公司運營體系建設精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司運營體系建設主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司運營體系建設范文

關鍵詞：財務核算 商業(yè)地產(chǎn) 服務行業(yè) 管理會計體系 

一、管理會計體系建設需要摒棄財務核算僅為實現(xiàn)企業(yè)對外報告的傳統(tǒng)功能，推進財務核算向管理決策功能拓展 

對于新興行業(yè)的初創(chuàng)型公司來說，管理會計工作的開展一般會滯后于財務會計工作，管理會計體系構(gòu)建需要有一個逐步認知和布局的過程，而財務核算體系一般會伴隨業(yè)務的發(fā)展先行建立起來。為了推進企業(yè)管理會計體系建設，財務核算體系在設計和建設過程中，需要摒棄財務核算僅為實現(xiàn)企業(yè)對外報告的傳統(tǒng)功能，推進財務核算向管理決策功能拓展。本文以商業(yè)地產(chǎn)服務行業(yè)為例，強調(diào)用管理會計理念構(gòu)建財務核算體系，使財務核算體系建設符合企業(yè)推進管理會計體系建設的遠景目標。 

二、財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財務核算數(shù)據(jù)能夠有效運用于管理決策 

商業(yè)地產(chǎn)服務行業(yè)在我國屬于新興行業(yè)，除了房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型或涉足商業(yè)地產(chǎn)領域成立商業(yè)地產(chǎn)管理公司以外，第三方商業(yè)地產(chǎn)服務機構(gòu)也逐步發(fā)展起來。房地產(chǎn)開發(fā)商旗下的商業(yè)地產(chǎn)管理公司主要為自身開發(fā)的項目提供商業(yè)地產(chǎn)管理服務，一般不參與其他房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)項目運作，而第三方商業(yè)地產(chǎn)管理公司作為專業(yè)化的商業(yè)地產(chǎn)服務機構(gòu)，為多個房地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主提供商業(yè)項目增值服務，其主要商業(yè)模式為輕資產(chǎn)、多項目運作。本文所探討的商業(yè)地產(chǎn)服務行業(yè)財務核算體系構(gòu)建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司主要經(jīng)營管理模式有受托經(jīng)營、承租經(jīng)營、股權投資、商業(yè)策劃服務等。受托經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為資產(chǎn)管理方，接受商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主方委托為商業(yè)地產(chǎn)項目提供全程資產(chǎn)管理服務，獲取資產(chǎn)管理收益并分享項目物業(yè)增值收益。承租經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為承租方，以租賃方式取得商業(yè)地產(chǎn)項目整體經(jīng)營權，通過對項目重新定位和改造以及后續(xù)運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業(yè)增值收益。股權投資模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業(yè)地產(chǎn)項目股權，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權投資收益。商業(yè)策劃服務模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為專業(yè)咨詢機構(gòu)，為商業(yè)項目提供項目規(guī)劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司主要利潤來源于多項目資產(chǎn)管理利潤、承租經(jīng)營利潤、商業(yè)策劃收益、物業(yè)增值收益以及股權投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業(yè)項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發(fā)生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發(fā)生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業(yè)務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。 

由于商業(yè)項目經(jīng)營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業(yè)項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經(jīng)營類和承租經(jīng)營類項目，可以細分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業(yè)階段、正式開業(yè)后運營管理階段等。商業(yè)策劃類項目，可以細分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據(jù)項目在業(yè)務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經(jīng)營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。 

從以上第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司經(jīng)營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財務核算數(shù)據(jù)能夠有效運用于管理決策。 

三、財務核算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)需要實現(xiàn)共享，使財務核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務信息，跟蹤業(yè)務活動變化，發(fā)揮財務核算決策支持功能 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為連接商業(yè)物業(yè)持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產(chǎn)開發(fā)商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業(yè)地產(chǎn)服務商參與了房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)服務業(yè)、金融業(yè)的市場資源整合和重新配置活動。 

商業(yè)地產(chǎn)服務機構(gòu)在商業(yè)項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業(yè)資產(chǎn)的增值服務。比如，商業(yè)項目市場定位和規(guī)劃階段，商業(yè)地產(chǎn)服務機構(gòu)需要與專注項目所屬區(qū)域的市場調(diào)研機構(gòu)緊密合作；商業(yè)項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經(jīng)紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫中，并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各信息子系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。比如，OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商戶銷售系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、租戶結(jié)算系統(tǒng)等各信息子系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫必須與財務核算系統(tǒng)保持信息共享和互換，使財務核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務信息，跟蹤業(yè)務活動變化，發(fā)揮財務核算決策支持功能。 

四、財務核算體系構(gòu)建需要集團統(tǒng)一核算管理體系，實現(xiàn)財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊 

針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)輕資產(chǎn)、多項目運作的商業(yè)模式特征，其主要公司構(gòu)架一般設計為集團管理公司、區(qū)域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區(qū)域管理公司主要核算區(qū)域總部管理費用、區(qū)域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業(yè)性功能公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業(yè)管理服務的物業(yè)管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業(yè)性功能公司既可以為集團內(nèi)項目提供服務也可以在市場上獨立運作。 

以集團直接管理的承租經(jīng)營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經(jīng)營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經(jīng)營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現(xiàn)為集團專業(yè)管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發(fā)生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發(fā)生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內(nèi)專業(yè)性功能公司為項目提供的專業(yè)化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業(yè)管理服務成本等記錄在專業(yè)性功能公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內(nèi)部公司關聯(lián)交易產(chǎn)生的內(nèi)部服務結(jié)算收入與支出，反映公司整體經(jīng)營成果；對內(nèi)報告需要集合集團內(nèi)各核算主體的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析各項目完整的投入產(chǎn)出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司集團化統(tǒng)一運營管理、集約化經(jīng)營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統(tǒng)一集團內(nèi)各公司核算科目體系、核算細則，統(tǒng)一集團內(nèi)各公司財務對內(nèi)和對外報告體系。集團統(tǒng)一核算管理體系，有利于實現(xiàn)財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。 

五、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業(yè)推進管理會計體系建設的戰(zhàn)略規(guī)劃 

財務核算向管理決策功能拓展，要求財務核算體系隨著行業(yè)的變革和公司商業(yè)模式的變化持續(xù)改善。財務核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權衡成本與效益，綜合考慮企業(yè)發(fā)展的階段性以及推進管理會計體系建設的布局和時間節(jié)點，使財務核算體系建設符合企業(yè)推進管理會計體系建設的戰(zhàn)略規(guī)劃。   [h: 0px" />

參考文獻： 

[1]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（財會[2014]27號）. 

第2篇：公司運營體系建設范文

關鍵詞：業(yè)財融合 管理會計 指引體系

管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業(yè)務活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。2014年10月至今，財政部相繼頒布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》和《管理會計基本指引》，為我國管理會計發(fā)展指明了方向，為企事業(yè)單位實踐管理會計提供了依據(jù)。對電信企業(yè)而言，如何充分利用并貫徹財政部文件精神，在現(xiàn)有財務管理活動的基礎上，博采眾長，去粗取精，由點及面，自上而下，構(gòu)建具有電信行業(yè)特色的管理會計指引體系意義深遠。

一、電信業(yè)管理會計指引體系搭建的政策背景及內(nèi)在需求

（一）政策背景

2014年10月，財政部下發(fā)《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號），對我國管理會計發(fā)展現(xiàn)狀進行了評述：我國管理會計發(fā)展相對滯后，迫切要求繼續(xù)深化會計改革，切實加強管理會計工作?！吨笇б庖姟吩陉U述全面推進管理會計體系建設重要性和緊迫性的基礎上，提出了指導思想、基本原則、主要目標，并明確了體系建設應從管理會計理論體系、管理會計指引體系、管理會計人才隊伍建設和管理會計的信息系統(tǒng)建設四個方面加以開展（見圖1）。其中，管理會計指引體系以管理會計基本指引為統(tǒng)領，以管理會計應用指引為具體指導，以管理會計案例示范為補充。

2015年12月，財政部下發(fā)《管理會計基本指引（征求意見稿）》；時隔半年，2016年6月，財政部正式下發(fā)《管理會計基本指引》，進一步明確了基本指引的角色定位：基本指引在管理會計指引體系中起統(tǒng)馭作用，是制定應用指引和建設案例庫的基礎，指導企業(yè)和行政事業(yè)單位管理會計實踐。（見圖2）

（二）內(nèi)在需求

從行業(yè)發(fā)展看，收入方面，網(wǎng)絡質(zhì)量提升、高流量業(yè)務快速發(fā)展，電信業(yè)移動數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務收入保持高速增長態(tài)勢；語音業(yè)務方面，語音收入降幅逐漸放緩，但是仍有剛性需求。成本方面，隨著信息技術升級換代，網(wǎng)絡成本逐步下降，電信業(yè)提速降費成為常態(tài)。用戶需求方面，高帶寬需求越來越大，移動數(shù)據(jù)流量也將持續(xù)增長。市場競爭發(fā)面，中移動在4G業(yè)務中取得了先發(fā)優(yōu)勢，但伴隨中國電信和聯(lián)通大力發(fā)展4G業(yè)務，行業(yè)競爭必將更加激烈。

從內(nèi)在需求看，隨著轉(zhuǎn)型發(fā)展的不斷深化，資源投入壓力日益增大，原有相對粗放的管理模式已難以為繼，電信運營商需要以精益化管理為抓手，搭建低成本高效率的\營體系，而精益化管理的實施則需要管理會計數(shù)據(jù)作支撐，從量化的角度客觀地衡量價值和風險。

以中移動為例，“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃下，中移動以“十大重點工程”（見圖3）為抓手，推行“戰(zhàn)略―資源配置―行動計劃―考核―反饋調(diào)整”的閉環(huán)管理，通過集團總部牽頭、上下聯(lián)動的有效執(zhí)行，將“大連接”戰(zhàn)略落到實處。在此過程中，明確資源保障，建立戰(zhàn)略導向的資源配置機制、戰(zhàn)略落實的責任制和績效考核機制，完善戰(zhàn)略執(zhí)行的端到端閉環(huán)管理體系。那么，財務部門如何融入業(yè)務一線，發(fā)揮自己在閉環(huán)管理中的作用，值得深思。

二、電信業(yè)管理會計職能與目標

（一）管理會計職能

（1）決策信息的融合職能。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，接受信息的渠道和途徑多式多樣，涉及的內(nèi)容方方面面。其中，既包括企業(yè)內(nèi)部的財務信息（預算、收入、成本、內(nèi)控、風險等），也包括宏觀政策、行業(yè)政策、財稅政策、市場經(jīng)營情況、消費習慣等非財務信息。對于電信運營商而言，組織層級復雜，部門職責清晰，崗位分工明確，如果分頭匯報，各部門僅僅從單一角度向上傳遞信息，出發(fā)點不同，勢必將管理層置于信息的海洋中。管理會計則能夠有效融合財務和非財務信息，多角度、多維度展現(xiàn)信息的內(nèi)涵和外延，為管理決策提供充分的信息，有效避免管中窺豹的情形。

（2）決策信息的支持職能。除了信息的碎片化特征外，信息本身的可靠性與實用性也對管理層的決策至關重要。管理會計通過全流程的信息的分析、刪選和融合，最大程度地做到了去粗取精、去偽存真，支撐管理層了解企業(yè)全貌，掌握市場動向，明晰政策動態(tài)，進而基于可靠的信息做出決策。

（3）經(jīng)營活動的管理職能。管理會計是在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動，但是管理會計職能的發(fā)揮仍然一定程度上依賴于傳統(tǒng)的財務會計的核算與監(jiān)督。電信運營商目前涉足的業(yè)務領域極具多樣性，如何通過政企、市場、投資、維護的角度或者從產(chǎn)品、客戶、營銷和網(wǎng)絡運維的角度去做好信息歸集與使用，管理會計的經(jīng)營管理職能有待發(fā)揮作用。

