單位在實(shí)行部門預(yù)算規(guī)范化方面尚有差距，在支出方面隨意性仍然存在，預(yù)算對(duì)支出的控制和約束非常薄弱。

（二）缺乏可行的、統(tǒng)一的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)

由于現(xiàn)行的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于實(shí)際，給會(huì)計(jì)人員的實(shí)際操作帶來困難。比如現(xiàn)行的差旅費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際支付有較大差距，會(huì)計(jì)核算中心把關(guān)較為困難，靈活性與原則性的尺度較難把握，勢(shì)必造成與各預(yù)算單位之間的矛盾；各預(yù)算單位執(zhí)行不統(tǒng)一的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)，或者沒有按經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定執(zhí)行，以及預(yù)算單位自立名目發(fā)放福利獎(jiǎng)金的現(xiàn)象時(shí)而發(fā)生，這就經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生對(duì)某一支出項(xiàng)目預(yù)算單位請(qǐng)求支付與核算中心拒絕支付的矛盾，這也是擺在核算中心面前急需解決的問題。

（三）會(huì)計(jì)核算與財(cái)產(chǎn)物資管理相脫節(jié)

集中核算將記賬、算賬、報(bào)賬等工作進(jìn)行了集中，而對(duì)實(shí)物、資產(chǎn)、合同等需要反映的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)分散在單位，造成會(huì)計(jì)管理職能難以深入，雖然強(qiáng)化了會(huì)計(jì)核算職能和監(jiān)督職能，但弱化了會(huì)計(jì)管理職能。如果不加強(qiáng)解決預(yù)算單位財(cái)產(chǎn)物資管理，又將造成新的腐敗之源。

（四）核算中心人員少，工作量大

建立會(huì)計(jì)核算中心后，取消了單位銀行賬戶，由核算中心在銀行開設(shè)統(tǒng)一核算賬戶，集中辦理資金收付，進(jìn)行統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算。各單位的財(cái)務(wù)工作主要都集中在會(huì)計(jì)核算中心。從目前運(yùn)行情況來看，核算中心人員少，工作量過大，單位在中心報(bào)賬等候時(shí)間較長(zhǎng)，核算中心的明細(xì)科目分類過粗，以至單位無法了解單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)的真實(shí)情況，從而使核算單位與中心之間造成一些矛盾，特別是核算業(yè)務(wù)量較大的核算中心，這些矛盾更加突出，如果核算中心人員長(zhǎng)期超負(fù)荷的工作，勢(shì)必造成諸多不良的后果。

三、對(duì)完善會(huì)計(jì)核算中心的建議

（一）強(qiáng)化核算管理，建立一套科學(xué)的預(yù)算管理體系

部門預(yù)算是一個(gè)涵蓋部門所有資金的完整預(yù)算，其預(yù)算編制以部門為單位，將各類不同性質(zhì)的各項(xiàng)資金均統(tǒng)一反映在該部門的預(yù)算之中。部門預(yù)算的編制采用綜合預(yù)算形式，統(tǒng)籌考慮部門和單位的各項(xiàng)資金，將預(yù)算內(nèi)外資金全部納入預(yù)算管理。因此，要進(jìn)一步推行預(yù)算管理改革，制定科學(xué)、符合實(shí)際的定員定額標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)和完善預(yù)算支出體系，早編細(xì)編預(yù)算。通過提前編制預(yù)算，延長(zhǎng)預(yù)算編制時(shí)間，使預(yù)算細(xì)化到各個(gè)部門及各個(gè)項(xiàng)目，提高預(yù)算的科學(xué)性、合理性。預(yù)算單位所有的支出都要嚴(yán)格按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的科目列入預(yù)算，預(yù)算一經(jīng)審核批準(zhǔn)，核算中心和預(yù)算單位都要嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行；財(cái)政部門要對(duì)各部門實(shí)行從預(yù)算編制、預(yù)算下達(dá)、資金撥付到資金使用的全過程監(jiān)督管理，并追蹤問效，切實(shí)強(qiáng)化預(yù)算管理，為會(huì)計(jì)核算中心運(yùn)行提供良好的外部環(huán)境。

（二）明確經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范經(jīng)費(fèi)支出渠道

建議制定一套切實(shí)可行的經(jīng)費(fèi)支出標(biāo)準(zhǔn)，在各個(gè)單位統(tǒng)一執(zhí)行，從而在制度上遏止各單位在費(fèi)用支出上互相攀比、濫發(fā)錢財(cái)?shù)默F(xiàn)象。

（三）完善內(nèi)外監(jiān)控制度，確保資金、財(cái)產(chǎn)物資的安全

由于資金集中管理后，資金管理的風(fēng)險(xiǎn)也大為集中，必須加強(qiáng)內(nèi)控，建立內(nèi)部制約機(jī)制，防范風(fēng)險(xiǎn)。每一筆支出都應(yīng)實(shí)行事前審核，核對(duì)金額，在保證憑證真實(shí)、準(zhǔn)確、合理、合法后，才能通知銀行付款。要建立大額費(fèi)用審批制度，超指標(biāo)審批制度，超用款計(jì)劃審批制度，大額借款審批制度以及預(yù)算單位的財(cái)產(chǎn)物資管理制度等內(nèi)控制度，明確責(zé)任。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算中心還要主動(dòng)接受外部監(jiān)督，向預(yù)算單位反饋資金支付的信息，與單位形成相互牽制的機(jī)制，接受內(nèi)部監(jiān)督部門，審計(jì)等職能部門的監(jiān)督，保證資金、財(cái)產(chǎn)物資的安全。

（四）開通遠(yuǎn)程報(bào)賬和遠(yuǎn)程查賬系統(tǒng)

會(huì)計(jì)核算中心要建立一個(gè)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，必須立足于電算化和網(wǎng)絡(luò)化，用現(xiàn)代信息技術(shù)手段來處理日常工作。為了從根本上解決核算中心工作人員的超負(fù)荷工作量，可以實(shí)行遠(yuǎn)程報(bào)賬，從而大大地減少工作量，這樣就可以有更多的精力從事單位的財(cái)務(wù)和預(yù)算管理工作。對(duì)單位而言，報(bào)銷和憑證的輸入工作可以在幾天的時(shí)間里分散進(jìn)行，到中心報(bào)賬時(shí)可以減少報(bào)賬等候時(shí)間，另外還可以根據(jù)自己?jiǎn)挝还ぷ鞯奶攸c(diǎn)和需求設(shè)置一些明細(xì)科目，有利于對(duì)單位進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。整個(gè)管理流程完全自動(dòng)化，單位、前臺(tái)、后臺(tái)之間數(shù)據(jù)資源完全共享，避免了重復(fù)勞動(dòng)，從而大大地提高了工作效率。開通遠(yuǎn)程查賬系統(tǒng)，可以使單位及時(shí)了解單位預(yù)算執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)收支情況等，增進(jìn)核算中心與單位之間的會(huì)計(jì)信息交流。

