訂單變更管理流程精選(九篇)
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第1篇：訂單變更管理流程范文
公司堅持以“科技創(chuàng)新、質(zhì)量為本、守法誠信、服務(wù)至上”為質(zhì)量方針，嚴格按照質(zhì)量管理體系要求實行科學(xué)管理，先后承擔(dān)了近50項國家及省、部級重點攻關(guān)項目，并自主開發(fā)了熒光定量PCR基因診斷技術(shù)。為滿足市場需要，公司還建立了合作共贏的市場營銷平臺，形成了一個覆蓋全國32個省、市、自治區(qū)的強大營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為幾千家醫(yī)療機構(gòu)、科研單位和政府應(yīng)用平臺提品和檢驗領(lǐng)域的高技術(shù)服務(wù)，為診斷技術(shù)和產(chǎn)品在臨床和廣泛應(yīng)用領(lǐng)域的運用起到了指導(dǎo)和示范的作用。
實施信息化的必要性
數(shù)據(jù)查找、追溯困難；數(shù)據(jù)缺乏共享且利用率不高；缺乏統(tǒng)一配置的供應(yīng)鏈平臺等是困擾達安基因的幾大大難題。
在系統(tǒng)優(yōu)化前企業(yè)各方面都有一定缺陷，無法及時滿足生產(chǎn)需要。例如科研與生產(chǎn)同時需要用到的物料，原則上是先滿足生產(chǎn)的需求再照顧科研，但是很多時候用于生產(chǎn)的原料被科研拿去用了，導(dǎo)致生產(chǎn)停工待料，嚴重影響生產(chǎn)進度；公司制度是先換貨后退貨，而退換補貨卻無法跟蹤。很多時候公司為客戶換貨服務(wù)了，但是客戶所退貨物回不到公司，在系統(tǒng)中無法追溯到貨物去向，無法確定是客戶責(zé)任還是物流公司弄丟了；客戶、供應(yīng)商重要信息被用戶修改了多少次，每次變更的具體內(nèi)容無法追溯，無法找到責(zé)任人；銀行日記賬及銀行對賬單由人工錄入，工作量龐大；銷售訂單無法全稱跟蹤，財務(wù)核算業(yè)務(wù)員業(yè)績?nèi)贓XCEL表上進行整理，分析，容易出錯；做采購訂單查詢物料歷史采購單價還要在不同的界面來回切換，查找外購入庫單的單價、采購發(fā)票的單價，效率低下；手機移動端無法查到ERP上的產(chǎn)品庫存信息、產(chǎn)品報價信息、客戶信息、銷售訂單審批記錄、銷售出庫單信息等。
所謂不破不立，只有打破陳舊的習(xí)慣傳統(tǒng)，更新現(xiàn)有的系統(tǒng)和準則，才能及時更正錯誤，奮力向前。
信息化實施準則
與應(yīng)用情況
ERP的優(yōu)化涵蓋各個模塊：財務(wù)會計、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理、采購管理、銷售管理、質(zhì)量管理等。
科研、生產(chǎn)物料來料檢驗流程優(yōu)化。同一物料，從質(zhì)檢屬性上，就可區(qū)分是用于生產(chǎn)還是用于科研，用于生產(chǎn)的質(zhì)檢屬性為全檢，用于科研的質(zhì)檢屬性為免檢。避免了物料檢驗方式需要不時更改檢驗設(shè)置的麻煩，靈活滿足一個物料同時是生產(chǎn)、又可作為科研物料的不同檢驗要求，解決了公司管理上同一物料同時用于生產(chǎn)和科研的問題。
客戶退貨流程優(yōu)化?？蛻魧⒇浲嘶貢r，關(guān)聯(lián)原銷售訂單，根據(jù)原銷售訂單號的關(guān)聯(lián)關(guān)系，開發(fā)一個預(yù)警報表，如果退貨金額少于換貨金額，則進行提示。實現(xiàn)了預(yù)警，客戶那邊的貨沒退回來系統(tǒng)自動會預(yù)警，提示催收。解決了公司管理上退換補貨無法跟蹤的問題。
基礎(chǔ)資料信息變更記錄。系統(tǒng)對客戶、供應(yīng)商變更信息進行詳細的記錄，可以對變更前后的信息進行追溯。解決了公司管理上數(shù)據(jù)維護員推卸責(zé)任、踢皮球的問題，提高了數(shù)據(jù)維護的及時性、準確性。
生產(chǎn)包裝車間成品在系統(tǒng)中走質(zhì)檢流程。規(guī)范了系統(tǒng)中取樣的管理流程，通過待檢倉，規(guī)范合格倉庫庫存的管理。
銀行日記賬及銀行對賬單錄入。實現(xiàn)了從手工錄入轉(zhuǎn)為網(wǎng)銀下載直接導(dǎo)入，簡化步驟，工作效率大幅提高；原來由一人專門錄入的工作現(xiàn)在花十多分鐘就可全部完成。
固定資產(chǎn)卡片原值由原來的手工錄入轉(zhuǎn)為系統(tǒng)自動更新，提高了處理效率，保證了數(shù)據(jù)的準確性；生成固定資產(chǎn)卡片后的源單據(jù)完善了數(shù)據(jù)控制，保證卡片與源單的一致性，數(shù)據(jù)準確性。
銷售訂單跟蹤。實現(xiàn)了銷售訂單全程跟蹤報表，以銷售訂單為源單，自動生成了銷售訂單、銷售出庫、銷售發(fā)票、收款、已收金額、未收金額的全程的明細跟蹤。由手工整理轉(zhuǎn)為報表自動生成，減化了工作量、提高了工作效率，查詢與核對方便快捷 ，實現(xiàn)了各業(yè)務(wù)、單據(jù)、數(shù)據(jù)之間的高度共享和快速的信息定位。
預(yù)警功能、消息功能方便跟蹤異常，系統(tǒng)的任務(wù)單匯報請檢單、產(chǎn)品檢驗單、產(chǎn)品入庫單的消息提醒可以方便生產(chǎn)部、質(zhì)監(jiān)部、倉儲部了解產(chǎn)品從質(zhì)檢到入庫的狀態(tài)并及時有效地處理，降低了異常反饋，提交了準時交貨?？焖夙憫?yīng)市場。
ERP與CRM的集成。把ERP上的產(chǎn)品庫存信息、產(chǎn)品報價信息、客戶信息、銷售訂單審批記錄、銷售出庫單信息全部同步到CRM，借助CRM的移動應(yīng)用，隨時隨地，業(yè)務(wù)員可在安卓、蘋果等移動端查到ERP上的產(chǎn)品庫存信息、產(chǎn)品報價信息、客戶信息、銷售訂單審批記錄、銷售出庫單信息等，輕松處理事務(wù)，便捷高效。
信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀
達安基因自成立至今，不斷完善創(chuàng)新機制，以全面的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新，探索生命的奧秘，以一流的產(chǎn)品和服務(wù)推動公司的不斷成長，先后實施了郵件系統(tǒng)、OA、ERP、EHR、E-learning系統(tǒng)、CRM、開放式實驗室智能管理系統(tǒng)、私有云平臺等系統(tǒng)，并建成了集成以ERP、CRM為中心的企業(yè)信息化應(yīng)用平臺。
OA系統(tǒng)實現(xiàn)了財務(wù)電子化報銷、工資條等多個業(yè)務(wù)，將各類流程固化，同時與ERP系統(tǒng)集成；ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了財務(wù)會計總賬、報表、固定資產(chǎn)、應(yīng)收款管理、現(xiàn)金流量表、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈采購管理、銷售管理、倉存管理、質(zhì)監(jiān)管理、存貨核算、集團合并合并報表等模塊，并與CRM系統(tǒng)無縫集成；EHR系統(tǒng)使用了用友UAP平臺標準版，實施了招聘管理、人員信息管理、人員變動管理、組織結(jié)構(gòu)管理、人員合同管理、時間管理、HR綜合報表、薪酬管理等模塊，同時上線了E-learning系統(tǒng)；CRM系統(tǒng)為用友turbo CRM，實施了營銷管理、服務(wù)管理、Turbo EAI 企業(yè)應(yīng)用集成系統(tǒng)等模塊，同時部署了CRM系統(tǒng)的移動應(yīng)用，借助CRM專業(yè)性的銷售、市場、服務(wù)、一體化的解決方案來協(xié)助全國銷售網(wǎng)絡(luò)布局、維持良好的客戶關(guān)系、維護市場競爭優(yōu)勢；開放式實驗室智能管理系統(tǒng)優(yōu)化了公司內(nèi)部設(shè)備的管理，完善了智能管理的資產(chǎn)狀態(tài)，將實驗室設(shè)備開放租賃，運營獲利潤。并在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面建成了一條信息高速公路，實現(xiàn)了對公司的機房及網(wǎng)絡(luò)線路進行改造升級，劃分了不同VLAN；建立了現(xiàn)代化的信息化專業(yè)機房；日常的機房和網(wǎng)絡(luò)維護，確保網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)安全。
信息化建設(shè)目標與效益分析
達安基因信息化建設(shè)的項目目標是通過ERP的實施與優(yōu)化整合供應(yīng)鏈資源、實現(xiàn)ERP與CRM的無縫對接；通過優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程、簡化流程與操作，提高流程處理效率；通過對ERP相關(guān)功能的完善，減少手工操作工作量，提高工作效率。
第2篇：訂單變更管理流程范文
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)，生產(chǎn)，計劃，準時，交貨
引言
隨著經(jīng)濟全球化和一體化的不斷加劇，科學(xué)技術(shù)的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客需求水平的不斷提高，企業(yè)間的競爭以及企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化使得整個市場需求的不確定性大大增加。面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，面對來自全球更為激烈的競爭，企業(yè)意識到不能只靠自身力量與對手進行競爭，而應(yīng)依靠增強與其有關(guān)的供應(yīng)商，制造商以及批發(fā)商、零售商的聯(lián)盟來實現(xiàn)競爭，以期在產(chǎn)品的性能、款式、質(zhì)量、價格、交貨期及服務(wù)等方面處于領(lǐng)先地位。企業(yè)要在激烈的市場競爭中求生存，就必須能夠滿足市場對產(chǎn)品多品種、少批量、低成本、高質(zhì)量的需求，不斷提高自身對外界需求環(huán)境的響應(yīng)速度。
如何以企業(yè)的自身生產(chǎn)優(yōu)勢吸引顧客，成為目前企業(yè)要著重解決的難題。由于產(chǎn)品的交貨期滿意度的大小是預(yù)測顧客未來對該企業(yè)訂貨的一個重要因素。因此，最大限度地滿足顧客交貨期滿意度、實現(xiàn)準時交貨，成為企業(yè)在市場同行業(yè)競爭中取勝，制定準確生產(chǎn)計劃所要追求的目標。從現(xiàn)有的JIT研究文獻來看，針對單件制造業(yè)生產(chǎn)所提出的準時化生產(chǎn)計劃模型，都是把產(chǎn)品的交貨期設(shè)定為定點時間來加以研究，這與實際生產(chǎn)情形的描述有著一定的偏離。所以，“把產(chǎn)品的交貨期考慮為窗口式的交貨期[1]”，并將顧客的滿意度引入到有資源約束問題中，編制切合實際的模糊交貨期主生產(chǎn)計劃，從實際生產(chǎn)和理論研究兩方面看都有著廣闊的應(yīng)用和發(fā)展前景。通過對大量例子的分析表明，能根據(jù)訂貨合同對企業(yè)的生產(chǎn)能力進行平衡，制定出極大化顧客滿意度的準時化生產(chǎn)計劃，從而為實現(xiàn)企業(yè)準時生產(chǎn)、準時交貨的生產(chǎn)目標打好了理論基礎(chǔ)。
目前，由于市場需求的多變性、不確定性和復(fù)雜性，提高對客戶訂單的響應(yīng)能力日益成為供應(yīng)鏈企業(yè)迫切需要解決的問題。準時采購是縮短供應(yīng)鏈整體響應(yīng)周期、實現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運作的重要途徑和環(huán)節(jié)。相關(guān)研究[2]指出在訂單驅(qū)動生產(chǎn)的總交貨期中，生產(chǎn)時間僅占20%，物流運輸時間占24%，而采購等待時間占54%。這表明采購物流在企業(yè)滿足客戶需求過程中的影響作用越來越大。許多企業(yè)一方面在采購物流環(huán)節(jié)耗費大量的時間和人力，另一方面企業(yè)的庫存量又長期居高不下。如何保證采購交付的準時性成為許多企業(yè)在實現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運作中所面臨的共性問題[3]。
在當(dāng)今的情況下，客戶越來越要求準時交貨，多批量、少生產(chǎn)的訂單愈來愈多。我們?nèi)绾未_?？蛻粲唵伟磿r交貨呢？對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。交期=行政作業(yè)時間+原料采購時間+生產(chǎn)制造時間+運送與物流時間+驗收和檢查時間+其它預(yù)留時間。交貨及時率＝及時交貨的訂單個數(shù)／總的訂單個數(shù)×100％，那么影響準時交貨率的因素有哪些呢？現(xiàn)做如下探討。
一、影響準時交貨的因素
