財務在工程管理中的管控點精選(九篇)

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第1篇：財務在工程管理中的管控點范文

關鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 預算管控

一、背景及重要性

十二五期間，面對國民經(jīng)濟發(fā)展對智能、堅強電網(wǎng)的迫切需求，電網(wǎng)企業(yè)不斷加大對電網(wǎng)新建、改建和擴建工程項目的投入，為促進資源優(yōu)化配置，提高投入產(chǎn)出效率，各級電網(wǎng)企業(yè)通過完善項目儲備和規(guī)劃，加強動態(tài)跟蹤和分析評價，有效促進了預算安排與預算執(zhí)行有序銜接。伴隨國家電網(wǎng)公司財務集約化管理工作的深入推進，預算管理工作得到全面深化發(fā)展，已建立起“目標有預控，項目有儲備，支出有標準，過程能控制，結果嚴考核”的全面預算閉環(huán)管理體系，預算管理工作正逐步向精益化、項目化、過程化演進。以項目跟蹤為手段，以統(tǒng)計分析為工具，以支出控制和項目進度為落腳點，大力深化對項目預算的全過程管控，成為當前優(yōu)化和提升財務集約化管理的重要目標。

二、存在的問題

電力企業(yè)工程項目具有資金投入規(guī)模大、建設周期長、施工環(huán)境多變，受外力影響大等特點。電力工程的財務管理貫穿于工程建設管理的整個過程，工程管理過程也是相應的資產(chǎn)、資金管理的過程，是資金不斷投入和資產(chǎn)逐步形成及更新的過程。工程項目財務管理不同于一般企業(yè)的財務核算，近些年，雖然工程成本費用管理的規(guī)范化水平不斷提升，工程造價管理體制機制不斷健全完善，系統(tǒng)運用及跨系統(tǒng)間融合功能逐漸成熟，但內外部監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)，還存在不少問題和難題，比如電網(wǎng)基建工程成本費用精益化管理程度還不夠，工程其他費用管理欠規(guī)范，內部各管理部門之間的協(xié)調還不夠順暢等。

（一）財務參與度不高，工程管理流程不夠順暢

財務部門沒有充分發(fā)揮輔助公司決策與服務電網(wǎng)發(fā)展的作用，主要表現(xiàn)在：一是缺乏對電網(wǎng)規(guī)劃的財務分析和項目財務前評價、后評估，容易產(chǎn)生公司系統(tǒng)無效投資增加、盈利能力降低的情況；二是對投標單位財務狀況和財務風險關注不足，對供應商信用的會計判斷基本缺失；三是概算審查和結算審查中的財務監(jiān)督還不到位，未能夠將各種檢查、審計中暴露出的關鍵風險點消除于萌芽狀態(tài)；四是對合同中的資金支付節(jié)點等財務條款被動接受，在降低資金集中運作主動性的同時，增大了合同風險。工程建設中間階段精益化管理水平還有待提升，工程其他費用管理不盡規(guī)范、竣工決算編報時效和質量不高等。

（二）往來賬款及物資管理存在風險

隨著系統(tǒng)內考核評比的力度不斷加大，電網(wǎng)企業(yè)普遍存在為了達到考核要求，片面追求工程賬面進度，提前虛擬收發(fā)貨及確認工程安裝進度款，因不具備結算條件，賬面形成大額應付暫估款項，以及進而引發(fā)的物資管理問題，嚴重影響會計信息質量，增加外部審計風險。

（三）工程其他費用欠規(guī)范

工程其他費用本身的復雜性決定了其管理存在較大難度，容易出現(xiàn)部分費用性質與生產(chǎn)成本存在相似交叉之處，在日常財務管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)費用列支不規(guī)范、入賬依據(jù)不充分等財務管理問題。具體包括一是費用拼盤、虛列和串項實用。二是生產(chǎn)成本向工程成本轉移。工程其他費用管理中存在的有關問題，影響了工程成本和資產(chǎn)價值的真實性、準確性。盡管金額不大，但易引發(fā)單項費用超概算、虛列夾帶工程支出、套取挪用建設資金等較為嚴重的問題并進而引發(fā)經(jīng)營風險和審計風險。

三、解決措施

（一）源頭管控，加強項目經(jīng)濟性、合規(guī)性評審

財務部門通過開展項目可研經(jīng)濟性與財務合規(guī)性審查，健全儲備項目審查機制，結合資產(chǎn)全壽命周期管理機制，推動工程成本管理關口全面前移，從源頭上保證項目投資精細化管理，進一步提高儲備項目質量，財務部門可以根據(jù)公司財務狀況和投資能力，對電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃進行測算。結合中遠期財務規(guī)劃評估電網(wǎng)建設規(guī)劃對未來財務狀況的影響，提出相關建議。以利潤、資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金凈流量等目標作為辯解約束，確保公司投資能力與電網(wǎng)發(fā)展相適應，推動項目預算閉環(huán)管控。同時，以投資預算管理為核心，以電網(wǎng)投資能力管理和竣工決算管理為重點，優(yōu)化信息系統(tǒng)功能和投資預算編報方式，加強電網(wǎng)工程投資預算執(zhí)行偏差管控。借助財務管控與ERP系統(tǒng)雙重控制，實現(xiàn)工程項目的總預算和年度預算控制，進一步深化項目全鏈條管控，強化未完、跨期工程狀態(tài)跟蹤，拓寬項目預算監(jiān)控范圍，持續(xù)推進業(yè)財融合。

（二）定期清理應付暫估款項，適時啟動財務審核物資收貨模式

通過深入調查了解，加強溝通協(xié)調，組織調研并專題討論等眾多措施，清理工作雖然取得了一定的成效，但并沒有達到預期的效果，也并沒能從源頭發(fā)揮管控作用，容易出現(xiàn)前清后亂。應付暫估款項的居高不下，給公司帶來了巨大的審計風險，為徹底解決這一頑疾，公司將適時啟動物資收貨環(huán)節(jié)增加財務審核環(huán)節(jié)，從源頭堵塞應付暫估款項的形成。

第2篇：財務在工程管理中的管控點范文

關鍵詞：水利工程管理 體制 探討

1 改變思想，變換思考方法，以求更好的適應目前的發(fā)展狀態(tài)的規(guī)定

經(jīng)由革新方法，將過去的那些不適合經(jīng)濟體系的思想和措施去除，進而設置合乎發(fā)展的內容，同時要認真的分析當前的發(fā)展態(tài)勢，使用經(jīng)濟思想來開展活動，切實的將經(jīng)濟建設當成是工作的關鍵點，積極地進行資源的配置以及優(yōu)化活動，切實的提升效率，才可以確保單位的發(fā)展態(tài)勢良好，才能夠實現(xiàn)時展的根本意義。不過，要切實的意識到思想變化面對的阻力，以及長久性和繁瑣性，要堅定思想，按照步驟來開展活動，要和時代的發(fā)展保持一致，積極的探索，確保思想的變化能夠和時代保持一致。

2 積極的分析改革與發(fā)展間的關聯(lián)

2.1 關于穩(wěn)定以及革新和發(fā)展三者間的關聯(lián)

該項改革并不是把所有的之前的政策和體系等廢除，是要在其之上進行革新。要改革過去的那些不合乎生產(chǎn)發(fā)展的要素，確保管控體系發(fā)展順暢，設置合乎經(jīng)濟發(fā)展的全新的關系，進而激發(fā)出工作者的活動熱情，切實的提升功效，創(chuàng)造更多的利潤。所謂的改革并非是最重的意義，尋求穩(wěn)定有序的發(fā)展才是革新的關鍵意義。所以，要切實的按照黨的方針指引活動，在穩(wěn)定發(fā)展之中謀求進步，在革新之中尋求發(fā)展。