第6篇：財(cái)務(wù)共享中心管理制度范文

關(guān)鍵詞：鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院；會(huì)計(jì)集中核算；探討

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）09-0-01

09年7月開始，安徽省肥東縣衛(wèi)生局建立會(huì)計(jì)核算中心，負(fù)責(zé)全縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財(cái)務(wù)收支的核算和監(jiān)督，堅(jiān)持“集中支付、分戶核算、統(tǒng)一管理”的原則，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實(shí)行收支兩條線管理。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院只設(shè)立財(cái)務(wù)經(jīng)辦員，通過幾年來的運(yùn)行和結(jié)合其他縣的成功做法，已摸索出適合自身特點(diǎn)的一些工作模式和規(guī)范，基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的工作目標(biāo)和任務(wù)，下面通過肥東縣衛(wèi)生局會(huì)計(jì)核算中心的做法和運(yùn)行以來的實(shí)踐，對(duì)集中核算制度的利弊進(jìn)行探討。

一、主要做法

（一）設(shè)立會(huì)計(jì)核算中心，實(shí)行集中核算。針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱、領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄、內(nèi)控制度不健全、會(huì)計(jì)信息失真等問題，經(jīng)縣編委批準(zhǔn)，縣衛(wèi)生局成立會(huì)計(jì)核算中心，對(duì)全縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，在單位資金所有權(quán)、資金使用權(quán)、財(cái)務(wù)自和會(huì)計(jì)主體不變的前提下，取消單位銀行基本賬戶、會(huì)計(jì)和出納，各單位設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)辦員，具體辦理單位財(cái)務(wù)收支結(jié)算等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。

（二）建章立制，規(guī)范會(huì)計(jì)集中核算 制訂會(huì)計(jì)核算中心管理規(guī)定、管理實(shí)施細(xì)則和落實(shí)會(huì)計(jì)集中核算管理的有關(guān)紀(jì)律要求，明確中心主任、副主任、會(huì)計(jì)主管、資金會(huì)計(jì)、記賬會(huì)計(jì)、系統(tǒng)管理員以及各單位財(cái)務(wù)經(jīng)辦員等各崗位職責(zé)，建立并完善會(huì)計(jì)集中核算業(yè)務(wù)流程和各崗位操作規(guī)程，保證了會(huì)計(jì)集中核算和核算單位有規(guī)可依，有章可循，也為核算中心業(yè)務(wù)工作規(guī)范運(yùn)作、照章辦事、高效服務(wù)提供了有力的保障。

二、會(huì)計(jì)集中核算的成效

（一）規(guī)范了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，財(cái)務(wù)管理水平和會(huì)計(jì)信息質(zhì)量得到了提高。實(shí)行集中核算后，單位只設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)辦員負(fù)責(zé)日常事務(wù)，核算中心嚴(yán)格按照國(guó)家統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度規(guī)范賬務(wù)處理，采用會(huì)計(jì)電算化管理，使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行賬務(wù)處理，因而能夠及時(shí)、準(zhǔn)確提供會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供真實(shí)可靠的財(cái)會(huì)信息依據(jù)。

（二）加強(qiáng)了會(huì)計(jì)監(jiān)督職能，從制度上和運(yùn)作程序上規(guī)范了鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財(cái)務(wù)行為。成立會(huì)計(jì)核算中心后，從源頭上杜絕了單位違規(guī)開戶、坐支、截留、挪用財(cái)政資金等問題產(chǎn)生，初步形成了預(yù)防監(jiān)督機(jī)制，也在一定程度上減少了部分單位在使用財(cái)政資金上的隨意性。

（三）節(jié)約了人力資源，提高了工作效率。實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，單位的會(huì)計(jì)核算和管理由會(huì)計(jì)核算中心負(fù)責(zé)，核算效率也因會(huì)計(jì)電算化的實(shí)施而大大提高。

（四）強(qiáng)化了資金的統(tǒng)一管理，提高了資金使用效率。實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算和國(guó)庫統(tǒng)一收付，有利于對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院資金的統(tǒng)一管理，使資金調(diào)度更加靈活，有效地提高了資金的使用效率，增強(qiáng)了宏觀調(diào)控能力。

（五）會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)決策者與執(zhí)行者的分離，杜絕了做假賬現(xiàn)象。以往會(huì)計(jì)做假賬的發(fā)生，多數(shù)是會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的決策者即單位領(lǐng)導(dǎo)指使，會(huì)計(jì)人員出于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系或自身利益需要而具體操作，實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，會(huì)計(jì)人員的隸屬、工資關(guān)系與核算單位分離，單位領(lǐng)導(dǎo)不可能指使會(huì)計(jì)人員做假賬，這種管理模式基本杜絕了做假賬。

三、實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后存在的問題

（一）實(shí)行集中核算后，外部財(cái)務(wù)監(jiān)督得到加強(qiáng)，但內(nèi)部牽制機(jī)制弱化。會(huì)計(jì)集中核算將記賬、算賬、報(bào)賬等工作集中于核算中心，而對(duì)實(shí)物、資產(chǎn)、合同等需要反映的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)仍然分散在單位，使單位的財(cái)務(wù)管理工作弱化。

（二）只設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)辦員后，財(cái)務(wù)狀況知情面范圍縮小，一支筆審批，支出情況不公開透明。中心對(duì)單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的真實(shí)性無法掌握，有些復(fù)雜問題也難以分辨。經(jīng)辦會(huì)計(jì)即使發(fā)現(xiàn)有一些違規(guī)列支的行為，也很難進(jìn)一步深究。

（三）集中核算的實(shí)施不利于責(zé)任的劃分。中心經(jīng)辦會(huì)計(jì)無法對(duì)票據(jù)進(jìn)行深入研究分析其真實(shí)合法性。盡管會(huì)計(jì)集中核算中心成立的前提條件是資金的三項(xiàng)權(quán)利不變，但單位仍會(huì)將相關(guān)責(zé)任推向會(huì)計(jì)核算中心，當(dāng)出現(xiàn)虛假會(huì)計(jì)信息或遺漏核算事項(xiàng)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)核算中心和核算單位之間的相互推諉，責(zé)任不清。

