財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財(cái)務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對(duì)信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)形成的財(cái)務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代財(cái)務(wù)運(yùn)作信息化的需要，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會(huì)計(jì)行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個(gè)行業(yè)――對(duì)提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財(cái)會(huì)人員重建并控制財(cái)務(wù)流程具有重要的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。財(cái)務(wù)流程再造包括簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進(jìn)的階段，這也是世界級(jí)企業(yè)業(yè)績(jī)改變的過程(Cedric Read，2003)。當(dāng)公司在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進(jìn)了一大步，每一步都會(huì)給公司帶來更多的利益，但同時(shí)也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費(fèi)用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，目前全球70％以上的500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過實(shí)施共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國(guó)成本平均降低水平達(dá)到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點(diǎn)如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級(jí)結(jié)構(gòu)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時(shí)共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為，共享服務(wù)是公司將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日常活動(dòng)進(jìn)行合并，成為―個(gè)獨(dú)立實(shí)體，并對(duì)所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費(fèi)。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為，對(duì)分散的組織資源進(jìn)行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價(jià)值的服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼘⑿再|(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個(gè)新業(yè)務(wù)單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(jìn)(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的財(cái)務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動(dòng)，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過對(duì)上述定義進(jìn)行總結(jié)，筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面：一是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合或合并；二是成為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費(fèi)用和管理費(fèi)用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時(shí)的服務(wù)；經(jīng)營(yíng)流程標(biāo)準(zhǔn)化；資本經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項(xiàng)服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報(bào)表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎(jiǎng)金、信貸和收款、財(cái)務(wù)分析和報(bào)告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財(cái)務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時(shí)共享服務(wù)中心也提供典型的非財(cái)務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)是建立在財(cái)務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)組織進(jìn)行剝離，使得分、子公司的財(cái)務(wù)組織歸并到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心)(李，2004)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財(cái)務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡(jiǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財(cái)務(wù)報(bào)告，包括公司內(nèi)部管理報(bào)表、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表合并等；四是其他會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)籌劃等。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運(yùn)營(yíng)范圍擴(kuò)大至全球、減少審計(jì)成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動(dòng)力成本、提高運(yùn)營(yíng)效率、及時(shí)獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，同時(shí)，先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實(shí)踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場(chǎng)化組織形式(劉漢進(jìn)，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險(xiǎn)，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場(chǎng)化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或多個(gè)公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動(dòng)；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對(duì)所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對(duì)共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢(shì)則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長(zhǎng)期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個(gè)事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個(gè)職能中的服務(wù)部分獨(dú)立出來，作為一個(gè)專門的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級(jí)，地區(qū)級(jí)的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個(gè)組織的職能在三個(gè)層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進(jìn)行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績(jī)效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對(duì)事業(yè)部或分公司的管理和績(jī)效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個(gè)跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。實(shí)施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過對(duì)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，得出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實(shí)體財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點(diǎn)的相關(guān)財(cái)務(wù)人員集中到一個(gè)單一地點(diǎn)，即將財(cái)務(wù)人員集中在一個(gè)成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn)，同時(shí)，為了適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作，提高其運(yùn)作效率，需要同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的人員將成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會(huì)被分配回各個(gè)使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個(gè)世界的運(yùn)行方式。它不僅改變了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式價(jià)值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接，運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財(cái)務(wù)的主要職能集中，如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出選擇和確定。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過對(duì)國(guó)外實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實(shí)施財(cái)務(wù)共享需要1―2年的時(shí)間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國(guó)SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時(shí)間。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個(gè)階段，即評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對(duì)顧客(業(yè)務(wù)部門)負(fù)責(zé)。因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營(yíng)造以共享服務(wù)為核心的財(cái)務(wù)文化。財(cái)務(wù)理念決定了企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的角色定位和財(cái)務(wù)價(jià)值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價(jià)值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財(cái)務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財(cái)務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財(cái)，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價(jià)值的創(chuàng)造者。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員誠(chéng)實(shí)地進(jìn)行開放的溝通，保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵(lì)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而形成動(dòng)態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，先將原組織的分散流程進(jìn)行集中，再在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進(jìn)行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計(jì)流程，對(duì)共性流程盡可能簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團(tuán)管控、支持全球增長(zhǎng)等)選擇和設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動(dòng)與組織目標(biāo)相一致的績(jī)效評(píng)估體系，包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等，績(jī)效評(píng)估報(bào)告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)達(dá)到預(yù)期目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對(duì)內(nèi)部運(yùn)作效果進(jìn)行評(píng)估之外，也利用市場(chǎng)調(diào)研、銷售或費(fèi)用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團(tuán)公司管理層則關(guān)注評(píng)估成本、增長(zhǎng)率和對(duì)業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價(jià)值增值，以保證流程、質(zhì)量、時(shí)間與成本的持續(xù)改進(jìn)。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐來看，對(duì)流程和組織的持續(xù)改進(jìn)會(huì)在運(yùn)行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點(diǎn)在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運(yùn)用對(duì)于財(cái)務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動(dòng)是基礎(chǔ)和保障。與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進(jìn)行一般性會(huì)計(jì)處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作方式，如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會(huì)發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)流程、管理流程)的有機(jī)整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制　財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實(shí)際和公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長(zhǎng)的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閺男姓燃?jí)制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會(huì)受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對(duì)于員工的持續(xù)激勵(lì)以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過程。其應(yīng)對(duì)策略之一就是預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)并盡早識(shí)別，與成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)主要分為下面三個(gè)層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)。變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運(yùn)作模式對(duì)企業(yè)來講都是新的，它將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會(huì)采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項(xiàng)大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對(duì)，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對(duì)此項(xiàng)管理變革的認(rèn)識(shí)和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險(xiǎn)。辦公地點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用；勞動(dòng)力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點(diǎn)的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個(gè)組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項(xiàng)協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費(fèi)的頻率和方式、定價(jià)模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