影響準時交貨的因素牽涉到從接到客戶訂單、原材料采購、安排生產(chǎn)和品檢等至貨物到達客戶手中這一過程的各個環(huán)節(jié)，其中任意一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都有可能影響到準時交貨。所以這就要求業(yè)務(wù)員要對生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)能力進行控制和調(diào)節(jié)，以便在接單的時候能給客戶一個準確有效的交貨期，業(yè)務(wù)員在接單的時候應(yīng)該明確客戶對貨物品質(zhì)的具體要求以避免在生產(chǎn)過程中因不明確客戶對貨物品質(zhì)要求而出現(xiàn)貨物品質(zhì)不符等問題而返工，從而影響生產(chǎn)進度。業(yè)務(wù)員在接單以后應(yīng)該及時下單，并告知客戶對貨物材料及品質(zhì)的要求，采購人員依此來進行采購，生產(chǎn)部門可著手安排生產(chǎn)計劃。這些環(huán)節(jié)必須快速順暢地銜接起來，準時交貨才能有保證。在影響準時交貨的風(fēng)險中，業(yè)務(wù)、采購、計劃、生產(chǎn)、品質(zhì)等因素是相互平行的，而這些因素在對準時交貨的影響之中存在著重疊和交叉。為了文章的分析，先做如下的假定：在考慮其中任意一個因素對準時交貨產(chǎn)生影響時，其它的因素不變。雖然在實際運作中可能同時出現(xiàn)多個因素共同影響準時交貨的情形，但是在對每一個側(cè)面單獨分析之后所得出的結(jié)論仍然適用于一般的情形，只是在運用時將其綜合起來考慮而已。
1、業(yè)務(wù)因素
（1）在接收訂單時，業(yè)務(wù)人員沒和采購、會計、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)等相關(guān)部門對訂單進行評估和審核而接單；
（2）、業(yè)務(wù)員接到訂單未及時下單而影響采購及生產(chǎn)安排等環(huán)節(jié)；
（3）、少量訂單被漏掉；
（4）、業(yè)務(wù)員無法根據(jù)市場需求而預(yù)測出相對明確的銷售計劃。導(dǎo)致緊急訂單很多，隨意插入訂單，無規(guī)劃地頻繁地變更訂單，致使生產(chǎn)線頻繁換線或頻繁換模，從而影響生產(chǎn)效率和出現(xiàn)不良品的概率增加。因客戶經(jīng)常變更訂單，從而使生產(chǎn)體系面臨著越來越多的風(fēng)險和挑戰(zhàn)；
（5）、如果客戶提供的訂單信息不準確、不完整，工廠的交期回復(fù)就不可能準確，或者在生產(chǎn)中途，客戶更改訂單?？蛻舻牟少弳T有時可能沒有按照一定的計劃來做工作，所以有時會出現(xiàn)客戶下錯訂單而要求更改的情況，而客戶要求變更訂單的相關(guān)信息，沒有及時傳達到各部門；
（6）、在工廠生產(chǎn)的過程中，生產(chǎn)周期長的訂單沒有專人跟蹤，未及時反饋和分析交貨期；
（7）、客戶要求的交貨期很短，或答復(fù)給客戶交期未計算好而導(dǎo)致生產(chǎn)極為緊迫，一時也無法找到合適的外包商；
（8）、當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)異常時未及時與客戶進行溝通協(xié)調(diào)。
在業(yè)務(wù)這一環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員在接收訂單之前和之后的處理方式和結(jié)果將對訂單能否準時完成、準時交貨起著很重要的作用。業(yè)務(wù)員在接單之前，應(yīng)該和生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)及品質(zhì)等部門進行溝通，在確定了能確保準時交貨之后再接單，避免盲目接單之后不能生產(chǎn)或不能準時交貨而失信于客戶，避免臨時訂單或緊急訂單多而打亂生產(chǎn)計劃。若客戶很有誠意合作，業(yè)務(wù)員可以如實說明情況，讓客戶做選擇，若客戶愿意根據(jù)工廠的可行交貨期下單或者同意外包生產(chǎn)，業(yè)務(wù)員先在確定好準時交貨期及外包生產(chǎn)商后方可接單。當(dāng)然，業(yè)務(wù)員在接單的時候一定要明確客戶對貨物品質(zhì)的標準或者是否有特別需要注意的地方，因為這將會是客戶檢驗貨物的重點部分，這樣有利于在生產(chǎn)過程中檢驗人員能以客戶的檢驗標準對貨物進行檢驗，做到與客戶的檢驗標準統(tǒng)一一致。如在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)與客戶對貨物品質(zhì)要求有不符的地方可以及時地和客戶溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)客戶的意見進行及時的校正。
2、采購因素。以提高采購的準時交貨率為目標，針對準時采購中采購商與供應(yīng)商之間的動態(tài)交互行為，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟所舉辦“采購、材料部門之TQC研究發(fā)表會（1986．3．8）”，某電機公司對該公司貨期延遲的原因，提出檢討報告。下面的“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內(nèi)容。分析結(jié)果有助于采購商與供應(yīng)商制定相應(yīng)的采購激勵策略和供應(yīng)策略。
貨期延遲之原因表
供應(yīng)廠商要負責(zé)
之貨期延遲原因
貨廠商要負責(zé)之貨期延遲原因
買賣雙方溝通不良
所造成之原因
采購部門之責(zé)任
采購部門以外之責(zé)任
1.．超過產(chǎn)能之接單
2．超過技術(shù)水準之接單
3．產(chǎn)量之變動
4．手邊作業(yè)量之掌握不充分
5．時間估計之錯誤
6．對新下單品質(zhì)不熟
7．制程管理不完備或不良
8．不良品之發(fā)生
9．勞務(wù)管理之不適當(dāng)
10．品質(zhì)管理之不充分
11．需調(diào)度之材料零配件之人手延遲與品質(zhì)不良
12．遵守貨期之責(zé)任感不足
13．作業(yè)管理之不完備
14．對再轉(zhuǎn)包之管理能力的不足
15．來自低工資之員工工作意愿低
16．機器設(shè)備之不完備
17．無適合生產(chǎn)之環(huán)境，如濕度和溫度等
18．人員管理缺乏公平、公正
19．小批量之訂單，合起來才生產(chǎn)
20．由于經(jīng)營業(yè)績之不振，經(jīng)營者之關(guān)心轉(zhuǎn)了方向
21．不可抗力
1．供應(yīng)廠商之選定有誤
2．供應(yīng)廠商之產(chǎn)能掌握或技術(shù)水準之調(diào)查不足
3．業(yè)務(wù)手續(xù)之不完備與耽誤
4．訂單或指示聯(lián)絡(luò)事項之不完備與不徹底
5．材料、零配件品名與形態(tài)等描述不清
6．所要求之品質(zhì)，說明不清楚
7．價格之決定很勉強
8．進度掌握與督促之不充分
9．技術(shù)指導(dǎo)之疏忽
10．采購人員之經(jīng)驗不足或確保交貨期意識低
11．付款條件過嚴或付款耽誤
12．頻頻改換供應(yīng)廠商
13．下訂單到過遠的地方
14．資訊之交換不順暢
15．各種指示或聯(lián)絡(luò)未能迅速而確定行使
16．原材料采購不及時
17．采購人員職責(zé)不到位，未及時下采購單
18．外發(fā)生產(chǎn)加工件不能及時到貨
19．交貨時間和地點未描述清楚
20．產(chǎn)品規(guī)格及數(shù)量有變更時，未及時通知供應(yīng)商
21．未及時支付款項給供應(yīng)商
22、采購回的產(chǎn)品未及時跟蹤入庫
1．調(diào)度之期間過短
2．調(diào)度基準日程之缺乏、不使用、不完備、無效
3．未考慮材料或零配件之支給日就決定貨期
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5．圖面、規(guī)范之不完備
6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂
7．生產(chǎn)計劃之訂定、實施錯誤或延遲
8．生產(chǎn)計劃之變更
9．生產(chǎn)計劃之變更未徹底之故，日程計劃之重新安排未能迅速行使
10．設(shè)計變更或規(guī)范變更之指示未徹底
11．訂貨數(shù)量太少
12．來自特殊事情
13．設(shè)計不完善，產(chǎn)品本身存在缺陷
1．未能掌握產(chǎn)能之變動
2．新下單的貨品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充分
3．機器設(shè)備之問題點的掌握不充分
4．經(jīng)營狀況之掌握不充分
5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實
6．日程之變更說明不足
7．圖面、規(guī)范之接洽不充分
8．單方面的貨期指定
9．供應(yīng)鏈反應(yīng)周期太長，沒辦法實現(xiàn)和市場的良性互動
3、計劃與物控因素
（1）、未根據(jù)自己企業(yè)的特點制訂生產(chǎn)計劃。
(a)、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常停工待料；交貨不準，品質(zhì)差，經(jīng)常返工/返修/退貨，惡性循環(huán)；
(b)、生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，導(dǎo)致交期緊迫，等到來物料時，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨；
(c)、能力與負荷失調(diào)。物料計劃的不準，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的來一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，致使生產(chǎn)不順暢；
(d)、沒有設(shè)定合理的安全庫存及訂購點，對物料的進度沒有合理有效的控制，導(dǎo)致經(jīng)常斷料；
(e)、對產(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，致使生產(chǎn)計劃無法正常執(zhí)行。生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式；你做你的計劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計劃達成率極低；
(f)、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)性不強，影響交貨期，降低公司聲譽，致使顧客流失客戶；生產(chǎn)的實際狀況是來了什么產(chǎn)品的材料，就做什么產(chǎn)品。雖然是市場經(jīng)濟，但企業(yè)的管理模式仍然是生產(chǎn)導(dǎo)向，而不是市場導(dǎo)向；
(g)、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。
（2）、計劃出現(xiàn)錯誤而更改生產(chǎn)計劃，從而造成了生產(chǎn)混亂。
（3）、在下單后，未及時跟進生產(chǎn)進度。
（4）、未平衡生產(chǎn)，設(shè)備和產(chǎn)能沒有做好最佳配備，從而導(dǎo)致生產(chǎn)出現(xiàn)瓶頸，或?qū)嶋H產(chǎn)能遠遠達不到設(shè)計產(chǎn)能。
4、生產(chǎn)因素。生產(chǎn)應(yīng)該說是消費的起點，消費帶動生產(chǎn)，另一方面，生產(chǎn)促進了消費。而在生產(chǎn)過程中往往會出現(xiàn)以下狀況：
（1）、工藝流程或工序不合理；
（2）、過程控制能力差；
（3）、生產(chǎn)設(shè)備或檢測設(shè)備不夠；
（4）、生產(chǎn)設(shè)備老化，精度達不到要求，停機時間長；
（5）、公司內(nèi)部人員配置不合理，個別工序出現(xiàn)嚴重瓶頸現(xiàn)象；
（6）、設(shè)備沒有充分合理利用；
（7）、班組長及車間主管不能合理安排；
（8）、員工技能不足，培訓(xùn)不夠；
（9）、生產(chǎn)管理人員責(zé)任心不足；
（10）、管理人員職責(zé)不明確；
（11）、員工工作沒有積極性，混時間，不能按照生產(chǎn)指令完成計劃；
（12）、生產(chǎn)能力本身不足；
（13）、生產(chǎn)之半成品管理不善，經(jīng)常找不到物料或材料用錯；
（14）、操作方法和管理方法不當(dāng)，造成生產(chǎn)效率低下；
（15）、生產(chǎn)環(huán)境達不到要求，如溫度和濕度等。
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，首先，負責(zé)生產(chǎn)的管理人員要對所要生產(chǎn)的貨物的品質(zhì)要求很明確，然后在開始生產(chǎn)之前需要向所有的生產(chǎn)人員講清楚貨物的品質(zhì)要求和注意事項等并制做成“看板”，讓員工對所要生產(chǎn)的貨物的品質(zhì)有個清晰的理解，以便各個工序之間可以互相監(jiān)督，及早發(fā)現(xiàn)問題。其次，管理人員需要對相關(guān)人員進行優(yōu)化合理的分配，確保生產(chǎn)流程順暢進行。最重要的一點，生產(chǎn)管理人員應(yīng)多進行走動式管理，這樣以來，既能起到監(jiān)督和督促作用，又能及早發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。
5、品質(zhì)控制因素
（1）、生產(chǎn)方法不正確，且檢驗人員未及時檢驗，導(dǎo)致大批量返工；
（2）、生產(chǎn)的檢驗人員的檢驗標準與客戶的檢驗標準不統(tǒng)一，生產(chǎn)出的貨物不符合客戶的檢驗標準而需要返工或者重新生產(chǎn)；
（3）、檢驗人員在檢驗的時候發(fā)現(xiàn)了某些品質(zhì)問題，未及時與客戶溝通協(xié)調(diào)而自行返工，而之后與客戶溝通時，客戶表示可以接受這些小問題，因此影響了生產(chǎn)進程；
（4）、檢驗人員在檢驗時疏忽大意，未檢驗出比較隱蔽的質(zhì)量問題，被客戶發(fā)現(xiàn)而不能出貨；
（5）、品質(zhì)不良或者大批量返工而導(dǎo)致交貨時合格品不夠；