四、會(huì)計(jì)集中核算的體會(huì)

（一）完善會(huì)計(jì)崗位責(zé)任制度、檔案及軟件的保管和維護(hù)制度、收支管理制度、績(jī)效評(píng)價(jià)制度以及獎(jiǎng)懲制度等，加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院內(nèi)部的管理。

（二）落實(shí)財(cái)產(chǎn)物資清查制度，核算中心定期與鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院進(jìn)行物資清查，保證賬實(shí)相符并落實(shí)責(zé)任制。

（三）制定統(tǒng)一可行的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)，特別是在發(fā)放獎(jiǎng)金、加班補(bǔ)助、福利費(fèi)等方面制定科學(xué)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)那些涉及面廣、政策性強(qiáng)、支出數(shù)額大的項(xiàng)目，必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批流程方可執(zhí)行。

（四）建議實(shí)施遠(yuǎn)程賬務(wù)處理系統(tǒng)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財(cái)務(wù)經(jīng)辦員可在院內(nèi)登錄財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)操作和查詢，使鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和會(huì)計(jì)核算中心之間的數(shù)據(jù)資源共享，單位能及時(shí)了解財(cái)務(wù)收支情況，增進(jìn)會(huì)計(jì)核算中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院之間的會(huì)計(jì)信息交換。

實(shí)踐證明，盡管目前在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算還存在許多問題需要完善，但在加強(qiáng)資金收支管理、改變會(huì)計(jì)核算方式等方面都已取得了成功的經(jīng)驗(yàn)，我們應(yīng)充分認(rèn)識(shí)集中核算改革的重要性。目前主要工作就是鞏固集中核算的成果，以加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制和財(cái)務(wù)管理為主要任務(wù)，轉(zhuǎn)變工作職能，理順內(nèi)外關(guān)系，不斷總結(jié)和改進(jìn)管理工作方法，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作適應(yīng)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：財(cái)務(wù)共享中心管理制度范文

一、結(jié)合公司實(shí)際情況建立合適的全面預(yù)算管理模式

集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、組織架構(gòu)等方面的不同決定了其全面預(yù)算管理模式，A集團(tuán)公司運(yùn)作良好的預(yù)算管理模式在B公司可能就不適用，公司前階段效果極佳的預(yù)算管理模式在現(xiàn)階段沿用可能就效果甚微，因此根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況選擇不同的預(yù)算管理模式是非常必要的。下面以A集團(tuán)公司為例簡(jiǎn)要闡述：

為適應(yīng)A集團(tuán)的機(jī)構(gòu)整合和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，以及越來越精細(xì)化的管控要求，A集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理模式經(jīng)歷了一系列的改變：成本中心管理模式 最開始實(shí)施預(yù)算時(shí)全體公司員工普遍認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)的預(yù)算，主要目的就是降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高利潤(rùn)，故公司采用成本中心的管理模式，集團(tuán)所屬的每個(gè)子公司都是一個(gè)大的成本中心，通過對(duì)各成本中心的成本費(fèi)用控制，達(dá)到降本增效的作用。該模式在初始階段為公司節(jié)約了大量成本，創(chuàng)造了高額利潤(rùn)。利潤(rùn)中心管理模式，隨著集團(tuán)的發(fā)展，簡(jiǎn)單的成本費(fèi)用控制不能帶動(dòng)各個(gè)成本中心的積極性，故啟用了利潤(rùn)中心，各個(gè)利潤(rùn)中心創(chuàng)造利潤(rùn)的而不是花費(fèi)成本的，讓其內(nèi)心產(chǎn)生自豪感，激發(fā)其主人翁意識(shí)提高工作業(yè)績(jī)。根據(jù)組織架構(gòu)設(shè)立多個(gè)利潤(rùn)中心，此模式前期還有一定效果，但由于利潤(rùn)中心太多，凝聚力差，經(jīng)常為利潤(rùn)爭(zhēng)來爭(zhēng)去，產(chǎn)生推諉扯皮，不利于集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此為把各個(gè)子公司有效結(jié)合起來，形成一個(gè)利益共同體勢(shì)在必行，最后確定了以產(chǎn)品為紐帶的利益共同體，將研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)的子公司集為一體，命名為產(chǎn)品線利潤(rùn)中心，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤(rùn)的最大化，此模式非常適合A集團(tuán)的實(shí)際情況，推出前期就卓有成效。

二、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的有效結(jié)合

全面預(yù)算管理是集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部控制的重要手段，而健全的內(nèi)部控制體系則保障全面預(yù)算管理工作的有效開展，兩者相輔相成，將兩者有機(jī)的結(jié)合在一起，能合理降低公司各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，提高資源使用效率，有效控制各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（一）健全內(nèi)部控制體系，識(shí)別全面預(yù)算管理各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)

內(nèi)部控制體系的建設(shè)由集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層及內(nèi)部各職能部門共同參與實(shí)施，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，一般從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5個(gè)方面建立，首先建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)控制體系，需遵循制衡性原則，其次建立集團(tuán)各業(yè)務(wù)層面的控制體系，根據(jù)成本效益原則對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)如投融資、研發(fā)、采購、存貨、招投標(biāo)、基建、銷售等實(shí)施關(guān)鍵控制。

而預(yù)算控制作為內(nèi)部控制活動(dòng)的一部分，要求集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任中心的職能權(quán)限，規(guī)范預(yù)算編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，識(shí)別各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。A集團(tuán)通過繪制預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)地圖，標(biāo)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，為預(yù)算控制奠定基礎(chǔ)，如：銷售預(yù)算編制環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)地圖主要由銷量風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品銷售價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、廣宣費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)、售后服務(wù)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)、各產(chǎn)品費(fèi)用分配風(fēng)險(xiǎn)等組成，其中銷量風(fēng)險(xiǎn)直接影響全集團(tuán)后續(xù)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（采購、制造、研發(fā)等環(huán)節(jié)）的預(yù)算，銷售價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)直接關(guān)系到產(chǎn)品預(yù)測(cè)利潤(rùn)，各產(chǎn)品費(fèi)用分配不合理直接決定各產(chǎn)品的命運(yùn)，此產(chǎn)品是擴(kuò)大規(guī)模生產(chǎn)還是停產(chǎn)。