第2篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)范文

目前我們國(guó)家的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制正在不斷的完善之中，這就促使了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行業(yè)的發(fā)展。不過在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的應(yīng)用中，我們國(guó)家跟一些發(fā)達(dá)國(guó)家的水平還有一定的差距。不過因?yàn)檫@種模式具有很多的優(yōu)點(diǎn)，越來越被各大企業(yè)所重視。著眼于當(dāng)下，只有將財(cái)務(wù)管理服務(wù)完美的和管理會(huì)計(jì)融合起來，創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享中心，才能真正促進(jìn)會(huì)計(jì)行業(yè)的發(fā)展，從而為我國(guó)各個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展提供一定的保障。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)和管理會(huì)計(jì)的簡(jiǎn)述

當(dāng)今社會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化的逐步推進(jìn)，各種信息科學(xué)技術(shù)不斷的發(fā)展，各個(gè)企業(yè)又開始了新一波的資本擴(kuò)張進(jìn)程，不過市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)云莫測(cè)，讓企業(yè)的管理和發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)由于各種原因在財(cái)務(wù)管理這一方面產(chǎn)生了一些問題，比如管理效率低下、成本投入過高、決策過于緩慢以及思想理念陳舊等等，它們的存在將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程造成非常嚴(yán)重的影響。很多企業(yè)為了解決這些問題已經(jīng)開始研究關(guān)于財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理方面的一些理論，在這種背景之下財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)，主要是指對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)重新塑造，將工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及顧客的基本需要作為導(dǎo)向，依據(jù)市場(chǎng)變化的具體情況，將所有信息統(tǒng)一輸送至共享服務(wù)中心處理，從而為所有的業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)出更為專業(yè)的服務(wù)。它的實(shí)施能夠達(dá)到財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統(tǒng)的管理模式比較，它具備更為專業(yè)化、規(guī)范化以及規(guī)?；忍攸c(diǎn)。

在會(huì)計(jì)工作中，管理會(huì)計(jì)是一個(gè)重要的構(gòu)成部分，它在企業(yè)很多的重要工作的實(shí)施中都發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用。幾十年來管理會(huì)計(jì)在我們國(guó)家的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出不少的成果，不過由于較之發(fā)達(dá)國(guó)家，我們的研究過程起步比較晚，還存在著不小的差距。