（6）、檢驗人員檢驗時對已經(jīng)檢驗過和未檢驗過的貨物的放置混亂，出貨時發(fā)現(xiàn)有不良品參雜其中，進而影響出貨或客戶退貨；
（7）、檢驗效率過低，影響出貨；
（8）、檢査人員的檢査設(shè)備出現(xiàn)差錯而未及時進行糾正。
品質(zhì)檢驗人員對貨物品質(zhì)的控制起著尤為重要的作用，檢驗人員的檢驗標準是否和客戶所要求的標準一致，檢驗人員是否檢驗及時對貨物品質(zhì)和生產(chǎn)進度有著很大的影響。如果檢驗人員未能及時檢驗或檢驗時疏忽，導(dǎo)致已經(jīng)生產(chǎn)的貨物需要返工或者重新生產(chǎn)，將直接影響準時交貨，這也是經(jīng)常出現(xiàn)的問題之一。所以檢驗人員需要在貨物生產(chǎn)初期時加大檢驗力度，一次性檢査好，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的品質(zhì)問題，及時進行糾正，并且把有可能會出現(xiàn)的問題向生產(chǎn)人員交代清楚，并用文字做詳細說明，以減少貨物不良率和返修率。
6、R&D和技術(shù)方面的原因
（1）、沒有清晰的開發(fā)時間進度表，缺乏控制性，導(dǎo)致生產(chǎn)交期非常的緊迫；
（2）、圖紙不齊全，使材料領(lǐng)用的準備存在缺失，影響生產(chǎn)進度；
（3）、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；
（4）、小量試制尚未完成，沒有做好過程控制、評審、驗證、確認，就開始批量投產(chǎn)而導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)問題。
7、其它方面的因素
（1）、各個部門沒有及時溝通，步調(diào)不一致而浪費時間；
（2）、工程部方面的原因：如工裝（刀具/夾具/模具/量具/檢具/輔具/鉗工工具/工位器具等）不能及時提供或質(zhì)量差；
（3）、工作流程過于僵化，審核程序長，因某個領(lǐng)導(dǎo)不在而導(dǎo)致工作延遲；
（4）、人力資源不足；
（5）、報關(guān)因素。未事先做好備案，未及時商檢等；
（6）、船期和艙位因素。船期有變動，或者船公司甩柜而導(dǎo)致的；
（7）、會計因素；
（8）、訂單不夠一批出貨；
（9）、企業(yè)信息系統(tǒng)出現(xiàn)故障，無法及時出具單據(jù)；
（10）、倉庫帳、物、卡、證不符，不能及時發(fā)貨和安排生產(chǎn)；
（11）、交貨運輸?shù)群笄诠ぷ鞑荒芗斑M配合；
（12）、其它突發(fā)事件。如停電、停水、罷工、不可抗力等。
只有將以上七個方面的因素進行綜合考慮，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成一個有機協(xié)調(diào)的整體，企業(yè)生產(chǎn)才能有序進行，達成預(yù)期產(chǎn)能，從而提高交貨準時率。
二、尋找問題源頭的步驟
在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點。工作中的沖突來源通常來自于運作的不順暢或流程運作的不夠合理。尋找問題產(chǎn)生的源頭時，一般要經(jīng)過以下的步驟：
1、界定。在遇到問題時，首先要界定問題。例如，企業(yè)在約定的交貨期內(nèi)卻無法發(fā)貨和完成對客戶的時間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點究竟出在哪里。另外，界定問題點的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個部門。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。因此，界定問題絕對不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅實的基礎(chǔ)。
2、衡量。界定問題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對這些數(shù)據(jù)進行衡量，衡量整個生產(chǎn)過程中的每一個部門在處理事情上的作為。例如，在安排生產(chǎn)日程時，要仔細審定是否存在標準的數(shù)據(jù)、工時，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達到多少?，F(xiàn)場達成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況、人為原因等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過衡量后，在進行認真統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足，還是人為原因造成的。
3、分析。當(dāng)真正清楚了問題點的核心所在時，才能針對核心的問題進行專門、細致的分析。例如，交貨期的延誤有可能是因為材料供應(yīng)商本身的交貨期延誤，相應(yīng)地造成了生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致銷售人員對客戶所作的承諾的延誤。這樣，在處理問題時，才能更有針對性。因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因為它決定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。在解決生產(chǎn)問題時，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達到的目的后，才能思考究竟是用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，還需要對措施實施后效果進行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗標準化，以便于將來出現(xiàn)類似問題時能及時地采取有力的措施。一個優(yōu)秀的團隊是能夠落實創(chuàng)新安排的團隊，落實是管理中最大的管理。但最終的管理者是人，沒有好的管理者，企業(yè)無法做大做強，但沒有好的員工也不行，好的員工是經(jīng)過生產(chǎn)管理培訓(xùn)教育而成長起來的。通過培訓(xùn)，員工的整體素質(zhì)也會提高，企業(yè)才會更加的壯大。
4、改善。對延期交貨的問題分析之后，然后進行有效地改善。尋找優(yōu)化流程并消除或減少關(guān)鍵輸入因素影響的方案，使流程的缺陷或變異降低到最小程度。通過分析，找出影響流程輸出變化的關(guān)鍵因素，針對關(guān)鍵因素采取改進措施。改進措施是否有效，與以上的衡量階段和分析階段的工作結(jié)果有密切聯(lián)系，即如果測量當(dāng)前績效不準，分析原因有誤，改進措施當(dāng)然就不會產(chǎn)生良好的效果。因此，如果改進措施沒有效果，必須重新進行績效評估和原因分析，經(jīng)過多次循環(huán)，一直到改進措施產(chǎn)生積極效果，才能進入下一個階段。具體來說：
（1）、市場部要提高銷售訂單預(yù)測的準確率，這樣計劃部才能給出較準確的物料采購計劃，那么供應(yīng)商就可據(jù)此提前準備原材料及生產(chǎn)。
（2）、工程部的圖紙上要有100%的正確性，工程技術(shù)的要求要盡量詳盡，這樣可減少供應(yīng)商因錯誤圖紙而送錯貨導(dǎo)致浪費時間。
（3）、品質(zhì)部的檢驗標準清楚、合理，有分歧時能以最快速度解決。
（4）、計劃部要有合理的生產(chǎn)計劃，給每個客戶的訂單排出合理的優(yōu)先次序，這樣才能給出合理的物料計劃。
（5）、采購部要及時積極地與供應(yīng)商溝通，通過某些協(xié)議使供應(yīng)商縮短訂貨周期，這樣可在有急單時仍能滿足需求。
（6）、文件處理、傳遞的速度要快，如物料需求申請，給供應(yīng)商的訂單，盡量使用ERP系統(tǒng)，可騰出較多的時間給供應(yīng)商安排生產(chǎn)。
（7）、對訂單要進行評審。訂單評審就是為了把各個部門的信息聯(lián)系起來，(A):確?？蛻舻纳a(chǎn)交期；(B):保證公司和客戶的利益不受損害（時間、技術(shù)、質(zhì)量滿足客戶要求）。通過訂單評審實現(xiàn)良性管理，才能保質(zhì)保量的按時交貨，提升企業(yè)和客戶的市場競爭力，共同發(fā)展。
5、控制。控制是為了穩(wěn)固以上改進的效果。如果通過改進措施之后，交貨率效果得到良好的改進，就可能通過制定相關(guān)制度進行程序化、標準化，同時可使用SPC、FMEA、錯誤證實等工具來發(fā)展與施行流程控制計劃。改革總是難以畢其功于一役，舊的問題解決了，可能仍有遺留問題或產(chǎn)生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型進行改進，才能達到持續(xù)改進的效果。
三、結(jié)束語
交貨期無論是制造企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)，如何確保交貨期是企業(yè)的核心所在。如何保證交付的準時性成為許多企業(yè)在實現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運作中所面臨的共性問題。準時交貨能力取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運輸條件。作為供應(yīng)商來說，要做到交貨準時，首先應(yīng)當(dāng)不斷改進生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點現(xiàn)象，為此，供應(yīng)商同樣應(yīng)當(dāng)采用準時高效的生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)過程的準時性；其次應(yīng)當(dāng)改進運輸系統(tǒng)，因為運輸問題決定了交貨準時的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運輸路線長，而且可能要先后經(jīng)過不同的運輸工具，需要中轉(zhuǎn)運輸?shù)鹊?，因此要通過有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。我們通過對影響交貨率準時因素進行分析和評估之后，很多因素都具有可控性和可預(yù)測性，可以通過采用一些管理工具對交期進行評估和改善。
參考文獻1 Kramer， F.J.， Lee， C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement，1993，2:262-275
第3篇：訂單變更管理流程范文
作為xx組件技術(shù)部的一名技術(shù)主管，我在工作過程中嚴重失職，在生產(chǎn)限額領(lǐng)料單中添加了錯誤的鋁合金邊框代碼，造成交付給客戶的組件邊無法安裝，給公司信譽造成了無法挽回的損失。在此我表示深深的歉意并遞交這份工作失職檢討書向各位領(lǐng)導(dǎo)做出深刻反省和自查。
由于我的工作崗位關(guān)系到整個生產(chǎn)訂單所使用的物料正確與否，長期以來對自己放松要求，工作作風(fēng)渙散，無視公司的審批報告流程，最終導(dǎo)致這次嚴重的質(zhì)量事故發(fā)生，辜負了領(lǐng)導(dǎo)的信任，也損害了公司的信譽。通過這件事，暴露出我個人存在嚴重的工作松懈問題，以及工作態(tài)度不端正，做事情不嚴謹?shù)炔涣脊ぷ髯黠L(fēng)。為杜絕今后再犯同樣的錯誤，以此次檢討為契機，深入審視和糾正自身工作中存在的問題：
首先，我作為部門文件的管理者，對于部門文件的管理不嚴謹，文件沒有固定的存放地點，通常是誰想看文件誰拿去看，看完就隨手一扔，每當(dāng)遇到問題想要翻閱時卻找不到文件在哪。本次事故就是一個深刻的教訓(xùn)，由于文件是10月份下發(fā)而添加錯誤邊框的訂單是11月的生產(chǎn)訂單，在核對物料編碼時沒有查找相關(guān)的工作聯(lián)系單是導(dǎo)致此次事故的一個重要原因。
其次是認識上的問題，總是認為自己是文件的發(fā)放者，而別人才是文件的執(zhí)行者，通常是一掃而過，只理解了文件的表面內(nèi)容，而忽略了文件所要傳遞的重要信息。本次事故中，由于之前閱讀文件是草草掠過，導(dǎo)致大腦中只記住了4孔邊框和6孔邊框均可使用并且不得混用于同一個組件，但是卻沒有記住4孔邊框有兩種不同孔距的物料代碼，正確的代碼應(yīng)該為m510103，而自己卻添加了錯誤的代碼m510110。
第三是態(tài)度上的問題，由于平時領(lǐng)導(dǎo)對我的工作十分信任，因此自己經(jīng)常不按照規(guī)定的流程開展工作，私自做決定，私自更改物料。如果此次添加物料代碼時先向部門領(lǐng)導(dǎo)進行請示，就可以避免錯誤的物料代碼被使用，從而也就不會造成如此嚴重的后果。
為了杜絕今后再次出現(xiàn)類似的錯誤，我將從以下幾個方面來糾正和預(yù)防：
第一，嚴格落實物料添加的審批流程，在每次添加或者變更物料時，都隨限額單附加一份物料變更通知單，如附件一所示。在該通知單中詳細寫明變更或者添加的物料名稱及物料代碼，然后交由部門主管審核批準，再交由各相關(guān)部門會簽后隨限額領(lǐng)料單一并下發(fā)給相關(guān)部門。
第二，在裝框工段首末三檢卡中增加邊框孔數(shù)量，孔間距的檢驗要求，如附件二所示。每日生產(chǎn)前以及每次物料切換時都使用此三檢卡對物料進行確認。并在每次生產(chǎn)技術(shù)準備文件（工藝聯(lián)絡(luò)書-訂單生產(chǎn)注意事項）中加入邊框孔距示意圖，作為裝框工段三檢卡確認以及巡檢、外觀檢驗的檢查確認的依據(jù)。
第4篇：訂單變更管理流程范文
第二條 適用范圍? 本公司有關(guān)生產(chǎn)與銷售各部門。?