（二）完善全面預(yù)算管理體制，明確各環(huán)節(jié)的審批權(quán)限、確定各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)

梳理集團(tuán)現(xiàn)有預(yù)算體系，結(jié)合內(nèi)控制度判斷預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理，預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、和執(zhí)行機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工是否合理，兩兩不相容的崗位是否有相互制約和監(jiān)督，各項(xiàng)預(yù)算制度是否健全，各項(xiàng)預(yù)算流程是否完善，通過漏洞完善形成有效的全面預(yù)算管理體制。

根據(jù)全面預(yù)算管理體制，確定各環(huán)節(jié)的審批權(quán)限，分常規(guī)審批權(quán)限和非常規(guī)權(quán)限，如：A集團(tuán)常規(guī)的年度預(yù)算審批，產(chǎn)品線利潤(rùn)中心的年度預(yù)算經(jīng)產(chǎn)品線經(jīng)理批準(zhǔn)后報(bào)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)審核，再報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，最后經(jīng)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)；而非常規(guī)的預(yù)算調(diào)整等特殊事項(xiàng)，制定相應(yīng)的權(quán)限金額審批表進(jìn)行逐級(jí)審批，對(duì)于重大調(diào)整事項(xiàng)則需聯(lián)簽。

確定預(yù)算各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，制定相應(yīng)的控制措施；預(yù)算編制環(huán)節(jié)，明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法，確保預(yù)算編制合理、程序適當(dāng)，方法科學(xué)；預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，加強(qiáng)事前、事中控制，落實(shí)預(yù)算責(zé)任制，同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算的分析，通過預(yù)算執(zhí)行偏差的糾正，確保不偏離預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算考核環(huán)節(jié)，成立考核小組，作為第三方按預(yù)算考核制度進(jìn)行考核，同時(shí)結(jié)合績(jī)效考評(píng)制度，獎(jiǎng)懲分明，形成有效的激勵(lì)機(jī)制。

三、全面預(yù)算管理與信息化工具的有效結(jié)合

因集團(tuán)公司子公司多、預(yù)算數(shù)據(jù)量大，用EXCEL做預(yù)算編制和預(yù)算考核不僅工作量大，且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性也難以保證，很難達(dá)到精細(xì)化管理的需求。按內(nèi)部控制要求，需借助信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)集成，減少人工編制，減少和消除人為操縱因素，杜絕數(shù)據(jù)失真，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提高預(yù)算控制效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和指標(biāo)的自動(dòng)控制，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理決策提供準(zhǔn)確信息，故全面預(yù)算管理與信息化工具的結(jié)合非常有必要。

（一）建立預(yù)算系統(tǒng)，拋棄手工預(yù)算

結(jié)合集團(tuán)實(shí)際開發(fā)預(yù)算系統(tǒng)，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，預(yù)算系統(tǒng)中直接設(shè)定預(yù)算編制原則，通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入，則能形成一套完整的年度或者月度預(yù)算表。

（二）對(duì)接各模塊信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

集團(tuán)公司通常存在很多模塊的信息系統(tǒng)，為保證數(shù)據(jù)的一致性，確保各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際數(shù)據(jù)均來源于一線數(shù)據(jù)，預(yù)算系統(tǒng)與各模塊信息系統(tǒng)作接口，直接取得各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)，減少人為錄入和修改。如：可與SAP系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，預(yù)算考核數(shù)據(jù)直接從SAP系統(tǒng)中取得，但前提是SAP會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)口徑與預(yù)算考核口徑一致；可與質(zhì)量系統(tǒng)進(jìn)行接口，取得各產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的實(shí)際情況。

（三）建立系統(tǒng)預(yù)警機(jī)制

通過系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)對(duì)接，當(dāng)實(shí)際數(shù)據(jù)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)90%（自行制定預(yù)警點(diǎn)）時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示，某項(xiàng)指標(biāo)已經(jīng)達(dá)到預(yù)警點(diǎn)，同時(shí)將信息發(fā)送給監(jiān)管部門和執(zhí)行部門。

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心管理制度范文

摘 要 信息化的大背景對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理提出了更高的要求，在原有管理體制的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)。在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)管理占據(jù)著重要的地位，本文主要講到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，這就對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)提出了較高的要求，不僅要做到利用信息化高效管理，還要在此基礎(chǔ)上做到創(chuàng)新。本文簡(jiǎn)單闡述了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新應(yīng)該做到的幾方面。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)管理 信息化 創(chuàng)新

一、引言

隨著企業(yè)內(nèi)部各方面體制改革的大潮，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)管理體制也在不斷的進(jìn)步，雖然取得了一定進(jìn)步，但是體制內(nèi)部仍存在一定的問題，這問題直接影響到企業(yè)周期財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也嚴(yán)重的影響到了企業(yè)的健康發(fā)展和前途。本文從財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理創(chuàng)新入手，來闡述企業(yè)內(nèi)部的以信息化為前提的管理體制創(chuàng)新，從而充分合理的利用企業(yè)內(nèi)部各種資源，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)以及其他目標(biāo)。

二、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

在信息化的大背景下，增強(qiáng)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力是非常重要的，這就要求作為財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理人員，應(yīng)該掌握一定的信息化技能，來更好更全面的管理集團(tuán)財(cái)務(wù)，使其具備新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力?？偨Y(jié)起來，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)從以下幾個(gè)方面來做到管理創(chuàng)新：

1．改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理念，以適應(yīng)新時(shí)期的需要

全球化經(jīng)濟(jì)的形成得益于信息化技術(shù)的飛速發(fā)展，于此同時(shí)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理方式或者體制也悄然發(fā)生了變化。無論何時(shí)何地，集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員都可以找到集團(tuán)內(nèi)部與資金有關(guān)的全部信息，同時(shí)企業(yè)集團(tuán)也可以遠(yuǎn)程控制和監(jiān)督下屬子公司或者子機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)資金細(xì)心的情況，對(duì)于一些不正確或者不恰當(dāng)?shù)馁Y金數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析，使信息資源得到充分的利用和貢獻(xiàn)，進(jìn)而從實(shí)質(zhì)上保證了集團(tuán)的健康發(fā)展。因此，應(yīng)該改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念，形成財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代的化的局面，通過信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)的大力引進(jìn)，以及現(xiàn)代化理財(cái)理念的不斷滲透，使得集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平有明顯的提高，以符合財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的需求。