2.2 行政管控和水管機構間的關聯(lián)

所有的行政主管機構和水管機構要切實的結合設定的職權，區(qū)分所在區(qū)域之中的各項管控的權限。行政機構只可以在法規(guī)規(guī)定的范圍之內開展活動，不應該對水管機構開展太多的管控。對于水管機構來講，

在開展管控活動的時候，要在合乎法規(guī)的背景之中，切實的發(fā)揮出自身的優(yōu)點，要面對行業(yè)，積極的發(fā)展相關的生產(chǎn)等等的活動。而且要對公益性的內容開展管控活動，保證設備完好。開展防洪之類的工作。確保政企分離，進而生成一種互相扶助，互相得益的發(fā)展模式。

2.3 關于水利基建以及運作管控間的關聯(lián)

該項建設不但是當前國家非常關注的一項內容，同時還是目前開發(fā)的重要要素。為了確保項目的運作優(yōu)秀，確保群眾的財產(chǎn)等不流失，在后續(xù)的時間段中，國家要認真的修整病險項目，進而保證項目能夠更加合理有序的為社會做出貢獻。所以，水管機構必須要掌握住這個千載難逢的好機遇，積極地發(fā)展革新。在強化自身的管控力度的時候，還要獲取上級的扶持。改革投資體制，將產(chǎn)權、經(jīng)營權、管理權適度分離，以股份合作、租賃承包、出售拍賣、聯(lián)營等多種形

式，放開搞活，加快基礎設施的建設速度，為今后的綜合經(jīng)營工作奠定牢固的基礎，借以增強自身的經(jīng)濟效益，從根本上實現(xiàn)水管單位財務狀況的良性循環(huán)。

2.4 關于內外聯(lián)系

理順水管單位管理體制，主要在于外部管理體制的理順和水管單位內部管理體制理順兩個方面。外部管理體制涉及到中央、省、市、縣各級政府和各級水行行政主管部門、流域機構的責權利職責劃分，這些上下領導關系及相關業(yè)務關系通過本次改革是必須理順的。而內部管理體制則主要涉及到流域內部、灌區(qū)內部、水管單位內部的責權利職責劃分。這些內部關系的理順，必須在人事、財務、分配等方面狠下功夫。要把內部與外部理順，為整個工程做好鋪墊，做到上下左右關系協(xié)調、形成合力，不斷增強水利工程抗御自然災害的能力，充分發(fā)揮經(jīng)濟效益與社會效益，達到最終目的。

2.5 精簡機構和引進人才的關系

在水利工程管理體制改革的進程中，水管單位在精簡機構，壓縮非生產(chǎn)人員，清理撤消在計劃經(jīng)濟時期興辦的不適應形勢發(fā)展的下屬企業(yè)時，必然會出現(xiàn)人員過多而無法安置的現(xiàn)象，而大量的下崗、失業(yè)又必然導致水管單位內部和社會的不穩(wěn)定。同時，水利事業(yè)的發(fā)展又將出現(xiàn)急需的專業(yè)技術、管理人才的引進和吸收。因此，一方面要堅決壓縮非生產(chǎn)人員和超編人員，采取提前離崗休息、鼓勵辭職、自謀職業(yè)、鼓勵脫產(chǎn)學習，輪崗待崗等多種辦法，精減人員隊伍，配套相應的社會保障措施，使這批人得到妥善安置。除此之外，還要切實的結合定編等的規(guī)定，吸收一些有著較高的文化素養(yǎng)和實踐能力的工作者。而且要落實好人事體系的革新活動，設置綜合化的用人體系，開展好分配活動，要精簡組織，確保所有的人都能夠實現(xiàn)發(fā)展的意義，變革人員模式，切實的提升文化能力。只有處理好這個要素，才可以保證水管機構的發(fā)展順暢，進而提升工作者的素養(yǎng)，帶動管控工作的開展。

3 設置全新的運作體系，合乎生產(chǎn)發(fā)展規(guī)定

經(jīng)由改革活動，設置一套合乎市場發(fā)展規(guī)定，合乎當前的形勢特征的運作體系。它的關鍵意義有如下的一些。

（1）在水價的形成機制上按照統(tǒng)一政策，重新核定農(nóng)業(yè)、工業(yè)、居民生活、生態(tài)環(huán)境等分類成本水價，調整實際執(zhí)行水價，對農(nóng)業(yè)灌溉用水的水價實行“小步快跑”的辦法，加快水價調整進程。使水價的形成機制、調價機制和管理機制科學化、規(guī)范化，制度化、充分反映價值規(guī)律和市場供求關系，要充分適應新形勢的發(fā)展。

（2）在農(nóng)業(yè)用水機制上，水利工程管理單位一定要加快計量用水和節(jié)約用水的建設，在干渠的直灌斗渠和支渠及重要的分水節(jié)制閘安裝計量用水設施，改革長期以來實施的按畝收費方式，實行按方計量收費，用基本水量收基本水費、超額用水累進加價的辦法，促進節(jié)約用水工作向縱深發(fā)展。同時由支渠管理委員會負責某一條支渠的輸水、管水、灌溉和維修等工作，配合用水戶協(xié)會做好水費的征管工作。

（3）設置專門的維護組織，開展企業(yè)化以及市場化的運作活動，積極的落實好相關的維護管控工作，確保管養(yǎng)是分開的，不但可以簡化管控組織，同時還能夠節(jié)省費用，最為顯著的是提升品質，縮減時間，切實的體現(xiàn)出項目的利潤。

（4）在資產(chǎn)管理機制上，水行政主管部門和各級地方財政部門必須制定相關的管理規(guī)定，嚴密關注國有資產(chǎn)的保值增殖，實施動態(tài)和靜態(tài)的管理。水利工程管理單位有責任和義務管好用好現(xiàn)有的水利資產(chǎn)，建立健全嚴密的監(jiān)督機制和運行管理機制。通過這些資產(chǎn)的管理和創(chuàng)造的收益，促進我國水利事業(yè)的健康、有序、持續(xù)的發(fā)展。

第3篇：財務在工程管理中的管控點范文

（一）加快信息交流速度

利用信息網(wǎng)絡作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度可以大大加快，減輕了項目參與人日常管理工作的負擔，加快了項目管理系統(tǒng)中的信息反饋速度，及時地發(fā)現(xiàn)問題，及時作出決策，提高了工作效率。

（二）方便信息共享和協(xié)同工作

實現(xiàn)工程信息化管理后，實現(xiàn)垂直化控制。方便各方進行信息共享和協(xié)同工作，使項目的透明度增加，能夠了解企業(yè)和項目的全貌。管理人員從大量的信息收集、資料整理等事務性工作中解放出來，為企業(yè)優(yōu)化了人力成本，提高了工作效率。

（三）有效利用資源

建筑工程項目的全部信息以系統(tǒng)化、結構化的方式存儲起來，對已積累的既往項目信息高效地進行分析，可以有效地利用有限的資源，盡可能保證優(yōu)良的工程質量，獲取項目最大的社會經(jīng)濟效益。

（四）加強責任意識，提高透明度

打破各部門各自為政的工程管理局面，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享，避免了部門工程執(zhí)行過程中的步調不一致情況。工程管理信息化將帶來“操作公開、過程受控、全程在案”的特點，這將對公司工程從立項、審批、執(zhí)行、管理等過程實現(xiàn)可視化監(jiān)控，工程管理執(zhí)行過程清晰可見。

二、施工企業(yè)信息化管理現(xiàn)狀分析

（一）市政工程信息化管理特點

1、市政工程建設往往是配合道路工程的進度實施，因此是一個漸進的過程，相應的工程承包合同生命周期加長，管理上的投入將加大。2、由于市政工程施工中現(xiàn)場施工情況復雜、干擾事件頻發(fā)，要求對工程管理必須是動態(tài)的管理。3、工程管理過程中包含著項目的整體目標要求，故工程信息化管理對項目質量、進度、成本起著總控制和協(xié)調作用。