管理會計可以通過前置到業(yè)務一線，通過對財務和非財務信息進行比較分析，尋找資源投放與預計目標之間的差異，提出改善經(jīng)營活動的措施，提高資源利用的效率，提升企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。

（二）管理會計目標

根據(jù)管理職責，管理會計分為面向公司戰(zhàn)略的管理會計和基于業(yè)財融合的管理會計。

（1）面向公司戰(zhàn)略的管理會計。圍繞公司戰(zhàn)略，制定經(jīng)營業(yè)績規(guī)劃，對企業(yè)發(fā)展所需資源進行籌劃，優(yōu)化資源配置，并以經(jīng)營績效考評為抓手，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的達成。

（2）基于業(yè)財融合的管理會計。業(yè)財融合是把傳統(tǒng)的相對割裂的業(yè)務管理與財務管理體系，通過業(yè)財驅(qū)動關系，依托業(yè)財系統(tǒng)自動對接，實現(xiàn)業(yè)務、財務信息的超細顆粒、超細匹配的業(yè)財信息歸集和融合管理體系，支撐管理會計信息需求。通過以具體的業(yè)務活動為管理對象，通過深入業(yè)務前端，細化整合業(yè)務和財務信息，為業(yè)務活動在價值提升、風險管控等方面提供專業(yè)化、常態(tài)化的全流程支撐。

就中移動而言，“十三五”規(guī)劃下的“大連接”戰(zhàn)略對資源配置、戰(zhàn)略落實、績效考評等已有清晰的規(guī)劃和指向。因此，本文考慮，利用業(yè)務與財務數(shù)據(jù)信息之間的驅(qū)動關系、因果關系以及豐富內(nèi)涵信息，通過加工、計算和整理等，形成滿足公司內(nèi)部經(jīng)營管理和經(jīng)營決策所需的有用信息和數(shù)據(jù)報表，為公司經(jīng)營決策提供支撐依據(jù)，進而推動十大工程的順利完結(jié)更有現(xiàn)實意義。

基于此，本文所指管理會計的目標是運用管理會計工具方法，促進業(yè)財融合，助力業(yè)務發(fā)展，實現(xiàn)持續(xù)財務支撐和動態(tài)業(yè)務優(yōu)化的統(tǒng)一。其中，業(yè)財融合是管理會計的基礎和前提，管理會計是業(yè)財融合的產(chǎn)出和應用，兩者相輔相成，相互促進。

三、電信業(yè)管理會計指引體系建設思路

本文筆者認為，基于業(yè)財融合的管理會計指引體系的構(gòu)建可從以下方面著手。

（一）理論學習

目前，我國管理會計尚未形成系統(tǒng)、全面的理論體系，理論研究有待深入。如要在財政部指引體系的政策背景下推動管理會計的運用，前期的理論學習必不可少。

管理會要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮作用，缺乏理論基礎必定無法長遠，也無法帶來預想的經(jīng)濟效益。電信運營商如要縮短在實踐中探索的時間，勢必需要一定的理論指導。管理會計的實踐活動以扎實的理論體系為前提，通過系統(tǒng)深入的理論學習，才能將其核心思想、方法工具等與電信業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)合。

（二）政策研習

從《指導意見》到《基本指引》，財政部作為我國主管會計工作的政府部門，近幾年大力推動我國管理會計工作的發(fā)展，為企事業(yè)單位踐行落實管理會計工作提供了政策指引。因此，對于電信運營商而言，尤其是作為國有大型企業(yè)的三大運營商來說，應當與時俱進，將政策學習作為構(gòu)建具有電信業(yè)特色管理會計體系的路徑指引。

（三）體系建設

如何在傳統(tǒng)的財務會計和財務管理體系下，發(fā)揮管理會計的作用是擺在電信企業(yè)面前的一大難題。在《基本指引》出臺后，電信運營商應考慮結(jié)合當前財務工作的架構(gòu)體系，搭建自己的基本指引，形成統(tǒng)一的管理會計制度規(guī)范。將指引體系建設作為推行管理會計的先行者，一方面可以形成向心力，明確管理會計工作落實的目標和意義；另一方面，可以充分發(fā)揮基本指引的統(tǒng)領作用、應用指引的指導作用，規(guī)劃工作開展路徑，同時做好管理會計實踐和應用的推廣工作，以點帶面，從下至上輸送優(yōu)秀成果。

（四）系統(tǒng)構(gòu)建

相比一般中小企業(yè)，電信運營商在客戶關系管理、業(yè)務受理平臺、網(wǎng)絡運維系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)等方面均較為完善，且形成了跨部門、跨層級的系統(tǒng)集成。電信運營商應該考慮如何在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎上，加大人力、物力、財力的投入，提高管理會計的信息化水平，實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)互通，更好地實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的融合共享，提高管理效率。

（五）人才培養(yǎng)

管理會計工作的開展需要綜合型人才的加入。一方面，需要有一般財務人員的知識儲備，了解電信運營商在財務核算方面的基本常識并對業(yè)務知識和流程有清晰的認識；另一方面，需要掌握管理會計的工具和方法，能夠?qū)⒐芾頃嬂碚摵碗娦胚\營商的業(yè)務進行結(jié)合?？紤]，電信運營商業(yè)務的復雜性以及收入、成本的獨特性，因此，電信運營商在管理會計人才的培養(yǎng)方面，可以優(yōu)先從內(nèi)部培養(yǎng)入手，通過CMA考試、定期培訓等形式提高有志于從事管理會計工作員工的業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)技能。

四、電信業(yè)管理會計指引體系的應用

（一）應用現(xiàn)狀

目前企業(yè)會計工作依然將重心放在財務會計，財務人員并未及時轉(zhuǎn)變角色和思想，仍將核算和報賬（審核）作為財務工作的全部。財務人員極少運用管理會計的思維與業(yè)務部門進行溝通，將財務部門和人員的作用后置。因為出發(fā)點不同，對于業(yè)務和方案等理解上勢必存在不同，在業(yè)務和財務的交叉點上，因財務人員的滯后評價（或因為業(yè)務部門的滯后協(xié)商）極有可能造成業(yè)務和財務部門的矛盾且容易錯失決策的最佳方案。在基本指引的基礎上，搭建應用指引并形成可共享的實際案例，對于電信運營商來說不失為可行之舉。

（二）應用方向

以中移動為例，基于前期對多維度成本、全生命周期成本、全過程標桿體系等管理會計工具的應用，通過系統(tǒng)化的梳理，在業(yè)財融合背景下，可在調(diào)研及試點推行基礎上，對經(jīng)濟增加值、平衡計分卡、對標管理、價值鏈背景下的成本控制與部門間合作等工具方法進行預判和評價，制定具有中國移動所屬電信行業(yè)的行業(yè)特色的應用指引。面向關鍵管理應用專題與場景，做到嵌入業(yè)務運營的端到端全過程。

實踐案例方面，可在基本指引的框架范圍內(nèi)，在應用指引的具體指導下，通過與高等院校合作的方式，結(jié)合IDC、ICT、電子渠道、營銷案等業(yè)務活動的管理特點和實踐工作需求，及時總結(jié)、梳理管理會計實踐經(jīng)驗，提煉、總結(jié)具有電信業(yè)特色的管理會計應用案例，為管理會計的推廣應用提供示范。

（三）應用案例

IDC（International Data Center，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心），是具備可靠性、安全性、可擴展性和Internet接入能力的電信級數(shù)據(jù)機房，以豐富的計算、存儲、網(wǎng)絡和應用資源向各類客戶提供大規(guī)模、高質(zhì)量、安全可靠的主機托管、網(wǎng)絡接入及增值業(yè)務等一整套信息服務。在寬帶中國、互聯(lián)網(wǎng)+上升為國家戰(zhàn)略的大背景下，IDC市場將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

為更好地以業(yè)財融合為基礎進行管理會計應用的理念，本文未考慮前期的投資建設期，而以IDC項目的業(yè)務流程為例，結(jié)合財務作用進行闡釋。IDC項目的業(yè)務流程如圖4所示。

在當前的業(yè)務流程下，責任人基本為政企客戶部的項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理等。即使在收入確認環(huán)節(jié)，也是依托于ESOP系統(tǒng)，根據(jù)報表進行入賬確認；如存在錄入滯后、錯誤等情況，收入確認勢必存在問題。尤其在營改增情況下，在業(yè)務洽談、合同簽署和業(yè)務受理等環(huán)節(jié)，如忽視稅務風險，在后期計繳稅金、專票開具等工作中將產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。

基于業(yè)務流程，財務可在以下業(yè)務流程中進行融合和前置，做好風險管理、價值評估的工作。

（1）業(yè)務洽談。根據(jù)洽談環(huán)節(jié)客戶的需求（產(chǎn)品/服務、數(shù)量、金額等），運用價值評估模型，做好效益評估，避免業(yè)務部門單從收入視角考慮效益的情況。

（2）合同簽署。在合同管理員的審核基礎上，嵌入經(jīng)辦會計（政企會計、稅務會計等）的審核環(huán)節(jié)。

（3）業(yè)務受理、收入確認。在業(yè)務受理或收入確認的環(huán)節(jié)，經(jīng)辦會計應對錄入的準確性和收入分攤的及時性負責，做好系統(tǒng)數(shù)據(jù)與合同內(nèi)容的稽核匹配工作。

（4）資金回收、欠費催繳。借助系統(tǒng)平臺，對合同約定的收款時間進行提示，從資金的時間價值角度出發(fā)，做好資金回收和欠費催繳的通報考核。

（5）壞賬確認。IDC主要面向政企客戶，即使賬面已確認壞賬，仍應做好資金的追蹤回收工作；同時，針對產(chǎn)生壞賬的客戶，建立全集團信用庫，納入后續(xù)業(yè)務關系的考核之中。

五、結(jié)語

本文在政策背景、內(nèi)在需求、職能與目標的闡述基礎之上，引出電信業(yè)管理會計指引體系建設思路，并以中移動為例，提出后續(xù)可能的應用方向。如前所述，在當前“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，作為始終走在大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新興技術前沿的國有大型企業(yè)，電信運營商如何充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術，幫助會計人員從傳統(tǒng)的核算會計向管理會計角色轉(zhuǎn)變，從而更好地形成財務共享服務、業(yè)務反哺財務的協(xié)同精細化管理模式，任重道遠。

參考文獻：

[1]譚洪益.新常態(tài)下企業(yè)管理會計體系的構(gòu)建[J].上海商學院學報，2015（12）.

[2]季光偉.加強管理會計體系建設的研究[J].財會研究，2015（1）.

[3]李曉燕.關于企業(yè)管理會計體系建設的探析[J].財經(jīng)界（學術版），2015（5）.

[4]張娜.當前形勢下企業(yè)如何全面推進管理會計體系建設[J].中國總會計師，2016（1）.

第3篇：公司運營體系建設范文

Abstract： This paper studies the present situation of Guiyang tobacco enterprises and the problems existing in its logistics cost management. Although the modernization of cigarette logistics distribution center of Guiyang tobacco enterprises is higher， its distribution is also more extensive. However there are some problems in logistics cost management. It leads to the controllable cost of the logistics distribution center is not well controlled. Based on the analysis of the feasibility and necessity of the lean management of the logistics distribution center， according to the PDCA cycle theory， the lean management system is constructed， and the safeguard measures to promote lean management are discussed.

Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA

0 引 言

煙草行業(yè)不僅屬于我國的利稅大戶而且還是我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在經(jīng)濟發(fā)展中占有相當重要的地位。近年來，煙草行業(yè)在提升服務競爭力的同時，造成了管理環(huán)節(jié)的浪費。由于煙草行業(yè)的壟斷性，整個行業(yè)在盈利的同時，很容易忽視許多管理環(huán)節(jié)的成本浪費問題。針對企業(yè)生產(chǎn)及非生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成的浪費，部分學者提出將精益管理思想應用于制造企業(yè)運營的各個層面中。唐魁敏通過分析精益管理的特點和內(nèi)涵，指出精益生產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)和非生產(chǎn)環(huán)節(jié)占有相當重要的作用，并提出精益管理在具體實踐中的應用對策[1]。李永祥提出將現(xiàn)代流行的各種先進管理思想與精益生產(chǎn)方式進行有機結(jié)合，構(gòu)筑先進的精益管理模式[2]。國家煙草專賣局李克明副局長在2013年全國煙草行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)場會上提出推行精益管理是提升企業(yè)管理水平的需要，是行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的需要，是挖掘行業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ男枰⑻岢隽宋鍌€精益：導入精益思想、推行精益方法、建立精益組織、形成精益流程，實現(xiàn)精益目標[3]。華一錦圍繞昆明卷煙廠的管理、工藝現(xiàn)狀，將精益管理應用于昆明卷煙廠運營的各個層面上，并對階段性實施結(jié)果進行評價，提出優(yōu)化建議[4]。高鵬程探討了精益管理在煙草行業(yè)的應用探討、實施方向以及突破點，并提出了適合煙草行業(yè)各自特點的精益管理體系[5]。

物流環(huán)節(jié)作為第三利潤源，自然而然卷煙物流配送中心可以作為精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通過針對貴陽卷煙物流配送中心的可控成本控制，構(gòu)建精益管理體系，以提高資源配置效率，減少不必要的浪費。精益管理體系的構(gòu)建能夠極大提升企業(yè)競爭力，使貴陽煙草企業(yè)進一步適應煙草行業(yè)國際化競爭趨勢，對其發(fā)展具有深遠意義。

1 煙草商業(yè)企業(yè)公司物流現(xiàn)狀

1.1 貴陽煙草企業(yè)物流現(xiàn)狀分析

（1）配送中心規(guī)模大。貴陽市煙草公司卷煙配送中心位于貴州省貴陽市小河區(qū)經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)開發(fā)大道，距離市區(qū)約18公里。配送中心總占地面積為55 141平方米，總建筑面積為19 824平方米。貴陽煙草配送中心目前是貴州省規(guī)模最大、范圍最廣的配送中心，集倉儲、分揀、配送、信息處理等多功能一體的現(xiàn)代物流配送中心。

（2）配送中心現(xiàn)代化程度高。貴陽卷煙物流配送中心實施科學化管理，擁有數(shù)字化倉儲管理系統(tǒng)；作業(yè)中心基本實現(xiàn)全自動化，擁有現(xiàn)代化基礎設施。貴陽卷煙物流配送中心的現(xiàn)代化程度較高，使得倉庫利用率和運作效率較高。

（3）配送服務范圍廣。貴陽煙草配送中心配送范圍較?V，依托其發(fā)達的配送網(wǎng)絡體系，配送中心除了承擔貴陽市城郊配送任務以外，還承擔了開陽、清鎮(zhèn)、息烽、修文三縣一市的配送任務。

1.2 貴陽煙草企業(yè)物流成本管理中存在的問題

卷煙物流配送中心作為貴陽煙草企業(yè)的核心部門，在其儲配、分揀、配送以及綜合管理環(huán)節(jié)的物流成本管理過程中，客觀或主觀地存在著資源浪費現(xiàn)象，尤其是可控成本部分沒有得到有效的控制。

（1）物流成本較高，效率較低

貴州山區(qū)道路差、客戶散等客觀原因，導致卷煙物流中心的運輸、配送成本高。另外還存在一些主觀原因，比如工作人員的工作效率低，沒有規(guī)劃好合理的配送方案和路線，導致迂回運輸?shù)炔缓侠淼默F(xiàn)象，使其時間成本及配送成本較高。

（2）對物流成本管理的不重視

由于煙草行業(yè)的特殊性，在市場上缺乏強大的競爭力，利潤較豐厚。物流成本只占煙草營業(yè)收入的一小部分，對該企業(yè)整體營業(yè)水平?jīng)]有造成影響。因而，該企業(yè)忽視了運營過程中存在的高物流成本，對物流成本管理采取不重視的態(tài)度。

（3）物流成本核算體系不健全

大多制造企業(yè)不太重視物流成本的核算，按照會計準則對其進行核算，將本屬于物流費用的費用計入其他科目，導致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企業(yè)沒有采用專業(yè)性會計核算準則，其物流成本核算體系不健全，導致企業(yè)在統(tǒng)計物流成本的過程中，忽略了物流成本的可控性。

（4）對可控成本控制的意識不強

企業(yè)在統(tǒng)計運營成本時，沒有對成本進行細化，沒有明確分離可控成本和不可控成本，沒有意識到可控成本控制的重要性。另外由于企業(yè)統(tǒng)計物流成本的核算體系不健全，將本屬于物流的成本統(tǒng)計到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企業(yè)將可控成本分離出來，進行精益管理，對企業(yè)提高運營效率、節(jié)約經(jīng)營成本具有巨大推動作用。

2 推行精益管理體系的可行性及必要性分析

精益管理源自于精益生產(chǎn)，衍生于豐田生產(chǎn)方式。精益管理作為一種全新的管理思想，為企業(yè)提供了一種新的發(fā)展思路?；诳煽爻杀镜目刂?，在貴陽煙草企業(yè)的卷煙物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。

2.1 推行精益管理的可行性分析

《國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見》強調(diào)，各單位要把推進精益管理作為“管理創(chuàng)一流”活動的重要載體，切實安排好、組織好精益管理工作。國家煙草專賣局以及貴州煙草專賣局都將精益管理視為煙草行業(yè)發(fā)展中生產(chǎn)和非生產(chǎn)環(huán)節(jié)過程中的重要理念。在煙草行業(yè)的運營現(xiàn)狀和所處的商業(yè)體系下，以及在國家局的要求和指導下，將精益管理思想運用于貴陽煙草企業(yè)卷煙物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，貴陽煙草企業(yè)屬于國企，卷煙物流配送中心屬于該企業(yè)的核心，貫穿著整個煙草企業(yè)運營過程。企業(yè)力圖改革創(chuàng)新，將精益管理這種新思想運用于企業(yè)的核心部分，對整個企業(yè)的運營具有極大地推進作用，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠意義。故在企業(yè)的重視下，基于可控成本的控制，推進精益管理體系建設具有一定的可行性。

2.2 推行精益管理的必要性分析

煙草行業(yè)作為我國的壟斷行業(yè)，在帶動經(jīng)濟發(fā)展的同時，也出現(xiàn)了許多資源浪費現(xiàn)象。由于煙草商品的特殊性，地方市場競爭力較弱，利潤較豐厚，企業(yè)沒有重視運營環(huán)節(jié)中的可控成本的控制。另外，煙草企業(yè)的物流成本核算體系不健全，物流成本占比較小等原因，企業(yè)忽視了物流成本的重要性，其卷煙物流配送中心的物流成本管理存在著一些問題。且由于卷煙產(chǎn)品的特殊性，貴陽煙草企業(yè)的卷煙物流由自己的運輸車輛進行配送，沒有將其外包給第三方物流公司，其卷煙物流具有不可替代性。在物流作業(yè)環(huán)節(jié)中，部分物流作業(yè)環(huán)節(jié)造成了浪費，可控成本的控制對減少企業(yè)物流成本、優(yōu)化物流作業(yè)環(huán)節(jié)、提升作業(yè)效率具有巨大推動作用。因而，將精益管理運用于可控成本的控制中具有一定的必要性。

3 基于PDCA的精益管理?w系建設

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，最早由休哈特提出，后被稱為質(zhì)量管理運動之父的戴明進行循環(huán)，是一種質(zhì)量管理的通用模型，分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Action（處理），這四個階段是個不停頓、周而復始地運轉(zhuǎn)過程，是符合全面質(zhì)量管理活動要求的[6]。本文以可控成本控制為目的，根據(jù)PDCA循環(huán)理論，構(gòu)建貴陽煙草商業(yè)企業(yè)卷煙物流配送中心的精益管理體系。首先提出煙草商業(yè)企業(yè)的精益管理體系建設的計劃方案，其次構(gòu)建精益管理體系，接著對構(gòu)建的精益管理體系進行評價，最后對精益管理體系構(gòu)建方案進行改善。以可控成本控制為目的，基于PDCA循環(huán)理論，構(gòu)建卷煙物流配送中心的精益管理體系，使卷煙物流配送中心能夠得到精細化管理，其運作效率能夠得到提升。

3.1 P階段―精益管理體系建設方案計劃

（1）確定戰(zhàn)略目標

貴陽煙草公司卷煙物流配送中心作為貴州省會的卷煙物流配送中心，應以“卷煙上水平”為整體戰(zhàn)略目標，以一體化建設為服務宗旨。精益管理體系建設方案應以可控成本的控制為目的，以提高作業(yè)效率、優(yōu)化資源配置、減少不必要的浪費、減少物流成本、提高服務水平等為運營宗旨。

（2）確定建設方案

貴陽煙草企業(yè)作為國有企業(yè)，要嚴格遵循國家煙草專賣局的要求，按照煙草行業(yè)準則、煙草行業(yè)安全規(guī)范、煙草行業(yè)物流標準等來制定貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構(gòu)建方案。綜合國家、社會、企業(yè)以及消費者的要求來制定建設方案，確保精益管理體系建設過程中各項工作的一致性，以保證每個階段工作成果可衡量。

3.2 D階段―精益管理體系建設方案實施

一是編制卷煙物流中心精益管理戰(zhàn)略路線。圍繞貴陽卷煙物流配送中心的戰(zhàn)略目標，設定企業(yè)的短期、中期以及長期目標，遵循精益管理的原則，編制卷煙物流配送中心的精益管理戰(zhàn)略路線。

二是落實精益管理體系保障。落實精益管理體系保障，需從組織保障、政策保障、理論保障等方面著手。落實組織保障；培養(yǎng)專業(yè)團隊；強化人才支撐；加強領導力的注入。政策保障：在國家政策以及貴州地方政策的支持下，如《國家煙草專賣局辦公室關于開展科技物流建設的指導意見》、《煙草商業(yè)企業(yè)標準建設指南》等，推進貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構(gòu)建。理論保障：根據(jù)貴陽卷煙物流配送中心的實際情況，將價值鏈管理、作業(yè)成本法等現(xiàn)代管理思想與精益管理思想相結(jié)合，對貴陽卷煙物流配送中心進行科學化管理。從各方面落實精益管理體系保障，推進精益管理體系的建設，優(yōu)化精益管理實施方案，保障精益管理體系建設方案的順利實施。

三是實施精益管理體系建設方案。在貴陽卷煙物流配送中心的戰(zhàn)略目標及精益管理體系構(gòu)建的原則基礎上，以及各項政策的保障下，以可控成本控制為目標，推進精益管理體系的建設。對卷煙物流配送中心儲配、分揀、配送以及綜合管理環(huán)節(jié)，進行精細化、科學化管理，對各作業(yè)環(huán)節(jié)進行分析研究，以提升運作效率、減少不必要的資源浪費。

3.3 C階段―精益管理體系建設成果評價

有學者在構(gòu)建精益管理成果評價體系時，引入了集對分析方法（set pair analysis，SPA），同時，以網(wǎng)絡層次分析法（analytic network process，ANP）確定指標的權重[7]。為了達到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進行控制的目的，需要科學設置貴陽煙草精益管理體系建設成果評價體系，全面搭建量化評價模型，使各階段建設成果可衡量。