2．將決策技術(shù)應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理，以適應(yīng)科學(xué)性的需要

（1）逐步完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策系統(tǒng)，首先了解周圍的客觀環(huán)境，再進(jìn)一步進(jìn)行實(shí)際的調(diào)研，將實(shí)際調(diào)研數(shù)據(jù)與客觀環(huán)境結(jié)合起來進(jìn)行分析，形成一個(gè)較為完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，使得企業(yè)內(nèi)部信息具有較高的準(zhǔn)確性，并且在一定程度上減少了因信息傳遞而帶來的時(shí)間損耗，并且可以減少資金的浪費(fèi)，即降低成本。另外，集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門應(yīng)該從各方面提出財(cái)務(wù)備選方案，以便于決策工作者從中選出最優(yōu)方案。

（2）集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控程序要與集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)結(jié)合起來發(fā)揮作用，下屬公司處理財(cái)務(wù)信息的時(shí)候，很容易出現(xiàn)人為操作的情況?；ヂ?lián)網(wǎng)的大環(huán)境下，該監(jiān)控程序下的信息具有較好的可靠性，以保證系統(tǒng)可以充分發(fā)揮其功能，同時(shí)程序本身還決定了系統(tǒng)的可操作性和控制程度，為保證安全性和可靠性，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該逐步建立一個(gè)明確的管理制度，明確個(gè)主題的責(zé)任，按著程序做好事件發(fā)生前后的控制，并做好相關(guān)應(yīng)對(duì)預(yù)案,使監(jiān)控程序與控制系統(tǒng)更好的結(jié)合起來發(fā)揮作用。

（3）除了上面所陳述的兩方面，還要有比較完善的決策工作流程。合理的決策技術(shù)需要在嚴(yán)格的流程和制度制約下進(jìn)行并完成，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的決策流程特別是財(cái)務(wù)決策要將民主和集權(quán)有效的結(jié)合在一起，來發(fā)揮作用，從而以較高的效率形成合力的決策方案。

3．健全的預(yù)算制度，節(jié)約開支，強(qiáng)化資金集約化管理

以集團(tuán)整體來考慮其預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)的基本管理方式，這種預(yù)算的管理方式有兩方面優(yōu)勢(shì)，第一可以充分利用資源并且可以提高管理工作的質(zhì)量；第二明確規(guī)定了母子公司的責(zé)任和權(quán)力，從而更好的完成集團(tuán)目標(biāo)。因此，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該注重培養(yǎng)和訓(xùn)練員工的事前預(yù)算業(yè)務(wù)能力，并且要以集團(tuán)的市場(chǎng)和發(fā)展目標(biāo)為目標(biāo)，應(yīng)該根據(jù)具體需求來進(jìn)行資金的預(yù)算，合理分配資金，使集團(tuán)內(nèi)部資金的運(yùn)轉(zhuǎn)處于良性的狀態(tài)，健全的預(yù)算管理制度使得公集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策更科學(xué)，更合理，也為防范資金風(fēng)險(xiǎn)提供了很好的依據(jù)。

集團(tuán)資金的籌積與使用均應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)內(nèi)部一盤棋，可采用最好成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理資金。首先，保證以最低的資金成本來籌集所需資金， 集國(guó)總部根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃，優(yōu)先使用集團(tuán)內(nèi)部閑置資金，根據(jù)各公司資金計(jì)劃及銀行的貸款利率的變化合理按短長(zhǎng)期資金的需求。對(duì)于的資金的使用，要強(qiáng)化過程的管控，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進(jìn)行實(shí)時(shí)管控，可采用收支兩條線的管控模式，建立集團(tuán)的資金池來調(diào)劑集團(tuán)資金的使用效果。

4．以信息化為基礎(chǔ)，逐步形成集中控制的模式

這種模式即為總部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要和目標(biāo)來進(jìn)行綜合的預(yù)算，然后將預(yù)算結(jié)果再合理分配到各下屬公司；與此同時(shí)委派的形式將財(cái)務(wù)人員安排在下屬公司，對(duì)其日常的資金往來財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督，即在一定程度上很好的實(shí)現(xiàn)了控制的前兩個(gè)階段，即事前和事后。同時(shí)以下屬公司為基點(diǎn)，以總部信息為中心，建立一個(gè)信息平臺(tái)，來進(jìn)行實(shí)時(shí)的控制和監(jiān)督。子公司講收集到資料分類傳給總部，總部中心將各類財(cái)務(wù)信息進(jìn)行處理，這其中重大決策需要集團(tuán)總部進(jìn)行決定后，將最后的處理結(jié)果匯總到總部進(jìn)行決策。

5．改善集團(tuán)內(nèi)治理制度或者結(jié)構(gòu)，并強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)

綜合來說，改善企業(yè)內(nèi)部治理制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的客觀需要，因?yàn)檫@樣可以在一定程度上做好風(fēng)險(xiǎn)控制。因此必須落實(shí)董事會(huì)的地位和權(quán)力，使其作用得到充分的發(fā)揮。在企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，要著重強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)作用，并且突出其在控制和監(jiān)督體系的決定作用，同時(shí)引進(jìn)外部董事力量對(duì)整個(gè)董事會(huì)具有一定的束縛力，在董事會(huì)的內(nèi)部，也要有明確的分工以及責(zé)任權(quán)利的劃分，以及獎(jiǎng)懲制度的建立，建立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)加強(qiáng)監(jiān)督，這樣有利于企業(yè)管理以及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也保證了資金的安全性。

6．總部為子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，即委派制

這里所提到的委派制，即為集團(tuán)總公司為使得集團(tuán)整體利益最大化，對(duì)其下屬子公司日常活動(dòng)在資金方面上的監(jiān)督和控制。有集團(tuán)總部直接委派財(cái)務(wù)人員進(jìn)入下屬公司內(nèi)部，并且成為下屬公司一名正式員工，享有同樣的福利并且賦予同樣的義務(wù)。委派的財(cái)務(wù)人員一般為財(cái)務(wù)總監(jiān)，其職能是監(jiān)督下屬公司的日?；顒?dòng)特別是財(cái)務(wù)方面是否符合集團(tuán)總部的發(fā)展計(jì)劃，監(jiān)督其對(duì)總部財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行程度，對(duì)下屬公司一些決策具有一定決定權(quán)，并且將個(gè)別特大事件及時(shí)與集團(tuán)總部溝通，做到及時(shí)匯報(bào)，并且執(zhí)行一些其他權(quán)利等等。財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用很重要，不僅是下屬公司董事會(huì)成員，參與決策，也是集團(tuán)總部與下屬公司溝通的紐帶，同時(shí)，在企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理和控制方面也有重要的作用。

