財務(wù)一體化管理精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)一體化管理范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)； 一體化； 管理

一、電網(wǎng)企業(yè)實施財務(wù)一體化管理的背景

目前，中國電力企業(yè)體制改革正逐步深化，逐漸形成了電力市場的競爭態(tài)勢，標志著我國電力企業(yè)實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理和運作方式，這對我國電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式提出了挑戰(zhàn)，尤其對電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)管理提出了新的要求。

（一）行業(yè)外部監(jiān)管不斷加強

電網(wǎng)企業(yè)面臨來自財政部、國資委、電監(jiān)會、稅務(wù)、物價、審計部門等全面、嚴格的監(jiān)管，電網(wǎng)企業(yè)的成本、職工收入、主業(yè)和多經(jīng)企業(yè)間的關(guān)聯(lián)交易等也受到全社會的高度關(guān)注。電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理人員需更新理財觀念，拓展財務(wù)管理技能，增強企業(yè)的依法經(jīng)營意識，以確保向監(jiān)管單位、社會公眾提供真實、完整的各種財務(wù)信息。

（二）電網(wǎng)企業(yè)自身發(fā)展需要財務(wù)一體化管理

電網(wǎng)企業(yè)需建立以資本為紐帶、以財產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)的財務(wù)工作組織體系，逐步從按行政隸屬關(guān)系管理轉(zhuǎn)向按資本紐帶管理。同時，電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)管理工作在集約化、精益化的統(tǒng)領(lǐng)下發(fā)生了深刻的變革，切實提高了財務(wù)管控能力。

二、財務(wù)一體化管理的基本思路和總體目標

（一）基本思路

按照“集權(quán)有道，分權(quán)有序”的原則，以企業(yè)價值最大化為目的，以財務(wù)與業(yè)務(wù)流程融合、會計管理與管理標準精細化為重點，以信息系統(tǒng)為平臺，打通“業(yè)務(wù)、崗位、制度、流程、表單、標準、指標、授權(quán)”等財務(wù)管理要素，建立界面清晰、高效科學(xué)、真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)管理制度體系，提升企業(yè)財務(wù)管理績效和競爭力，以面對日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管單位日趨嚴格的管理要求。

（二）總體目標

建立“集中統(tǒng)一、精益高效、一管到底”的財務(wù)一體化管理體系，提升財務(wù)資源的集約調(diào)控水平和財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同運作能力，并在財務(wù)一體化管理的相關(guān)信息系統(tǒng)中固化，達到實用化要求。

三、財務(wù)一體化管理體系的構(gòu)建

（一）創(chuàng)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)通過引進國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的預(yù)算管理方法和經(jīng)驗，創(chuàng)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理模式：以企業(yè)價值管理為導(dǎo)向，分解實施EVA（經(jīng)濟增加值）考核指標；開展企業(yè)資本性投資財務(wù)評價，對企業(yè)未來投資規(guī)劃進行科學(xué)合理的財務(wù)評價；施行企業(yè)部門預(yù)算歸口管理，將企業(yè)整體預(yù)算按職能分工分解到各歸口管理部門，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)融合，將企業(yè)預(yù)算管理由條塊管理轉(zhuǎn)向矩陣式管理；建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，并與企業(yè)其他管理信息系統(tǒng)進行融合，實現(xiàn)預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營活動的相互結(jié)合，體現(xiàn)預(yù)算管理對企業(yè)整體經(jīng)營活動的全過程參與和管理控制。

（二）開展集約高效的資金管理

電網(wǎng)企業(yè)提高電網(wǎng)輸配電能力，建設(shè)“綠色、安全”電網(wǎng)的過程中需要大量的資金，一方面需要拓寬融資渠道和創(chuàng)新融資方式；另一方面又要加強營運資金管理和提高資金使用效率。在拓寬融資渠道和創(chuàng)新融資方式方面，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)發(fā)揮品牌優(yōu)勢，加強與金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)合作，合理選擇融資時機和融資期限并考慮利用銀行承兌匯票、發(fā)行企業(yè)債券和進行重大資產(chǎn)融資租賃等方式來拓展企業(yè)融資渠道。在加強營運資金管理和提高資金使用效率方面，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)利用統(tǒng)一的資金配置和運作平臺，使企業(yè)資金管理集中、高效、準確，在降低企業(yè)資金成本的同時，保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動和電網(wǎng)建設(shè)的資金需求。

（三）開展資產(chǎn)全生命周期管理

為提高電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量和運營效率，實現(xiàn)投資效益和企業(yè)價值最大化，電網(wǎng)企業(yè)需結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況，開展以資產(chǎn)價值鏈為主線、資產(chǎn)實物與價值管理一體化的資產(chǎn)全生命周期管理。通過對企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備物資采購、施工建設(shè)、生產(chǎn)營運、退役報廢等全生命周期進行綜合管理，并橫向融合項目管理、物資管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理，以及縱向貫通電網(wǎng)企業(yè)及其下屬各分子公司，最終實現(xiàn)資產(chǎn)的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。

（四）構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管控體系

隨著對外投資的加大，大額擔(dān)保業(yè)務(wù)的發(fā)生、融資規(guī)模的擴大、資產(chǎn)負債率的提高等，企業(yè)也面臨著不斷提高的財務(wù)風(fēng)險，因而建立財務(wù)風(fēng)險管控體系有著重要的現(xiàn)實意義。一要建立財務(wù)監(jiān)督約束機制，在企業(yè)預(yù)算準入、工程建設(shè)、合同審批、資金收付等重點環(huán)節(jié)積極行使財務(wù)監(jiān)督職能，對企業(yè)的經(jīng)營活動開展全過程的監(jiān)控，規(guī)避和防范財務(wù)風(fēng)險。二要加強企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評估監(jiān)控，建立財務(wù)管理風(fēng)險庫。

（五）建設(shè)先進實用的財務(wù)管理信息系統(tǒng)

電網(wǎng)企業(yè)要通過學(xué)習(xí)國外先進企業(yè)開發(fā)和應(yīng)用財務(wù)管理信息系統(tǒng)的經(jīng)驗，購買或自行開發(fā)以財務(wù)管理信息系統(tǒng)為核心的一體化、集約化企業(yè)級信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的集成和融合，促進企業(yè)資源共享，統(tǒng)一、規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程和工作程序。

（六）建立健全財務(wù)管理制度體系

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從適應(yīng)日益提高的現(xiàn)代化管理的要求出發(fā)，按照“全面覆蓋、橫向整合、縱向貫通和相互關(guān)聯(lián)”的工作方針，以及“系統(tǒng)化、實用化、流程化、表單化”的基本原則，建立一套打通“業(yè)務(wù)、崗位、制度、流程、表單、標準、指標、授權(quán)”等要素、一體化和一管到底的財務(wù)制度體系。推動財務(wù)管理工作全面向“經(jīng)營型、控制型”轉(zhuǎn)變，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的財務(wù)支撐。

（七）財務(wù)工作人員能力創(chuàng)新

新形勢下，電網(wǎng)企業(yè)還應(yīng)加強對財務(wù)人員的培養(yǎng)，使財務(wù)人員達到嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)、精通企業(yè)會計準則、具備良好的投資決策分析能力和會計職業(yè)道德、為企業(yè)提供高水平財務(wù)管理服務(wù)的高素質(zhì)財務(wù)管理人才的要求。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)針對不同崗位能力素質(zhì)需求，建立基礎(chǔ)素養(yǎng)培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和專題培訓(xùn)體系，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的人才支持。