第三條 作業(yè)細則?
(一)召集單位：生產(chǎn)管理企劃單位。?
(二)參加單位：?
1.業(yè)務(wù)部;?
2.財務(wù)部;?
3.采購科;?
4.工廠：質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)、維護、現(xiàn)場各制造科、物料管理、人事等;?
5.其他各科組，有關(guān)人員。?
(三)會議周期：每半月一次，若特殊情況則不在此限，可召開臨時會議。?
(四)準備資料內(nèi)容：?
1.業(yè)務(wù)部：新接訂單情況，客戶報怨情況，出貨狀況及訂單變更狀況。?
2.財務(wù)部：預(yù)算與實際的差異，需要與各單位配合的事項。?
3.采購科：采購的情況及物價波動、廠商等現(xiàn)狀。?
4.工廠：?
(1)質(zhì)量管理：制造、外協(xié)、成品等質(zhì)量管理資料及質(zhì)量管理檢查的實際情況。?
(2)生產(chǎn)管理：實際產(chǎn)量與計劃產(chǎn)量的差異情況，超前或落后原因分析及產(chǎn)能分析等資料。
(3)技術(shù)：新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計情況，操作方法的改進意見。?
(4)維護：設(shè)備運轉(zhuǎn)狀況及維護保養(yǎng)的情況。?
(5)現(xiàn)場各制造科：生產(chǎn)所遇到的困難、問題及操作方法改進意見。?
(6)物料管理：成品庫存情況及物料管理情況。?
(7)人事：現(xiàn)有人員人數(shù)，出勤率。?
5.其他各科組有關(guān)人員：提出實際所發(fā)生的問題及改善的意見。?
6.各單位對目前所發(fā)生的問題、困難所采取的應(yīng)急措施。?
7.各產(chǎn)品于完成出貨手續(xù)后要結(jié)算，反映各項成本及生產(chǎn)時所發(fā)生的種種情況與問題。?
8.各項資料盡量以圖表的方式表示。?
(五)報告及討論內(nèi)容：?
1.各單位依其準備資料提出報告。?
2.生產(chǎn)進度超前、落后及各單位所發(fā)生的問題、困難等原因分析。?
3.應(yīng)急措施的決定，加班、調(diào)整生產(chǎn)線、延期交貨、外協(xié)等。?
4.應(yīng)急措施的執(zhí)行與檢查及防止再次發(fā)生的措施。?
5.質(zhì)量合格率的檢查。?
6.為達成目標，各單位應(yīng)協(xié)助的項目。?
7.確定及協(xié)調(diào)新接訂單的生產(chǎn)排程。?
8.客戶抱怨的情況及改善措施。?
9.作業(yè)流程及操作方法、技術(shù)等改善意見的研討。?
10.生產(chǎn)計劃的變更等。?
(六)產(chǎn)銷控制異常處理流程。?
(七)產(chǎn)銷會議所有報告及討論、決議事項要作會議記錄并貫徹執(zhí)行，并于下次會議時報告執(zhí)行成果。?
第四條 結(jié)論? 參加產(chǎn)銷會議的各單位人員，要確實反映現(xiàn)狀，全體同仁齊心協(xié)力，共同解決問題，并制定事故防范措施，使本公司發(fā)展日益進步。?
第5篇：訂單變更管理流程范文
關(guān)鍵詞：編碼；ERP；MES；集成
中圖分類號：TP393 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01
一、研究背景及現(xiàn)狀分析
近年來公司蓬勃發(fā)展，科研生產(chǎn)衍生出了越來越多的產(chǎn)品型號代碼狀態(tài)，公司相關(guān)標準已對型號產(chǎn)品編碼進行了規(guī)定，并通過編碼器系統(tǒng)完成貫標工作。
幾年來，公司ERP和MES系統(tǒng)也在持續(xù)進行著貫標工作，但由于信息源頭不統(tǒng)一、型號維護權(quán)限不可控等原因，導(dǎo)致公司ERP和MES系統(tǒng)的貫標工作一直沒有徹底完成，現(xiàn)在ERP系統(tǒng)和MES系統(tǒng)中各有型號產(chǎn)品編碼200余項，這其中存在著系統(tǒng)中的錯誤數(shù)據(jù)、垃圾數(shù)據(jù)、以及現(xiàn)行有效卻未納入企標的型號。
結(jié)合以上現(xiàn)狀，急需一套高效簡便的解決方案，規(guī)范型號產(chǎn)品編碼，在滿足生產(chǎn)管理需要的前提下使標準落地，使其真正應(yīng)用于公司的生產(chǎn)管理過程中。
二、解決方案
本項目旨在解決公司各系統(tǒng)型號代碼不統(tǒng)一、信息來源不唯一、管理不規(guī)范的問題，對編碼器系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)和MES系統(tǒng)的深入開發(fā)，實現(xiàn)編碼系統(tǒng)中型號代碼與ERP系統(tǒng)、MES系統(tǒng)集成同步的目標。
1.規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
結(jié)合公司型號產(chǎn)品編碼標準梳理ERP、MES系統(tǒng)中的型號數(shù)據(jù)。保留原系統(tǒng)正確的型號數(shù)據(jù)，失效系統(tǒng)中無效型號數(shù)據(jù)，需新增型號數(shù)據(jù)通過OA流程反饋給型號標準管理部門。
2.編碼系統(tǒng)解決方案
（1）型號代碼新增
通過OA系統(tǒng)中完成型號申請工作，申請業(yè)務(wù)流程最終通過后，信息以人工方式傳遞到標準化部門，標準化部門型號管理人員進入編碼資源管理系統(tǒng)，申請相關(guān)型號，填寫型號信息后，點擊申請碼值，碼值獲取成功后，系統(tǒng)調(diào)用ERP/MES系統(tǒng)提供的DBLink接口，將數(shù)據(jù)同步至業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
（2）型號代碼更改集成
編碼管理系統(tǒng)中當(dāng)型號代碼數(shù)據(jù)信息產(chǎn)生變動，更改后數(shù)據(jù)生效，同時調(diào)用ERP/MES系統(tǒng)提供的DBLink接口，將更改后數(shù)據(jù)同步至業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
（3）型號代碼失效
編碼管理系統(tǒng)中選擇型號代碼數(shù)據(jù)，點擊停用按鈕，失效后數(shù)據(jù)生效，同時調(diào)用ERP/MES系統(tǒng)提供的DBLink接口，將更改后數(shù)據(jù)同步至業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
3.ERP系統(tǒng)解決方案
ERP系統(tǒng)開發(fā)項目編號（型號代碼）新增、變更、失效的服務(wù)，供統(tǒng)一編碼系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生實時調(diào)用（通過db-link實現(xiàn)）。
（1）變更和失效，僅限于項目編號（型號代碼）本身，與項目編號（型號代碼）相關(guān)聯(lián)的各種未結(jié)數(shù)據(jù)，需要業(yè)務(wù)人員手工處理。ERP系統(tǒng)需自動實現(xiàn)項目編號（型號代碼）的新增、變更、失效，同時需自動完成項目的組織分配。
（2）ERP系統(tǒng)開發(fā)出一張綜合報表，顯示出該型號相關(guān)的未結(jié)采購計劃、未結(jié)采購訂單、在途接收、庫存現(xiàn)有量、在制工單等信息，供各級管理人員決策。（如統(tǒng)一編碼管理系統(tǒng)需要，ERP系統(tǒng)可以開發(fā)視圖給其應(yīng)用）
（3）ERP系統(tǒng)未結(jié)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換（此策略同時適用上線切換時的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和項目編號（型號代碼）的變更、失效業(yè)務(wù)）：
未結(jié)數(shù)據(jù)量大，工作復(fù)雜，因此，需采用細致的切換策略來指導(dǎo)切換工作有序完成，考慮到業(yè)務(wù)實際情況，采用剛性控制+柔性控制的解決方式，現(xiàn)暫定如下兩種：
對于未結(jié)采購計劃、未結(jié)采購訂單、未結(jié)工單采用柔性控制，業(yè)務(wù)處理完成后再進行項目轉(zhuǎn)移；對于原料庫存、車間二級庫存、公司庫存等采用剛性控制，工作指令下_后立即執(zhí)行控制和項目轉(zhuǎn)移工作。
在未結(jié)業(yè)務(wù)繼續(xù)執(zhí)行時，會有新業(yè)務(wù)繼續(xù)投入的風(fēng)險，因此，需要在系統(tǒng)層面做新增業(yè)務(wù)禁止的控制，包括ERP系統(tǒng)需要禁止采購申請新建、采購訂單新建、工單新建、銷售訂單新建、雜出新建、雜入新建、物料搬運單轉(zhuǎn)移等。
4.MES系統(tǒng)解決方案
（1）與編碼系統(tǒng)集成后，不允許用戶自建型號數(shù)據(jù)，所有型號必須由編碼系統(tǒng)集成得到。
（2）系統(tǒng)失效型號數(shù)據(jù)（包括初始化期失效及接口后失效）保留原歷史數(shù)據(jù)，不可建立新任務(wù)，原有未結(jié)業(yè)務(wù)允許繼續(xù)處理完成。
（3）與編碼系統(tǒng)集成后，MES系統(tǒng)現(xiàn)有程序?qū)o法滿足臨時工藝卡片、返工、返修、排故、試驗件等管理需求，對于以上生產(chǎn)管理需求暫時進行線下管理，系統(tǒng)盡快開發(fā)相應(yīng)功能以滿足生產(chǎn)管理需要。
第6篇：訂單變更管理流程范文
關(guān)鍵詞：ERP；工程管理；管理模式
作者簡介：袁航（1977-），男，江蘇無錫人，無錫供電公司配電運檢工區(qū)，技師；馬駿（1981-），男，江蘇宜興人，無錫供電公司配電運檢工區(qū)，工程師。（江蘇 無錫 214061）
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0184-02
ERP是英文Enterprise Resourse Planning的縮寫，即企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個以管理會計為核心的信息系統(tǒng)，能夠識別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而幫助企業(yè)獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。換言之，ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務(wù)、人力資源進行規(guī)劃，從而達到最佳資源組合，使企業(yè)取得最佳效益。ERP管理模式可以說是流程管理與計劃管理模式的嚴格執(zhí)行者。它強調(diào)對企業(yè)管理的事前控制能力，把設(shè)計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等方面的作業(yè)看做是一個動態(tài)的、可事前控制的有機整體。目前，在中國以SAP公司為主的ERP系統(tǒng)被中石化、淘寶、神州數(shù)碼、東軟軟件、清華紫光、方正科技等公司廣泛應(yīng)用。
一、國家電網(wǎng)公司ERP系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀
國家電網(wǎng)公司自2010年開始推行ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，目前江蘇省電力公司所使用的SG-ERP系統(tǒng)應(yīng)用涉及人力資源（HR）、物資管理（MM）、項目管理（PS）、財務(wù)管理（FI）、設(shè)備管理（PM）五大模塊。其中與工程管理相關(guān)的模塊包括物資管理、項目管理、財務(wù)管理及設(shè)備管理模塊。物資模塊中包含物資上報、物資領(lǐng)退料、物資庫存功能；項目管理模塊包含項目立項及預(yù)算管理、項目訂單管理、項目變更、項目驗收管理功能；財務(wù)管理模塊包含業(yè)務(wù)申請功能；設(shè)備管理模塊包含與PMIS系統(tǒng)的借口?？梢哉f目前國家電網(wǎng)公司應(yīng)用的ERP系統(tǒng)已經(jīng)涵蓋了工程管理流程所涉及到的所有環(huán)節(jié)，具備了應(yīng)用于工程管理的基本條件。但通過筆者近兩年的使用經(jīng)歷來看，該系統(tǒng)與工程管理流程之間還存在著一些尚待解決的問題，尤其是對配網(wǎng)工程而言。
配網(wǎng)作為最接近終端用戶的中壓電網(wǎng)，有著分布密集、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、運行方式變動頻繁、工程建設(shè)點多面廣等特點。相較主網(wǎng)建設(shè)工程，配網(wǎng)工程在項目前期科研上的深度不夠，在設(shè)計上也無法做到對地形、地貌、電纜管孔、橋梁結(jié)構(gòu)、沿線管線通道等施工勘查的要求，因此造成配網(wǎng)工程多數(shù)需要依靠施工來發(fā)現(xiàn)本應(yīng)在科研中發(fā)現(xiàn)的政策處理問題以及土質(zhì)、管孔問題，這就無可避免地造成部分工程存在變更甚至取消的情況，這些不確定的因素也形成了影響工程進度完成的重要要素。就目前無錫地區(qū)配網(wǎng)工程建設(shè)的實際情況來看，2010年全年立項1067項，取消37項，設(shè)計變更131項；2011年全年立項1189項，取消44項，設(shè)計變更73項。工程變更或取消的情況幾乎占到工程總量的10%～15%。
目前SG-ERP系統(tǒng)在無錫地區(qū)配網(wǎng)工程應(yīng)用中存在以下問題：
由于ERP系統(tǒng)對項目概算的限制和控制，如果項目出現(xiàn)變更或取消時，需要經(jīng)由一個復(fù)雜的審批流程后方能釋放出所占用的預(yù)算額，如果年度資金額限定的話，將影響后續(xù)項目的下達。
設(shè)計平臺進行項目物資導(dǎo)入及項目概算導(dǎo)入時，對項目設(shè)計深度要求高，如果采用項目物資方式上報物資，在出現(xiàn)項目變更后，會出現(xiàn)物資短缺或物資盈余的情況，既影響項目的實施，也影響項目物資的庫存。
理想狀態(tài)下的資本項目轉(zhuǎn)資對物資及材料清冊的資產(chǎn)屬性劃分提出了非常高的要求，所有的項目都需嚴格按照資產(chǎn)及主設(shè)備進行分割并形成物資材料清單，但由于配網(wǎng)項目類型多樣，牽涉的設(shè)備種類繁多，無法避免出現(xiàn)WBS結(jié)構(gòu)錯誤的情況，這直接影響了后期自動轉(zhuǎn)資的工作。
配網(wǎng)項目數(shù)量繁多且變更頻繁，牽涉的各類服務(wù)訂單和物資條目眾多，經(jīng)常出現(xiàn)由于服務(wù)訂單未刪除或物資條目未退料而影響項目關(guān)閉的效率，同時由于數(shù)量眾多，在實際應(yīng)用中多出現(xiàn)年終集中關(guān)閉項目的情況，無法按理想狀態(tài)在工程報竣工后數(shù)日內(nèi)完成工程的關(guān)閉工作。
二、對ERP系統(tǒng)管理模式的建議
針對上述問題，筆者通過自身操作實踐及后期總結(jié)，從立項、設(shè)計、物資管理、項目結(jié)算等角度提出了一些建議。
1.加強項目立項管理，減少項目變更
配網(wǎng)工程管理流程一般依次為：工程立項、工程設(shè)計、物資管理、施工招標、施工管理、工程監(jiān)理、竣工驗收、工程結(jié)算。以下重點分析工程立項與設(shè)計，即工程規(guī)劃這一流程。具體做法為：一般設(shè)計單位要嚴格根據(jù)審定的項目及研究報告審批表所列的施工方案進行施工圖紙設(shè)計，在設(shè)計過程中要始終貫穿“優(yōu)化配網(wǎng)結(jié)構(gòu)，提高配網(wǎng)運行安全性”原則，并參考相關(guān)配網(wǎng)工程典型設(shè)計案例，從而推行標準化設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計，避免重復(fù)修改，以加快工程進度。但實際情況是由于配網(wǎng)工程比較零散，多以換換幾檔導(dǎo)線、新立幾基電桿、新上一臺配變、新放一段電纜為主，單體工程造價低，而現(xiàn)場勘查也相對較簡單，現(xiàn)場施工時現(xiàn)場簽證與設(shè)計變更的情況較普遍：配網(wǎng)工程立項口徑多，同一工程可以通過不同口徑的項目實施，這勢必造成項目可能出現(xiàn)重復(fù)立項；由于現(xiàn)場勘查不到位，政策處理點無法明確，往往施工時政策手續(xù)無法辦理，造成項目無法實施；隨著電力電纜的廣泛應(yīng)用，電力管溝較多，但由于后期維護不到位，許多電纜通道都出現(xiàn)了水淹、管堵的情況，電纜敷設(shè)時無法實施；經(jīng)濟發(fā)展迅速，用電需求旺盛，造成局部電源點不足，線路負荷割接情況頻繁。但由于電網(wǎng)對供電可靠性有強烈的需求，無法滿足線路負荷割接工程的需求，也可能出現(xiàn)工程變更的情況。
為此，電網(wǎng)公司應(yīng)加強對配網(wǎng)工程全口徑的管理，靈活應(yīng)用大修、搶修、基建、變電所配套、用戶工程之間的搭配。首先明確電力通道工程，減少輸電瓶頸，確保大型變電所擴建及出線配套工程的推進，在輸電主通道上確保按最大規(guī)模進行建設(shè)；其次嚴格控制大用戶新上的需求，不浪費線路容量，對于需要新建變電所或新出線的工程不通過湊容量的方式滿足容量需求；再次限制小用戶新上的需求，在核準容量要求下方可釋放容量，且釋放容量需由運行部門統(tǒng)一扎口管理；最后合理安排年度成本項目，以維修電力管溝、空負載配變遷移、聯(lián)絡(luò)/分段開關(guān)安裝、調(diào)換電纜/架空線工程。
電網(wǎng)公司還應(yīng)加深對配網(wǎng)項目的可行性研究，配網(wǎng)工程設(shè)計必須做到現(xiàn)場勘查到位，政策處理點勘查到位，電纜、架空通道収資到位，確保工程的順利實施。鑒于多年的工作經(jīng)驗，筆者認為大型電力通道的政策處理應(yīng)結(jié)合基建部門共同完成；農(nóng)村地區(qū)典型的政策處理應(yīng)結(jié)合供電所共同完成；穿越鐵路、高速等方案要在項目需求單位按流程征詢相關(guān)部門的前提下方可立項。
另外，電網(wǎng)公司還應(yīng)加強對配網(wǎng)項目的預(yù)算管理，由于配網(wǎng)項目產(chǎn)生現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更的情況較普遍，這直接影響了項目預(yù)算金額，由于ERP對項目預(yù)算的嚴格控制，且對項目預(yù)算變更有一套嚴格的流程，因此在實施過程中應(yīng)做好現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更手續(xù)，盡量減少工程預(yù)算變更的情況，工程項目實施完成后加快項目結(jié)算管理，以期關(guān)閉項目后盡快釋放系統(tǒng)鎖定的預(yù)算金額。
2.加強項目設(shè)計管理，確保物資準確
配網(wǎng)項目類型較多，涉及的設(shè)備、材料種類也紛繁復(fù)雜，設(shè)計人員可根據(jù)自身習(xí)慣及喜好選擇可用的物資，會造成同一個工程作出多種設(shè)計的情況，且預(yù)算費用差別大，這不但影響了工程設(shè)計的審查難度，在框架物資審核時也加大了物資數(shù)量、種類統(tǒng)計的難度。面對這種情況，相關(guān)人員應(yīng)著重分析配網(wǎng)項目類型的不同之處，建立典型化設(shè)計標準，盡量做到設(shè)計的標準化，避免出現(xiàn)物資種類遺漏的情況。按照現(xiàn)行配網(wǎng)項目類型梳理，共可分為以下幾類：新上/增容配變、新建開閉所/環(huán)網(wǎng)柜、新出架空線路/電纜線路、新建電纜管溝；遷移配變、調(diào)換架空線路/電纜線路、站所維修、電力管溝維修?？筛鶕?jù)工程類型使用約定的物資種類，及典型設(shè)計方式。
3.加強工程物資管理，嚴控領(lǐng)、退料
工程物資作為工程實施的基礎(chǔ)，直接影響到工程從施工計劃制定到工程結(jié)算的全過程，在ERP的管理模式下，對工程物資提出了很高的要求，目前ERP系統(tǒng)物資管理模式包括物資上報及物資領(lǐng)用出庫功能，其中針對物資上報模塊采取的方式包括兩種，即通用物資模式及項目物資模式，上述兩種物資模式各具特點：
（1）通用物資模式即框架物資。針對工程數(shù)量多，物資種類相對固定的工程類型，該物資上報模式對工程物資的估算要求較高，包括物資種類需統(tǒng)計齊全，物資數(shù)量需統(tǒng)計相對準確，較適合物資年度或半年度招標的工程，采用該模式可能造成在工程實施時出現(xiàn)物資類型、數(shù)量短缺，另外可能造成大量物資庫存。
（2）項目物資模式及針對單個項目進行上報的物資。針對單體工程較大、物資資金來源獨立的工程類型，該物資上報模式對工程設(shè)計要求較高，較適合物資招標周期短、項目實施要求緊迫，且單體工程規(guī)模較大的工程，采用該模式可能造成在工程領(lǐng)退料時由于物資需求與實際需求不一致，出現(xiàn)物資新料節(jié)約或需補充物資招標的情況。
此外，基于上述兩種模式的ERP物資管理對工程管理均提出了較高的要求，物資上報均來自設(shè)計平臺，ERP系統(tǒng)在物資上報時考慮到后期工程增資，對物資結(jié)構(gòu)有較為嚴格的要求，物資主要分為主設(shè)備（即直接增資的設(shè)備主單元）、重要附屬設(shè)備（即計入增資的非直接增資的設(shè)備單元）、裝置性材料（即安裝附件）。ERP要求在物資上報時完成所有物資類型資產(chǎn)的分割，明確具體物資的資產(chǎn)歸屬，以便為后期的增資工作鋪平道路。
電網(wǎng)公司應(yīng)根據(jù)工程類型，明確各類資本性工程增資涉及的主設(shè)備數(shù)量及資產(chǎn)分攤方式，通過設(shè)計平成標準WBS結(jié)構(gòu)的物資清冊的導(dǎo)入工作；施工后，施工單位應(yīng)盡快完成拆舊、新料的退料工作，確保工程決算物資與項目實際使用物資一致對應(yīng)，快速推進項目審計結(jié)算及財務(wù)決算進度。
4.加強項目進度管理，推進項目關(guān)閉
老工程轉(zhuǎn)資模式需要在工程竣工后，工作月度內(nèi)完成工程暫估增資，待竣工結(jié)算后再完成工程正式增資，但ERP系統(tǒng)工程管理的目標狀態(tài)為自動轉(zhuǎn)資，即無暫估增資流程，在工程竣工后直接實現(xiàn)增資，這一模式對工程實施完工后的工程驗收環(huán)節(jié)提出了較高的要求。ERP系統(tǒng)中的驗收與傳統(tǒng)意義上的工程驗收存在著一定的區(qū)別，ERP系統(tǒng)的工程驗收側(cè)重于對工程實際使用物資的核對，即對工程物資清冊進行核對，而傳統(tǒng)意義上的驗收僅僅是根據(jù)工程施工變更單或者施工圖紙進行驗收，并不細致到具體裝置、材料的驗收，因此可以說ERP工程驗收對傳統(tǒng)驗收工作提出了新的要求。而且考慮到PMIS設(shè)備臺賬新增的要求，ERP工程驗收操作需在工程完工后1～3個工作日內(nèi)完成，方能滿足PMIS在3個工作日內(nèi)新增臺賬的要求。