一是全面梳理貴陽卷煙物流中心的管理流程，建立全面的精益管理網(wǎng)。為了達到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進行控制的目的，在進行物流成本核算時，要采用合適的物流成本核算體系。目前，物流行業(yè)比較規(guī)范的成本核算體系是作業(yè)成本法，通過作業(yè)成本法進行核算，可對各環(huán)節(jié)作業(yè)進行精細化管理，減少操作流程，進而減少不必要的資源浪費。圍繞作業(yè)流程，試圖實現(xiàn)全面精益管理，覆蓋貴陽卷煙物流配送中心各作業(yè)環(huán)節(jié)。

二是建立多維度評價指南，確定精益管理實施評價體系的指標。對卷煙物流中心各作業(yè)環(huán)節(jié)構(gòu)建可量化的評價指標體系，設立指標的權重，設置多維度評價指南。制定診斷評價細則，從不同的維度，建立精益管理的綜合評價體系。

三是分析薄弱環(huán)節(jié)，確立改善目標。根據(jù)評定細則，按照評價模型，診斷每個流程作業(yè)節(jié)點的表現(xiàn)，判斷該流程作業(yè)的表現(xiàn)情況。通過評價、分析、比較，找出各流程環(huán)節(jié)中的薄弱環(huán)節(jié)和精益管理過程的短板，確定改進的目標及方向。

3.4 A階段―精益管理體系建設方案改善

建立精益管理成果評價體系后，根據(jù)評價結(jié)果，找到精益管理實施過程中的優(yōu)勢與短板。對于優(yōu)勢地方，進行推廣和持續(xù)的固化。對于短板地方，分析不足的原因，提出改善對策，制定新的建設方案。對整個流程的精益管理方案，進行不斷的改進和創(chuàng)新，使各個流程環(huán)節(jié)達到最優(yōu)狀態(tài)。充分利用資源，將浪費現(xiàn)象降到最低，是貴陽煙草卷煙物流配送中心構(gòu)建精益管理體系的核心所在。

4 貴陽煙草公司精益管理體系推進的保障措施

（1）注入領導力

領導力是企業(yè)進行改革的重要力量，因此企業(yè)在進行精益管理體系推進過程中，必須注入強大的領導力。公司領導參與到精益管理體系的建設過程中，帶領員工進行變革，創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化。

（2）構(gòu)建培訓體系

構(gòu)建精益管理體系，需要有完善的培訓體系來支撐人才培養(yǎng)，以滿足精益管理對人才的需求。通過構(gòu)建培訓體系，為員工提供一個優(yōu)良的學習環(huán)境，一方面為企業(yè)培?B專業(yè)性人才；另一方面通過內(nèi)外培訓，使員工的思維更加開闊，提升員工自身素質(zhì)。

（3）推行標準作業(yè)

規(guī)范物流作業(yè)的時間節(jié)點、運輸路線，推行標準化作業(yè)，以對卷煙物流配送中心的可控成本進行控制。通過推行標準化作業(yè)，可精簡作業(yè)環(huán)節(jié)，進而提高作業(yè)效率、整合資源、減少不必要的資源浪費，使得可控成本得到控制。

（4）構(gòu)建精益服務運營體系

要推行精益管理體系，需要有一個精益服務運營體系來支撐。針對客戶的需求，提供個性化服務，在對客戶進行精細劃分的基礎上進行精準營銷。有的放矢，讓客戶獲得理想的產(chǎn)品和服務，提高客戶滿意度，減少不必要的投訴和資源浪費。

第4篇：公司運營體系建設范文

[關鍵詞]軌道交通；AFC系統(tǒng)；自動售檢票；維修體系

中圖分類號：F572.6 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）03-0117-01

軌道交通建設被公認為是緩解現(xiàn)代城市交通壓力的有效手段。近些年隨著城市規(guī)模的擴大，城市人口的增加，為了提高市民的出行效率，深化管理，順應交通系統(tǒng)自動化、智能化的潮流，國內(nèi)軌道交通也在迅速提高其自動化水平，而AFC系統(tǒng)也得以在這樣的背景下迅速發(fā)展起來。？作為唯一與乘客直接且頻繁交互的地鐵設備，其維護工作的開展必須站在更高的起點上，為了保障AFC系統(tǒng)的穩(wěn)定、可靠運營，需要有完善的維修保障體系作支撐，在此，簡單探討一下關于軌道交通AFC設備維修體系的建設。

從專業(yè)特征角度講，AFC系統(tǒng)具有以下幾個特征：

（1）在整個軌道交通自動化系統(tǒng)中是―個封閉的系統(tǒng)，其網(wǎng)絡化、自動化程度高，數(shù)據(jù)吞吐量較大，技術復雜，維護要求較高。

（2）唯一與乘客直接接口，交互頻繁，扮演著軌道交通服務窗口的角色，其服務質(zhì)量的好壞直接影響著軌道交通在市民心中的口碑和形象。

（3）直接使用人員不具備專業(yè)背景。

（4）設備種類相對固定，但設備量巨大，隨著軌道交通線網(wǎng)的鋪開，AFC設備數(shù)量會非常之巨。

（5）使用頻繁，對設備穩(wěn)定性及可靠性要求高。

（6）作為票務信息及運營交易的載體，安全性要求高。

（7）在國內(nèi)公共交通行業(yè)屬于比較新興的專業(yè)，運營經(jīng)驗相對缺乏。

目前國內(nèi)軌道交通建設如火如荼，作為城市公共交通，軌道交通線路一旦開通，開弓沒有回頭箭，必須保證每天正常運轉(zhuǎn)，因此一套可靠有效的運營保障體系的建設任務便顯得尤為迫切。作為設備運營保障體系建設的一部分，AFC設備維修體系建設的重要性比較突出。目前，從國內(nèi)各大地鐵運營公司的運營經(jīng)驗來看，關于AFC維修體系的建設大致可以從以下幾個方面著手。

一、設備維修體系的建設首先應立足于優(yōu)質(zhì)的采購，即要保證招標采購回來的東西是好的，從整機的設計到模塊的采購都需要擺在一個較高的層次，保證設備的穩(wěn)定和可靠。在這個基礎上才能談高質(zhì)量的維修。因為維修畢竟不是開發(fā)設計，它的好壞與否受到現(xiàn)有條件的限制，而鑒于AFC設備對可靠性及穩(wěn)定性的高要求，必須從設備的招標采購環(huán)節(jié)就得到保證。

二、完善的檢修規(guī)程，檢修規(guī)程是實施設備預防性檢修的標準，它規(guī)定了設備檢修的項目，方法及周期等，是制定檢修計劃和實施檢修工作的依據(jù)。如果規(guī)程制定不合理，則會大大影響檢修工作的質(zhì)量和效果，進而影響到設備的故障率，甚至影響到設備的使用壽命。

由于目前AFC設備尚沒有統(tǒng)一的標準可循，不同廠家的設備其差異性較大，檢修規(guī)程的制定要有針對性，要根據(jù)本地實際情況制定合適的檢修規(guī)程，并在日常的檢修工作中不斷的磨合完善。

三、備品備件及耗材的管理，任何一項設備的高效維護都離不開充足的備品備件儲備。為了實現(xiàn)對設備故障的快速響應和解決，對于設備關鍵部件及易耗物品的準備顯得尤為重要，有必要根據(jù)線路設備數(shù)量及故障情況進行標準庫建設，對關鍵零部件、易損件及易耗品建立庫存標準，這是為了防止故障時廠家的備件準備不到位，導致故障時間延長，擴大故障影響面。對AFC設備的關鍵部件，易損件，易耗品需要進行有效分類和統(tǒng)計，并根據(jù)運營故障情況進行分析，為標準庫的建設提供依據(jù)。同時要加強對備品備件的存放和保養(yǎng)，定期檢查，完善備品備件的領用登記制度。

四、維修測試平臺建設，運營期間為了不干擾設備的運營，現(xiàn)場AFC設備是不能夠作為測試使用的，因此必須另外搭建測試平臺，它可以模擬真實運營環(huán)境，具備軟硬件測試功能，能夠最大限度的完成從整機到模塊、從硬件到軟件的功能及性能測試，為現(xiàn)場設備的升級改造提供一整套模擬真實運行的檢驗手段。維修測試平臺在保證整個AFC系統(tǒng)安全運營及技術升級方面起著至關重要的在作用。軌道交通AFC系統(tǒng)需要建立自己的硬件維修和模擬仿真實驗室，這可以和正線設備的建設同步完成。制定并完善實驗室管理制度，并形成一套規(guī)范測試的標準。

五、維修模式。一般AFC設備從投運起有三年的質(zhì)保期，在這期間廠家往往會派人員駐守，為設備故障的有效處理提供保障，但作為運營方同時也要考慮到后質(zhì)保期的運營保障。

一個成熟的設備運營商對廠家的技術依賴是比較小的，包括軟件和硬件，我們需要有一套行之有效的辦法來保障AFC系統(tǒng)的長期運營。AFC專業(yè)具有設備量多，系統(tǒng)復雜，技術要求高等特點，目前國內(nèi)地鐵針對AFC的保障辦法通常有兩種做法，一種是專業(yè)化，即立足于自主維修，培養(yǎng)一個專家團隊，并建立自己的維修組織，為此需要引進有經(jīng)驗的高級技術人才，包括軟件工程師，硬件工程師，網(wǎng)絡工程師等，打造自己的二次開發(fā)團隊，使其成為一個具有獨立開發(fā)能力的隊伍，甚至可以自行開發(fā)替代產(chǎn)品，并進行商業(yè)化運作，成為AFC市場的供應商，參與到其它地鐵建設的AFC市場競爭中。另外一種則是商業(yè)化，即通過招標的方式把這AFC的運營保障包括技術升級改造委托給第三方完成，其優(yōu)點在于專業(yè)性高，可以縮小編制，便于管理，但目前國內(nèi)還沒有形成這塊市場，做的廠家也不多。

六、信息化維修平臺的建設，現(xiàn)在隨著網(wǎng)絡和信息化技術的發(fā)展，使的原始的靠人工完成的信息和數(shù)據(jù)管理工作完全由計算機代替，這使得人類得以從這些重復且繁重的工作中解放出來。信息化今天已經(jīng)深入企業(yè)運轉(zhuǎn)的方方面面，并且大大提高了工作效率。軌道交通的高效管理和運營也離不開信息化的建設，作為信息化系統(tǒng)組成部分之一，設備維修信息化平臺是保障公司高效運營、高質(zhì)量服務的重要環(huán)節(jié)，也是建設高效的AFC維修體系的基礎。

AFC信息化維修平臺必須至少滿足以下要求：

1）具備完善的故障分析統(tǒng)計功能，可針對不同線路，不同設備，不同故障類型，不同時間節(jié)點進行分類統(tǒng)計，提供多種分析手段，能夠自行計算故障時間，設備可靠率等指標，為設備運營決策提供依據(jù)。

2）靈活的數(shù)據(jù)查詢功能。

3）能夠根據(jù)需要形成設備履歷，設備履歷記錄設備生命周期內(nèi)所有的檢修、維護、故障處理等信息，可隨時供維護人員{看以供分析使用。

4）輔助決策功能，包括檢修計劃的制定，故障信息的，維修任務的指派等。

目前國內(nèi)各大有成熟地鐵運營經(jīng)驗的地鐵公司都建立了完善的信息化系統(tǒng)。

結(jié)束語

軌道交通作為設備大戶，其運營的安全、穩(wěn)定、可靠是建立在設備的安全、穩(wěn)定、可靠之上的，保障設備的可靠運行是整個安全生產(chǎn)工作的首要環(huán)節(jié)，針對于AFC設備的維修保障體系建設，本文只是提出了一點思考，在今后的工作中，這將是―個持續(xù)的課題，需要不斷深入的探究，但我們的目標是明確的，即：讓設備更好地為生產(chǎn)服務。