四、財務(wù)一體化管理體系的實施與評價

（一）財務(wù)組織機構(gòu)建設(shè)與財務(wù)職能定位

1.財務(wù)組織角色轉(zhuǎn)換。財務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財務(wù)管理人員不僅要做好財務(wù)基礎(chǔ)工作，履行好會計核算和財務(wù)監(jiān)督的職能，還要充分利用企業(yè)會計信息，以前瞻性的策略理財，深入到企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)風(fēng)險評估過程中，做好財務(wù)專業(yè)服務(wù)，真正成為企業(yè)價值創(chuàng)造者。

2.財務(wù)組織職能定位。通過財務(wù)一體化管理的實施，可以縮短企業(yè)核算鏈條，提升風(fēng)險管控能力，實現(xiàn)財務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財務(wù)信息透明化，提升財務(wù)核算質(zhì)量和水平，形成由財務(wù)管理、運營支撐和財務(wù)共享三大職能組成的新型財務(wù)職能體系。

（二）加強財務(wù)基礎(chǔ)管理

電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)一體化管理的成功實施首先要做好以下基礎(chǔ)管理工作：

1.清晰的財務(wù)授權(quán)體系。電網(wǎng)企業(yè)對總部財務(wù)和下屬分、子公司財務(wù)授予適當(dāng)?shù)臋?quán)力，并結(jié)合有效的監(jiān)控機制來監(jiān)督權(quán)力的運用和被授權(quán)者的行為，來增強企業(yè)決策的效率和執(zhí)行水平、控制財務(wù)風(fēng)險和激勵職工。

2.有效的溝通與宣傳。對財務(wù)一體化管理工作進行宣傳，在適當(dāng)?shù)臅r間和場合向各財務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)人員傳遞一體化工作有關(guān)的信息，征求他們的建議和反饋意見，了解其對財務(wù)一體化管理工作的需求和期望，取得其對財務(wù)一體化管理工作的理解與配合。

3.各級業(yè)務(wù)、財務(wù)部門的配合。通過電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門人員的通力配合，努力實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)一體化管理的總體目標。

4.業(yè)務(wù)流程的再造。電網(wǎng)企業(yè)各級財務(wù)部門要積極參加企業(yè)各級業(yè)務(wù)流程的再造，從預(yù)算、資金、資產(chǎn)、收入、成本、工程財務(wù)管理等多方面多角度積極參與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)和決策的主要環(huán)節(jié)，將財務(wù)流程與其他業(yè)務(wù)流程銜接成有機的整體，便于企業(yè)流程的執(zhí)行落地。

5.財務(wù)人員培訓(xùn)。通過組織財務(wù)一體化管理專題培訓(xùn)，宣貫和落實財務(wù)一體化管理制度，提高財務(wù)人員的知識水平和工作能力，滿足企業(yè)未來財務(wù)管理的需要。

（三）建立財務(wù)管理執(zhí)行體系

1.建立財務(wù)共享。財務(wù)共享中心異于傳統(tǒng)的企業(yè)責(zé)任中心，在職能定位方面財務(wù)共享服務(wù)重點是財務(wù)管理集成服務(wù)而不是集中控制，而在業(yè)務(wù)功能方面財務(wù)共享服務(wù)并不是單一功能與服務(wù)的載體，而是涵蓋了幾乎所有可能的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)。

2.開展價值管理。電網(wǎng)企業(yè)的價值由三個基本因素推動：（1）獲取超過企業(yè)資本成本的利益（盈利）；（2）增加企業(yè)業(yè)務(wù)和投資基數(shù)（成長）；（3）管理和接受適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險（風(fēng)險）。所以電網(wǎng)企業(yè)實施財務(wù)一體化管理的過程也是管理成長、追求盈利和控制風(fēng)險的過程，只有三個因素的完美結(jié)合才能保證電網(wǎng)企業(yè)最終實現(xiàn)價值最大化的理財目標。

3.完善財務(wù)報告。為了進一步滿足相關(guān)利益者和電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理和決策支持的需求，電網(wǎng)企業(yè)亟需實施財務(wù)一體化管理來完善財務(wù)報告與決策支持體系，形成對外財務(wù)報告和內(nèi)部管理報告“制”。

（四）財務(wù)管理信息系統(tǒng)支撐

電網(wǎng)企業(yè)要建立統(tǒng)一整合的財務(wù)管理平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在企業(yè)范圍內(nèi)的收集、共享和利用，滿足財務(wù)核算、資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本管理等方面的需求。1.統(tǒng)籌規(guī)劃、分步建設(shè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)。2.財務(wù)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)一體化建設(shè)。3.培養(yǎng)財務(wù)管理信息化人才。

（五）開展財務(wù)一體化管理績效考核

1.設(shè)定績效計劃。電網(wǎng)企業(yè)總部財務(wù)部門要通過與下屬分、子公司財務(wù)部門的充分溝通，制訂對下屬分、子公司財務(wù)部門的績效計劃，包括財務(wù)部門管控目標、年度重點工作、工作職責(zé)、財務(wù)人員的能力開發(fā)與提高、獎懲等。

2.實施績效計劃。電網(wǎng)企業(yè)總部財務(wù)部門為被考核者和下屬分、子公司財務(wù)部門協(xié)商制訂績效計劃后，下屬分、子公司財務(wù)部門就會按照既定的財務(wù)工作目標執(zhí)行績效計劃，而電網(wǎng)企業(yè)總部財務(wù)部門則可以隨時監(jiān)控績效計劃的實施并及時掌握其執(zhí)行情況。

3.績效考核。在既定的績效周期結(jié)束時，根據(jù)年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況、個人影響因素和外部環(huán)境影響因素，并進行充分有效的溝通，最終全面準確地確定下屬單位財務(wù)部門的績效執(zhí)行情況，以此進行獎勵和處罰。

五、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)一體化管理實踐成果

（一）一體化的財務(wù)制度

從業(yè)務(wù)梳理切入，按照“全面覆蓋、橫向整合、縱向貫通、相互關(guān)聯(lián)、提升拔高”的工作方針，縱向消除基層單位的制度冗余450項，財務(wù)制度總數(shù)減少至27項，減幅達95%，制度體系簡化、優(yōu)化、系統(tǒng)化、實用化的效果非常顯著。

（二）一體化的崗位設(shè)置

突出與業(yè)務(wù)融合、與流程匹配，省、市、縣崗位設(shè)置一體化考慮，注重工作的上下承接，注重促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，注重強化財務(wù)內(nèi)控管理，注重提升財務(wù)工作價值，實現(xiàn)了省公司、地市供電局、縣級子公司財務(wù)工作的完全貫通，業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)置的完全匹配，為財務(wù)一體化工作落地提供了組織保障。

（三）一體化的業(yè)務(wù)流程

根據(jù)制度提煉流程，通過流程關(guān)聯(lián)表單和作業(yè)標準，每項流程貫通省、市、縣三級，設(shè)置了關(guān)鍵控制節(jié)點，流程節(jié)點全部落實到具體崗位，從而實現(xiàn)了制度、流程、表單和作業(yè)標準的緊密關(guān)聯(lián)和完全打通，業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)置完全匹配，通過流程實現(xiàn)制度落地。

（四）一體化的工作表單

從制度和流程出發(fā)，對省、市、縣三級的日常流轉(zhuǎn)工作表單進行系統(tǒng)整理，提煉和優(yōu)化工作表單，全部實現(xiàn)與制度、流程的緊密關(guān)聯(lián)。表單內(nèi)容記載崗位和授權(quán)，并充分考慮未來信息系統(tǒng)固化需要，通過表單實現(xiàn)制度、流程落地。