二、在管理會(huì)計(jì)中應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的重大意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)符合會(huì)計(jì)職能逐步發(fā)展的趨勢(shì)，并且對(duì)我們國(guó)家會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展進(jìn)程產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用。管理會(huì)計(jì)不僅能夠提高我們國(guó)家財(cái)務(wù)工作的水準(zhǔn)，更為重要的是切實(shí)貫徹了國(guó)家各行業(yè)發(fā)展需求。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)讓會(huì)計(jì)從業(yè)人員的工作更加簡(jiǎn)潔，主要是依賴于三個(gè)措施：構(gòu)建高效率低成本的管理流程、標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)規(guī)范的制定以及集中辦公。拿某公司的現(xiàn)實(shí)經(jīng)歷來說，其經(jīng)過多年對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的研究，在總公司成立起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將下屬各公司的會(huì)計(jì)核算工作取消，全部的報(bào)銷審核和核算工作都交由總公司的服務(wù)中心處理。此措施的實(shí)施讓會(huì)計(jì)核算工作變得高效，能有效挖掘有價(jià)值的信息，使得公司的會(huì)計(jì)信息化工作得到了提升。在財(cái)務(wù)共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會(huì)計(jì)工作人員在職能上開始轉(zhuǎn)變，由基礎(chǔ)核算工作轉(zhuǎn)型為預(yù)算管理、成本管理、運(yùn)營(yíng)管理等工作，為提高管理會(huì)計(jì)水平奠定了基礎(chǔ)。

管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)已經(jīng)成為了經(jīng)濟(jì)社會(huì)逐步發(fā)展的保障，在今后的會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展中的地位不可替代。而利用管理會(huì)計(jì)的相關(guān)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)，能夠把以往一些復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低企業(yè)財(cái)務(wù)工作的成本，推動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)建設(shè)管理會(huì)計(jì)的作用

目前，我們國(guó)家的企業(yè)想要對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)加以轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建立是必不可少的，這樣能夠降低企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)工作投入的成本，還可以從結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)工作人員、管理系統(tǒng)以及相關(guān)數(shù)據(jù)這四個(gè)方面給建設(shè)管理會(huì)計(jì)體系的過程提供一定的基礎(chǔ)。

1.組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建讓傳統(tǒng)意義上的財(cái)會(huì)人員得到一定的解放。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將費(fèi)用核算以及費(fèi)用支付之類比較簡(jiǎn)單，并且具有一定重復(fù)性的工作流程化以及規(guī)范化，從而將所有信息集中到一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)之中，讓財(cái)務(wù)系統(tǒng)的工作效率大幅度的得到提升，讓財(cái)務(wù)工作人員從簡(jiǎn)單、耗費(fèi)時(shí)間的工作里走出來，把精力和時(shí)間全都放到管理預(yù)算、成本的控制以及戰(zhàn)略決策等具有更高價(jià)值的工作當(dāng)中去，這樣才能達(dá)成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離，從而實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)至管理會(huì)計(jì)過程有效的轉(zhuǎn)變[1]。

2.人員

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程，對(duì)會(huì)計(jì)工作人員進(jìn)行了再次分工，促進(jìn)了財(cái)務(wù)工作人員職業(yè)素養(yǎng)的發(fā)展。管理會(huì)計(jì)的逐步發(fā)展過程中最為關(guān)鍵一個(gè)問題就是人才。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建出更加富有專業(yè)能力的管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)用的成功。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該將會(huì)計(jì)的核算工作管理工作分離開來，核算會(huì)計(jì)只負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的工作，而管理會(huì)計(jì)則要更加專注于企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。

以上所說的與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不同的針對(duì)全體財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一分配以及管理的形式，將會(huì)達(dá)到有利于專業(yè)人才的逐步化發(fā)展，非常有利于財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及持續(xù)性發(fā)展。

企業(yè)員工的積極參與也能夠?qū)芾頃?huì)計(jì)的推進(jìn)提供有力的保障，其中最為重要的是財(cái)務(wù)工作人員的積極參與，只有端正工作態(tài)度才能夠真正確保管理會(huì)計(jì)有效的應(yīng)用。所以，企業(yè)管理人員必須要建立起科學(xué)、完整的考核體系，從而提高全體員工的工作積極性。大量實(shí)際的例子表明，企業(yè)管理人員首要的任務(wù)就是確立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，只有這樣才能構(gòu)建出一套更為科學(xué)的管理體系。在發(fā)展目標(biāo)確立之后，企業(yè)應(yīng)該將其管理框架作為基礎(chǔ)，對(duì)全部的數(shù)據(jù)信息加以識(shí)別和分類，然后利用相關(guān)的分析工具對(duì)數(shù)據(jù)加以分析重置，最后將處理過的數(shù)據(jù)信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)就形成了，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)所有員工的可視化管理和評(píng)估。