參考文獻

第5篇：公司運營體系建設范文

關鍵詞:公共文化服務;社會化路徑;多元參與

從國際競爭的歷史可以發(fā)現(xiàn),文化力是國家軟實力最主要構(gòu)成要素之一;從國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀看,切實轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式,以軟實力帶動競爭力的提高,通過文化事業(yè)體制機制進一步轉(zhuǎn)變政府職能已經(jīng)成為進一步深化改革的重要抓手。黨的十八屆三中全會《決定》提出,要推動公共文化服務社會化發(fā)展。由此可見,通過公共文化服務體系建設的社會化路徑研究可以解決日益增加的公共文化需求與供給之間的矛盾,能夠激活社會力量參與公共文化服務的投資與建設,進一步提升公共文化服務的質(zhì)量,加快政府職能轉(zhuǎn)變,提升國家的文化軟實力。就目前學術界的研究來看,學術界對公共文化服務體系的概念還未達成一致意見,對公共文化服務體系建設在建設內(nèi)容方面形成了幾個相對集中的觀點,但是對公共文化服務體系建設的社會化路徑研究還比較少,亟需在公共文化服務體系建設的參與主體、參與形式、參與監(jiān)管等多個方面深入研究社會化路徑。

一、發(fā)達國家公共文化服務體系建設的社會化路徑經(jīng)驗對標

(一)美國社會力量為主要供給的公共文化服務體系社會化建設經(jīng)驗。美國國家到州郡等各級政府一般會不會設專門的文化管理的行政機構(gòu),取而代之的是以社會化力量為主要公共文化服務供給主體。在美國,大多數(shù)公共文化服務都會交由社會組織來提供,比較常見的包括公益性文化組織、大學和社區(qū)文化工作站、興辦的各類文化公司等,通過市場向民眾提供公共文化服務。然而,政府也不是完全對文化服務置之不理一般會以聯(lián)邦政府文化基金或者文化法律政策來引導和管理公共文化服務事業(yè)。美國聯(lián)邦政府設立的專項基金或文化資金會用來資助公共文化服務,但一般不會是以直接補貼的形式來進行資助,需要開展公共文化服務工作的公司或組織進行主動申請,擇優(yōu)補助,以國家藝術基金會和人文基金會資助開展公共文化服務的非營利組織(需要展開申請者競爭)。除此之外,對于一些吸引力較差的公共文化服務,政府也會適當給予必要的資金支持。從美國的公共文化服務的來源經(jīng)費也可以看出美國以社會力量主導的公共文化體系,經(jīng)費來源中50%來自于各類文化主體的收入(文化公司的產(chǎn)品及服務收入、社團和組織的會員費等等),43%來自于社會上的資助(企業(yè)捐贈、個人捐贈),僅有7%來自政府的資助。此外,政府也會通過財政手段支持社會化的公共服務體系,比如對于從事公共服務的非營利性質(zhì)的文化團體或公共電臺、公共電視臺免征所得稅,并減免為公共文化服務贊助的個人或公司的稅額。綜合來看,美國公共文化服務體系的社會程度很高而且體系完善,主要以民間的各類文化組織配以市場化的文化企業(yè)來進行供給,主要有公會、工會、大學或社區(qū)的文化社團、學術機構(gòu)和文化公司等,所提供的服務和產(chǎn)品通過市場來得到公民的認可或消費,政府不做嚴苛的管理同時也不是主要資金供給方。在這種體系下,美國的公共文化服務呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展態(tài)勢,通過市場化機制的優(yōu)勝劣汰來選擇,民眾享受到自己滿意和喜好的公共文化服務。

(二)英國“一臂之距”為特征的公共文化服務體系社會化建設經(jīng)驗。英國的公共文化服務體系也具有社會化的特征,但是較之美國社會化模式又有不同。英國的公共文化服務設立了具體的政府管理體系,在中央設立文化行政主管機構(gòu)進行統(tǒng)籌,同時又設立了主導具體運營的國家藝術理事會,在地方也設立了地區(qū)藝術理事會,形成了自上而下的管理體系。但是,有了管理體系并不意味著英國公共文化服務社會化程度很低,恰恰相反,英國的公共文化管理堅持“一臂之距”的原則從而保證了其公共服務的社會化路徑。在此原則下,英國的公共文化服務管理一方面堅持“政府只管文化不辦文化”的基本原則,政府只是依靠指定文化政策來調(diào)控公共文化服務的的發(fā)展,而不對公共文化服務直接干預;另一方面,英國政府將大量的公共文化服務職能交給非政府組織,并且堅持只指定政策,不直接與文化組織和團體發(fā)生實質(zhì)管理管理,更多會通過非政府中介結(jié)構(gòu),如工藝美術委員會、藝術委員會、博物館委員會等機構(gòu),對公共文化服務進行評估和資助,大大減少政府機構(gòu)的行政管理。從經(jīng)費來源方面看,英國各類公共文化服務組織都是獨立經(jīng)營管理,政府僅是對認為重點的公共文化服務進行財政撥款支持,未列入重點支持的公共文化服務,或者得不到民眾認可的,政府則不會資助,同時對經(jīng)費資助的公共文化項目評估會請第三方機構(gòu)進行評估,保證公公共文化服務的質(zhì)量。綜合來看,英國的公共文化服務體系的社會化程度稍遜于美國,但總體也比較高,一臂之距的原則主要體現(xiàn)在“管辦分析、管理為輔”的特征,在此情況下,能夠更加符合公共文化服務生產(chǎn)的實際情況,也能促使各種團體生產(chǎn)出更符合民眾需求的公共文化服務。

(三)法國中央引領多層多元參與的公共文化服務體系社會化建設經(jīng)驗。法國公共文化服務體系的參與主體主要包括了政府、文化機構(gòu)、企業(yè)、社會組織以及市民個體等多元來源,在宏觀和微觀兩個層面進行協(xié)調(diào)、分工、合作等,形成了一個相互監(jiān)督、共同實施的公共文化服務運營體系。在這個體系中,法國形成了中央機構(gòu)為主要支撐和引領主體的國家福利性配置機制,以及企業(yè)、“社會第三部門”等多元參與的社會性配置機制。具體來看,法國是世界上最早建立起多層次的多元參與的公共文化服務體系的國家,發(fā)展并形成了一套成熟有效的兼具政府優(yōu)勢和社會化優(yōu)點的現(xiàn)代公共文化服務體系。自1959年以來,法國一直實行“中央集權”引領的公共文化服務模式,法國文化部領導統(tǒng)籌推進國家公共文化服務,同時各級政府均有文化部分涉及具體工作,中央和地方在公公共文化服務和建設發(fā)展形成了綜合協(xié)調(diào)機制,法國各大區(qū)文化局與所屬省政府共同建設和資助公共文化,同時各市、鎮(zhèn)政府以及政府所屬文化部門也開展具體的執(zhí)行和支持工作。同時,法國在中央各級政府宏觀的參與和合作下,還形成了社會組織、社團的法人、企業(yè)、文化公司和志愿者等多原話向公共領域提供文化產(chǎn)品和文化服務,并且加離了商業(yè)活動緊密相關的公共文化贊助體系和基金會制度,鼓勵企業(yè)和私人向公共文化領域捐資,建立非營利的各類文化基金會,動員社會資源來發(fā)展公共文化。綜合來看,法國公共文化服務體系社會化的經(jīng)驗與美國和英國經(jīng)驗有比較大的區(qū)別,它是以中央政府為第一主導公共文化服務體系,但是有能夠充分調(diào)動地方政府的積極性,并且最大程度的激發(fā)社會力量參與的積極性,實現(xiàn)公共文化服務體系的中央引領下的多層多元公共文化服務體系,也是比較值得中國借鑒的一種社會化路徑模式。

(四)日本的政府引導下的多元供給的公共文化服務社會化經(jīng)驗。二戰(zhàn)后很長一段時期,日本的公共文化服務完全是“政府主導供給”的模式,但是自20實際90年代開始,日本的民間力量對公共文化服務的參與和贊助的熱情與日劇增,經(jīng)過多年的積累發(fā)展,現(xiàn)在形成了政府主導下的多元供給式公共文化服務體系,具有較強的社會化特征。具體來看,日本政府是公共文化服務發(fā)展資金的主要提供者,其中文化廳是國家級的文化藝術管理機構(gòu),主要進行公共文化事業(yè)發(fā)展和疏導事務,并且從財政上為公共文化服務提供支持,對民間藝術團體在藝術文藝活動舉辦方提供資金和活動場地等的具體支援。在日本,非營利組織是日本公共文化服務體系多元化供給模式的倡導者,企業(yè)、公司的資金贊形成了多種可助公共文化服務的基金,有政府主導的,由企業(yè)建立的,也有有海外機構(gòu)設置的。2003年后日本通過法案修改,形成了公共文化服務體系中一種特殊的運營模式—“指定制度”,即日本向歐美國家學習,修改法案后允許政府將公共文化服務設施(圖書館、博物館、文化館等)的運營權外包給私營部門,設計并形成了了“指定制度”之后,作為公共文化服務設施的很多文化場館的業(yè)務就全部交給民營性質(zhì)的公司承包,政府只負責制定招投標計劃,不再參與文化設施日后的日常運營,公共文化服務體系的社會程度大大加強。綜合來看,與歐美一些文化大國相比,日本的公共文化服務社會化的起步較晚,經(jīng)費來源也相對不足,一些創(chuàng)新性制度彌補了部分差距,形成了以多元化的公共服務供給為特征的公共文化服務體系。

二、基于社會化視角的我國公共文化服務體系的瓶頸問題分析

(一)公共文化服務的投資主體不合理,難以滿足需求的快速提升。對標國外先進的經(jīng)驗可以看出,一個完善的公共文化服務體系,投資主體應該是多元投資參與投入的結(jié)構(gòu)。就我國目前情況看,長期以來,政府是主要的投資主體,更多的依靠財政撥款進行對文化設施建設和公共文化服務的完善,社會力量參與度不高。同時,在政府為投資主體的情況下,很多地方在推進過程中由于缺少“經(jīng)濟效益”的刺激,即公共文化服務建設缺少“GDP”貢獻力,因而變得缺乏發(fā)展動力,使公共文化服務體系建設滯后,因而造成難以滿足當前公共文化服務的快速提升。

(二)公共文化服務管理體制尚不完善,“條塊分割”現(xiàn)象阻礙社會化發(fā)展。公共文化服務體系包含的內(nèi)容廣泛,涉及的部門和產(chǎn)業(yè)眾多,因此需要更好的管理協(xié)調(diào)機制才能建立起一套完善的公共文化服務體系。但是,在我國各行業(yè)系統(tǒng)、各地區(qū)部門條塊分割、多頭管理,使公共文化服務體系缺乏整體性和系統(tǒng)性,一些工作重復進行,同時一些基礎性工作(如基層工作隊伍的培養(yǎng))又做得不夠。同時,由于這種條塊分割,帶來企業(yè)、社團或者個人等參與公共文化服務的的過程中,相關政策相互矛盾或者滯后,從而又進一步阻礙了社會化發(fā)展的進程。