三、施工企業(yè)信息化建設中存在的問題

（一）合同執(zhí)行效率低

公司在簽署合同后，具體執(zhí)行過程中由于種種不確定的因素及人為懈怠情緒的影像，導致合同在后期執(zhí)行過程中沒有嚴格按照既定條款給予兌現(xiàn)執(zhí)行，依然靠口頭傳達，沒有形成書面亦或者電子影像資料的方式給予信息保留存檔。

（二）缺乏動態(tài)跟蹤管理

工程開工后，各時間節(jié)點的控制及施工程序的報審沒有及時反饋，施工進度、質量、安全等現(xiàn)場管理沒有形成有效的信息資料存檔。作為總承包方，企業(yè)未能有效對下屬分包方進行及時的主動動態(tài)跟蹤管理，更多的是被動接收信息傳達。

（三）缺少風險回避

由于無法切實有效的管控施工現(xiàn)場情況，沒有具體形象的書面及影像資料依據(jù)，工程在施工階段的信息存在缺失，導致事故發(fā)生后，相關責任主體互相推諉，事故責任不清楚，企業(yè)背負風險與日俱增。

（四）管理數(shù)據(jù)缺失

由于科室之間沒有統(tǒng)一平臺進行直觀的反映工程現(xiàn)狀，導致各部門之間信息交流不暢通，辦事效率低。往往會出現(xiàn)，合同還未簽訂，材料已經(jīng)出庫；工程已經(jīng)完工，合同尚未簽訂等情況。

（五）缺乏數(shù)據(jù)比較

由于缺乏信息化管理，導致一年近400多只工程開展過程中成本控制、利潤管控缺乏有效的對比分析。各類工程信息過程管理的信息反饋滯后，導致內部舊賬、壞賬出現(xiàn)。

四、構建施工企業(yè)工程管理信息化

（一）目前公司工程管理流程

首先我們逐步理清工程管理基本流程，然后研究參與工程管理流程有哪些部門，就各個部門需要哪些工程信息作出判斷，分析各部門在信息處理環(huán)節(jié)中的先后順序，配合情況，最終建立工程管理信息化數(shù)據(jù)庫。

（二）建立工程管理信息化數(shù)據(jù)庫

基于以上工程管理業(yè)務流程的分析，針對目前公司工程管理各個環(huán)節(jié)，提取每個環(huán)節(jié)所對應科室在整個流程中的需要的工程信息要素，設計一個核心數(shù)據(jù)庫。各科室人員通過數(shù)據(jù)庫選取自己所需要的信息，并通過在數(shù)據(jù)庫中建立相應的模塊去更新數(shù)據(jù)，達到數(shù)據(jù)庫信息的完整、工程管理信息的連貫。

1、工程管理信息化包含內容

包括工程的實際開工時間，編號，工程類型（“外接工程”、“普通工程”、“一戶一表配套工程”、“用戶工程”），工程名稱，建設單位名稱，資金來源，工程主要內容，建設地點，工程造價，工期要求，工程款支付方式。介于經(jīng)營科首先與建設單位發(fā)生合同關系，對于上述信息一開始已在經(jīng)營科成型備案，所以我們認為該類信息的收集應在經(jīng)營科簽署合同時，在數(shù)據(jù)庫中第一個反應。這對后續(xù)工程科、財務科、材料科等科室的工作開展至少有了依據(jù)可循。通過數(shù)據(jù)自動篩選功能，實現(xiàn)各個時期工程基本信息情況的查詢、匯總。

2、工程管理基本信息表的擴展

第4篇：財務在工程管理中的管控點范文

關鍵詞：工程項目；建設成本；管理方法；控制措施

中圖分類號：TU723文獻標識碼： A

引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提高，建筑行業(yè)的發(fā)展規(guī)模也不斷地擴大，成本管控問題已成為企業(yè)發(fā)展的成敗的關鍵，為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念，就必須加強項目建設成本管理。工程項目經(jīng)營管理模式日新月異，這也給項目管理者帶來一系列新的問題。建設各方需要從項目成本的計劃、組織、管理、控制和協(xié)調等各方面進行合理的安排，實現(xiàn)對企業(yè)項目建設成本進行有效管理與控制，達到降低工程項目建設成本的目的，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

一、工程建設項目成本控制存在的問題

（一）施工過程中各方管理體制執(zhí)行不到位

工程項目建設是一個十分復雜的過程，不但包含土建工程施工，還包括各種配套設備安裝等多專業(yè)多工種施工，建設過程參建單位眾多，各單位管理制度又存在差異，造成管理制度執(zhí)行不到位的現(xiàn)象時有發(fā)生。①建設單位工程管理部門對工程質量、進度管理不到位；②工程監(jiān)理單位對工程施工過程中技術指導監(jiān)督和成本控制不到位；③施工單位施工人員未嚴格按施工規(guī)范和設計要求進行施工；以上各種情況的出現(xiàn)，常常造成工程材料、施工質量、工程進度的各方面問題，從而帶來返工費用、質量安全賠償?shù)纫幌盗械脑龃蠊こ坛杀镜暮蠊?/p>

（二）施工過程中進度計劃安排實施不當

在工程建設項目的成本控制過程中，建設各方特別是施工單位，對建設各環(huán)節(jié)進度，不能做到施工前周密部署進度計劃，施工時嚴格執(zhí)行施工計劃安排，往往延緩了工程的進度，造成工程延誤工期的現(xiàn)象，嚴重影響工程整體驗收及投產(chǎn)，同時在無形中增加了人、材、機及資金成本的投入，造成工程建設成本的增加。工期與成本之間的關系如圖1 所示。

（三）施工過程中資源配置不合理

在工程建設項目成本控制的問題上，一定要注重施工過程中人力、材料、機械資源的合理配置，避免因資源配置不合理造成工程開支的加大。近年來，大量工程施工過程中由于對資源配置的不合理，造成了工程質量不能保證及工程進度滯后的狀況，或是資源配置不合理，造成人力、材料、機械的浪費，最終引起建設成本失控的后果，因此，施工前根據(jù)工程規(guī)范和進度安排等各方要求，進行合理的資源配置計劃安排，施工中及時根據(jù)需要調整人力、工程材料、施工設備、資金等的投入，在保證工程質量及施工進度的前提下， 按成本最小化進行資源配置，使工程建設項目減少工程資金投入，控制工程開支。

二、工程項目建設成本管控的方法

成本的控制方法大致分為事前策劃和多樣投入兩個方面。而事前的成本策劃則是項目生產(chǎn)方經(jīng)營活動最直接的影響因素。工程項目成本管理需要事前依據(jù)項目投標到竣工的各項成本數(shù)據(jù)形成一個包括預算成本、目標成本、施工預算計劃成本的策劃成本，實現(xiàn)對項目成本控制過程中的動態(tài)預計分析。而投入的多樣性也是項目成本的一個組成部分，在工程建設項目不同的分部分項工程中，既有分包單位的投入又有業(yè)主的設備材料投入，形成最終的建筑項目產(chǎn)品與預計的施工期間的投入成本是完全不一致的， 工程項目建設成本必須依據(jù)項目管理的具體情況而核算，所以達到項目成本控制主要有以下幾個方法： ①目標成本預測法。在建設工程項目進行的整個過程中，常常需要進行一系列的勘察、圖紙設計、項目施工以及相關設備安裝等工作，因此，在建筑工程中，其圖紙的設計以及施工難易度就決定了其成本的計價方式各不相同，一般的建筑工程在施工過程中，主要是根據(jù)招標文件、工程圖紙、地質勘探和支付條件等方面，對制訂的項目預算成本和預計的項目目標對比，之后再確定具有一定可行性的成本管理控制方案。②成本因素分析法。整個工程建設成本是由直接成本和間接成本這兩部分組成的其中，直接工程費和措施費組成工程的直接成本，規(guī)費和間接費用組成工程的間接成本。成本因素分析法的成本控制的主要對象是施工期間發(fā)生的直接成本。此種成本管理方法可以將項目成本超支的具體原因分析出來，是項目成本管理控制的主要分析方法，缺點是由于分析因素較多則時間較長。此方法多用于項目施工階段。