（五）一體化的作業(yè)標準

財務(wù)作業(yè)標準此前處于空白狀態(tài)。通過認真梳理，將財務(wù)管理中成體系、對工作有指導(dǎo)意義的工作規(guī)范、評價模型、計算標準等提煉為作業(yè)標準。特別是將全面預(yù)算及資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先工作中形成的一些先進工作成果，均提煉為相關(guān)制度的作業(yè)標準，促進了創(chuàng)先成果的落地應(yīng)用。

（六）一體化的授權(quán)體系

對財務(wù)制度、業(yè)務(wù)流程所涉及具體業(yè)務(wù)的審批程序和權(quán)限進行系統(tǒng)梳理提煉，編制省、市、縣一體化的財務(wù)管理授權(quán)矩陣，明確“立、審、決、存”等環(huán)節(jié)的授權(quán)，形成清晰、規(guī)范、高效、權(quán)責(zé)對等的授權(quán)體系，授權(quán)有章，分權(quán)有序。

（七）財務(wù)管理評價與考核

制定《財務(wù)管理綜合評價辦法》，對財務(wù)一體化管理執(zhí)行情況和財務(wù)整體管理水平進行全方位綜合評價，樹立標桿，查找短板，促進各單位不斷提升財務(wù)管理水平。

六、經(jīng)驗分享

本文結(jié)合廣東電網(wǎng)公司實施財務(wù)一體化管理的思路和建設(shè)內(nèi)容，分析實施過程中實現(xiàn)的階段性成果，總結(jié)出以下須重點關(guān)注的問題供其他電網(wǎng)企業(yè)在實施財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新中參考。

（一）文化

不斷努力建立具有財務(wù)特色的價值觀念、團隊合作意識、工作作風(fēng)和行為規(guī)范的財務(wù)文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型財務(wù)組織架構(gòu)，塑造學(xué)習(xí)型財務(wù)文化氛圍。

（二）財務(wù)人才

合理制定財務(wù)人員崗位工作職責(zé)，結(jié)合財務(wù)崗位工作能力要求和企業(yè)發(fā)展需求，讓財務(wù)人員明確提升工作能力的重點方向和未來職業(yè)能力發(fā)展方向。

（三）執(zhí)行力

成功實踐財務(wù)管理的“預(yù)測、決策、計劃、控制、分析”職能，促使財務(wù)管理體系從傳統(tǒng)核算型逐步向決策支持型轉(zhuǎn)變，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中發(fā)揮重要的作用。

（四）價值管理

建立和完善全過程的企業(yè)價值管理體系，從預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、營銷管理、招投標管理、風(fēng)險管理、績效管理等方面實施全過程的精益化管理，促進企業(yè)效益、價值的精益求精。

（五）風(fēng)險

及時分析、監(jiān)控和確認財務(wù)風(fēng)險，采取有效的方法規(guī)避或降低財務(wù)風(fēng)險，并努力將財務(wù)風(fēng)險給企業(yè)經(jīng)營管理帶來的不利影響降到最低。

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第2篇：財務(wù)一體化管理范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院 財務(wù) 一體化

一、當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)管理存在的問題

醫(yī)院的財務(wù)管理是當(dāng)今醫(yī)院的管理活動的基本組成部分，也是當(dāng)代醫(yī)院日常運行的核心部分。在社會轉(zhuǎn)型的形式下，醫(yī)院的經(jīng)營理念、經(jīng)營方式與內(nèi)部結(jié)構(gòu)都會在各個方面產(chǎn)生種種變化。財務(wù)管理的效率，會直接影響著醫(yī)院運行健康與否，影響著醫(yī)院能能不能跟上現(xiàn)代化與市場化的步伐。但現(xiàn)在，許多醫(yī)院的財務(wù)管理業(yè)務(wù)仍然存在一些的問題：

1、資金管理方面

在資金預(yù)算管理上，存在著要求寬松、收費監(jiān)管不到位、財權(quán)財力分散、規(guī)章制度落實度不夠、財務(wù)行為監(jiān)控不嚴，財務(wù)規(guī)則混亂、監(jiān)督職能弱化等現(xiàn)象。當(dāng)前，醫(yī)院的財務(wù)狀況尚還沒徹底適應(yīng)國家醫(yī)院經(jīng)濟管理改革的要求，很多醫(yī)院有著經(jīng)濟管理科、財務(wù)科，分別進行會計核算，機構(gòu)重疊，多加管錢，多套賬核算，造成資金分散，核算內(nèi)容不完整，核算方法落后，會計監(jiān)控力度不夠，限制和削弱了醫(yī)院對財務(wù)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。加上缺少行之有效的管理方式與措施，造成經(jīng)費物資流失、浪費的后果。

2、固定資產(chǎn)核算方面

現(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)管理制度》規(guī)定，醫(yī)院固定資產(chǎn)按賬面價值的一定比例提取修購資金，用于固定資產(chǎn)的更新和大型修繕。實質(zhì)是對固定資產(chǎn)計提“折舊”固定資產(chǎn)計提“折舊”反映在“專用基金――修購基金”里，但沒有設(shè)置相應(yīng)的“累計折舊”科目作為固定資產(chǎn)的減項，以反映固定資產(chǎn)凈值和累計提取金修購資金。從而造成醫(yī)院資產(chǎn)有漏洞，財務(wù)信息失真。為改善就醫(yī)環(huán)境而進行的門診樓、住院病房樓等固定資產(chǎn)裝修也應(yīng)當(dāng)列入增加固定資產(chǎn)賬面價值。

3、隊伍建設(shè)方面

這些年在醫(yī)院財務(wù)管理者的綜合素質(zhì)水平看，綜合素質(zhì)仍較低。主要存在于管理思想和創(chuàng)新理念不夠；理論基礎(chǔ)不牢，掌握的知識陳舊，工作水平與效率較低等。在許多醫(yī)院普遍有著財務(wù)人員人數(shù)不足的現(xiàn)象，當(dāng)工作量大大增加、工作時間延長的狀況下，財務(wù)人員流失較多，后備人才缺乏，一人多勞的現(xiàn)象長期困擾著醫(yī)院的財務(wù)管理工作。醫(yī)院的財務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)營運行的重要職能，在這些狀況怎樣能夠更有效的利用醫(yī)院財務(wù)管理的職能，重要的在于醫(yī)院財務(wù)人才的培養(yǎng)。

二、財務(wù)一體化的管理模式

醫(yī)院財務(wù)一體化的管理模式是指利用信息技術(shù)和先進的管理理念、管理模式有機的結(jié)合，優(yōu)化醫(yī)院財務(wù)與業(yè)務(wù)的整體管理效果，將醫(yī)院的全部資源做出有效非配、管理、使用與優(yōu)化，以期達到醫(yī)院價值的提高，達到財務(wù)一體化的管理模式。

當(dāng)前，不少醫(yī)院都用的是會計核算管理系統(tǒng)，但該系統(tǒng)的應(yīng)用基本為單一業(yè)務(wù)的信息化，僅僅提高了財務(wù)部門一方的工作效率而已，和其它部門的業(yè)務(wù)上信息沒有及時的交流，因而難以應(yīng)對雜、變、迅速的社會競爭環(huán)境，更談不到增強醫(yī)院的管理能力與社會大市場的競爭力了。所以，當(dāng)今醫(yī)院要的為一個掌握全局地信息系統(tǒng)，達到財務(wù)一體化，不但要效率，也要有效益，利用提高效率達到提高效益。