(三)公共文化服務運營力量匱乏,亟需專業(yè)性人才和機構(gòu)建設。完善的公共文化服務體系需要一支與之匹配的運營管理隊伍,但是由于過去文化事業(yè)供給過多的由政府提供,長期受到體制和機制的束縛,因而,公共文化服務運營力量面臨數(shù)量和質(zhì)量的不足。比如基層公共文化單位的資金、人員管理等普遍缺乏長效的保障機制。目前雖然政府在主導社會資本投入公共文化服務,硬件設施和場地已建立和配備起來,但缺乏運行公共文化設施,開展創(chuàng)新性公共文化服務的管理運營者,表現(xiàn)為既卻專業(yè)的機構(gòu),有缺專業(yè)的運營人才。

(四)公共文化服務供給同質(zhì)化嚴重,難以滿足當下市民多樣化的需求。公共文化服務的供給由于受到主管部門和機構(gòu)調(diào)研條件有限的阻礙,往往沒有做好充分的市場調(diào)查,供給的服務項目和產(chǎn)品在不同城市或者區(qū)域趨同,造成同質(zhì)化想象嚴重。同質(zhì)化現(xiàn)象造成的后果是大量重復建設,有效利用率低,而且沒有考慮不同群體的需求,難以滿足弱勢群體和強勢群體的不同需求,民眾深層次文化消費需求得不到更好的滿足。亟需通過公共文化社會化發(fā)展,解決這個突出矛盾。

三、基于“供給—需求”雙維度的我國公共文化服務建設的社會化路徑建設對策

(一)建立多層次的公共文化服務供給體系。借鑒歐美發(fā)達國家經(jīng)驗,我國需要建立“政府—企業(yè)—第三部門—市民”的梯次供給主體,在公共文化服務組織和公共文化產(chǎn)品供給過程中,政府是提供公共文化服務的引導者和供給核心主體,企業(yè)可以以社會責任為紐帶提供公共文化服務或者投資公共文化運營,成為參與主體,各類第三部門(民間團體)為特色主體,市民(自發(fā)組織)為共建共享主體。

(二)以公共文化服務載體建設為依托引入多方投資參與。通過文化場館建設和劇團建設等投資為抓手,吸引多元投資,企業(yè)投資、風險投資、個人投資都可以在法律約束的條件下有效鍵入,從而加大公共文化服務的供給。并且可以以多元參與為契機,加快文化事業(yè)單位和企業(yè)單位的產(chǎn)權制度改革,大力培育公共文化市場主體,增強活力,改善服務,從而更好的滿足需求。

(三)以需求差異為導向的公共文化服務運營機制創(chuàng)新研究。根據(jù)普惠的大眾公共文化需求——差異性的偏好公共文化——高端的公共文化需求三個類型,分別采取政府全款購買服務、獎勵性補貼、市場自營三種運營模式。具體講,基礎的大眾化公共文化服務政府可以利用財政投入購買,但需要科學的預算制度和監(jiān)管機制;對于有一定差異性偏好的公共文化服務,政府可以采用財政補貼、財政擔保等形式支持供給方提供服務;對于高端個公共文化需求,有市場自營供給,但是政府可以通過貼息貸款和稅費減免等間接手段支持市場供給者。

(四)基于擴大公共文化消費的公共文化資源經(jīng)營模式創(chuàng)新。在堅持公益性的前提下,公共文化服務主體可以適當收取費用,用以改善服務質(zhì)量,進一步擴大公共文化資源的利用率和社會化。比如對劇團和社團可以利用“院線經(jīng)營—優(yōu)惠收費—公益回饋”的模式。

四、總結(jié)

綜合國內(nèi)為外文化發(fā)展的趨勢,根據(jù)十大提出的最新要求,我們需要借鑒歐美等發(fā)達國家的經(jīng)驗,補齊短板,但是也要堅持社會主義的特色,堅持政府引導的正確方向,在此基礎上采取合理策略,形成社會參與、多元投入和協(xié)調(diào)發(fā)展的社會化路徑,有效完善公共文化服務體系,切實增加冠達人民群眾的文化福祉。

作者:王前鋒 單位:上海工程技術大學

參考文獻:

[1]趙鵬,金業(yè)欽.美、英、法公共文化服務體系中的政府定位[J].黨政干部學刊.2016(02)

[2]于晗,趙萍.日本公共文化服務的多元化供給及運營模式[J].新視野.2014(06)

[3]張彥博.公共文化服務的創(chuàng)新與跨越[M].北京:國家圖書館出版社,2010

[4]朱旭光,郭晶.雙重失靈與公共文化服務體系建設[J].經(jīng)濟論壇,2010(03)

第6篇：公司運營體系建設范文

電力市場交易運營系統(tǒng)是電網(wǎng)開展電力交易的平臺，是實現(xiàn)更大范圍、更大規(guī)模、更高效率的資源優(yōu)化配置的技術手段，是三級電力市場體系的技術保障。國網(wǎng)公司*年全面開展電力市場運營系統(tǒng)的建設，實現(xiàn)電力市場交易運營相關業(yè)務橫向集成、縱向貫通的目標，初步構(gòu)建協(xié)調(diào)運作的三級電力市場運營系統(tǒng)技術體系。

為實現(xiàn)這一目標，國網(wǎng)公司采取集中力量、重點突破的策略，遵循統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一推廣的思想，并明確*省電力公司和國網(wǎng)南京自動化研究院合作進行試點開發(fā)，經(jīng)比對融合，形成標準版本在國網(wǎng)公司系統(tǒng)全面推廣。

南自院對該項目高度重視，曹榮章、嚴小文等領導集中精兵強將，周密安排、統(tǒng)籌部署，親自帶領隊伍到開發(fā)現(xiàn)場，到*省電力公司電力交易中心及調(diào)度中心、發(fā)展策劃部、營銷部、財務部和信通中心進行調(diào)研，詳細了解用戶需求，制定了調(diào)研報告、需求分析報告，共同完成國網(wǎng)公司統(tǒng)一的省級電力市場交易運營系統(tǒng)功能規(guī)范、省級電力市場交易運營系統(tǒng)概要設計、詳細設計等系列技術標準。作為國網(wǎng)公司電力市場系統(tǒng)建設工作組成員，曹榮章、楊爭林積極承擔重任，在國網(wǎng)公司電力市場技術體系建設和系統(tǒng)建設技術路線制定中，發(fā)揮了重要作用。

在系統(tǒng)開發(fā)調(diào)試工作中，克服種種困難，努力工作。由于任務重，工期緊，為保證按期、優(yōu)質(zhì)完成系統(tǒng)建設，開發(fā)人員從5月份到*現(xiàn)場以來，放棄節(jié)假日休息，放棄和家人團聚的機會，每天加班加點、夜以繼日、勤勤懇懇、認真負責的工作。遇到問題關鍵時期，徹夜通宵研究解決技術難題，在較短時間內(nèi)攻克了一個又一個難關，實現(xiàn)了一個又一個功能目標。

在*年5月的工程實施檢查、6月的功能評估和10月份的正式驗收中，均獲得國家電網(wǎng)公司專家組的高度評價，并在國網(wǎng)三級電力市場體系框架下，*省電力交易運營系統(tǒng)首家通過省級電力市場交易運營系統(tǒng)的投運驗收，圓滿地完成了一期試點開發(fā)任務。在此對參加過*項目工作的同志表示感謝，他們是：楊爭林、耿建、昌力、胡俊、李萍、王霄雁、宣艷、龍?zhí)K巖、涂孟夫、邵平、丁坷、張驥、蘇運光、朱為民、鄭寬昀、張彤彤、方翔、王軍、王玉軍、沈利華、薛必克。

尤其是昌力同志在動手術的前一天晚上11點還在醫(yī)院配合遠方調(diào)試；蘇運光同志將筆記本電腦拿到產(chǎn)房一邊照顧產(chǎn)婦一邊協(xié)助遠程調(diào)試、丁坷同志父親剛動完手術便奔赴工程現(xiàn)場；耿建、張驥、蘇運光的小孩出生尚未滿月便回到了工程現(xiàn)場；楊爭林、胡俊、李平、王霄雁、宣艷幾位年輕的爸爸媽媽把孩子交給父母，長期留在現(xiàn)場開發(fā)調(diào)試；鄭寬昀、龍?zhí)K巖、涂孟夫、邵平等其他同志連續(xù)幾天加班到凌晨

三、四點，第二天一早又來到工程現(xiàn)場繼續(xù)工作。為不影響項目進度，龍?zhí)K巖、涂孟夫、昌力、丁坷堅持帶病工作，直至順利通過項目測試評估。這些同志為國家電網(wǎng)公司三級電力市場技術體系建設付出了辛勤勞動和艱苦努力。在此我中心對這些同志表示衷心感謝。

第7篇：公司運營體系建設范文

一、內(nèi)控體系構(gòu)建工作的部門和內(nèi)控工作小組的定位與人員構(gòu)成 

根據(jù)企業(yè)內(nèi)控基本規(guī)范，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程。董事會負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施。企業(yè)應當成立專門機構(gòu)或者指定適當?shù)臋C構(gòu)具體負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實施及日常工作。 

具體至亞普公司，公司章程規(guī)定：董事會負責制訂公司的各項基本管理制度；公司董事會秘書工作制度明確：董事會秘書應協(xié)助公司董事會加強公司治理機制建設，包括建立健全公司內(nèi)部控制制度。在構(gòu)建內(nèi)控體系之初，內(nèi)控建設牽頭部門曾有兩種不同選擇意見：亞普控股股東偏向選擇公司財務部，而公司另一股東方在宣貫內(nèi)控推進經(jīng)驗時，認為以總經(jīng)理辦公室、戰(zhàn)略規(guī)劃部等綜合部門為牽頭部門開展內(nèi)控推進比財務部這樣一個具體業(yè)務部門協(xié)調(diào)性更強，更能體現(xiàn)內(nèi)控體系構(gòu)建涵蓋整個公司范圍，而不僅局限于與財務報告相關風險防范。 

最終基于公司實際狀況，亞普公司管理層認為公司財務部具有建立財務內(nèi)控體系構(gòu)建成熟經(jīng)驗，并且財務內(nèi)控體系是公司內(nèi)控體系的重要內(nèi)容。將公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建牽頭部門確定為財務部，負責財務內(nèi)控大綱編制的財務部副總監(jiān)作為內(nèi)控建設推進工作的具體負責人，同時成立內(nèi)控構(gòu)建領導組與工作組，領導組成員由公司管理層和董秘組成，保證本次內(nèi)控推進的權威性，工作組由各業(yè)務部門總監(jiān)與各部門業(yè)務骨干擔任工作組成員，保證此次內(nèi)控推進落地。各部門業(yè)務骨干的加入使工作組具備梳理與構(gòu)建公司總體內(nèi)控架構(gòu)的能力，內(nèi)控工作組作為跨部門項目小組成立。 

二、公司內(nèi)控工作組與聘用外部服務機構(gòu)的關系 

企業(yè)內(nèi)控體系建設離不開外部中介機構(gòu)的幫助，但如何處理內(nèi)控工作組與中介機構(gòu)關系是一個難題。中介機構(gòu)具有全局觀念，眼界寬廣，具有多個企業(yè)內(nèi)控體系實施經(jīng)驗，但同時，由于內(nèi)控體系建設外部專業(yè)服務機構(gòu)多為會計師事務所出身，其控制活動基本出發(fā)點為財務角度，無法與公司戰(zhàn)略、具體業(yè)務特點、客戶需求等相結(jié)合。如果依賴外部機構(gòu)設計構(gòu)建內(nèi)控體系，企業(yè)業(yè)務人員參與不足或應付了事，建成的內(nèi)控體系必然實用性不足，缺乏與公司業(yè)務的結(jié)合，降低了企業(yè)運營的效率，甚至與企業(yè)原有管理流程有較大沖突，也不利于內(nèi)控骨干的培養(yǎng)。 