工程竣工結(jié)算后，需在ERP系統(tǒng)中完成工程施工費用的結(jié)算工作，另外在財務(wù)完成工程決算后，需盡快完成工程其他費用的結(jié)算，例如設(shè)計費、監(jiān)理費、審計費、法人管理費、政策處理費等費用。待財務(wù)確認費用結(jié)算后，項目部門完成需完成項目在ERP中的技術(shù)性關(guān)閉工作，再由財務(wù)完成項目正式關(guān)閉，最終釋放ERP系統(tǒng)工程預(yù)算額。
電網(wǎng)公司應(yīng)加強相關(guān)人員對ERP工程驗收操作的培訓(xùn)，并明確由工程驗收人員在ERP系統(tǒng)中完成驗收確認工作；根據(jù)對以往結(jié)算進度影響因素分析可看出對工程結(jié)算影響比較大的主要是物資的領(lǐng)、退料工作，施工單位應(yīng)按照結(jié)算進度要求在工程竣工后盡快完成該操作，項目主管單位應(yīng)制定合理的考核機制約束物資領(lǐng)、退料工作周期；加快工程費用支付進度，確保在工程結(jié)算的同時，項目其他費用及待攤費用全部支付完成，配合財務(wù)做好項目決算工作，加快工程項目ERP關(guān)閉工作。
三、總結(jié)
綜上所述，好的管理模式需要在實際應(yīng)用中不斷調(diào)整，再付諸實踐的應(yīng)用中去，ERP對企業(yè)效益的追求符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，它所倡導(dǎo)的集成化管理模式應(yīng)該是符合企業(yè)發(fā)展需求的，因此應(yīng)該在配網(wǎng)工程管理的提高上下工夫，進一步提升配網(wǎng)管理的深度，以符合公司對工程管理更嚴格的管理要求。
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第7篇：訂單變更管理流程范文
關(guān)鍵詞：SAP系統(tǒng)；在建項目；采辦；庫存管理；收貨；發(fā)貨
中圖分類號：TP311.52
大型建設(shè)項目通常設(shè)計復(fù)雜，項目建設(shè)周期長，建設(shè)材料變化等原因容易出現(xiàn)較多變更。這其中可能包括預(yù)算變更、設(shè)備材料變更、項目工期延遲、項目服務(wù)采購管理變更等。
在項目建設(shè)期，公司一般都面臨著工期固定、采辦量大、采辦員及技術(shù)人員不足等問題。在此情況下，如何在SAP系統(tǒng)中，設(shè)計精簡適用的流程，滿足項目管理、采辦、物資管理和會計核算等的需要，如何利用信息化助推項目建設(shè)，實現(xiàn)項目的精細化管理成為迫切需要解決的課題。在建工程項目因缺乏成型項目參考，項目物資可能出現(xiàn)利用率較低，以及項目完工后較多物資積壓現(xiàn)象。為了減少以這些弊端可以通過按需提報、按需采購，并啟用項目庫存對物資進行管理。同時，也為項目完工后剩余物資再利用提供了有追溯性的物資移動管理。
為了滿足項目管理精細化、統(tǒng)計方便的要求，建議采購的設(shè)備、材料和服務(wù)都要通過SAP系統(tǒng)管理。以此來實現(xiàn)從采購合同到收貨及物資消耗情況的管理。
如果需要為大型在建項目實施MM模塊進行采辦和物資管理，應(yīng)當(dāng)建立獨立的物資工廠。這是為了區(qū)分大型在建項目的庫存物資與正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的庫存物資，還為了區(qū)分在建項目和正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的供應(yīng)商往來賬目。
要在SAP系統(tǒng)中實現(xiàn)對項目建設(shè)期管理，主數(shù)據(jù)方面：對于項目建設(shè)期的設(shè)備和材料采用簡單的編碼，這不同于生產(chǎn)運營期的物資管理模式。采購方面：項目建設(shè)期不建立采購申請、詢價單和長期協(xié)議，僅在采購合同正式簽訂后，在系統(tǒng)中錄入采購訂單即可。
本方案研究解決的主要問題是：
（1）項目采辦管理：大型在建項目在建設(shè)期內(nèi)采辦量大，時間緊，人員少，采辦流程不固定，計劃性不強，緊急采辦較多，直達料較多，如何解決此類難點？
（2）項目庫存管理：大型在建項目的庫存物資通常需要單獨計價，與正常的生產(chǎn)經(jīng)營物資相區(qū)分，以方便會計成本核算。在項目建設(shè)結(jié)束后，剩余物資如何處理，如何避免帳外料？
如果需要為大型在建項目實施MM模塊進行采辦和物資管理，應(yīng)當(dāng)建立獨立的物資工廠。這是為了區(qū)分大型在建項目的庫存物資與正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的庫存物資，還為了區(qū)分在建項目和正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的供應(yīng)商往來賬目。
1 新建項目建設(shè)期采辦管理
在SAP系統(tǒng)中采辦管理包括三部分：物資主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)和采購管理。在本方案中采用簡化的系統(tǒng)操作和簡潔明了的業(yè)務(wù)流程，來滿足項目建設(shè)期的采購管理需求。
物資主數(shù)據(jù)方面：現(xiàn)在一般的公司對于新增物資主數(shù)據(jù)管理都很嚴格，這不適合項目建設(shè)期的物資管理特點，建議采用簡單適用的編碼規(guī)則，簡化物資的屬性。建立一個新的物資類型（在建工程），采用內(nèi)部配碼。物資主數(shù)據(jù)僅維護基本視圖、采購視圖、工廠庫存視圖、會計視，需要維護的視圖減少到夠用即可。分類視圖及其它的視圖都不維護。
在SAP系統(tǒng)中新增加一個物資組（在建工程物資組）和一個服務(wù)物資組（在建工程服務(wù)組）。不同于公司正式生產(chǎn)的物資分類規(guī)則，（正式的物資分類是全部采用數(shù)字的），而項目建設(shè)期物資分類采用字母方式。為項目建設(shè)期建立獨立的評估類，自動記賬科目按照財務(wù)需要維護在建工程項目科目。
將在建工程物資主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建和修改都由在建項目組自己維護，建立批導(dǎo)物資主數(shù)據(jù)程序，簡化數(shù)據(jù)維護的工作。能固定的字段全部固化，僅有物資的描述由用戶整理添加。
通過物資主數(shù)據(jù)，用戶可以在處理相關(guān)帳務(wù)、統(tǒng)計庫存金額等過程中查詢和使用物資主數(shù)據(jù)，并通過物資主數(shù)據(jù)中會計和成本視圖的相關(guān)控制字段來影響財務(wù)的記帳處理。比如，評估類，價格控制方式等。
供應(yīng)商主數(shù)據(jù)方面：根據(jù)公司對供應(yīng)商的管理要求，采辦過程使用的供應(yīng)商都需要維護供應(yīng)商的基本信息及相關(guān)的稅務(wù)信息、財務(wù)記賬和采辦需要的基本信息，做到準確不重復(fù)，以便到了生產(chǎn)運營期繼續(xù)使用。
采購管理方面：由于建設(shè)期，不維護采購申請、詢價單和長期協(xié)議等業(yè)務(wù)單據(jù)，僅在采購合同正式簽訂后，在系統(tǒng)中錄入采購訂單，開發(fā)批導(dǎo)程序，提高錄入合同的效率。采購訂單批量導(dǎo)入程序，可由采辦人員批量導(dǎo)入，簡化采辦人員手工輸入的工作量。
2 新建項目建設(shè)期項目庫存管理
在建項目庫存管理可分為兩種方式：采用項目庫存管理和不采用項目庫存管理。在SAP系統(tǒng)中，為了發(fā)料方便，采用領(lǐng)料人員在系統(tǒng)建立預(yù)留單。庫管人員按照預(yù)留單發(fā)貨。
2.1 采用PS模塊進行項目管理
采用PS模塊進行項目管理，在建立采購訂單時，輸入對應(yīng)的項目WBS元素。采購物資運達時，物資收貨后直接消轉(zhuǎn)到對應(yīng)的WBS元素上。在項目結(jié)束后，剩余物資由于成本已經(jīng)核算到WBS元素中，成為了賬外物資。
采用PS模塊進行項目管理，建立合適WBS元素，便于項目結(jié)束后的轉(zhuǎn)資。采購物資運達時，物資收貨到對應(yīng)的WBS元素項目庫存中管理。物資使用時從WBS元素項目庫存中發(fā)貨出庫。在項目結(jié)束后，須將剩余物資從WBS元素項目庫存轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運營的普通庫存，避免項目結(jié)束后賬外物資。
2.2 不采用PS模塊進行項目管理
不采用PS模塊進行項目管理，但需要使用庫存管理項目物資，則單獨建立物資工廠管理項目庫存物資，采購物資運達后，收貨到倉庫；物資使用時領(lǐng)料出庫到資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單。在項目結(jié)束后，將剩余物資轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運營的普通庫存物資，避免項目結(jié)束后產(chǎn)生賬外物資。
若不需要進行庫存管理項目物資，物資采辦時直接消耗，在建立采購訂單時輸入資產(chǎn)號或者內(nèi)部訂單；采購物資運達后，收貨直接消耗到對應(yīng)的資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單。在項目結(jié)束后，剩余物資由于成本已經(jīng)核算到資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單中，成為了賬外物資。
如果采用項目庫存管理，在項目建設(shè)結(jié)束后，清理剩余的物資，申請建立滿足本公司物資數(shù)據(jù)管理規(guī)則的正式物資主數(shù)據(jù)，將剩余項目庫存或者普通庫存物資轉(zhuǎn)移到對應(yīng)的正式物資主數(shù)據(jù)的通用庫存中，既防止賬外物資的產(chǎn)生，又精確的管理了項目的實際成本。
綜上所述：本方案通過為項目建設(shè)期設(shè)計合理的業(yè)務(wù)流程，使得項目物資的采購與庫存管理業(yè)務(wù)實現(xiàn)物流、資金流和信息流三流合一。通過記錄項目建設(shè)期物資采購與庫存出入情況，跟蹤領(lǐng)用物資的數(shù)量與金額，來減輕項目后期工作量，對項目交接和轉(zhuǎn)入生產(chǎn)運營打好基礎(chǔ)。
利用SAP標準報表系統(tǒng)，結(jié)合項目關(guān)鍵需求，可通過SAP系統(tǒng)的標準功能進行查詢?；緷M足了項目建設(shè)期間物資管理與統(tǒng)計需求以及未來財務(wù)轉(zhuǎn)資需求。為項目物資統(tǒng)計分析提供了實時性和準確性兼具的分析工具。項目各個層次的管理者在得到授權(quán)的前提下，可以對采辦數(shù)據(jù)進行在線的、多維的以及個性化的查詢與匯總；對庫存物資分布、資金占用、物資領(lǐng)用等進行統(tǒng)計與分析。確保項目物資采辦與庫存管理通過報表分析功能，準確、及時、完整地為項目管理層提供決策信息。
參考文獻：
[1]SCM550.Cuntomizing in Materials Management.