3.系統(tǒng)

在對(duì)財(cái)務(wù)共享進(jìn)行建立的時(shí)候，應(yīng)該將它最為主要的信息平?_加以統(tǒng)一，比如報(bào)銷、票據(jù)影像、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、合并報(bào)表系統(tǒng)。協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，通常有兩個(gè)擴(kuò)展的方向：其中一個(gè)是業(yè)務(wù)前端的延長(zhǎng)，其中包括項(xiàng)目、采購以及工程等讓財(cái)務(wù)跟業(yè)務(wù)二者有機(jī)的相融合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化進(jìn)程；另一個(gè)是管理決策支持的拓展，包含管理會(huì)計(jì)中的所有職能，其工作目的主要是給企業(yè)的決策以及經(jīng)營(yíng)提供相關(guān)的支持。在統(tǒng)一財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的基本功能，給企業(yè)的預(yù)算、成本、績(jī)效方面的管理以及經(jīng)營(yíng)決策的支持提供出了十分強(qiáng)大的系統(tǒng)性平臺(tái)。

4.數(shù)據(jù)

財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型并不是將傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作加以摒棄。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在工作內(nèi)容方面是不可能減少的，而且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息也是管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)方面的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)讓管理會(huì)計(jì)發(fā)展的過程中得到了更為完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。把全公司會(huì)計(jì)核算相關(guān)的工作都集中到一起，從而實(shí)現(xiàn)所有數(shù)據(jù)集合化的目的，下屬子公司的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了集中管理，從而避免了信息方面的缺失，這樣就能降低管理會(huì)計(jì)獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的成本，并且提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。利用更加規(guī)范化以及流程化管理的模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠保證全部基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)都可以遵照統(tǒng)一的規(guī)則，降低了數(shù)據(jù)的加工和處理工作中出現(xiàn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、假設(shè)等問題出現(xiàn)的幾率[2]。

第3篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：一流企業(yè)集團(tuán)總部 集約扁平 服務(wù)共享

引言

企業(yè)總部是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的統(tǒng)領(lǐng)和首腦，從某種意義上來說，一流的企業(yè)集團(tuán)首先要有一流的集團(tuán)總部。隨著國(guó)際分工專業(yè)化和全球經(jīng)濟(jì)一體化的深化發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨越來越復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境。特別是2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來，國(guó)際經(jīng)濟(jì)萎靡不振，企業(yè)發(fā)展開始出現(xiàn)動(dòng)蕩局面，給企業(yè)總部帶來的決策、管控和協(xié)調(diào)的壓力進(jìn)一步加大。根據(jù)不同功能定位的變化，結(jié)合基本管控模式，國(guó)際企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)變革和資源管控等方面呈現(xiàn)出一些新的趨勢(shì)。

企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的變化

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展，國(guó)際企業(yè)的總部的功能定位逐步由單一的作業(yè)管理向戰(zhàn)略決策、溝通協(xié)調(diào)、共享服務(wù)、業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造等多元方向轉(zhuǎn)變，即從“管控”導(dǎo)向的角色向“提升綜合價(jià)值”導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。不同的管控模式?jīng)Q定了不同的總部定位?？傮w看，一流企業(yè)總部一般涵蓋以下四種功能定位：一是發(fā)展和執(zhí)行集團(tuán)總戰(zhàn)略，包括機(jī)會(huì)評(píng)估、資本分配、制定研究策略、重組并購等。二是直接管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和流程，包括企業(yè)文化制定、計(jì)劃流程設(shè)計(jì)、監(jiān)督和財(cái)務(wù)控制、激勵(lì)和約束、必要時(shí)親自推動(dòng)關(guān)鍵項(xiàng)目等。三是提供集中化的共享和服務(wù)，進(jìn)行科技研發(fā)、提供法律援助、處理公共關(guān)系、進(jìn)行培訓(xùn)等。四是加強(qiáng)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)品牌整合和價(jià)值鏈協(xié)調(diào)。五是強(qiáng)化總部的影響力?？偛吭谔岣哒w管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價(jià)值。