三、結(jié)語

全球化的大背景下，信息技術(shù)的優(yōu)越性得到了充分的體現(xiàn)，并且也得到了快速發(fā)展，同時(shí)各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越演越烈。為了在競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的優(yōu)勢(shì)，保證自己企業(yè)的獨(dú)特魅力，

就要求企業(yè)內(nèi)部改變?cè)械墓芾矸绞?，并進(jìn)行科學(xué)的改革，將單一的工作形成集中的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，以達(dá)到節(jié)約企業(yè)支出、以更高的效率創(chuàng)造價(jià)值的目的。在財(cái)務(wù)管理上就體現(xiàn)為逐步形成信息資源共享的財(cái)務(wù)管理模式。這樣的管理模式需要以改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織模式和信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)之上的，是一種新形勢(shì)下的穿心管理體系。財(cái)務(wù)信息共享的管理模式具有較多的優(yōu)點(diǎn)，比如從根本上集中了單一業(yè)務(wù)，減少了繁重不必要的工作，同時(shí)也是的人員分配更加合理，工作流程趨于簡(jiǎn)單化，是一種高效率的財(cái)務(wù)創(chuàng)新管理模式，除此之外，還能保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)政策的準(zhǔn)確貫徹和執(zhí)行，從一定程度上節(jié)約企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)成本特別是管理成本，在另一個(gè)方面來說也就增加了集團(tuán)的收益，強(qiáng)調(diào)了董事會(huì)的核心作用，并且預(yù)知各種風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)于不同風(fēng)險(xiǎn)下的應(yīng)對(duì)方案，在此基礎(chǔ)上，為子公司做好更科學(xué)合理有效的決策，使得財(cái)務(wù)總監(jiān)在執(zhí)行工作職能過程中更好的執(zhí)行其兩重角色。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅文浩.我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新探索.學(xué)術(shù)論壇.2007(1).

[2]雷聲.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式問題研究.改革與戰(zhàn)略.2006(7).

第9篇：財(cái)務(wù)共享中心管理制度范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì) 平行運(yùn)行 財(cái)務(wù)共享中心 創(chuàng)新應(yīng)用

伴隨改革開放以來中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國(guó)許多大型企業(yè)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力在不斷提升，不少大型企業(yè)已經(jīng)走向國(guó)際化發(fā)展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對(duì)內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境反應(yīng)的速度、內(nèi)部管理的效率要求也越來越高。財(cái)會(huì)管理作為企業(yè)管理的核心，需要順勢(shì)而為，不斷開拓創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要。二航局推進(jìn)“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”管理，并將此管理理念探索運(yùn)用到企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)管理的專業(yè)化、精細(xì)化、高效化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的高度協(xié)同管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值增值。

一、二航局快速發(fā)展帶來的管理困境

中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡(jiǎn)稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務(wù)工程建設(shè)一級(jí)施工企業(yè)之一。2006年，成為世界500強(qiáng)企業(yè)――中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司。經(jīng)過60多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家融設(shè)計(jì)、施工、科研、資本運(yùn)作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營(yíng)的大型跨國(guó)工程公司，市場(chǎng)遍布全國(guó)31個(gè)?。ㄖ陛犑小⒆灾螀^(qū)）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個(gè)國(guó)家和地區(qū)。近年來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)綜合實(shí)力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經(jīng)營(yíng)合同額480億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入361億；2015年新簽經(jīng)營(yíng)合同額超500億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入超400億。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運(yùn)行成本增加、管控難度加大等困擾。

（一）傳統(tǒng)增長(zhǎng)方式難以為繼

建筑行業(yè)屬于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)投資的放緩和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，受勞動(dòng)力、資源、環(huán)境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅(qū)動(dòng)的發(fā)展方式已難以為繼，技術(shù)、管理創(chuàng)新將是建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵，建筑業(yè)正在從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)向商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。這些都要求建筑企業(yè)努力提升自身的管理和技術(shù)水平，以適應(yīng)發(fā)展的新要求。

（二）人力資源十分緊缺

從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發(fā)展到480億元，經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，各專業(yè)的人力資源非常緊缺。經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大帶來了各項(xiàng)目數(shù)量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式，需配置財(cái)會(huì)人員900多人，導(dǎo)致了適合企業(yè)要求的財(cái)會(huì)人才供給嚴(yán)重不足，同時(shí)也給企業(yè)的人力資源成本控制帶來很大的壓力。

（三）企業(yè)運(yùn)行成本不斷增加

中交二航局項(xiàng)目分散“點(diǎn)多線長(zhǎng)”，區(qū)域內(nèi)集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業(yè)各項(xiàng)辦公基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)投資、建設(shè)較多，造成較大的浪費(fèi)；同時(shí)，管理層級(jí)多，人員復(fù)雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業(yè)運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率已經(jīng)成為企業(yè)能否在市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力、贏得市場(chǎng)地位的一個(gè)很重要的因素。

（四）企業(yè)管控難度不斷加大

中交二航局的核算單位遍布國(guó)內(nèi)外，地域和時(shí)差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級(jí)越來越多，極大地增加了管理的難度和風(fēng)險(xiǎn)。如何確保各層級(jí)單位對(duì)財(cái)經(jīng)法規(guī)、公司財(cái)會(huì)制度的貫徹執(zhí)行，如何確保公司總部、分子公司能及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握基層單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，如何確保各單位的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的可靠性等企業(yè)管控難題，都擺在了公司管理層面前。

二、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行的內(nèi)涵

在英美等發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織架構(gòu)發(fā)展的一種趨勢(shì)是在首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官（或財(cái)務(wù)總監(jiān)）之下設(shè)置主計(jì)長(zhǎng)和財(cái)務(wù)長(zhǎng)，主計(jì)長(zhǎng)的主要職責(zé)是對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告，主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；財(cái)務(wù)長(zhǎng)的主要職責(zé)是理財(cái)，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)策劃、控制、決策職能。