亞普公司考慮到內(nèi)控體系構(gòu)建必須與業(yè)務相適應，全員內(nèi)控應著重培養(yǎng)員工的內(nèi)控意識與技能，決定以公司內(nèi)控工作組成員作為內(nèi)控手冊各業(yè)務循環(huán)具體編撰人，依據(jù)公司實際業(yè)務操作、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引中涉及業(yè)務關鍵控制點、股東方內(nèi)控手冊中對下屬企業(yè)控制要點進行內(nèi)控手冊草稿的首次編寫，財務部牽頭統(tǒng)稿后依據(jù)對內(nèi)控指引的理解組織工作組初次修訂，后續(xù)再根據(jù)內(nèi)控自我評估與外部中介機構(gòu)測評結(jié)果進行再次修訂。 

內(nèi)控手冊編制前，亞普公司引入中介機構(gòu)對公司現(xiàn)有組織架構(gòu)與重要業(yè)務流程進行了梳理，對亞普公司現(xiàn)階段管控特征進行分析，并對管理的深度、幅度進行明確定位。依據(jù)亞普公司現(xiàn)階段業(yè)務現(xiàn)狀，中介機構(gòu)認為公司集權型管理特征明顯，采購、銷售、研發(fā)，重大投融資決策權均集中于母公司總部，生產(chǎn)分廠作為生產(chǎn)基地存在，子公司財務由總部直管。集權型企業(yè)意味著企業(yè)的主要內(nèi)控集中于總部管理中。 

三、如何使內(nèi)控要求與現(xiàn)有業(yè)務流程、管理體系高度契合 

內(nèi)控手冊編制提供了一個梳理、構(gòu)建企業(yè)整體內(nèi)控框架的機會，企業(yè)可以以此為契機，全面梳理企業(yè)內(nèi)控環(huán)境與具體業(yè)務控制，達到推進內(nèi)控建設的目的。 

在內(nèi)控手冊編制過程中，內(nèi)控構(gòu)建人員首先要認識到脫離實際業(yè)務的內(nèi)控只能阻礙業(yè)務發(fā)展，不但達不到控制風險目的，還可能降低企業(yè)運營效率。其次要認識到內(nèi)控體系與企業(yè)現(xiàn)有其他管理體系是對企業(yè)相同業(yè)務不同角度的認知與控制，相互間存在交叉。構(gòu)建內(nèi)控體系，對于有管理基礎的企業(yè)不需要重起爐灶。 

亞普公司成立多年，管理基礎較好，各方面管理制度較多，但對照內(nèi)控要求，未能達到流程順暢、制衡有力的要求。企業(yè)在進（下轉(zhuǎn)第26頁）（上接第18頁）行內(nèi)控體系構(gòu)建時，對照內(nèi)控關鍵點與規(guī)范要求，對采購、銷售、存貨、招投標、基建、風險管理、重大事項授權等重點業(yè)務流程進行細致討論，形成修訂意見，上報管理層討論。在梳理業(yè)務流程時，充分尊重現(xiàn)行業(yè)務操作。如采購付款業(yè)務原內(nèi)控規(guī)范中，要求采購人員核對訂單、入庫單、發(fā)票三單一致性后，將三單送交財務，財務核查后付款。在實際業(yè)務操作中，亞普公司采取作法是：采購員經(jīng)批準下達供應商采購訂單、倉庫保管員負責核對系統(tǒng)內(nèi)訂單與入庫數(shù)量一致性，供應商送貨后直接將發(fā)票（后附入庫單）寄送財務部，財務負責核對發(fā)票與入庫單數(shù)量一致性，同時核對發(fā)票價格與訂單價格無差異后直接入賬，將相應付款記入應付賬款，信用期到后直接付款。實際作業(yè)流程與內(nèi)控要求不完全相符，但同樣達到崗位間監(jiān)督與制衡目的，且為ERP系統(tǒng)內(nèi)固化流程，不必為了教條地執(zhí)行內(nèi)控規(guī)范，而將現(xiàn)有流程更改。 

亞普公司目前已通過QS16949、OHS14001等質(zhì)量、環(huán)保、安全生產(chǎn)、研發(fā)管理體系第三方認證，在質(zhì)量、環(huán)保、安全生產(chǎn)、研發(fā)業(yè)務模塊的管理流程清晰，風險控制全面，能滿足大部分內(nèi)控要求，在直接引入同時補充部分內(nèi)控措施與流程（如廢舊回料處置招投標流程）即可。 

四、如何使內(nèi)控建設與推進成為公司長效行為與風險管理的重要防線 

如何避免內(nèi)控體系建設成為運動式行為，除了以上提及的領導重視，提高內(nèi)控建設的權威性；內(nèi)控建設與業(yè)務活動相適應外，還應堅持進行內(nèi)控體系的自我評估與內(nèi)控測評監(jiān)督，將內(nèi)控缺陷與缺陷整改作為內(nèi)控體系更新維護與績效考核的重要依據(jù)。 

第8篇：公司運營體系建設范文

關鍵詞：供電企業(yè)；“三集五大”；人員優(yōu)化

電網(wǎng)企業(yè)實施“三集五大”建設主要目的就是統(tǒng)籌人力、財力、物力等核心資源，優(yōu)化五大（大運行、大規(guī)劃、大建設、大檢修、大營銷）業(yè)務模式，壓縮管理層次，縮短業(yè)務鏈條，實現(xiàn)協(xié)同高效運營，加快建成適應“世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”要求的管理體系和運營機制。在建設“三集五大”體系過程中，許多地市供電企業(yè)面臨著壓縮管理層級、縮短業(yè)務鏈條的改革局面，這就出現(xiàn)了在減少機構(gòu)設置的層級和數(shù)量、精簡管理崗位數(shù)量、減少管理人員的配置的過程中，如何消化富余人員的諸多問題，本文就這些問題從以下幾方面進行探討。

一、崗位優(yōu)化策略

目前大部分地市供電企業(yè)對員工一直采用崗位管理體系，先定崗位，再定崗級，然后根據(jù)崗位選擇適合崗位要求的人，薪酬發(fā)放也是依據(jù)崗位的重要程度和復雜程度，也就是崗級來決定。所以，在供電企業(yè)崗位管理顯得尤為重要。

1.定崗。部門負責人按照“目標明確、分工協(xié)作、責權利對等”和“崗位數(shù)量最少”的原則，根據(jù)部門工作職責對工作任務進行分解；將任務按照類別進行分組并確定執(zhí)行每組任務的崗位設置。崗位優(yōu)化操作包括：原有崗位的保留、崗位新增、原有崗位合并、原有崗位撤消等。

2.定編。本著“精簡、高效、最優(yōu)”的原則確定各崗位的用人數(shù)量；根據(jù)工作任務、工作流程及工作量的多少以及單位現(xiàn)有人才質(zhì)量的現(xiàn)狀，結(jié)合各項工作耗時情況確定每個崗位的用人數(shù)量。

3.定員。根據(jù)崗位要求及現(xiàn)有人員素質(zhì)情況，按照“人盡其才，才盡其用”的原則確定在職人員是否符合崗位要求，能否滿足企業(yè)發(fā)展對崗位提出更高要求的需要等，不選擇最優(yōu)秀的人，只選擇最適合本崗位要求的人。

4.制度化。通過定崗、定編、定員等步驟后完成部門《崗位優(yōu)化設置方案》、《崗位說明書》并以書面形式形成文件制度。

二、人員安置優(yōu)化策略

在實施“三集五大”體系建設過程中，由于壓縮了管理層級，減少了主營業(yè)務的定員編制，大量的管理人員和生產(chǎn)輔助人員成為亟待解決的難題。本文認為可以從以下幾方面進行優(yōu)化安置。

1.部門負責人結(jié)合定員步驟，根據(jù)《崗位說明書》對部門在職人員進行分析，通過分析明確該員工是否符合崗位要求，能否有效承擔起崗位職責，心態(tài)是否積極，有無培養(yǎng)提拔潛力，是否適合其他崗位，有無調(diào)動至其他崗位的意愿、年度綜合表現(xiàn)如何等。

2.根據(jù)上述分析，明確在職人員是否具備開展工作所需知識、技能，提出部門員工各項人事調(diào)整建議，即確定部門各崗位人員的晉升、遷調(diào)、轉(zhuǎn)崗等人事決定；通過該步驟形成《部門員工調(diào)整優(yōu)化方案》并以書面形式形成文件制度。

3.根據(jù)崗位勝任能力要求，對不符合崗位要求的人員，征求個人意愿，愿意轉(zhuǎn)崗到新崗位的參加轉(zhuǎn)崗培訓，不愿意轉(zhuǎn)崗的，安排到集體企業(yè)從事后勤服務工作。對于超編中層干部，一部分補充到集體企業(yè)，為集體企業(yè)配備骨干干部力量，一部分安排到一般管理崗位工作，接近年齡限制的干部鼓勵提前退居二線。

三、轉(zhuǎn)崗培訓優(yōu)化策略

結(jié)合地市供電公司“三集五大”體系建設組織機構(gòu)設置和崗位設置情況，對全員進行思想調(diào)研，開展培訓需求調(diào)查，及時修訂培訓方案，制訂有針對性的內(nèi)部培訓計劃，確保培訓內(nèi)容與新崗位和新業(yè)務密切聯(lián)系。優(yōu)秀專家人才充分發(fā)揮專業(yè)帶頭作用，配合檢修和營銷部門開展轉(zhuǎn)崗人員培訓工作，并結(jié)合“三集五大”系統(tǒng)建設方案制定切實可行的授課計劃，針對轉(zhuǎn)崗人員開展基本技能培訓，加快轉(zhuǎn)崗人員適應新崗位的速度。轉(zhuǎn)崗培訓方案包含以下五個階段。

第一階段：安全意識培養(yǎng)階段（約一個月）。安監(jiān)、人資部門邀請外部企業(yè)管理顧問深入各單位和生產(chǎn)現(xiàn)場，調(diào)研了解員工的安全心理，進行現(xiàn)狀分析，形成調(diào)研報告，并在此基礎上，組織各單位開展安全意識，行為規(guī)范為主題的“三集五大”體系配套培訓。組織學習“三集五大”體系建設相關文件、方案，讓每位員工了解熟悉基本行為規(guī)范及新崗位的職責要求，確?！叭宕蟆斌w系建設順利過渡。

第二階段：標準流程培訓階段（約兩個月）。人資部組織各部室根據(jù)“三集五大”體系建設方案中的責任劃分梳理新的工作標準、管理標準和業(yè)務流程，經(jīng)主管局領導審核后，組織各專業(yè)人員學習、培訓標準和流程。

第三階段：崗位技能培訓階段（約兩個月）。在“三集五大”新的組織機構(gòu)、人員調(diào)整結(jié)束后，結(jié)合現(xiàn)場實際工作，人資部門督促檢查各業(yè)務支撐機構(gòu)充分利用實訓基地，組織專業(yè)帶頭人和基層單位班組技術骨干重點開展轉(zhuǎn)崗員工的基本技能培訓，確保轉(zhuǎn)崗人員在最短時間內(nèi)適應并勝任新的崗位工作要求。

第四階段：知識技能深化階段（約三個月）。組織各單位開展以安全技能、業(yè)務培訓為主題的“三集五大”體系配套培訓。各單位結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營工作，崗位自學、生產(chǎn)實踐，針對“安規(guī)”、“兩票”管理規(guī)定、安全措施標準化布防實施規(guī)范、安全稽查管理相關文件等內(nèi)容進行培訓，確保生產(chǎn)一線職工熟悉并掌握相關業(yè)務技能，具備相應安全知識。