三、財務(wù)一體化的運用

要實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)一體化的管理模式，筆者認為，要從以下幾點著手：

1、信息化建設(shè)與需求分析

首先要看醫(yī)院的管理根基是不是穩(wěn)定協(xié)調(diào)，比如各個規(guī)章制度是不是合理，工作流程是不是通順，是不是被員工所遵守。要是基礎(chǔ)不牢固，就需要堅實管理的基礎(chǔ)。其次是詳細分析醫(yī)院財務(wù)管理的不足，必須找到問題，才能掌握財務(wù)管理一體化需要解決什么養(yǎng)的問題。再次是根據(jù)供應(yīng)鏈、工作程序優(yōu)化等先進的管理理念，來作為工作流程的標參照。最后為分析醫(yī)院管理一體化會產(chǎn)生的問題和風(fēng)險。

2、信息化實施與組織架構(gòu)

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持，并作為醫(yī)院的建設(shè)內(nèi)容來抓，是財務(wù)一體化成功組建的首要條件。該管理模式的成功運用，是離不開醫(yī)院最高決策層的明確支持與助力的。所以，進行財務(wù)一體化建設(shè)時，要有專門負責(zé)人，在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的支持下，制定專門計劃，由專門的負責(zé)人負責(zé)財務(wù)項目整合時和軟件公司等單位的溝通協(xié)調(diào)以及制定工作計劃，把握計劃的各方面進度。在計劃實施過程中，有著最高決策層的完全信任和授權(quán)，并對醫(yī)院參與該計劃實施的全部員工享受調(diào)配權(quán)，對醫(yī)院已有的工作程序和管理方式要有足夠的了解。參與財務(wù)一體化整合的人員也要精挑細選。這些成員是醫(yī)院各部門的代表，最基本的應(yīng)該達到一下三個條件:了解本部門工作；擁有創(chuàng)新與改革的勇氣；交流和協(xié)調(diào)的能力。這里指的是，這些部門的代表都應(yīng)該屬于各部門的優(yōu)秀員工和有一定資歷的人員。

3、利用效果評價優(yōu)化管理模式

財務(wù)一體化實施后，要不斷檢驗效果，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。目前來看，以醫(yī)療管理為核心的財務(wù)一體化模式，形成了“信息集成、過程集成、功能集成”，通過集中建賬、統(tǒng)一基礎(chǔ)科目設(shè)置、集中數(shù)據(jù)管理、遠程實時查賬等手段，全面支持醫(yī)院財務(wù)管理一體化，將財務(wù)管理延伸到醫(yī)院管理的各個職能部門，實現(xiàn)了財務(wù)與其它業(yè)務(wù)協(xié)同化，管理信息動態(tài)化、實時化，不斷滿足了醫(yī)院發(fā)展的管理需要。

參考文獻：

第3篇：財務(wù)一體化管理范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 市縣 財務(wù)一體化 管理

中圖分類號：F233

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-153-02

一、電力企業(yè)市縣財務(wù)一體化管理的背景

1.夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)和優(yōu)化資源配置的需要。一是由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不均衡，各縣級電網(wǎng)在技術(shù)規(guī)劃、投資規(guī)模和建設(shè)標準上存在較大差異，形成了區(qū)域間電網(wǎng)發(fā)展的不平衡；二是各縣級供電企業(yè)的經(jīng)營管理處于相對獨立的分散狀態(tài)，管理水平參差不齊，存在著潛在的財務(wù)管理風(fēng)險；三是由于管控水平不高，各縣級供電企業(yè)的有限資源無法在全市范圍內(nèi)實現(xiàn)有效合理的統(tǒng)籌安排與優(yōu)化配置。

2.依法理財和強化內(nèi)部控制的要求。近年來，市公司努力實現(xiàn)電網(wǎng)核心業(yè)務(wù)的專業(yè)管理和人財物關(guān)鍵資源的集約管控，但是各縣公司管理仍主要基于專業(yè)風(fēng)險管理要求，以部門條塊化管理為主，強調(diào)專業(yè)縱向管控，橫向協(xié)同不足，全業(yè)務(wù)鏈管理存在較大盲區(qū)，一些跨部門、跨專業(yè)領(lǐng)域“管理壁壘”和“流程梗阻”弊病根深蒂固。

二、電力企業(yè)市縣財務(wù)一體化管理的主要做法

（一）以預(yù)算集約調(diào)控配置企業(yè)資源

1.以落實預(yù)算調(diào)控項目為主線，實現(xiàn)預(yù)算可控。一是運用投資能力測算模型，通過投資、電量、收入、成本、利潤、資產(chǎn)負債率等內(nèi)在邏輯和相互影響，建立投資能力管控機制，實現(xiàn)需求與能力雙向平衡。二是建立電網(wǎng)基建、技術(shù)改造、小型基建、營銷投入、檢修運維、科技開發(fā)、信息化建設(shè)、固定資產(chǎn)零購等項目儲備庫，并要求其按照項目評級順序，從項目儲備庫中抽取項目，形成項目預(yù)算，依據(jù)項目預(yù)算，編制業(yè)務(wù)子預(yù)算，儲備庫與財務(wù)管控預(yù)算模塊高度集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)橫向貫通，預(yù)算總額和明細項目相吻合，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算和項目預(yù)算的有機銜接。

2.以跟蹤預(yù)算項目執(zhí)行為抓手，保證預(yù)算在控。一是嚴格執(zhí)行預(yù)算控制信息技術(shù)規(guī)范，確保按明細項目進行控制。將項目預(yù)算分解為單體工程物資、服務(wù)等訂單預(yù)算，并編制每一個訂單預(yù)算的實施節(jié)點計劃。采購申請應(yīng)力求真實、完整、詳細、準確，保證項目預(yù)算被及時有效執(zhí)行。二是改變以往財務(wù)坐等項目結(jié)算的管理模式，主動跟蹤監(jiān)控訂單流程，強化紙質(zhì)結(jié)算資料與線上流程同步審核，緊密推進財務(wù)入賬和發(fā)票校驗，加快項目結(jié)算進程。加強決算審核，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門共同審核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，禁止科目、項目超支串項。

3.以管控項目資金支付為手段，確保預(yù)算能控。一是將電費收入分成直供用戶和縣公司躉售兩類進行測算，分別以售電量和售電均價作為主要參數(shù)，售電量以上月電量為基數(shù)，用上年同比增長和當(dāng)期環(huán)比增長的平均數(shù)核定增長比率；售電均價變動則首先應(yīng)對電價調(diào)整因素進行修正，再考慮以上增長因素。二是加快月度現(xiàn)金流量預(yù)算與ERP系統(tǒng)、合同系統(tǒng)集成力度，加強預(yù)算、訂單、合同之間有效銜接，對基建投資、技術(shù)改造、檢修運維、營銷投入、研究開發(fā)、信息化建設(shè)、教育培訓(xùn)等重要支出實行項目和資金雙項剛性控制，確保納入月度現(xiàn)金預(yù)算的必須來源于年度預(yù)算，實現(xiàn)項目預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算緊耦合，避免無項目或無現(xiàn)金預(yù)算付款。

（二）以會計集中核算夯實財務(wù)基礎(chǔ)