目前，中交二航局推行的“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”管理變革主要包括打造兩大體系建設(shè)和扁平化管理，即打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財(cái)務(wù)管理體系、“集中、規(guī)范、高效”的會(huì)計(jì)管理體系和“兩級(jí)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)服務(wù)三級(jí)組織”的扁平化管理。其具體內(nèi)涵是指企業(yè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)工作分工既相對(duì)獨(dú)立，又相互協(xié)作，分別由財(cái)務(wù)資金部、會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)工作主要由財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)；會(huì)計(jì)工作主要由會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，在公司成立會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心），兩塊牌子一套人馬，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的會(huì)計(jì)核算、反映、會(huì)計(jì)監(jiān)督工作。

三、基于“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”財(cái)務(wù)共享模式的構(gòu)建

管理理論的創(chuàng)新、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中交二航局財(cái)會(huì)管理變革帶來了契機(jī)。自2008年起，中交二航局開始研究國(guó)際、國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式和趨勢(shì)，并進(jìn)行了多種模式的試點(diǎn)和總結(jié)，先后探索建立“直屬項(xiàng)目部模式、總部模式、片區(qū)模式”的財(cái)務(wù)共享中心23個(gè)?？紤]到施工企業(yè)點(diǎn)多線長(zhǎng)，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，最終確定了基于“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”的“區(qū)域型財(cái)務(wù)共享中心”模式。在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)過程中，中交二航局注重了理論與實(shí)踐的創(chuàng)新，主要采取了以下有力措施。

（一）選擇合適的共享服務(wù)模式

施工企業(yè)具有點(diǎn)多線長(zhǎng)、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點(diǎn)，客觀上為財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，選擇了適合施工企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的“跨組織機(jī)構(gòu)區(qū)域型財(cái)務(wù)共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，能夠集合足夠多的單位達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)共享中心在優(yōu)化人力資源配置方面的優(yōu)勢(shì)；第二，以區(qū)域?yàn)橹行?，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監(jiān)督的實(shí)現(xiàn)，降低單據(jù)傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區(qū)域內(nèi)，各單位外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境相同，在經(jīng)營(yíng)管理方式、風(fēng)險(xiǎn)控制方面有更多相似點(diǎn)，便于共享中心的工作開展和知識(shí)共享。

（二）明確財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能分工

在基于“財(cái)會(huì)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行過程中，要想做到財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的專業(yè)化、精細(xì)化管理和高效協(xié)同效應(yīng)，就必須首先要明確各級(jí)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的職能定位和分工。中交二航局根據(jù)工作需要在公司層面成立了財(cái)務(wù)資金部、會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心），在分子公司層面成立財(cái)務(wù)資金部，在項(xiàng)目部等基層單位實(shí)行委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)資金部及委派財(cái)務(wù)總監(jiān)專注資金、預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、債權(quán)債務(wù)管理、投資管理、資產(chǎn)收益、財(cái)務(wù)監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)管理、商業(yè)保險(xiǎn)、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)等工作，側(cè)重于財(cái)務(wù)事前策劃、控制、決策職能；會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心）專注于會(huì)計(jì)核算、反映、監(jiān)督工作，側(cè)重于執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度，反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果，為內(nèi)外部相關(guān)利益者提供會(huì)計(jì)信息。同時(shí)，牽頭負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息化管理、管理會(huì)計(jì)、人才隊(duì)伍建設(shè)等工作。

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心以“服務(wù)為先、反映立本、監(jiān)督至上”為服務(wù)宗旨，履行服務(wù)、反映、監(jiān)督職能，為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，包括會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)報(bào)表、管理會(huì)計(jì)、制度執(zhí)行監(jiān)督等內(nèi)容，持續(xù)為成員單位提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)服務(wù)。

（三）建立健全服務(wù)組織機(jī)構(gòu)

中交二航局根據(jù)業(yè)務(wù)分布和工作需要，建成了六大財(cái)務(wù)共享分中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財(cái)務(wù)共享中心），六大分中心直屬公司會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心）管理，為其派出機(jī)構(gòu)，考核及薪酬由公司會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心）主要負(fù)責(zé)，確保了各財(cái)務(wù)共享中心工作的獨(dú)立性。六大財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)的區(qū)域分布詳見表1。

同時(shí)，為確保財(cái)務(wù)共享中心的職能實(shí)現(xiàn)，根據(jù)專業(yè)化分工特點(diǎn)，財(cái)務(wù)共享中心設(shè)主任、副主任，并將財(cái)務(wù)共享中心分為資金結(jié)算組、費(fèi)用薪酬組、資產(chǎn)成本組、收入報(bào)表組4個(gè)小組，在專業(yè)組下設(shè)資金結(jié)算、材料核算、協(xié)作施工、船機(jī)核算等14類專業(yè)崗位。財(cái)務(wù)共享中心組織機(jī)構(gòu)如圖1所示。

（四）制定完善共享制度體系

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心在建立之初，就特別注重財(cái)務(wù)共享中心管理制度的建設(shè)和完善工作，從職能定位、內(nèi)部管理、運(yùn)行支持、績(jī)效考核四個(gè)方面，持續(xù)優(yōu)化、制定各項(xiàng)制度30余項(xiàng)，為財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)管理提供了有力保障。財(cái)務(wù)共享制度列表詳見表2。

（五）流程梳理與優(yōu)化

在財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)過程中，財(cái)務(wù)共享中心認(rèn)真梳理了各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理流程，剔除了冗余和不必要的環(huán)節(jié)，在滿足風(fēng)險(xiǎn)管控和兼顧效率的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作流程44項(xiàng)，為財(cái)務(wù)共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月開始建立了第一個(gè)基于“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”管理模式的區(qū)域性財(cái)務(wù)共享中心――武漢財(cái)務(wù)共享中心，到2015年已經(jīng)全面建成國(guó)內(nèi)六大財(cái)務(wù)共享中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財(cái)務(wù)共享中心），實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)共享全覆蓋目標(biāo)，并取得了較好的預(yù)期成效。

（一）有力促進(jìn)了公司規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心以統(tǒng)一的工作流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為成員單位提供服務(wù)和監(jiān)督，改變了以往服務(wù)單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理水平參差不齊的局面，帶動(dòng)了各單位管理水平的整體提升；同時(shí)，減少了各服務(wù)單位人為因素對(duì)管理的干擾，促進(jìn)了中交二航局整體管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；通過專業(yè)化分工，為服務(wù)單位提供財(cái)會(huì)專業(yè)化服務(wù)，提高了工作效率，讓服務(wù)單位專注于自身的核心業(yè)務(wù)。