第五階段：總結(jié)歸納階段（約三個月）。組織各單位開展應急預案、隱患排查、風險評估等內(nèi)容為主題的“三集五大”體系配套培訓，使員工掌握應具備科學的安全風險意識及辨識能力。及時總結(jié)歸納培訓過程中取得的經(jīng)驗，固化成果，應用到安全生產(chǎn)實踐工作中。

四、崗位及人員優(yōu)化方案評估

1.部門負責人組織部門成員詳細羅列每個員工日常工作職責并記錄每項工作的難易及重要程度，形成崗位評估表，逐一上報審批后送人資部門存檔并作為崗位定級的依據(jù)。

2.地市供電公司將對照崗位定級表、《崗位說明書》，通過現(xiàn)場監(jiān)督檢查對崗位及人員優(yōu)化方案的合理性、科學性進行評估。

3.單位負責人召集相關人員形成崗位、轉(zhuǎn)崗人員優(yōu)化評估檢查小組，不定期對員工的工作開展情況進行監(jiān)督檢查，檢查其崗位勝任情況及工作內(nèi)容是否與《崗位說明書》相符，工作狀態(tài)是否滿負荷，工作內(nèi)容是否符合崗位要求等。

第9篇：公司運營體系建設范文

充分激活城市資源的基本屬性，發(fā)揮市場配置資源的基礎性作用，立足土地經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和項目建設，深化和發(fā)展城市投融資企業(yè)，規(guī)范政府投資行為，完善投融資宏觀調(diào)控，引導和集聚更多社會資金投入，加快推進城市建設和社會經(jīng)濟發(fā)展。

二、工作目標

以縣城市資產(chǎn)經(jīng)營有限公司為主體，充分整合利用城市國有資源、資本、資產(chǎn)、資金（以下簡稱“四資”），組建湖建設投資集團有限公司，構(gòu)建政府主導、市場運作、封閉運行的城市建設投融資體系，力爭三年內(nèi)建成效益最佳、納稅最多、蘇北地區(qū)一流的縣級城市建設投融資實體企業(yè)，實現(xiàn)城市建設的良性循環(huán)和可持續(xù)發(fā)展。

三、基本原則

（一）整合提升與適當增設相結(jié)合原則。

一方面，抓好現(xiàn)有投融資平臺整合升級，進行實體化轉(zhuǎn)型；另一方面，綜合投融資需要，按照“成熟一個，啟動一個”的原則，組建新的城市投融資企業(yè)，完善體系建設。

（二）封閉運行原則。

確立城市投融資企業(yè)城市投資建設主體、資產(chǎn)經(jīng)營主體、融資承債主體地位，按照各投融資企業(yè)的職能，實行封閉運作、獨立運營、自擔風險、自我發(fā)展。

（三）風險防范原則。

城市建設投融資企業(yè)對爭取的各級專項建設資金必須專款專用，不得交叉使用挪作他用；各投融資企業(yè)不得對外擔保、借款；互相之間擔保必須履行報批手續(xù)。

（四）“三個平衡”原則。

按照市場化經(jīng)營原則，建設投融資企業(yè)在資產(chǎn)與負債、投入與產(chǎn)出、現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量三個方面保持相對平衡，防止投資過度膨脹所帶來的經(jīng)營風險和財務風險，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。

（五）市場化管理原則。

完善建設投融資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建適用市場化經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)管理制度；堅持效率優(yōu)先，提高項目回報率和企業(yè)盈利能力；建立市場選擇經(jīng)營者的用人機制，提高企業(yè)核心競爭力。

四、構(gòu)建城市建設投融資新體系

根據(jù)我縣城市建設發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞金融服務、城市資產(chǎn)運營和產(chǎn)業(yè)投資三大板塊組建堰都建設投資集團公司，構(gòu)建新型城市投融資體系。

（一）城市資產(chǎn)運營。

通過對現(xiàn)有投融資平臺企業(yè)實體化轉(zhuǎn)型和新設、兼并實體企業(yè)，加強對城市有形和無形資源的綜合開發(fā)與利用，加大城市基礎設施、基礎產(chǎn)業(yè)的投資、建設和經(jīng)營，提升城市功能。

（二）金融服務。

通過組建金融擔保公司、小貸公司、創(chuàng)投基金、典當公司、租賃公司，構(gòu)建和運作金融服務平臺體系，開展金融服務業(yè)的投資和經(jīng)營。

（三）產(chǎn)業(yè)投資。

充分發(fā)揮培育和發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)載體職能，通過運營和管理自主創(chuàng)新資金，采取控股、參股等方式直接參與相關產(chǎn)業(yè)投資，推進企業(yè)自主創(chuàng)新，提升產(chǎn)業(yè)功能。

五、強化和完善城市建設投融資體系建設

（一）調(diào)整政府項目投資主體。

政府及其部門由城市公益事業(yè)、公共基礎設施建設，以及經(jīng)營性業(yè)務投資主體直接投資，調(diào)整為授權城市建設投融資企業(yè)作為投資主體（原政府投資建設項目資金來源渠道不變），建立項目運作機制。

（二）劃轉(zhuǎn)城市國有資產(chǎn)所有權和收益權。

將全縣城市有形、無形資產(chǎn)和行政事業(yè)單位經(jīng)營性資產(chǎn)及部分收益權劃轉(zhuǎn)給城市建設投融資企業(yè)，以壯大其總資產(chǎn)增大現(xiàn)金流，增加凈收益，包括道路、橋梁、廣場、綠化、公園、污水處理、地下管網(wǎng)、土地、樓堂管所等有形資產(chǎn)和出租車營運權、廣告權、停車經(jīng)營權、探礦權出讓、地熱經(jīng)營權、商標使用權、地下管網(wǎng)經(jīng)營權等無形資產(chǎn)。

（三）增加國有資本金投入。

政府扶持投向各種經(jīng)營實體的專項資金、產(chǎn)業(yè)發(fā)展資金均要作為資本注入城市投融資企業(yè)，以強化企業(yè)的信用基礎和現(xiàn)金流；集團公司成立運行后,縣政府增加貨幣注冊資本金1億元,每年5千萬元,于2016年前出資到位；集團公司各項投資項目積極向縣政府申請稅費獎返、財政補貼和政府購買產(chǎn)品、服務等支持政策，使其增加盈利能力，促其快速發(fā)展壯大。

（四）完善土地經(jīng)營。

賦予城市投融資企業(yè)土地開發(fā)、經(jīng)營職能，建立與城市規(guī)劃、土地儲備相結(jié)合的聯(lián)動機制，實行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一收儲，統(tǒng)一開發(fā)。通過項目合資、合作等多種方式，爭取金融支持，引進社會資本，推進城市土地儲備、整理和開發(fā)經(jīng)營工作。城市土地開發(fā)、經(jīng)營收入作為城市建設項目的重要資金來源，是城市建設投融資企業(yè)主要收入。

（五）妥善處理存量債務和在建項目后續(xù)融資。

加快存量債務分類處理，積極爭取申請發(fā)行地方政府債券置換，以降低利息負擔，優(yōu)化期限結(jié)構(gòu)。增強項目運營能力，營利及各類收入列入政府統(tǒng)一管理，繼續(xù)償還存量債務，爭取金融機構(gòu)支持在建項目后續(xù)融資，探索政府與社會資本合作模式解決后續(xù)資金來源。

（六）做實已設立投融資公司。

組織對現(xiàn)有政府城市建設投融資企業(yè)清產(chǎn)核資、審計評估、盤清家底、調(diào)實資產(chǎn)，為實體化、市場化運營夯實基礎。

六、拓展城市建設投融資企業(yè)融資能力

圍繞我縣城市建設總體目標和總體規(guī)劃，制訂城市重點建設項目投融資計劃，不斷創(chuàng)新融資的方式與途徑，增強城市建設投融資企業(yè)的融資能力。

（一）創(chuàng)新項目融資。

對經(jīng)營性的城市建設項目，鼓勵采取轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權或特許經(jīng)營權的方式回收資金。對準經(jīng)營性或非經(jīng)營性城市建設項目，鼓勵采取政府回購、財政補貼、收費收入支持、特許經(jīng)營權授予等方式，公平選擇投資者和經(jīng)營者。對涉及大量機器、設備采購的城市建設項目，鼓勵采取設備租賃、融資租賃的方式，解決資金投入問題。積極采用BOT（建設-運營-轉(zhuǎn)讓）、TOT（轉(zhuǎn)讓-運營-轉(zhuǎn)讓）、PPP（政府與社會資本合作）和投資收益權轉(zhuǎn)讓等多種方式，進行城市建設項目的融資創(chuàng)新。

（二）爭取間接融資。

進一步發(fā)揮國有和股份制商業(yè)銀行的信貸資金優(yōu)勢，為重點項目提供融資便利。積極爭取政策性貸款，特別是國家開發(fā)銀行、農(nóng)業(yè)開發(fā)銀行的信貸支持。完善城市投融資企業(yè)的融資擔保體系，建立良好的社會信用環(huán)境，擴大銀行對城市投融資企業(yè)的授信范圍，增加授信的積極性。

（三）擴大直接融資。

創(chuàng)新直接融資方式，積極探索資產(chǎn)證券化途徑，靈活運用企業(yè)債券、信托計劃、基金等融資手段，擴大直接融資規(guī)模。鼓勵城市投融資企業(yè)通過收購、兼并和其他方式做大做強。積極爭取城市投融資企業(yè)的債券發(fā)行。

（四）開拓土地儲備融資。

強化財政、國土、規(guī)劃與城市投融資企業(yè)聯(lián)合運作，制定土地儲備融資計劃，通過土地儲備項目申請金融機構(gòu)項目資金支持，拓展城市投融資企業(yè)融資渠道。

（五）盤活存量資產(chǎn)。

充分發(fā)揮政策優(yōu)勢，利用市場機制，積極推進資產(chǎn)重組，采用轉(zhuǎn)讓、出售、出租等多種方法，盤活存量資產(chǎn)。拓寬經(jīng)營思路，采取靈活多樣的方式，加大資產(chǎn)處置及資產(chǎn)變現(xiàn)的力度。

七、強化城市建設投融資體系建設、監(jiān)督與管理

（一）加強城市建設投融資體制改革的領導。

新組建的城市建設投融資企業(yè)集團受縣分管領導直接領導，形成政府指導、企業(yè)運作、出資人監(jiān)管、各部門協(xié)調(diào)配合的齊抓共管機制，推動城市建設投融資項目決策科學化、制度化和高效化。

（二）強化投資風險約束機制。

增強投資主體的風險意識，加強決策、執(zhí)行、監(jiān)管每一個環(huán)節(jié)的責任落實。建立專家論證制度和聽證制度，提高投資項目的效益，確保資源的合理利用。實行項目法人責任制，由項目法人對建設項目的策劃、籌資、建設、經(jīng)營、還貸、保值增值全過程負責。建立投融資企業(yè)法律顧問制度，確保依法決策、依法治企。

（三）加強城市投融資企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控。

按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，實現(xiàn)政企分開，健全投融資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，建立城市投融資集團黨組，成立紀檢監(jiān)察組織，規(guī)模壯大后及時成立工會組織，完善組織機構(gòu)；加快科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，提高資本運營效率和效益。

（四）創(chuàng)新用人機制。

加強人才隊伍建設，建立科學靈活的和選人用人機制。建立投融資企業(yè)干部提拔機制，實行組織考核和市場競爭相結(jié)合的選拔途徑；面向社會公開招選熟悉建設投融資工作的人員到城市建設投融資企業(yè)工作；公開向社會招聘公司急需的總經(jīng)理以下人員，重點引進具有資本運營和專業(yè)技術技能的復合型人才。