1.開展原始憑證規(guī)范化管理。在市公司及所屬縣公司開展原始憑證電子化工作，對重要的外部原始憑證進行電子掃描，對重要的內(nèi)部原始憑證統(tǒng)一格式并固化到系統(tǒng)和流程中，提高原始憑證的傳遞效率，支撐重要原始憑證的追溯查詢和在線審核，依托員工報銷系統(tǒng)既定流程推進原始憑證電子化。

2.建立核算政策調(diào)整交流平臺。根據(jù)國家會計準則、外部監(jiān)管和公司業(yè)務(wù)變化等，建立會計政策交流平臺，及時更新各項補充規(guī)定和解釋說明并動態(tài)收錄到會計核算手冊，增強會計核算手冊的適用性，市縣財務(wù)人員通過交流平臺開展會計政策研討，實現(xiàn)對會計政策理解把握的趨同一致。

3.組織會計基礎(chǔ)管理創(chuàng)優(yōu)評比。以制度標準規(guī)范財務(wù)行為，以職責(zé)流程防范財務(wù)風(fēng)險，以信息技術(shù)強化基礎(chǔ)支撐，以評價考核促進制度流程落地，嚴格業(yè)務(wù)與財務(wù)審核，持續(xù)強化財務(wù)管理。公司按照“問題分級、責(zé)任到人、落實到崗，邊評邊改”的原則，實行“立即整改、中期提升、長期強化”分類管理，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，研究改進措施，逐一突破。

4.規(guī)范協(xié)同抵銷業(yè)務(wù)處理。研究制定市公司與縣公司購售電、委托運維、物資統(tǒng)一調(diào)配等常規(guī)業(yè)務(wù)的協(xié)同抵消規(guī)則，實現(xiàn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易自動抵消。按照省公司統(tǒng)一部署，完善應(yīng)用工程、資產(chǎn)、往來賬款等憑證協(xié)同業(yè)務(wù)的后續(xù)抵銷以及憑證協(xié)同三方抵銷、多方抵銷的業(yè)務(wù)處理。加強憑證協(xié)同和集團對賬的跟蹤考核，進一步提高內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)處理率，保證合并抵銷數(shù)據(jù)的完整性、準確性、及時性。

（三）以賬卡物聯(lián)動實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命管理

1.優(yōu)化固化資產(chǎn)管理流程。公司以縱向貫通的內(nèi)控標準流程為基礎(chǔ)，重點梳理整合橫向職能部門之間的規(guī)劃、設(shè)計、采購、建設(shè)、投運、技改、大修、退役報廢等階段的業(yè)務(wù)流程，涵蓋電網(wǎng)基建、營銷投入、小型基建、信息化、科研等項目類型，整合貫通業(yè)務(wù)流程，厘清接口規(guī)則，明確關(guān)鍵控制節(jié)點，建立控制措施并在信息系統(tǒng)中固化。建立完善項目后評估工作制度，在考慮基建投入的同時，充分考慮設(shè)備的運行費用，尋求綜合成本最低的方案；在設(shè)計施工階段，要系統(tǒng)性地總結(jié)已建工程經(jīng)驗教訓(xùn)，對新建電力項目的設(shè)計要有前瞻性，保證新建電網(wǎng)工程的可維護性、可擴展性。

2.及時準確核算資產(chǎn)價值。一是項目投產(chǎn)轉(zhuǎn)資前設(shè)備現(xiàn)場核查，確保設(shè)備資產(chǎn)真實。通過落實項目轉(zhuǎn)資設(shè)備現(xiàn)場核查工作，杜絕了卡物不符、賬物不符現(xiàn)象，推進設(shè)備資產(chǎn)全壽命周期管理。二是按月開展項目轉(zhuǎn)資，保證資產(chǎn)臺賬和設(shè)備臺賬的聯(lián)動和資產(chǎn)入賬的及時性。三是及時歸檔工程資料，確保資產(chǎn)形成有據(jù)可查。

3.實施設(shè)備與資產(chǎn)動態(tài)聯(lián)動管理。一是通過工作流、系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口等功能的應(yīng)用，公司已經(jīng)形成了設(shè)備資產(chǎn)聯(lián)動流程及相應(yīng)的系統(tǒng)功能，初步實現(xiàn)貫穿采購、建設(shè)、驗收、投運及轉(zhuǎn)資等各環(huán)節(jié)的實物、價值及信息的“三流”合一管理，消除了移交設(shè)備部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息斷點，實現(xiàn)了基礎(chǔ)信息的源頭采集。二是開展資產(chǎn)實物現(xiàn)場盤點工作，確保資產(chǎn)賬卡物清晰、完整、一致。公司要設(shè)立專門的盤點工作組織，制定年度盤點計劃，從重點資產(chǎn)著手，分類、分期實行盤點，不斷完善資產(chǎn)全壽命周期管理體系，夯實管理基礎(chǔ)。

（四）以銀行賬戶實時監(jiān)控保障資金安全

1.精簡和在線管控銀行賬戶。從嚴管控銀行賬戶，各縣公司開立任何賬戶，均需事先書面報市公司審核，再上報省公司審批備案。除書面審批外，公司將銀行賬戶審批流程植入財務(wù)管控系統(tǒng)，在線審批各單位的銀行賬戶開立申請。公司通過財務(wù)管控系統(tǒng)實現(xiàn)對銀行賬戶的動態(tài)反映和在線監(jiān)控。監(jiān)控內(nèi)容包括：一是收支兩條線管理情況，重點監(jiān)控電費賬戶資金是否及時、準確劃轉(zhuǎn)。二是存量資金管控情況，重點監(jiān)控賬戶余額是否符合管控要求，是否出現(xiàn)資金異動。三是現(xiàn)金流量管理情況，重點監(jiān)控資金收支是否符合現(xiàn)金流量預(yù)算。

2.實時歸集市縣公司電費資金。充分利用各種業(yè)務(wù)信息平臺，橫向加強溝通、縱向共享信息，將電費資金的財務(wù)管理關(guān)口前移，即在業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的前端，按財務(wù)管理的要求，結(jié)合實際業(yè)務(wù)流程，實施全過程管控，確保電費數(shù)據(jù)的準確、資金的及時回收和足額上繳。

3.實行資金集中支付和多重審批。公司所屬各分公司單筆金額50萬元以上的資金支付業(yè)務(wù)，經(jīng)多重審核后，從省公司銀行賬戶集中支付；縣公司單筆金額20萬元以上的資金支付業(yè)務(wù)，由所在地市公司集中審批后再行支付。

三、電力企業(yè)市縣財務(wù)一體化管理的成效

經(jīng)過大力推行市縣財務(wù)一體化管理，企業(yè)經(jīng)營績效和財務(wù)管理水平均得到大幅提升。一是預(yù)算管理充分發(fā)揮了合理配置資源、統(tǒng)籌平衡的作用，標準成本定額得到廣泛應(yīng)用，實現(xiàn)預(yù)算集約調(diào)控閉環(huán)管理，現(xiàn)金預(yù)算差異率控制在1%以內(nèi)。二是財務(wù)信息化應(yīng)用水平得到提高，財務(wù)系統(tǒng)與主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本實現(xiàn)對接，實現(xiàn)會計報表“一鍵式”生成，財務(wù)信息的可靠性和實效性顯著提升，前端業(yè)務(wù)憑證集成率100%，會計基礎(chǔ)進一步夯實，創(chuàng)優(yōu)工作全面達標。三是資金資產(chǎn)管理水平得到增強，縣公司20萬元以上大額資金全面實現(xiàn)市公司集中審批，資產(chǎn)全壽命管理全面加強，資產(chǎn)設(shè)備對應(yīng)聯(lián)動率100%。四是嚴格執(zhí)行電價財稅政策，電費回收率100%，強化電價和輸配電成本信息的統(tǒng)一歸口管理，防止相關(guān)信息在未經(jīng)審核的情況下對外報送和披露，杜絕信息誤導(dǎo)或因信息不完整帶來負面影響。五是建立健全統(tǒng)一的財務(wù)管理規(guī)章制度、標準和流程，實現(xiàn)了職責(zé)、流程、制度標準、風(fēng)控、考核“五位一體”管理體系常態(tài)運行，依法從嚴理財水平進一步提升。