三、工程項目建設成本的主要控制措施

（一）對工程建設項目中籌資成本的控制

建設工程所需資金量大、施工周期長、在項目建設過程中，籌措資金工作往往成為企業(yè)的建設過程中的重要工作環(huán)節(jié)，加強對項目資金的籌集成本的管控，是減少資金成本至關重要的成本管控部分。大部分企業(yè)在進行工程建設時，選擇向銀行貸款，面對銀行貸款利率的不斷增高，工程成本也隨之增高，而利息支出也是工程資金投入成本的一部分，因此財務部門要做好企業(yè)對項目建設中籌資成本的控制。財務部門要按照企業(yè)內部規(guī)定和項目設計要求對建設成本進行具體測算；在保證工程質量和施工進度的前提下，根據(jù)成本測算數(shù)據(jù)優(yōu)化籌資結構，確定最佳籌措資金方案，做到資金成本最小化；對施工單位項目建設資金使用情況派遣財務專人進行管理和監(jiān)督，提高資金利用效率。

（二）對工程建設項目中工程結算成本的控制

1、項目工程進度款支付的控制管理

在整個工程項目建設過程中，建設單位要嚴格按照合同及相關制度支付工程施工建設費用。首先施工單位對施工建設費用進行申報后，由監(jiān)理單位及工程管理部門依次確認施工單位申報的工程進度、工程量及工程費用是否與實際相符，在填寫資金支付單據(jù)，并結合施工單位的發(fā)票上報財務部門，財務部門根據(jù)所得單據(jù)和有效發(fā)票依據(jù)合同支付工程款。進度款的撥付既要按合同規(guī)定支付，不影響下一步的工程施工資金，又要嚴格控制發(fā)生工程變更后極易發(fā)生的多付現(xiàn)象。財務部門對工程款的支付應該有計劃的進行，當已付工程款超過實際工程進度支付款項時，應及時通知有關部門進行款項去向調查；最后，工程管理部門和監(jiān)理單位應該嚴格按照施工規(guī)范和設計要求，對工程項目成本進行控制，保證資金的有效利用。

2、項目工程竣工結算的控制管理

工程竣工結算時，應由專業(yè)審核人員對工程質量和施工過程中產(chǎn)生的各項費用等進行嚴格審核。在通過工程質量的驗收后，審核人員根據(jù)建設方和施工單位的合同，結合圖紙、規(guī)范以及相關規(guī)定，對施工過程中的設計變更、現(xiàn)場簽證等情況進行逐一審核；審核過程中審核人員應嚴格、公平、公正的對工程量進行詳盡的核算；其次，根據(jù)資源購置人員的嚴格記錄及現(xiàn)場情況，對資金使用的審核。審核人員應該對資源購置人員資金使用情況進行全面、深入的了解，包括：資源的購置、負責購置人員、批準人員、資源購置后的使用情況、剩余情況等；最后，待審核完成后，審核人員應根據(jù)實際審核情況進行工程竣工結算報告的撰寫，并協(xié)同財務部門對款項進行結算。

3、決算款以及質保金支付的控制管理

在工程竣工后， 決算由審計部門對工程結算金額進行審核，并由施工單位、工程管理部門和審計部門共同簽字交往財務部門，進行決算款的領??；最后，工程監(jiān)理單位和工程管理部門在合同約定的質保期滿后，確認達到工程的質保金支付要求后，共同對工程質保金審批表進行填寫，并由建設單位資產(chǎn)管理部門簽字后，再由財務部門進行審核、付款。

結束語

工程項目建設是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，科學合理地做好項目建設中成本的管理控制工作，不僅可以規(guī)范建設單位、施工單位、監(jiān)理單位的管理行為，還可以實現(xiàn)降低建設單位的資金投入，減少工程開支的目的，為建設社會主義節(jié)約型社會做出貢獻。

參考文獻

[1]周昕. 工程建設項目成本管理方法及其控制措施探討[J]. 廣東科技,2014,（16）.

第5篇：財務在工程管理中的管控點范文

【關鍵詞】電力工程；管理模式；創(chuàng)新發(fā)展

1、目前電力工程建設項目管理中存在的主要問題

（1）傳統(tǒng)的管理模式配合不夠協(xié)調

目前，我國電力工程項目管理模式大部分采用的是傳統(tǒng)的工程項目管理模式，通常是先成立一個領導小組和設計指揮部，籌建一個規(guī)模龐大的班子，由指揮部搞采購，實際上有的人根本不懂項目，業(yè)主項目部只是工程的一個業(yè)務主管部門，他和財務、物資等互為獨立，各部門各自為政，很難在短時間內達到統(tǒng)一，因此，配合不協(xié)調，工作受到了嚴重制約，從而嚴重影響了管理效能和工作效率。

（2）理論模式研究不足，定義不明確

現(xiàn)有設計工程項目的管理模式下，各類業(yè)務名稱存在一定差異，業(yè)主方還是承包方隊同一管理模式的理解存在較大偏差，定義的不明確容易導致雙方溝通效率低下，產(chǎn)生不必要的誤會和損失。

（3）各類管理項目模式的分析停留在表面

在選擇項目管理模式前，充分而系統(tǒng)的分析各類項目管理模式的本質、應用范圍、特點、優(yōu)缺點是十分必要的。現(xiàn)有項目管理模式的分析不夠透徹，特別是對應用模式與實例的契合程度分析不足，過分盲目跟隨先進國家或成功項目經(jīng)驗，容易導致項目管理模式應用在實踐中產(chǎn)生"抗體"，無法有效解決項目進行中產(chǎn)生的各種問題。

2、PM項目管理模式綜述

項目管理模式，也稱為PM模式。是指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托按照合同中的規(guī)定代業(yè)主行使權力，管理項目組織實施的全過程。其職責包括：可行性研究分析、項目規(guī)劃、招投標管理、施工方案設計、采購管理以及施工管理等其他工作，該合同的形式是委托合同，業(yè)主可以隨著情況的變化調整委托范圍，承接公司按照合同規(guī)定實施權力，進行工作，并承擔相應的管理職責。

采用PM模式具有如下優(yōu)點：

（1） PM模式將會減少業(yè)主的工作量。

（2）專業(yè)化能力較強，此外PM模式下的公司管理具有較高的管理水平，能夠更好的實現(xiàn)項目的管理目標，從而提高投資效益。

（3）工作內容和范圍比較靈活，這是由于PM模式下采用的是委托合同，可以方便業(yè)主進行委托任務的變更。

3. PM模式設計在電力工程管理模式的創(chuàng)新和運用

3.1重點應用全過程管理的管理理念

區(qū)別于一般的工程，電力項目工程的投資規(guī)模相對較大，在技術難度、施工水平、設備工藝和物資管理方面都存在很大難度，這也更加要求我們要具備大局意識，從全方位、全過程的思維理念出發(fā)，多維度對項目運作過程進行管控的強化。與此同時，一套科學合理的項目管理體系顯得尤為重要，應該包含從設計到選擇，從評估到?jīng)Q策，從施工到竣工的全過程。在管理方面，也要搭建良好的綜合管理平臺，最大效益的發(fā)揮承包商、監(jiān)理商、供應商及業(yè)主單位的效用，為企業(yè)項目建設與管理提供有力支撐。