企業(yè)集團(tuán)總部非核心業(yè)務(wù)管控模式的變化

隨著企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的變化，一流企業(yè)集團(tuán)總部更側(cè)重于價(jià)值創(chuàng)造與引領(lǐng)，這直接導(dǎo)致了對(duì)非核心業(yè)務(wù)管控模式呈現(xiàn)出兩個(gè)新變化：即業(yè)務(wù)外包相對(duì)減少及服務(wù)共享中心的設(shè)立逐步增加。

（一）企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包比重有所下降

總部業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)總部將部分非核心業(yè)務(wù)（如法律事務(wù)、IT、后勤、客戶服務(wù)等）承包給外部專業(yè)化服務(wù)提供商，使總部集中資源用于核心業(yè)務(wù)。最近10年來，世界一流企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包的比例總體上呈現(xiàn)不斷減少的趨勢(shì)。企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包減少的原因包括：企業(yè)總部應(yīng)變能力的重要性日益提升，而外部服務(wù)提供商對(duì)企業(yè)總部要求和客戶需求的反應(yīng)不夠迅速；隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)間情報(bào)爭(zhēng)奪戰(zhàn)日趨激烈，業(yè)務(wù)外包容易導(dǎo)致核心技術(shù)和信息的泄露，尤其是研究、財(cái)務(wù)、人力資源和法律事務(wù)等涉及到企業(yè)商業(yè)機(jī)密的服務(wù)不適合外包；企業(yè)總部對(duì)外包業(yè)務(wù)的要求提高，導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包的成本提高。

羅蘭貝格管理咨詢公司每隔2-3年對(duì)世界知名企業(yè)總部進(jìn)行一次問卷調(diào)查，并了5份關(guān)于企業(yè)總部的研究成果。2010年的調(diào)查結(jié)果表明，世界知名企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包的比例在縮小，企業(yè)越來越依賴自己的力量處理各種總部業(yè)務(wù)。IT業(yè)務(wù)是最常見的總部業(yè)務(wù)外包領(lǐng)域，但是選擇將總部IT業(yè)務(wù)外包的企業(yè)比例逐年下降。2005年39%的企業(yè)將IT業(yè)務(wù)外包，2010年這一比例下降為19%。德國(guó)郵政、蘇格蘭銀行、德意志銀行、陶氏化學(xué)、克萊斯勒等世界著名企業(yè)都曾經(jīng)將企業(yè)總部的IT業(yè)務(wù)外包給惠普或IBM，但均因成本過高或者外部服務(wù)提供商無法按要求完成業(yè)務(wù)等原因而終止。

除了IT業(yè)務(wù)，總部其他業(yè)務(wù)的外包也出現(xiàn)了不同程度的下降。2005年39%的企業(yè)將總部法律業(yè)務(wù)外包，2010年這一比例下降為13%；2008年企業(yè)總部審計(jì)業(yè)務(wù)外包的比例是69%，2010年這一比例下降為44%。當(dāng)然，總部業(yè)務(wù)外包減少是總體上的趨勢(shì)，并不排除部分非核心的總部業(yè)務(wù)外包增加的情況，例如清潔、安保、餐飲等后勤業(yè)務(wù)外包的比例從2008年的16%上升至2010年的17%。

（二）總部?jī)?nèi)部設(shè)立“服務(wù)共享中心”有所增加

服務(wù)共享中心（Shared Service Center）是指企業(yè)總部組建的專業(yè)化的職能中心，提供總部各部門共同需要的服務(wù)（如科研、培訓(xùn)、法律事務(wù)、IT等）。作為總部的新部門，服務(wù)共享中心與外部服務(wù)提供商展開競(jìng)爭(zhēng)，按照市場(chǎng)價(jià)格為企業(yè)總部各部門提供服務(wù)。服務(wù)共享中心的資產(chǎn)計(jì)入企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表，服務(wù)共享中心的人員也是企業(yè)總部?jī)?nèi)部人員，但是服務(wù)共享中心類似一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)高效運(yùn)作。總部服務(wù)共享中心與外部服務(wù)提供商的根本區(qū)別在于服務(wù)共享中心作為企業(yè)總部的一部分，與企業(yè)總部是從屬關(guān)系；而外部服務(wù)提供商與企業(yè)總部?jī)H僅是委托關(guān)系。