參考文獻：

[1] 孫衛(wèi)怡.財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的會計業(yè)務(wù)流程研究，2013

第4篇：財務(wù)一體化管理范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)業(yè)務(wù)一體化 財務(wù)管理 財務(wù)管理業(yè)務(wù)化 業(yè)務(wù)管理財務(wù)化

一、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的演變

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化首先發(fā)展于制造業(yè)。20世紀60年代，制造業(yè)的焦點主要集中在對存貨數(shù)量的控制。企業(yè)一方面要保持一定數(shù)量的存貨滿足客戶的需求，另一方面又要防止存貨占用過多的經(jīng)濟資源。在當(dāng)時的技術(shù)水平下人們只能通過基于傳統(tǒng)存貨概念設(shè)計的軟件包來管理大量存貨。

20世紀70年代，企業(yè)不能有效經(jīng)濟地管理大量存貨的問題日益突顯。這加速了物料需求計劃系統(tǒng)（MRP）的引入。MRP系統(tǒng)代表了物料計劃流程一個巨大的進步。人們首次可以通過總體生產(chǎn)計劃利用計算機來計算物料的總需求。在制造業(yè)多變的環(huán)境里，這是首次為保持優(yōu)勢而形成的正式有效的機制。計劃系統(tǒng)的產(chǎn)生對所有參與部門運行的效率及質(zhì)量都是巨大的進步。然而，在制造業(yè)領(lǐng)域，生產(chǎn)優(yōu)勢和物料計劃只是企業(yè)發(fā)展的一部分，產(chǎn)能計劃也面臨同樣的挑戰(zhàn)。對此，產(chǎn)能計劃的技術(shù)指標被添加到MRP系統(tǒng)的基本功能指標中。這使得系統(tǒng)使用者能夠從整個公司層面考慮他們的規(guī)劃，這種發(fā)展便產(chǎn)生了閉合的MRP系統(tǒng)。

到20世紀80年代，企業(yè)開始利用功能更強的技術(shù)水平使存貨與相關(guān)財務(wù)活動連結(jié)起來。MRPⅡ系統(tǒng)演化整合成財務(wù)會計系統(tǒng)和財務(wù)管理會計系統(tǒng)，同時還有制造生產(chǎn)系統(tǒng)和物料管理系統(tǒng)。這使企業(yè)整合成綜合的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并將材料和性能要求與所期望的營運計劃聯(lián)系起來；通過對詳細活動的進程錄入，直觀的用財務(wù)狀況表示出來，并能對那些與原計劃不相適應(yīng)的項目提出改進建議。在20世紀90年代早期，技術(shù)的不斷改進使MRP II擴大到包括整個企業(yè)所有資源的規(guī)劃，產(chǎn)品設(shè)計、信息倉庫、物料計劃、產(chǎn)能計劃、通信系統(tǒng)、人力資源、財務(wù)和工程管理等領(lǐng)域都可以得到體現(xiàn)。這樣，ERP誕生了。ERP不僅適用于制造業(yè)，還適用于那些想最大化效率地運用其所有資產(chǎn)包括信息資源來提高競爭力的各類企業(yè)。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，單一企業(yè)在向集團化方向過渡的過程中，暴露出企業(yè)集團管控能力與集團化組織結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)的問題。如何提升企業(yè)集團的管控能力成為管理領(lǐng)域的新課題。在此背景下，ERP具有的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化特征大大提升了集團管控能力，使其在大型企業(yè)集團中迅速普及開來。

二、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實踐應(yīng)用

ERP對于集團公司的高層管控有著重要的作用。某些集團公司就是通過ERP系統(tǒng)，從其中的一部分，如財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，信息管理系統(tǒng)開始，擴展到整個集團公司各個板塊進行管控。下面是ERP在某集團公司營銷板塊的實際應(yīng)用。

（一）財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實施流程

1、SAP與MDM接口

主數(shù)據(jù)系統(tǒng)將數(shù)據(jù)信息傳遞到PI中間件，然后SAP系統(tǒng)從PI里獲取數(shù)據(jù)，SAP 處理成功后將信息通過PI反饋個MDM。SAP在物料、客戶創(chuàng)建過程中，直接根據(jù)MDM的提供數(shù)據(jù)進行更新，不做任何修改。

2、SAP與EC接口

SAP系統(tǒng)與電子商務(wù)系統(tǒng)（EC）接口范圍（營銷中心部分）：主要使用在銷售合同，競拍訂單（一單一議）和銷售月計劃中。

3、SAP與MES接口

支持實時、定時或手工觸發(fā)等多種交互頻率 。

4、數(shù)據(jù)財務(wù)處理（SAP與金稅接口）

SAP系統(tǒng)發(fā)票合并，合并標準：同結(jié)算周期、同客戶、同物料、同銷售方式。通過文本文件傳遞SAP系統(tǒng)發(fā)票數(shù)據(jù)到金稅系統(tǒng)開票。通過文本文件回寫金稅系統(tǒng)發(fā)票號到SAP系統(tǒng)對應(yīng)發(fā)票。

外部客戶進入主要通過電子商務(wù)平臺，同步在主數(shù)據(jù)平臺中測試，如果在主數(shù)據(jù)平臺MDM中存在，直接同步到SAP創(chuàng)建客戶。

（二）財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的應(yīng)用特色

1、標準規(guī)范，利于拓展。

ERP在營銷版塊中以SAP系統(tǒng)R/3平臺（前面提到的MRP Ⅱ系統(tǒng)）為基礎(chǔ)，以SAP ERP標準規(guī)范的銷售業(yè)務(wù)流程為營銷管理的基本框架。使得SAP系統(tǒng)R/3平臺的集成性與可拓展性能夠久經(jīng)考驗：向下拓展與MES系集成；向上拓展與EC集成；橫向拓展與主數(shù)據(jù)管理平臺等集成。

2、理念科學(xué)，可用性強。

SAP ERP系統(tǒng)已在70%以上的全球500強企業(yè)實施并應(yīng)用，經(jīng)過了多家企業(yè)的充分驗證，其理念科學(xué)，可用性強，通過系統(tǒng)與管理相結(jié)合，提高了集團的管理水平，加強了信息化應(yīng)用深度。

3、通用共享，權(quán)限化管理。

SAP ERP系統(tǒng)的權(quán)限功能非常強大，可以按照組織機構(gòu)、單據(jù)類型、業(yè)務(wù)功能、查詢或修改等維度對操作員權(quán)限進行細致的劃分。系統(tǒng)的權(quán)限重劃和修改比較方便，能夠適應(yīng)企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整帶來的權(quán)限調(diào)整需求。