3.2突出抓好安全與質量的管控要求

安全生產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展的生命線，安全管理范圍主要是指項目安全策劃管理、項目安全風險管理、項目安全文明施工管理、項目安全性評價管理、項目分包安全管理、項目應急安全管理、項目安全檢查管理等內容。工程建設要首先要完全滿足并準確執(zhí)行國家法律法規(guī)以及相關行業(yè)的標準。為更好的保障項目的安全穩(wěn)定開展，應制定系統(tǒng)而規(guī)范的管控方案，保障項目安全控制的可控與再控。定期梳理并總結項目實施過程中的安全方案實施情況，建議可按月度、季度、半年、全年的方式定期開展安全委員管理會議，在預防安全事故、完善應急措施、文明施工、降低財產(chǎn)損失、保障員工生命安全等方面不斷加強管理，并完善相關制度。

質量保障是企業(yè)長遠發(fā)展的有力支撐。通常來說，針對具體的工程項目，我們可以重點并不局限于關注以下幾個階段的質量管理，即策劃階段、施工階段、驗收階段、總結評價階段等。質量的管控也基本延續(xù)了全過程管理的先進理念。與質量管控緊密相關的標準主要涉及國家層面、行業(yè)層面、公司層面以及創(chuàng)優(yōu)層面等。其中，特別要指出的是工程項目的現(xiàn)場質量管理，因為這是質量管理的第一線，也是最重要的關口。確定質量管理的重點和難點后，明晰責任方和責任內容也是質量管理的核心內容。以"突出重點、強化意識、細化流程、嚴格考核"為管理理念，認真執(zhí)行和落實"建設精品工程，為用戶優(yōu)質服務"的方針，努力按

時打造標桿工程和星級工程。

3.3確保項目進度管理科學可控

項目的管理要求其實是一個環(huán)環(huán)相扣、協(xié)調統(tǒng)一的系統(tǒng)，進度管理離不開質量與安全的管理前提，同時又為質量、安全和造價管理提供有力保障。項目進度管理應遵循科學、可控的管理要求，在項目計劃方面，努力做到協(xié)調統(tǒng)一，在工期安排方面，努力做到科學合理，切勿盲目追求工期進度，在施工調度方面，努力做到平衡和得力，在工程竣工階段要做到嚴格考核?？梢哉f，項目進度管理是一項綜合的業(yè)務，需要多方配合，穩(wěn)抓齊管，才能達到預期的成效。

凡事預則立，不預則廢，正是項目進度把控的形象寫照。項目管理進度計劃書在整個管控過程中發(fā)揮著核心作用，在項目資金計劃、設計圖紙交付、材料與設備到位與準備開展具體施工等方面發(fā)揮著主導性作用，作為整個項目進度管理計劃的子集，我們要有效保障資金方面、設計方面、設備方面、材料方面與現(xiàn)場施工計劃的順利開展和有效控制，結合實際，不斷總結進度管控難點和挖掘項目進度管控的空白領域，逐步完善進度管理的各項措施。

3.4建立項目造價管理降本增效機制

造價管理主要由以下幾個方面組成：初步設計概算管理、施工圖預算管理、進度款管理、工程變更預算管理、工程索賠費用審核、結算管理、竣工決算配合、造價分析配合、定額工作配合等。就造價管理的主要管控機制而言，主要包括以下幾個方面：

（1）體現(xiàn)造價精細化，

體現(xiàn)造價精細化，也就是成本費用要盡可能達到管控延伸至業(yè)務最底端，做到心中有數(shù)；

（2）做到標準化管理

按照國家法律法規(guī)、行業(yè)相關標準、同類企業(yè)對標形成相對準確的成本標準，按照標準化建設的要求努力實現(xiàn)造價最低；

（3）樹立全過程成本監(jiān)控機制

樹立全過程成本監(jiān)控機制，建立造價考核體系，做好降本增效的管控方案；

結束語：

電力工程管理是一項系統(tǒng)的專業(yè)化管理。電力工程管理模式必須進行創(chuàng)新走新的管理路線才能夠更好的迎合于我國的經(jīng)濟發(fā)展。要摒棄傳統(tǒng)的管理模式，把科學合理的管理模式運用到現(xiàn)在的市場中，建立完善的管理機制，從而使電力工程管理模式更加的規(guī)范化，管理工作也能夠更加的高效和嚴謹。相信通過全社會的共同努力，一定更好的實現(xiàn)電力工程管理模式創(chuàng)新和發(fā)展。

參考文獻：

[1]楊神洲.試論電力工程管理模式的創(chuàng)新與應用[J].科技視界，2015（8）.

第6篇：財務在工程管理中的管控點范文

關鍵詞：ERP 工程 管理

檢修公司的工程業(yè)務主要包括：技改、零購、科技、安措等，目前尚沒有基建工程，省公司根據(jù)國網(wǎng)公司的要求，制定并了《XX電力公司工程全過程財務管理實施方案》和《XX省電力公司工程全過程財務管理實施細則》，明確了工程管理的環(huán)節(jié)及財務在工程管理中的具體事項，八個環(huán)節(jié)依此是：規(guī)劃可研及投資計劃、初步設計、招投標、工程實施、竣工驗收、竣工結算、竣工決算及后評價。在規(guī)劃可研及投資計劃階段，財務參與確定年度投資計劃等，在初步設計階段，參與概算的審核，在招投標階段，參與評標、合同的會簽等，在工程實施階段，財務參與工程資金的撥付及合同的執(zhí)行，在竣工驗收階段，參與驗收工作，在竣工結算階段，參與結算的審核，在竣工決算階段，審核應收應付款項及設備資產(chǎn)清冊，編制竣工結算，配合竣工決算審計，正式轉資、工程資金的清理，在后評價階段參與評價。工程財務管理嚴格執(zhí)行“五制三算”制度，即項目法人制、項目資本金制、合同管理制、招標投標制、工程監(jiān)理制、工程概（預）算、工程結算以及工程竣工決算，按照資產(chǎn)全壽命周期管理要求不斷深化工程財。

業(yè)務部門在創(chuàng)建項目時，千萬不能選錯項目性質，一旦誤選或選錯項目資金來源，月結批量結轉時就會發(fā)生錯誤。比如：華東技改項目就不能準確結轉到“其他應付款”科目上，財務在月結時只能通過手工再次維護結算規(guī)則，從“在建工程”結轉到“其他應付款”科目上。而且一旦錯了，改不掉，以后每個月都只能手工維護。今年國網(wǎng)實行了工程項目的源頭管控：應用企業(yè)級項目編碼器。

公司相關部門物資管理員依據(jù)申報的需求計劃，及時查看ERP系統(tǒng)訂單是否生成，對于生成的訂單，聯(lián)系供應商，創(chuàng)建物資供應計劃，生成發(fā)貨通知。物資到貨后，辦理系統(tǒng)交接單和驗收單，做驗收評價后完成收貨處理。并對應采購計劃將物資發(fā)貨到相應的項目，實現(xiàn)項目物資成本入帳。

目前檢修公司許多工程項目遲遲不能關門的原因許多是由于采購環(huán)節(jié)太長造成工程物資收發(fā)貨遲緩，有些單位為了考核指標的提升，甚至會假收貨，由于發(fā)票未到，會造成應付暫估科目金額增大。