服務(wù)共享中心能夠克服業(yè)務(wù)外包的缺點(diǎn)。相對(duì)于業(yè)務(wù)外包，總部設(shè)立服務(wù)共享中心的優(yōu)點(diǎn)在于：總部更容易控制服務(wù)共享中心工作的進(jìn)度和結(jié)果。作為企業(yè)的一部分，服務(wù)共享中心對(duì)企業(yè)要求和客戶需求變化更為敏感。服務(wù)共享中心不容易泄露企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等重要信息。很多輔助服務(wù)也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，由企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)共享中心提供這些服務(wù)可以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

調(diào)查顯示，設(shè)立“服務(wù)共享中心”的企業(yè)比例從2005年的38%上升到2008年的49%。德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所每隔兩年對(duì)世界范圍內(nèi)的跨國(guó)企業(yè)設(shè)立服務(wù)共享中心的情況進(jìn)行調(diào)查，在2011年調(diào)查的270家企業(yè)中，平均每家企業(yè)設(shè)立2.9個(gè)服務(wù)共享中心，比2009年增加了0.8個(gè)。同時(shí)，服務(wù)共享中心承擔(dān)的職能在不斷增加，而且企業(yè)一般傾向于將業(yè)務(wù)優(yōu)先分配給自己的服務(wù)共享中心承擔(dān)?？偛繕I(yè)務(wù)外包減少，以及總部設(shè)立服務(wù)共享中心現(xiàn)象的增多，并不意味著企業(yè)整體上業(yè)務(wù)外包減少。對(duì)于企業(yè)總部之外基層大量非核心的、重復(fù)性的、不涉及企業(yè)機(jī)密的業(yè)務(wù)，外包的現(xiàn)象仍然普遍。

畢馬威2010年對(duì)286家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，既有服務(wù)共享中心也有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占36%，只有服務(wù)共享中心沒有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占31%，只有服務(wù)共享中心沒有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占13%，既沒有服務(wù)共享中心也沒有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占19%。從企業(yè)整體來看，盡管采取共享服務(wù)中心比業(yè)務(wù)外包更普遍，但業(yè)務(wù)外包和共享服務(wù)中心都是企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)核心資源集約化管理程度加深

資源配置和管控能力是衡量現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)綜合實(shí)力的重要指標(biāo)?？傮w看，企業(yè)集團(tuán)資源可分為核心資源和非核心資源。近年來，世界一流企業(yè)的總部對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源、科技研發(fā)、信息資源、物資采購等企業(yè)核心資源管控的集中化程度在不斷提升。作為企業(yè)的決策中心和管控中心，企業(yè)總部對(duì)關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心資源與能力的控制力度增強(qiáng)?？偛繕I(yè)務(wù)外包的減少、設(shè)立服務(wù)共享中心的現(xiàn)象增多也是企業(yè)總部管控力增強(qiáng)的體現(xiàn)。企業(yè)總部正逐漸由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造中心，企業(yè)應(yīng)把注意力集中在增強(qiáng)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造力上，而不是削減總部的運(yùn)行成本。

例如，GE總部根據(jù)自身的資源狀況，采取集中化的管控模式，總部是戰(zhàn)略管理中心、投資中心和服務(wù)中心，并對(duì)技術(shù)研發(fā)投資、信息資源、物資采購等重要環(huán)節(jié)實(shí)施集中化管理。GE總部通過投資審核、財(cái)務(wù)審計(jì)和選派經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的集中管控，保證下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合總部的戰(zhàn)略目標(biāo)。GE審計(jì)部門除了審查企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性之外，還負(fù)責(zé)審查個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合總部的總體戰(zhàn)略。EDF總部的職能部門對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管控、人力資源、財(cái)稅事務(wù)、行政事務(wù)、國(guó)際合作和公共事務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理；對(duì)于發(fā)電等競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)和海外投資業(yè)務(wù)實(shí)行事業(yè)部制管理，使各事業(yè)部成為利潤(rùn)中心，由總部進(jìn)行監(jiān)督和考核；對(duì)于受管制的輸配電業(yè)務(wù)，盡管歐盟監(jiān)管措施越來越嚴(yán)格，但EDF仍然堅(jiān)持不拆分，通過設(shè)立全資子公司維持對(duì)輸配電業(yè)務(wù)的管理。