[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.
[3]SCM520.Purchasing.
第8篇：訂單變更管理流程范文
一、A公司成本核算體系
A公司為傳統(tǒng)的加工制造企業(yè)，主要生產(chǎn)重工機械類產(chǎn)品，公司設(shè)有生產(chǎn)準備部，結(jié)構(gòu)件部及總裝部等生產(chǎn)車間。（一）成本構(gòu)成與核算方法分析A公司成本核算采用標準成本法，月末分攤并結(jié)轉(zhuǎn)標準與實際的差異，存貨采取移
動加權(quán)平均法計價。A公司的產(chǎn)品成本主要由四部分組成：直接材料、輔料費用、人工費用、制造費用。實際成本=直接材料+輔料費用+人工費用+制造費用，除直接材料外的其他費用采用作業(yè)成本法計算，各項成本具體計算過程如下表所示：備注：其他費用主要包括水電費，機物料，低值易耗品，工裝模具等。（二）生產(chǎn)流程分析A公司的產(chǎn)品按照訂單進行生產(chǎn)，成本按照訂單進行歸集。訂單分為主機訂單與零部件訂單。所有物料的需求通過物資需求計劃（MPR）系統(tǒng)來實現(xiàn)，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序。零部件訂單生產(chǎn)完成后，統(tǒng)一在裝配線進行裝配。生產(chǎn)車間包括生產(chǎn)準備部（負責(zé)對原材料進行初加工），結(jié)構(gòu)件部（負責(zé)對初加工的半成品進行焊接、涂漆等工藝），總裝部（負責(zé)對各結(jié)構(gòu)件進行組裝）（見圖1）。
二、A公司成本核算準確性關(guān)鍵影響因素分析
（一）直接材料核算準確性影響因素分析在生產(chǎn)制造類企業(yè)中，直接材料在生產(chǎn)成本中的占比一般在80%-90%左右，因此保證材料成本歸集的準確性對提升成本核算的準確性來說具有十分重要的意義。A公司為機械加工制造企業(yè)，一臺主機訂單所需物料可達上千種，因此如何保證材料使用和歸集的準確性顯得尤為重要，并且也是困擾企業(yè)的一個難題。1.訂單實際與計劃BOM差異分析材料歸集的準確性與BOM清單的準確性密切相關(guān)。正常物料的需求來源于訂單的計劃BOM，倉庫根據(jù)計劃BOM清單將相關(guān)物料配送到生產(chǎn)現(xiàn)場，工人根據(jù)計劃清單進行生產(chǎn)和組裝。但經(jīng)過長時間的成本分析發(fā)現(xiàn)，大量訂單的材料成本準確性較低，甚至出現(xiàn)實際使用物料與計劃清單物料不一致的情況。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，客戶需求的變化、研發(fā)設(shè)計的變更及現(xiàn)場生產(chǎn)管理的疏忽，導(dǎo)致生產(chǎn)訂單實際使用的物料頻繁變化，但對應(yīng)的訂單計劃BOM未進行變更，從而導(dǎo)致訂單實際使用物料與過賬物料的不一致，影響訂單材料核算的一致性與準確性。2.完工訂單跨月投料影響分析A公司每月1號需對成本進行月結(jié)，主要需完成實際費用的分攤及完工訂單實際成本的結(jié)轉(zhuǎn)。當(dāng)月所有完工的訂單需進行結(jié)算，結(jié)算后物料耗費全部結(jié)轉(zhuǎn)至相應(yīng)訂單成本，再根據(jù)物料的移動類型，將相關(guān)差異結(jié)轉(zhuǎn)至存貨、費用或成本中。在對A企業(yè)實際成本進行分析的過程中，發(fā)現(xiàn)部分產(chǎn)品實際成本出現(xiàn)異常波動。究其原因是存在部分完工訂單跨月投料過賬的現(xiàn)象。跨月投料（注釋：準備部輔料分攤金額計算公式=*準備部工時=*40=40萬元，其他類同）圖2公共輔料分配的基本邏輯圖過賬對成本的影響主要為差異無承接主體或產(chǎn)品成本出現(xiàn)異常波動。假設(shè)上月完工的訂單已實現(xiàn)銷售，結(jié)轉(zhuǎn)成本，本月無實際庫存，如在本月繼續(xù)發(fā)生投料過賬，將會導(dǎo)致此部分過賬差異無庫存主體承擔(dān)，形成無法帶走的差異，直接影響成本及財務(wù)報表的準確性；假設(shè)上月完工的訂單本月尚有部分庫存，如在本月繼續(xù)發(fā)生投料過賬，將會導(dǎo)致此部分差異由當(dāng)前庫存來承擔(dān)，由于產(chǎn)品成本采取移動加權(quán)平均法計算，周期成本會發(fā)生異常波動。產(chǎn)生跨月投料過賬的主要原因為生產(chǎn)現(xiàn)場管理不規(guī)范，生產(chǎn)部門為實現(xiàn)產(chǎn)品的下線，往往會忽略ERP信息流對成本的影響，產(chǎn)品已下線，訂單已完成，但實際賬務(wù)尚未處理完畢，從而造成實物流與信息流的不一致，影響成本核算的準確性。（二）費用準確性影響因素分析（輔料、人工、制造費用）1.公共費用分攤影響分析公共費用分攤的基礎(chǔ)和原則直接影響到成本核算的準確性。作業(yè)成本法通過作業(yè)消耗資源的思路一定程度上解決了費用分攤標準的問題。但企業(yè)在實際生產(chǎn)過程中，受到組織結(jié)構(gòu)的影響，公共費用的合理分攤存在一定困難。在A企業(yè)，此部分費用主要是指入賬到制造部公共成本中心的費用。例如輔料中的管道氣，管道氣直接入賬到制造部公共類成本中心，然后在整個制造部所有成本中心之間根據(jù)輔料工時進行分攤，從而導(dǎo)致部分沒有使用管道氣的部門也會承擔(dān)此項費用，而實際使用管道氣較多的部門也未按實際承擔(dān)此部分費用，這樣就會影響到各部門的輔料作業(yè)價格，進而影響輔料費用的分配及成本核算的準確性（見圖2）。2.成本中心領(lǐng)料影響分析費用分攤準確的基礎(chǔ)是費用科目入賬的準確性。在A企業(yè)中，輔料是生產(chǎn)各班組根據(jù)實際使用需求，通過MES系統(tǒng)領(lǐng)用到相應(yīng)的成本中心。但經(jīng)過對輔料費用的分析發(fā)現(xiàn)，存在輔料領(lǐng)料過賬不準確的情況，例如部分輔料可能記賬到低耗，而有些低耗又計入了輔料，科目歸屬不準確。A企業(yè)輔料系統(tǒng)按照原因代碼進行記賬科目的控制，而原因代碼由工人填寫，容易出現(xiàn)錯誤，從而導(dǎo)致科目錯誤，影響分攤的準確性。同時，部分班組將材料領(lǐng)料到部門公共管理成本中心，甚至是制造部公共成本中心，導(dǎo)致此部分費用需要進行二次分配，直接影響作業(yè)價格的準確性，從而影響成本核算的準確性。3.訂單報工影響分析按照作業(yè)價格計算的公式：實際作業(yè)價格=成本中心實際費用/成本中心實際報工工時，影響成本核算準確性的另一個重要因素就是報工工時。如果實際報工工時過低，會導(dǎo)致分母較小，實際作業(yè)價格偏高。推而廣之，此種情況還會影響人工、機器、其他作業(yè)價格。通過分析發(fā)現(xiàn)，A公司每月都存在大量完工入庫訂單未報工的現(xiàn)象，主要是因為A公司大件物料實行臺套工資，訂單是否報工都不會影響工人實際工資的計算，員工報工積極性較低；其次，部分訂單工時較少，員工不愿報工，但是累計工時較多。4.組織架構(gòu)差異分析實際費用發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)存在差異，導(dǎo)致費用歸集的不準確性，影響作業(yè)價格的計算及成本歸集。A企業(yè)當(dāng)前存在領(lǐng)料費用發(fā)生在一個成本中心，而實際報工工時在另一個成本中心的情況。如轉(zhuǎn)塔油漆班將油漆領(lǐng)料到臂架涂裝班，員工實際在轉(zhuǎn)塔油漆班上班，報工在轉(zhuǎn)塔涂裝班，導(dǎo)致費用發(fā)生在臂架涂裝班，而報工工時統(tǒng)計在轉(zhuǎn)塔油漆班，導(dǎo)致系統(tǒng)無法準確計算作業(yè)價格。甚至出現(xiàn)部分成本中心報工工時為0，無法計算作業(yè)價格的情況，只能手工調(diào)整。同時，還存在部分班組已經(jīng)變更成本中心，但是ERP系統(tǒng)中未變更，導(dǎo)致作業(yè)價格的異常。
三、成本核算準確性提升建議
（一）建立完善的成本監(jiān)控考核體系監(jiān)測考核體系,強化日常監(jiān)控。形成日常監(jiān)控報告，并定期與制造部進行溝通，制定可行的管控方案，將問題解決在萌芽階段，做到當(dāng)月的問題當(dāng)月解決并避免以后重復(fù)發(fā)生類似問題。在A企業(yè)中，財務(wù)部制定了完善的成本周監(jiān)控報告，并且周監(jiān)控報告需子公司總經(jīng)理審批并抄送整個制造部。同時，形成月度成本監(jiān)控指標溝通機制，在每月25號之后，每天將相關(guān)成本控制指標發(fā)業(yè)務(wù)部門進行檢查與反饋，確保成本核算的準確性。A公司成本監(jiān)控指標主要包括：材料成本準確率，控制目標99%———101%；完工訂單報工及時率，控制目標100%；成本中心領(lǐng)料費用規(guī)范性檢查，控制目標0條；科目入賬準確性，控制目標100%；作業(yè)價格偏差率，控制目標小于30%。（二）加強班組成本管理班組是企業(yè)的細胞，企業(yè)基礎(chǔ)管理的落腳點也在班組。開展班組管理，抓好班組成本管理無疑是提升成本核算準確性最好的抓手之一。1.加強成本管控宣傳與培訓(xùn)，提高認識通過成本管理的宣傳與培訓(xùn)，讓“成本”觀念深入人心，培養(yǎng)員工強烈的參與意識，營造一種良好的輿論氛圍。讓員工意識到班組成本管理是事關(guān)企業(yè)效益及員工切身利益的大事，使開展班組管理這項工作得到廣大職工的理解和支持。A企業(yè)通過在生產(chǎn)車間看板張貼相關(guān)成本管控措施及相關(guān)的成本考核通報指標，讓員工認識到成本管理的重要性，并且成本管理與自身的工作息息相關(guān)。同時，在班組長任命培訓(xùn)過程中，增加成本管理課程，讓班長了解公司的成本組成，主要的控制節(jié)點，真正意識到成本管控的重要性，明白生產(chǎn)過程中的很多作業(yè)都與成本管控息息相關(guān)。2.加強考核，建立有效的激勵機制建立基于班組的成本考核與激勵機制，定期考核與反饋，提升員工成本管理的主動性和積極性。A企業(yè)針對成本核算中的錯誤領(lǐng)料，錯誤過賬，不及時報工等事項制定了嚴格的考核及激勵機制，當(dāng)月未發(fā)生領(lǐng)料錯誤的部門獎勵200元，當(dāng)月未及時報工的部門，按照未報工工時*工價*10%的金額從工資中扣除。方案實施后，每月未及時過賬的情況下降20%，報工及時率從90%提升至98%左右，有效提升了成本歸集的準確性。（三）完善ERP系統(tǒng)，確保信息流與實物流的一致性影響成本核算準確性的因素中，很多歸結(jié)于過賬延遲導(dǎo)致的實物流與信息流的不一致，比如公共費用的分攤問題、組織結(jié)構(gòu)的不一致問題。針對此類問題，A企業(yè)一方面通過完善ERP系統(tǒng)來提升核算的準確性，如針對未及時報工情況，修改MES后臺報工運行邏輯，在訂單完工入庫12小時后系統(tǒng)進行自動報工，從而避免由于員工未及時報工導(dǎo)致的費用分攤不準確問題；針對物料領(lǐng)用入賬科目錯誤問題，IT根據(jù)工藝院確定的物料屬性，在系統(tǒng)中固定物料歸屬科目，避免員工手工填寫錯誤。同時進行系統(tǒng)設(shè)置，禁止將輔料領(lǐng)料至公共管理成本中心。另一方面，加強對實物流與信息流不一致的修正。例如，對于管道氣公攤問題，A企業(yè)采取對實際使用部門安裝氣表的方式，每周庫房根據(jù)氣表實際使用氣量進行過賬，未使用管道氣部門不分攤管道氣金額，確保實際使用和系統(tǒng)過賬一致性。針對組織結(jié)構(gòu)不一致問題，由工藝院定期對目前的實際班組情況進行清理，建立系統(tǒng)與實際一致的對應(yīng)關(guān)系。采取上述措施之后，A企業(yè)實際成本與標準成本整體差異率由原來的5%左右降低至2%左右，成本核算的準確性得到了大幅提升，為公司銷售定價及相關(guān)決策提供給了可靠的數(shù)據(jù)支持。