對于已簽訂的合同，合同上明確質保金的，項目管理部門一定要按合同嚴格執(zhí)行。對于實行招投標的工程項目，中標價與合同價應相符。

發(fā)票校驗時，業(yè)務部門一定要提供合法合規(guī)的發(fā)票，業(yè)務部門服務確認可以是合同金額，但財務部門發(fā)票校驗時只能確認發(fā)票金額，收多少確認多少金額，發(fā)票應與入庫單一致。比如：服務類合同，在創(chuàng)建采購訂單時可以按合同總價創(chuàng)建，100萬的合同價，在最初創(chuàng)建時按100萬創(chuàng)建，后來因審計核減5萬，最終結算價為95萬，這時可以修改先前創(chuàng)建的采購訂單，在做收、發(fā)貨處理。

業(yè)務部門應及時維護供應商，凡涉及支付國網(wǎng)系統(tǒng)內單位支付款項的供應商，請業(yè)務部門務必先走服務確認流程，然后拿發(fā)票到財務資產(chǎn)部發(fā)票校驗。比如：中國電力科學研究院、南京南瑞集團公司等等，與這些單位所簽定的合同雙方單位在ERP系統(tǒng)中要求同步入帳， 檢修公司發(fā)票校驗，付款，對方單位收款、確認收入。在財務管控集團對帳平臺雙方要互相抵消科目。對方一旦開具發(fā)票，就做收入，我方如果拿著發(fā)票不到財務報銷，會造成單邊掛帳。另外，凡涉及到開具增值稅發(fā)票的，戶名都是XX電力公司，對方單位財務人員一般只看發(fā)票，不看合同，往往把帳做到XX電力公司名下，在這種情況下，又形成三方對帳。

前端項目管理部門不能看現(xiàn)場設備投運就萬事大吉，按重要性原則，凡項目施工結算金額超過5萬元（含5萬元）的單項工程，均應接受審計。監(jiān)審部出具的審計報告，是編制竣工決算報告、辦理結算手續(xù)的主要依據(jù)。

運行單位應在項目竣工投產(chǎn)后10日內準確在PMS或ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建設備臺帳并啟動工作流，保證設備實物和設備臺帳資產(chǎn)卡片信息一致。

項目管理部門一定應及時向財務資產(chǎn)部提供書面：工程竣工驗收報告、實物資產(chǎn)設備移交清冊、合同清冊、經(jīng)審計的結算報告及資產(chǎn)卡片號設備號，財務資產(chǎn)部在竣工驗收當月估價轉增固定資產(chǎn)，并按照規(guī)定計提折舊。待辦理竣工決算手續(xù)后再最終調整資產(chǎn)價值。

項目管理部門要關注兩個事：轉資與報廢，隨著ERP上線，如果轉資遲了，現(xiàn)場設備早投運了，但因轉資遲緩資產(chǎn)卡片折舊才提，現(xiàn)場設備因工作需要須拆除，會造成設備無法報廢的局面。

在ERP系統(tǒng)中，項目管理部門一定要注意項目狀態(tài)的維護，一定要等財務部門結算轉資狀態(tài)之后，項目管理部門才能標注完工，項目關閉。

500千伏及以上的電網(wǎng)基建工程在竣工驗收交付使用后6個月內完成決算編制工作。技改及其他工程在竣工驗收交付使用后3個月內完成決算編制工作。

隨著ERP上線，省公司ERP考核指標：項目轉資率、發(fā)票校驗準確率、設備資產(chǎn)對應率、工程財務報表及時性和準確性等等考核指標，都是需要前端業(yè)務部門的緊密配合。

參考文獻：

[1]袁航，馬駿.基于ERP的配網(wǎng)工程管理模式研究[J].中國電力教育，2013（5）.

第7篇：財務在工程管理中的管控點范文

關鍵詞：電力工程 管理系統(tǒng) 接口 整合

引 言

信息管理是一門科學，它有著自己的理論基礎、思想基礎和管理手段。信息管理的理論基礎是管理科學，運用管理科學的內在實質來對信息進行管理?，F(xiàn)代管理科學的基本思想更加符合現(xiàn)實的要求，更加適應現(xiàn)代信息的管理。

信息是認識主體對物質運動的本質特征、運動方式、運動狀態(tài)以及運動的有序性的反映和揭示，是事物之間相互聯(lián)系、相互作用的狀態(tài)的描述。同時信息是經(jīng)過加工處理之后的數(shù)據(jù)，它對接受者的決策或行為有現(xiàn)實或潛在的價值。通俗地講，信息就是有用的消息。對于信息管理則是，對這些有用的信息進行科學的的計劃、組織、控制和協(xié)調，以實現(xiàn)信息資源的合理開發(fā)與有效利用的過程。

信息管理在信息化中和信息科學中都有很重要的地位和作用。對信息的有效管理和運用將會極大地促進社會的發(fā)展，無論在經(jīng)濟、文化、科學等領域，信息管理都起到非常重要的作用，缺一不可。

一、電力工程進度信息管理現(xiàn)狀分析

20世紀90年代開始，電力工程建設加快，電力工程信息化建設得到了快速發(fā)展，涌現(xiàn)出了很多工程管理信息化產(chǎn)品。然而電力工程建設涉及面廣、專業(yè)性強，能夠完全覆蓋工程建設管理各個方面的系統(tǒng)還較少，大多數(shù)工程項目針對不同的業(yè)務內容采用不同的信息系統(tǒng)產(chǎn)品，并通過建立系統(tǒng)間接口，搭建電力工程建設全過程的信息平臺。這樣的平臺或缺少系統(tǒng)管理思想、或開發(fā)深度不足、或利用深度有限，盡管收集了大量信息，卻不能對各類信息進行整合分析，所以不能有效的為管理者提供決策支持。

對于工程項目而言，進度是工程的主線，進度管理始終是工程項目管理的核心， 一個工程項目只有進度主線有了框架后，方可能開始配置相應的各類資源。建立一個以進度為主脈絡的工程信息整合分析系統(tǒng)，把各類工程信息與進度關聯(lián)，形成一個相輔相成的信息管理平臺，將大大提高管理效率，同時為決策提供了較科學、充分的依據(jù)。

二、電力工程進度信息深入利用設想

以工程進度信息管理系統(tǒng)為主體平臺，通過信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口的建立，將進度管理數(shù)據(jù)和其他工程信息數(shù)據(jù)結合起來，使進度計劃與安全管理、質量管理、工程投資、物資管理、檔案管理等建立關聯(lián)，消除“孤島”，從而將各類工程信息進行整合，通過各類信息與工程進度信息的關聯(lián)分析，可以較準確掌握工程整體態(tài)勢，做出正確的決策。

（一）、進度管理和安全管理的集成

“安全為天”，安全是工程管理的靈魂，是絕對不容忽視的工程生命線?！鞍踩谝?預防為主”，風險預控、危險點分析是安全管理中最重要的內容。通過應用科學的方法和手段，對工程建設中存在的人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)以及環(huán)境危險因素進行全面識別和評價，確定危險點，并提出相應的危險控制措施或手段，超前防范，才能實現(xiàn)安全生產(chǎn)可控、在控。

通過系統(tǒng)接口，將進度管理中作業(yè)項目的信息傳到安全管理系統(tǒng)中，在各作業(yè)項目上登記風險點和預控措施。作業(yè)項目開工前，系統(tǒng)提示相關人員關注作業(yè)項目風險點，對照落實各項的措施；作業(yè)項目開工后，風險點控制并入安全臺帳，隨時跟蹤、隨時記錄，對存在的違章現(xiàn)象進行分類統(tǒng)計，便于有針對性的強化現(xiàn)場管理。確保安全管理工作“事前有預防、事中有控制”，將安全管理融入到工程建設的每個環(huán)節(jié)，不僅有利于安全管理的扎實有序，也統(tǒng)一了工程安全與進度之間的矛盾。