企業(yè)總部規(guī)模及組織架構(gòu)變化

（一）總部規(guī)模不斷擴(kuò)大

隨著總部業(yè)務(wù)外包的減少、設(shè)立服務(wù)共享中心的現(xiàn)象增多以及企業(yè)管理的集約化程度加深，企業(yè)總部規(guī)?？傮w上呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)。以EDF為例，2007年至2010年，總部人數(shù)從8432人增加至11590人，總部占集團(tuán)總數(shù)人員占比從8%上升到11%。

（二）總部組織架構(gòu)更加扁平并形成“多點(diǎn)”總部

為了加強(qiáng)總部的管控能力，世界一流企業(yè)逐漸實(shí)行扁平化管理。以蘋果公司為例，20世紀(jì)80年代，蘋果公司從上到下共設(shè)了五個(gè)管理層次，決策和貫徹過程冗長(zhǎng)，無法適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。隨著蘋果公司管理體制不斷革新，目前蘋果公司形成了以產(chǎn)業(yè)部為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)減少為三個(gè)，即總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和下屬企業(yè)，三者的定位分別為決策中心、利潤(rùn)中心和成本中心。

隨著企業(yè)在國(guó)內(nèi)外擴(kuò)張，為了實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，提高總部對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，越來越多的企業(yè)總部將部分管理職能授予其分支機(jī)構(gòu)。理特管理顧問公司的研究表明，越來越多的企業(yè)在減少管理層級(jí)，將部分總部職能向國(guó)內(nèi)外分支部門轉(zhuǎn)移。這些具有部分總部職能的分支機(jī)構(gòu)實(shí)際上變?yōu)榭偛康姆植?，企業(yè)總部結(jié)構(gòu)從“整體總部”（Monolithic Headquarter）向“多點(diǎn)總部”（Multi-Point Headquarters）轉(zhuǎn)變。未來企業(yè)總部可能呈現(xiàn)出集中管控，分散管理的突出特點(diǎn)，即總部呈現(xiàn)虛擬化的特點(diǎn)，傳統(tǒng)意義上具有確定地理位置的單一總部概念已經(jīng)難以涵蓋總部的新內(nèi)涵，企業(yè)在世界范圍內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)開始承擔(dān)越來越多傳統(tǒng)意義上的總部職能。

結(jié)論與建議

國(guó)際企業(yè)的總部的功能定位逐步由單一的作業(yè)管理向“提升綜合價(jià)值”導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。國(guó)際一流企業(yè)總部在建設(shè)發(fā)展過程中，隨著總部功能的不斷完善，從組織結(jié)構(gòu)看，總部人員和規(guī)模不斷增長(zhǎng)，管理層次卻不斷壓縮，呈現(xiàn)扁平化趨勢(shì)；從核心資源管控看，借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，人力資源、財(cái)務(wù)、物資物流管理等逐步實(shí)現(xiàn)集約化管理；從非核心業(yè)務(wù)管控看，服務(wù)外包仍是總部提高效率、降低成本的重要方式，但為了保持競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)和增加服務(wù)的敏感度，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置“共享服務(wù)中心”統(tǒng)籌非核心及后勤資源管控成為新趨勢(shì)。

面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的沖擊，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)積極研究國(guó)際先進(jìn)企業(yè)總部發(fā)展趨勢(shì)，通過加強(qiáng)總部建設(shè)強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率效益，提高抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。一是依據(jù)管控流程規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)原則來定位總部功能和設(shè)置職能部門。根據(jù)組織定位原則、管控流程的內(nèi)容，按照扁平化、精簡(jiǎn)化的原則，加強(qiáng)職能部門設(shè)計(jì)，確保每一個(gè)流程的結(jié)點(diǎn)貫穿到部門，形成高效的總部協(xié)同機(jī)制。二是對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)研發(fā)、信息資源、物資采購等重要企業(yè)資源都采取集中化管控模式。統(tǒng)籌考量業(yè)務(wù)外包和設(shè)置“服務(wù)共享中心”的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，形成具有企業(yè)特色的主營(yíng)業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)、核心資源與非核心資源有效管控模式。三是培育總部的價(jià)值創(chuàng)造能力，工作中心逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)資源控制與實(shí)施戰(zhàn)略，加強(qiáng)規(guī)劃、創(chuàng)新文化與企業(yè)制度建設(shè)工作等。

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作者簡(jiǎn)介：