4、可控可視，數(shù)據(jù)不落地。

系統(tǒng)將按照業(yè)務(wù)實際需求實現(xiàn)按照計劃和預(yù)付款情況進行發(fā)運控制的功能。通過提供靈活方便的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)查詢功能，使得計劃、發(fā)運、收款等業(yè)務(wù)可視可控。系統(tǒng)的靜態(tài)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從源頭輸入后一直到報表呈現(xiàn)不需二次轉(zhuǎn)錄。

5、細致全面，不留死角。

系統(tǒng)將實現(xiàn)營銷主營業(yè)務(wù)的細致嚴格的管控：靜態(tài)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、計劃、發(fā)運、開票、質(zhì)量、存煤、統(tǒng)計分析等功能根據(jù)實際需要和項目整體安排逐步落實。系統(tǒng)將實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，直接從業(yè)務(wù)憑證生成相應(yīng)收付財務(wù)憑證和內(nèi)部結(jié)算憑證，避免管理漏洞。

6、先進超前，自動領(lǐng)先。

在國內(nèi)首次將基于三級管理模式下的運銷執(zhí)行與ERP進行了集成，各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過接口自動轉(zhuǎn)錄。與目前某些企業(yè)ERP僅采用手工轉(zhuǎn)錄運銷數(shù)據(jù)的方式相比較，該運銷系統(tǒng)更好的支持了自上而下集中統(tǒng)一的管控需要。

三、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化對財務(wù)管理的促進作用

（一）推動財務(wù)板塊滲透業(yè)務(wù)板塊，實現(xiàn)財務(wù)管理業(yè)務(wù)化

在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息系統(tǒng)中， 將基于特有規(guī)則構(gòu)建的動態(tài)會計平臺嵌入到各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中去， 不僅可以提高系統(tǒng)實時處理會計信息的能力，還能使財務(wù)板塊滲透到業(yè)務(wù)板塊，將會計核算從事后的靜態(tài)處理發(fā)展為事中的動態(tài)處理， 財務(wù)管理從靜態(tài)管理走向動態(tài)管理， 財務(wù)監(jiān)控也從間歇性監(jiān)控到持續(xù)性監(jiān)控轉(zhuǎn)變。

（二）推進面向管理會計的信息化發(fā)展

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化推動了建立面向管理會計的信息系統(tǒng)，以信息化手段為支撐，實現(xiàn)了會計與業(yè)務(wù)活動的有機融合，推動了管理會計功能的有效發(fā)揮。一是促使單位將管理會計信息化需求納入信息化規(guī)劃，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”；二是推動了大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，通過財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都“同出一門， 集中存儲”， 不僅可以消除數(shù)據(jù)和信息冗余， 生成包括財務(wù)信息在內(nèi)的多元化信息， 支持跨組織的財務(wù)信息交流， 還可以使企業(yè)決策者獲得更多的、質(zhì)量更高的實時財務(wù)和業(yè)務(wù)信息， 避免了決策的片面性。

（三）推進財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)管理人員財務(wù)化

在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的條件下， 記賬憑證是由系統(tǒng)自動生成的， 會計人員可以從日常繁雜的會計核算處理中擺脫出來， 更好地關(guān)注經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生和發(fā)展過程， 從而更有效地實現(xiàn)了會計的監(jiān)督、管理職責(zé)，也更有效地推進財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)人員財務(wù)管理化。從以人為本的微觀層面為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力基礎(chǔ)保證。

四、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化對財務(wù)管理促進作用的保障措施

通過上文財務(wù)業(yè)務(wù)一體化對財務(wù)促進作用的歸納，本文認為加強財務(wù)業(yè)務(wù)一體化對財務(wù)管理的促進作用，應(yīng)從以下幾個方面著手：首先，企業(yè)應(yīng)及時總結(jié)、梳理管理會計實踐經(jīng)驗，組織建立行業(yè)管理會計案例庫，對于一些固定的影響因素可以設(shè)定范圍或者標準化，構(gòu)建包括行業(yè)間、行業(yè)內(nèi)和板塊間三維的理論和實務(wù)指引模式和管理指標數(shù)據(jù)，為新建企業(yè)提供參考。同時完善和發(fā)展管理會計理論， 指導(dǎo)企業(yè)管理會計改革。其次，要做好組織和人力保障，通過新建或整合、改進現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)或流程等方式，推動管理會計在本單位的有效應(yīng)用，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。最后，加強財務(wù)管理學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)源頭和現(xiàn)場的財務(wù)管理化。各行業(yè)公司應(yīng)該根據(jù)本行業(yè)特點，從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，培養(yǎng)適合自己企業(yè)的財務(wù)管理人員或者財務(wù)管理團隊。

參考文獻：

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第5篇：財務(wù)一體化管理范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算；財務(wù)；一體化；信息；建設(shè)

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.24.060

1預(yù)算管理定義概述

預(yù)算管理是指對企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、籌資預(yù)算及財務(wù)預(yù)算等進行管理。業(yè)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)基本業(yè)務(wù)活動的預(yù)算，它因不同業(yè)務(wù)類型而異。資本預(yù)算是對企業(yè)的長期投資業(yè)務(wù)及其他籌資業(yè)務(wù)進行費用預(yù)估的工作，具體包括資本支出預(yù)算和一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算等?；I資預(yù)算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需資金來源進行預(yù)測和規(guī)劃，具體包括長短期借款、應(yīng)收款和股票和債權(quán)發(fā)行等；財務(wù)預(yù)算則綜合反映了各項業(yè)務(wù)對企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果的影響，從而有效地規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果。

預(yù)算管理的環(huán)節(jié)主要包括：（1）預(yù)算編制，是以預(yù)算目標為依據(jù)，對預(yù)算總目標的具體的量化處理；（2）預(yù)算審批，即根據(jù)企業(yè)的具體業(yè)務(wù)流程，將預(yù)算申請?zhí)峤唤o具有審批權(quán)限的工作人員進行審核和批準；（3）預(yù)算執(zhí)行，是各級預(yù)算負責(zé)人發(fā)揮主觀能動性，并通過各項調(diào)控和人的主動性努力完成預(yù)算目標，是預(yù)算的具體實施和預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)；（4）預(yù)算調(diào)控，是預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?；（5）預(yù)算評價，對預(yù)算結(jié)果進行評估等。

2企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在問題分析

2.1預(yù)算管理系統(tǒng)較為獨立，未與其他系統(tǒng)相協(xié)調(diào)

當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始實施了企業(yè)資源計劃，在企業(yè)各個部門開始實施ERP系統(tǒng)管理。但ERP系統(tǒng)是一項較為復(fù)雜的工程，企業(yè)在運用ERP系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等進行關(guān)聯(lián)與整合時，卻缺少了與預(yù)算管理系統(tǒng)的有效結(jié)合，使得預(yù)算管理系統(tǒng)沒有有效發(fā)揮其作為企業(yè)目標計劃和戰(zhàn)略實施及內(nèi)部控制的重要管理作用。