（二）有效提升了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心的建立，實(shí)現(xiàn)了“兩級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)服務(wù)三級(jí)組織”的會(huì)計(jì)管理架構(gòu)，確保了對(duì)服務(wù)單位會(huì)計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性；強(qiáng)化了國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)、企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的執(zhí)行力度；規(guī)范了服務(wù)單位各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的管理，有效防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過對(duì)流程的嚴(yán)格執(zhí)行，強(qiáng)化了內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)了對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的控制。

（三）進(jìn)一步提升了會(huì)計(jì)工作價(jià)值

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心通過為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)服務(wù)，借助財(cái)務(wù)共享中心大數(shù)據(jù)中心支持，提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為決策者提供了準(zhǔn)確可靠的會(huì)計(jì)信息；通過對(duì)不同服務(wù)單位會(huì)計(jì)信息的對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)管理存在的問題，及時(shí)反映給決策層，進(jìn)行有效管控和持續(xù)改進(jìn)；積極挖掘和利用會(huì)計(jì)信息，開展管理會(huì)計(jì)分析，為服務(wù)單位各級(jí)決策層提供決策參考依據(jù)。

2014年10月至2015年10月，各財(cái)務(wù)共享中心累計(jì)提交會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)職能管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)等方面的問題450余條，并有針對(duì)性地提出了改進(jìn)管理建議，有力地促進(jìn)了會(huì)計(jì)工作價(jià)值提升和管理升級(jí)。

（四）切實(shí)節(jié)約了人力資源和管理成本

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)既實(shí)現(xiàn)了“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”管理，又實(shí)現(xiàn)了財(cái)會(huì)工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營(yíng)業(yè)規(guī)模在450億左右，全公司獨(dú)立核算單位近500家。目前，全局實(shí)際配置財(cái)會(huì)人員520人，較傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式，減少了財(cái)會(huì)人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測(cè)算，人力資源的節(jié)約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節(jié)約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。

（五）人才培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)推廣

中交二航局通過多年的經(jīng)驗(yàn)積累，掌握了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的各種模式和管理經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一大批熟悉財(cái)務(wù)共享模式和運(yùn)營(yíng)管理的人才，初步具備財(cái)務(wù)共享規(guī)劃、建設(shè)、咨詢能力。中交二航局財(cái)務(wù)共享管理模式為中國(guó)交建財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)提供了有益的探索經(jīng)驗(yàn)，中交二航局積極參與了中國(guó)交建財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)頂層設(shè)計(jì)，為中國(guó)交建的財(cái)務(wù)共享建設(shè)輸送了有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)共享管理人才。

（六）形成了較好的社會(huì)影響力

中交二航局積極組織和參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)外部交流活動(dòng)，形成了較好的社會(huì)影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認(rèn)可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財(cái)務(wù)共享中心已分別與武鋼、長(zhǎng)虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長(zhǎng)石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院、湖北會(huì)計(jì)信息學(xué)會(huì)等30余家單位交流了共享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，中交二航局財(cái)務(wù)共享中心模式和建設(shè)經(jīng)驗(yàn)獲得了各單位的一致好評(píng)。2015年11月18日，中交二航局財(cái)務(wù)共享中心獲得了CIMA（英國(guó)皇家管理會(huì)計(jì)師公會(huì)）與AICPA（美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)）兩大全球最具影響力的會(huì)計(jì)師組織共同頒發(fā)的“財(cái)界奧斯卡”獎(jiǎng)項(xiàng)――CGMA2015年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心；同時(shí)，中交二航局財(cái)務(wù)共享中心被入選北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)共享典型案例（詳見表3）。

五、未來提升方向

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)雖然已經(jīng)完成國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的全覆蓋，也取得了較好的經(jīng)濟(jì)、管理、社會(huì)效益，但在未來仍然有許多需要改進(jìn)和提升的地方，以進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)管理水平，更好地為服務(wù)對(duì)象提供更多的增值服務(wù)，與服務(wù)成員單位成為“共同成長(zhǎng)伙伴”關(guān)系。

（一）進(jìn)一步提高增值服務(wù)能力

根據(jù)SSON2015年蘇州會(huì)議調(diào)查情況表明，價(jià)值增值服務(wù)（Added Value）將是下一代共享中心發(fā)展的潛力和趨勢(shì)。中交二航局財(cái)務(wù)共享中心如何發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中心和云平臺(tái)的作用，有效利用數(shù)據(jù)為服務(wù)單位提供更高效有用的決策信息，提高對(duì)決策的支持力度，是為客戶進(jìn)一步提升增值服務(wù)必須努力的方向。

（二）加速企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程

中交二航局在現(xiàn)有信息平臺(tái)基礎(chǔ)上，要大力借助“互聯(lián)網(wǎng)+財(cái)會(huì)管理”模式，加快將財(cái)務(wù)共享中心與云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、影像數(shù)字、大數(shù)據(jù)等計(jì)算機(jī)技術(shù)有效融合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)云中心，支持多終端接入和移動(dòng)APP應(yīng)用模式，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)財(cái)一體化管理和財(cái)務(wù)共享中心“核算、報(bào)賬、資金、決策”的協(xié)同應(yīng)用。

（三）從財(cái)務(wù)流程到全業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)

財(cái)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化是無法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全分割開來的，會(huì)或多或少地涉及業(yè)務(wù)流程，這也正是基于“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”財(cái)務(wù)共享中心達(dá)到集團(tuán)管控目的的重要手段。無論是會(huì)計(jì)核算作業(yè)的集中，還是資金結(jié)算的集中，以及財(cái)會(huì)信息的集中，都倒逼企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集中化的管理。這就使原本分散的風(fēng)險(xiǎn)，處于集中、可控的狀態(tài)。由此，帶來企業(yè)一系列業(yè)務(wù)流程的改變。

（四）從單純的成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)換

未來中交二航局財(cái)務(wù)共享中心可以通過內(nèi)部共享服務(wù)市場(chǎng)化改革方式，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、降低運(yùn)營(yíng)成本，向內(nèi)外部出售服務(wù)、外包共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)收費(fèi)和經(jīng)營(yíng)獲利，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，使共享服務(wù)中心以靈活化、利潤(rùn)化的方式最大程度地滿足市場(chǎng)需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)實(shí)體的功效。

（五）由多區(qū)域中心向中國(guó)區(qū)中心發(fā)展