第9篇：訂單變更管理流程范文
（一）集中控制
集中控制的目的在于能夠使企業(yè)規(guī)?；驑I(yè)務(wù)擴展之后，能夠充分發(fā)揮組合優(yōu)勢，確保規(guī)模的擴張不會引起風(fēng)險的同步增加，在此基礎(chǔ)上進一步使得1+1大于2。對于X公司變壓器板塊而言，主要包括財務(wù)核算體系、物料/BOM/工藝路線等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、施工規(guī)范、質(zhì)量規(guī)范等等。項目將通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中心平臺，通過與現(xiàn)有的PDM系統(tǒng)集成，來實現(xiàn)對這些標準/規(guī)范的統(tǒng)一制定和維護。在這其中，對于X公司變壓器板塊來講最為關(guān)鍵的在于產(chǎn)品BOM系列數(shù)據(jù)和物料數(shù)據(jù)。從其他項目制造行業(yè)總部的ERP實施經(jīng)驗來看，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量為上線切換以及后續(xù)運行的最大影響因素。所以項目實施開始后，應(yīng)立即成立主數(shù)據(jù)管理委員會，首先針對物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行完整的梳理和清理；其次，針對產(chǎn)品BOM系列數(shù)據(jù)，根據(jù)裝備制造行業(yè)的實施經(jīng)驗，對產(chǎn)品特性進行深刻的分析，梳理各種產(chǎn)品標準材料以及配件的范圍標準，以此作為指導(dǎo)訂單、生產(chǎn)裝配、采購等的統(tǒng)一指導(dǎo)標準。在項目建設(shè)過程中必須進行PDM與ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)集成，實現(xiàn)設(shè)計成果的快速轉(zhuǎn)換，從而實現(xiàn)BOM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的指導(dǎo)、準線作用；同時將針對板塊業(yè)務(wù)管理中最為復(fù)雜的問題——變更管理設(shè)計完善的解決方案，本項目方案使用了SAPERP系統(tǒng)PP模塊ECN功能實現(xiàn)工程技術(shù)變更管理。
（二）業(yè)務(wù)高效運營
業(yè)務(wù)高效運營是企業(yè)管理的最基本要求，項目所設(shè)計的解決方案是在全局可視化、關(guān)鍵資源及標準規(guī)范集中控制的大框架下，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程及信息的高效協(xié)同，在運營效率、信息流轉(zhuǎn)、PDCA循環(huán)周期等環(huán)節(jié)實現(xiàn)持續(xù)的提升。對于X公司變壓器板塊而言，項目的解決方案重點在于建立核心業(yè)務(wù)橫向一體化。項目基于以下的幾點關(guān)鍵解決方案思路，來建立一體化管理平臺，支撐X公司變壓器板塊逐步改善管理：
1.實現(xiàn)全面的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化
提高企業(yè)核算PDCA循環(huán)效率項目將基于集團總部的財務(wù)管理平臺架構(gòu)上，搭建屬于X公司變壓器板塊的財務(wù)核算平臺，實現(xiàn)集團與X公司變壓器板塊兩級財務(wù)核算。在此基礎(chǔ)上，建立進銷存、生產(chǎn)、項目管理等業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)模塊一體化的系統(tǒng)平臺，以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，提高整體核算效率。
2.通過智能化引擎
簡化成本核算針對整個企業(yè)核算中，難度最大，最耗費財務(wù)核算資源的成本管理，項目將在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的基礎(chǔ)上，建立智能化處理引擎，實現(xiàn)自動化的成本核算，滿足以項目維度與物料維度的兩層核算，以縮短核算周期，減少核算工作量，將核算人員從低價值的核算工作中解放出來，增強管理會計核算分析的職能。
3.以訂單管理為切入點
建立銷售管理基礎(chǔ)體系，未來逐步拓展完整的客戶關(guān)系管理體系在ERP實施的第一階段，應(yīng)實現(xiàn)訂單/項目的全生命周期管理。同時，通過建立定價、信用管理等基礎(chǔ)體系，逐步加強銷售環(huán)節(jié)風(fēng)險控制。未來基于客戶信息和訂單管理體系，逐漸擴展售前商機管理、市場營銷管理、售后服務(wù)管理，逐漸豐富為圍繞客戶為中心的客戶關(guān)系管理體系。
4.建立清晰的訂單/項目線索
實現(xiàn)虛擬化的“強”項目管理大型高壓變壓器行業(yè)目前的銷售訂單有工程項目的特點，而工程項目的特點決定了X公司變壓器板塊的每一個訂單具有較強的個性特點，需要較強的獨立跟蹤控制的管理需求。然而從業(yè)務(wù)職能的組織方式來講，又無法做到強項目矩陣管理，因此項目應(yīng)通過信息化的手段，建立訂單/項目業(yè)務(wù)線索，建立虛擬化的“項目管理”，實現(xiàn)“弱矩陣+強項目”的管理需求
5.建立產(chǎn)銷結(jié)合的供應(yīng)鏈一體化計劃體系
在X公司變壓器板塊當(dāng)前及未來的業(yè)務(wù)中，供應(yīng)鏈無疑是最為核心的部分，而供應(yīng)鏈管理中最為關(guān)鍵的，則是一系列的計劃管理體系。項目應(yīng)基于SAP系統(tǒng)建立一體化的供應(yīng)鏈管理，能夠完整的將設(shè)計、營銷、生產(chǎn)、采購、倉儲全部貫通，實現(xiàn)全局一體化的供應(yīng)鏈計劃管理體系。
（三）全局可視化全局可視化
顧名思義就是能夠看得到全部的情況。本方案所要提供的全局可視化，不僅僅只是簡單的看到全部，還需要做到以下幾點：
1.所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、所有業(yè)務(wù)實體
（包括虛擬利潤中心、事業(yè)部等）的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（在權(quán)限控制機制下）實時、準確、透明可見，在統(tǒng)一的管理平臺共享和流轉(zhuǎn)。包括財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)運作數(shù)據(jù)、績效分析數(shù)據(jù)等等。
2.基于上一項的基礎(chǔ)
在可見的數(shù)據(jù)當(dāng)中，能夠準確、快速的獲知當(dāng)前運營有異常的環(huán)節(jié)。基于平衡計分卡、商務(wù)智能以及各種業(yè)務(wù)監(jiān)控平臺，對業(yè)務(wù)執(zhí)行的狀況進行實時的監(jiān)控，讓X公司變壓器板塊各級管理者能夠盡早、準確的了解哪些業(yè)務(wù)出現(xiàn)了異常。
3.系統(tǒng)還應(yīng)進一步提供業(yè)務(wù)執(zhí)行異常的問題
追溯，使得X公司變壓器板塊管理者在掌握業(yè)務(wù)問題之后，能夠進一步深入的了解問題的組成原因。有了這樣的信息化支撐體系，將能給各級管理者強有力的工具支持。
二、項目實施建設(shè)方案
確定后，開始項目的實施，實施分為如下五個階段。
（一）項目準備階段
本階段主要進行了如下工作：項目啟動大會，決定項目組織結(jié)構(gòu)，明確項目組成員的角色和責(zé)任，確認項目基線計劃；項目組概覽培訓(xùn)；項目規(guī)范制定；技術(shù)環(huán)境準備；確定業(yè)務(wù)藍圖階段工作計劃。
（二）業(yè)務(wù)藍圖階段
本階段主要進行了如下工作：業(yè)務(wù)調(diào)研和分析；數(shù)據(jù)標準化設(shè)計；業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)流程清單；定義未來業(yè)務(wù)藍圖（包括業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)）；開發(fā)需求和評估確認；數(shù)據(jù)收集和清理。
（三）系統(tǒng)實現(xiàn)階段
本階段主要進行了如下工作：系統(tǒng)單元詳細配置；開發(fā)設(shè)計和測試（包括功能增強、表單、平臺、接口、報表和導(dǎo)入程序）；培訓(xùn)和單元測試；集成測試；數(shù)據(jù)收集和清理。
（四）上線準備階段
本階段主要進行了如下工作：最終數(shù)據(jù)確認；最終用戶培訓(xùn)；生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境確認；系統(tǒng)切換；上線盤點；動態(tài)數(shù)據(jù)準備；上線支持準備。
（五）項目上線
項目上線后經(jīng)過一段時間的試運行和對系統(tǒng)的進一步完善和調(diào)整，穩(wěn)定的運行在板塊內(nèi)的各個企業(yè)中。
三、結(jié)語