（二）、進度管理和質量管理的集成

電力工程質量管理貫穿了工程管理的整個過程，主要包括設計、設備、施工、調試和生產(chǎn)準備五個方面，質量并非與進度沒有聯(lián)系，二者處于相互制衡的狀況。合理的質量管控應與工程整體進度相互融合，應做到合理及時而不拖拉，這就需要將工程進度信息與工程質量信息進行融合，從而對質量管理合理規(guī)劃。

將進度管理中作業(yè)項目的計劃開始時間、計劃完成時間通過系統(tǒng)接口傳遞到質量管理系統(tǒng)中，制定好合理的質量工作計劃，如質量驗收計劃、質監(jiān)計劃等，并在每個作業(yè)項目開始前，提醒相關責任人需要收集的資料內容；在作業(yè)項目實施過程中，工程管理人員及時將相關質量管理信息記錄至質量管理系統(tǒng)中；作業(yè)項目實施完成后，質量管理信息同步完善，保證質量信息的及時收集和實時查詢。

（三）、進度管理和投資管理的集成

電力工程投資管理涵蓋了工程決策、設計、招標、施工及竣工階段的工程全過程，項目投資的實施必須和工程整體實施計劃相結合，依據(jù)工程網(wǎng)絡進度計劃，對工程概算、合同執(zhí)行、投資完成、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等進行分析，形成合理的工程投資計劃。

進度管理系統(tǒng)與投資管理系統(tǒng)集成的重要前提是發(fā)掘統(tǒng)一的控制對象，建立系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)接口，進而實現(xiàn)信息的綜合分析。該對象的度量值既可表明進度發(fā)展情況又能反映投資完成情況。電力工程網(wǎng)絡進度計劃一般分為四級，包括：里程碑計劃（工程階段性重要控制節(jié)點）、工程一級進度計劃（工程總體控制性進度計劃）、工程二級進度計劃（單位工程和重要分部/分項工程進度計劃）、二級以下進度計劃（詳細設計、施工、調試進度計劃）。電力工程概算一般分為三級，包括：系統(tǒng)級、單位工程級、分部工程及以下級。由此可見，以單位工程項目為基礎，可以將進度管理和投資管理信息進行關聯(lián)，在投資管理系統(tǒng)中利用橫道圖法、時標網(wǎng)絡圖法、表格法、曲線法等進行工程施工階段投資偏差分析。以進度信息為基礎，還可以定期將投資進展與工程物資、財務狀況等影響投資的因素進行統(tǒng)計對比，直觀的反映出工程進展過程中的投資完成情況，便于及時發(fā)現(xiàn)工程進展中存在的問題。

（三）、進度管理和資源管理的集成

資源配置管理是工程管理的命脈，設備、材料、圖紙、人力、機具等重要資源到位直接關系著工程能否按計劃順利完成。為了對各類重要資源實現(xiàn)全面的跟蹤管控，需要根據(jù)工程整體進度計劃，進而編制施工進度計劃、人力機具配置計劃、設計進度計劃、招標采購計劃等相關資源配置計劃，過程中需要將相關資源配置情況與進度計劃進行關聯(lián)分析，以進度為根本對資源到位情況及時預警糾偏，這就需要將資源管理系統(tǒng)與進度管理系統(tǒng)進行聯(lián)結，并實現(xiàn)關聯(lián)信息的對比。

將進度管理中各類資源的計劃開始時間、計劃完成時間通過系統(tǒng)接口傳遞到資源管理系統(tǒng)中，在資源管理系統(tǒng)中確定每項工作的責任人，在每項任務開始前提醒相關責任人；責任人在資源管理系統(tǒng)中確認任務開始后，生成實際開始時間，送入進度管理系統(tǒng)中；系統(tǒng)在計劃完成時間前提醒相關責任人；資源到位信息登記錄入，進入進度管理系統(tǒng)與計劃時間進行對比。這樣可以在過程中對進度和資源配置進行關聯(lián)分析，及時查找問題，及時決策解決；而且每項工作任務都有專人跟蹤，通過系統(tǒng)還實現(xiàn)了提醒、跟蹤、統(tǒng)計的功能，實現(xiàn)了對各類資源的綜合查詢管理。

（四）、進度管理和檔案管理的集成

電力工程檔案是工程建設的一個縮影，全面的工程檔案信息可以反映出工程的進展情況，提供工程決策信息。真實的工程檔案資料是一個工程項目的歷史，是一種重要的資源，通過檔案積累有利于對其研究，提高后續(xù)的工程管理水平。工程建設過程中的大量管理、技術文件是工程檔案的重要組成部分，如：施工方案、作業(yè)指導書、開工報告、材料待用及設計變更等等，這些文件及時的記錄了工程管理的整個過程，幫助管理者進行工程管控，是工程建設順利進行的保障。

將進度管理中施工項目的計劃開始時間、計劃完成時間通過系統(tǒng)接口傳遞到文檔管理系統(tǒng)中，通過“文件包”管理的方式對作業(yè)項目前期、中期和后期應產(chǎn)生的文件進行規(guī)范。根據(jù)工程管理制度，在作業(yè)項目開始前提醒相關責任人進行開工資料的準備，待作業(yè)前期文件齊全后確定任務開始，保證管理工作的規(guī)范性；在作業(yè)項目進行中，實時收集相關管理文件，在工程進展過程中進行文檔的收集整理；在作業(yè)項目結束前提醒責任人進行的完工資料的準備，待工程文檔全部齊全后，責任人確定任務完成，確保了工程管理過程文件的齊全、有效。

三、電力工程進度信息深入利用技術可行性

P3、Project、夢龍等系統(tǒng)的開放式體系結構都可以通過各種系統(tǒng)接口技術與其他企業(yè)數(shù)據(jù)信息的掛接。以P3系統(tǒng)為例，P3系統(tǒng)的輸入輸出功能可直接與dBase、Lotus進行數(shù)據(jù)交換；通過 OLE（Object Linking and Embedding，對象連接與嵌入技術）和ODBC（Open Database Connectivity，開放數(shù)據(jù)庫互連技術），可以實現(xiàn)P3與其他工程管理系統(tǒng)之間進行數(shù)據(jù)交換。多種接口技術和方法的應用，可以在進度管理系統(tǒng)和其他工程管理系統(tǒng)間建立數(shù)據(jù)傳遞的橋梁，實現(xiàn)進度管理信息的自動導入和導出，實現(xiàn)進度信息與關聯(lián)信息的分析查詢和整合利用。

第8篇：財務在工程管理中的管控點范文

【關鍵詞】煤礦企業(yè)；基建 成本管控

基本建設工程投資的項目管理與成本控制，是項目建設管理的重要環(huán)節(jié)。建設項目管理是體系化的管理，是市場化的運作，同時又受益于社會環(huán)境和條件的制約，眾多的工程項目是生產(chǎn)要素的集結地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，他直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。通過加強項目管理，強化項目成本控制，方能提高工程投資效益，最終提升煤礦企業(yè)綜合經(jīng)濟效益，從而為煤礦企業(yè)獲得更好的生存與發(fā)展空間。

一、加強基建投資的項目管理

基本建設工程投資項目管理的內容，是研究如何以高效益去實現(xiàn)項目目標的，并對目標所要求的質量、時限、批準的費用預算進行全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調。用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。主要體現(xiàn)在“三控制二管理一協(xié)調”方面，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調。

1、優(yōu)化組合、合理配置的管理

適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足建設的需要。使生產(chǎn)要素在建設過程中，適當搭配和協(xié)調充分發(fā)揮作用。合理高效的利用資源，進行動態(tài)的管理，它是優(yōu)化組合、合理配置的手段與保證，是按照項目的內在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡。

2、相互協(xié)調形成系統(tǒng)管理

1）技術系統(tǒng)，是系統(tǒng)管理的核心。因為工程項目管理的最終目的是按時交付完成低成本、高質量的工程產(chǎn)品。確定科學、合理的設計建設方案與工藝，是技術系統(tǒng)的重要內容。2）社會系統(tǒng)，人是第一要素。項目的第一責任人總經(jīng)理，必須具備較高的政治素質、組織領導指揮能力，全面的專業(yè)技術知識、深謀遠慮的經(jīng)營管理才能，充分調動廣大勞動者的積極性，是順利實現(xiàn)項目目標的關鍵所在。3）經(jīng)濟系統(tǒng)，工程建設項目是生產(chǎn)、技術活動過程，同時也是經(jīng)濟活動過程。在工程項目建設中，對投入的人力、物資材料、機器設備及資產(chǎn)資金，都集中反映到企業(yè)的經(jīng)營面貌上，投入太多會造成浪費，形成投資造價高，投入不足又會影響工程進度、質量與工期。

二、加強基建投資的成本控制

降低工程建設項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施。

1、組織手段

明確工作職責及崗位責任，工程建設項目經(jīng)理，是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。安全部門：負責工程建設施工過程中的工程安全和人員安全。工程技術部門：負責整個工程項目技術和進度的責任部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下，盡可能采取先進技術，以降低工程成本。計經(jīng)部門：主管概預算編制、施工圖進度、招標議標、合同實施和管理工作，負責工程量、工作量的計價和申報工作，處理工程賠償問題，加強合同及預算管理，控制工程預算成本。人力資源部門：核定先進合理的勞動定額、加強工程管理、建設隊伍的專業(yè)技術教育和培訓工作，嚴格勞動組織紀律，控制非生產(chǎn)人員比例。工程物資部：負責物資設備的采購和供應，在保證質量的前提下降低采購成本。財務部門：主管工程項目的財務工作，隨時深入現(xiàn)場，分析項目的財務收支情況，合理調度資金。其它部門和班組都應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。

2、技術手段

一方面，制訂先進的、經(jīng)濟合理的建設方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。包括：方法的確定、機具的選擇、工序的安排和流水作業(yè)的程序組織，是降低成本的關鍵所在。另一方面，在項目建設過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。同時，要嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支，把技術與經(jīng)濟有效的結合起來。

3、經(jīng)濟手段

1）人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；核定先進的人力資源定額、實行合理的獎懲制度；加強工程建設隊伍的，專業(yè)技術教育和培訓工作；加強勞動組織紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。2）工程物資的控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂先進合理的消耗定額，貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。3）機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快工程進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。4）間接費及其它直接費控制。主要是精簡管理機構，合理確定管理費用與管理層次，節(jié)約項目建設管理費用等等。

三、總結

項目成本控制的組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的。形成以基礎工程建設投資方案、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力合理配備的項目成本控制體系，以實現(xiàn)對煤礦企業(yè)成本的有效管控。

參考文獻：

[1]趙旭紅.淺談項目經(jīng)營成本控制[J].技術與市場，2010，（8）.

第9篇：財務在工程管理中的管控點范文

【關鍵詞】供電；技改；大修

一、背景

供電企業(yè)作為資金技術密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)管理是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，而技術改造支出、大修費用又是固定資產(chǎn)使用過程中的重要的兩項后續(xù)支出。供電企業(yè)為保障資產(chǎn)正常、健康運行，必須通過體制完善，標準統(tǒng)一，資源整合、多項目協(xié)同管控等管理措施，加強大修、技改工程管理體制的集約化、管理標準的集約化、技術資源集約化、設備資源集約化、檢修力量集約化、項目管控集約化，結合供電企業(yè)人力、物力、管理等生產(chǎn)要素，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，優(yōu)化配置技術力量和設備材料，提高檢修維護效率，實現(xiàn)了對大修、技改工程的高效管理。

二、管理現(xiàn)狀

管理上存在的問題主要體現(xiàn)在以下五個方面：（1）檔案管理不規(guī)范：檔案資料前后不能環(huán)環(huán)相扣。重要檔案資料缺失較多；檔案資料簽字蓋章不全，部分項目的可研報告、概算書、開竣工報告、驗收報告、結算書、結算報告簽字蓋章不全；部分服務類合同簽訂日期未寫；檔案資料時序性不符合規(guī)定。部分項目合同簽訂不及時，未在中標通知書下達30日之內簽訂合同。（2）可研報告不規(guī)范：部分項目的可研報告只能提供電子版，不能提供經(jīng)過審核的紙質存檔文件；部分可研報告未能按公司規(guī)定要求編寫，特別是缺少拆舊部分相應內容；部分可研報告編寫不細致，可研報告內容與后面的初設無法對應。（3）針對項目概算、預算、結算編制不合規(guī)定的問題：部分項目的工程拆舊費用應按直接工程費乘以相應費率，不應再計取其它費用；部分項目的施工費合同金額高于工程預算中的施工費金額，無相應工程量變更依據(jù)；部分項目工程結算中計取了夜間施工增加費，但計取依據(jù)不充分；部分項目施工結算中拆舊費的取費依據(jù)不符合國家預算管理規(guī)定，未區(qū)分可利用和不可利用；部分項目工程實際支付的設計費、監(jiān)理費高于工程預算中的設計費和監(jiān)理費；部分項目未計取設計費，也沒有設計方案、施工圖和預算；部分項目的概預算由項目主管單位編制且取費不合理，不符合公司初設管理辦法。（4）項目拆舊資料不完整：部分項目檔案缺少拆舊部分詳細資料，缺少主要擬拆除設備再使用可行性研究報告、擬拆除設備清單、拆除設備技術鑒定及處置意見；缺少廢舊設備報廢手續(xù)等。（5）項目轉資資料不完整：部分項目成本確認時未附項目結算表、合同等，完工結算時未附驗收報告等，不符合原始憑證規(guī)范要求；部分項目使用本單位報賬單和報賬單支付申請，且自制費用報賬單上日期有手工修改痕跡；部分項目財務支出類別有誤。為了克服以上弊端，在充分研究國網(wǎng)公司、省公司各類政策、文件的基礎上，需要進一步整合供電企業(yè)的檢修資源，提出“整體工作系統(tǒng)化，專業(yè)管理項目化，項目實施團隊化”的管理思路，全面梳理該公司與工程、技改有關的管理流程，通過整合、規(guī)范，加強大修、技改工程的集約化管理。

三、針對問題的各項工作措施

（1）針對檔案管理不規(guī)范的問題，主要措施是按照檢查報告，補充完善檔案資料，做到資料環(huán)環(huán)相扣；補充各種簽字、蓋章；檔案資料要嚴格按照項目流程時序性進行，目前已發(fā)生的項目時序性存在問題的，盡快整改。（2）針對可研報告不規(guī)范的問題，主要措施是按照相關管理規(guī)定要求，補充缺失部分；修正編寫有誤部分，保證前后對應。（3）針對項目概算、結算編制不合規(guī)定的問題，主要措施是加強工程造價審核，嚴格按照實際工程量進行編制和審核；對已發(fā)生的存在問題的項目，建議調整有問題的概算、結算，按取費標準合理取費。（4）針對技改項目拆舊資料不完整的問題，主要措施是盡快補充完善拆舊資料，補充可研報告拆舊部分，補充拆舊設備技術鑒定，發(fā)生報廢的補充報廢手續(xù)。（5）針對項目轉資資料不完整的問題，主要措施是按原始憑證規(guī)范要求，補充完善缺失資料；對財務支出類別有誤的項目進行修正。

本文針對供電企業(yè)生產(chǎn)技改大修項目管理進行探索，重點剖析了當前管理模式下存在的部分問題，并針對主要問題提出了解決措施，提升了管理績效。

參 考 文 獻