2.2預(yù)算管理系統(tǒng)缺乏信息化技術(shù)支持

預(yù)算業(yè)務(wù)的控制分布于預(yù)算編制、審批、執(zhí)行與評價等各個階段，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算業(yè)務(wù)的過程中，往往缺乏相關(guān)的信息化技術(shù)支持，使得預(yù)算管理在整個流程中明顯存在短板。主要表現(xiàn)在：（1）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性分析。企業(yè)的主要做法往往是綜合過往的預(yù)算數(shù)據(jù)及當(dāng)月的預(yù)支出情況，而未進行科學(xué)的模型計算。（2）審批過程過于主觀。企業(yè)對預(yù)算的審批主要是根據(jù)業(yè)務(wù)流程給予相應(yīng)的負責(zé)人進行審批，缺乏相應(yīng)的技術(shù)審核，即對不符合要求的審批內(nèi)容通過信息系統(tǒng)予以指正與駁回等。（3）評價控制能力弱化。預(yù)算的評價控制主要集中在經(jīng)濟活動發(fā)生之后，這樣易導(dǎo)致經(jīng)濟活動事項與預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中狀態(tài)的信息不對稱，致使預(yù)算的約束能力弱化，無法有效地發(fā)揮預(yù)算控制成本、防范財務(wù)風(fēng)險等相關(guān)作用。

2.3預(yù)算管理未覆蓋企業(yè)全部運營經(jīng)濟活動

目前，大部分企業(yè)的財務(wù)預(yù)算控制主要集中在企業(yè)的收支預(yù)算中，而沒有覆蓋企業(yè)全部的經(jīng)濟活動。企業(yè)要提高預(yù)算控制成本和防范財務(wù)風(fēng)險等能力，必須將企業(yè)的所有經(jīng)濟活動納入全面預(yù)算管理。但在實際的企業(yè)管理中，存在一些不確定性項目，使得其支出與收入數(shù)據(jù)也存在一定的變動性，在進行年度預(yù)算編制時，無法進行準確預(yù)測，故這類領(lǐng)域的數(shù)據(jù)預(yù)測往往變成預(yù)算控制的盲區(qū)。如縱向的科研經(jīng)費、在建工程、新研制產(chǎn)品的銷售收入、捐贈收入等，均是企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險高發(fā)區(qū)。

3財務(wù)管理信息系統(tǒng)一體化解決方案

3.1整合對接辦公自動化，與其他系統(tǒng)相協(xié)調(diào)

要構(gòu)建財務(wù)管理信息系統(tǒng)一體化，必須以預(yù)算管理為核心，以ERP信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過ERP專業(yè)技術(shù)人員對相關(guān)部門工作人員進行技術(shù)培訓(xùn)，將企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等協(xié)同平臺系統(tǒng)進行相互關(guān)聯(lián)，同時對采購、基建、科研、捐贈、費用報銷等業(yè)務(wù)的審批權(quán)進行嚴格規(guī)定。讓財務(wù)部門在進行預(yù)算審核時，能夠通過相互關(guān)聯(lián)的其他部門的相關(guān)信息，來準確判斷預(yù)算的有效性與科學(xué)性，進而使預(yù)算能夠真正起到實現(xiàn)企業(yè)目標計劃和戰(zhàn)略實施及內(nèi)部控制的重要作用。

3.2加強預(yù)算管理信息化建設(shè)

加強預(yù)算管理信息化建設(shè)，除了對預(yù)算管理從有紙化辦公轉(zhuǎn)變?yōu)闊o紙化辦公外，還需精細化預(yù)算管理的信息化建設(shè)。首先，詳細分析企業(yè)所需參與預(yù)算的全部經(jīng)濟活動，根據(jù)不同的經(jīng)濟活動，利用計算機信息系統(tǒng)及科學(xué)的理論知識設(shè)計相關(guān)預(yù)算模型，再利用相關(guān)預(yù)算模型進行不同經(jīng)濟活動的收支預(yù)測，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性及有效性。其次，利用信息技術(shù)建立預(yù)算審批系統(tǒng)。即根據(jù)相關(guān)聯(lián)的部門信息，確定相關(guān)預(yù)算金額的最大化數(shù)據(jù)，再根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定相關(guān)負責(zé)人的審批權(quán)限，對不符合標準的預(yù)算申請，審批系統(tǒng)在審核后予以駁回并要求相關(guān)人員進行再次修改，直至達到相關(guān)標準后，審批權(quán)限才予以開通，確保預(yù)算審批的權(quán)威性及嚴格性。最后，科學(xué)設(shè)計預(yù)算評價系統(tǒng)，整個預(yù)算管理的評價功能需貫穿預(yù)算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，及時堵住預(yù)算執(zhí)行過程中所存在的漏洞，避免超預(yù)算行為，對違反預(yù)算管理相關(guān)制度的行為進行嚴格的責(zé)任追究，進而強化預(yù)算管理的約束能力。

3.3將預(yù)算管理覆蓋企業(yè)全部經(jīng)濟活動

企業(yè)的任何一項經(jīng)濟活動都有可能產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。而預(yù)算管理的重要目的是控制企業(yè)成本、防范財務(wù)風(fēng)險，確保企業(yè)的目標和戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。在企業(yè)的實際經(jīng)營管理中，如果需要將預(yù)算管理覆蓋企業(yè)的全部經(jīng)濟活動，則需要考慮一些難以準確進行收支預(yù)測的項目。對于這種項目，企業(yè)的財務(wù)管理部門應(yīng)積極建立風(fēng)險防控系統(tǒng)，建立健全內(nèi)部控制體系和崗位管理職責(zé)以及全面質(zhì)量管理體系等，通過建立全面的風(fēng)險防控體系，來降低預(yù)算管理難以控制的領(lǐng)域。

4預(yù)算管控下的財務(wù)管理一體化建設(shè)內(nèi)容

4.1預(yù)算維度設(shè)計

企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)工作人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況并結(jié)合預(yù)算管理制度，設(shè)計合理的預(yù)算管理維度。維度內(nèi)容包括：預(yù)算管理崗位職責(zé)、預(yù)算管理制度、基于信息系統(tǒng)的預(yù)算管理流程；預(yù)算管理工具；業(yè)務(wù)表單和管理方案。并將此維度貫穿在預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、評價、調(diào)整等全過程，做到預(yù)算動態(tài)化管理，及時控制在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的超預(yù)算及其他違反制度等行為。

4.2建立費用控制平臺

以預(yù)算管理為核心，以資金管控為主線，利用計算機信息技術(shù)建立費用控制平臺，并將此平臺與員工日常辦公系統(tǒng)相連接，讓員工在日常工作中能夠輕松便捷地用日常辦公系統(tǒng)登錄密碼進行登錄。同時，對預(yù)算申請流程及審批權(quán)限進行統(tǒng)一，確保預(yù)算全過程能在內(nèi)部控制環(huán)境下嚴格執(zhí)行。

4.3實現(xiàn)預(yù)算動態(tài)監(jiān)控

預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)對費用申請及執(zhí)行過程的實時監(jiān)控，實時分析，對在預(yù)算執(zhí)行過程中所遇到的預(yù)算超支情況及已超支但必須進行費用支出情況，系統(tǒng)一方面可以進行實時提醒及相應(yīng)地干預(yù)費用的支出，另一方面能夠科學(xué)地判斷已超支預(yù)算是否有權(quán)限能夠繼續(xù)進行費用支出及及時對相應(yīng)預(yù)算進行調(diào)整，并在系統(tǒng)中保持調(diào)整痕跡，以便預(yù)算的評價工作有據(jù)可依。

5結(jié)束語

綜上所述，預(yù)算管理是企業(yè)控制成本、防范財務(wù)風(fēng)險的有效手段，但當(dāng)前存在諸多企業(yè)在預(yù)算管理方面控制不嚴，預(yù)算約束力弱化等現(xiàn)象。這使得預(yù)算管理常常流于形式，對超預(yù)算行為無法進行有效地控制。只有將預(yù)算管理系統(tǒng)與其他相關(guān)系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)，將預(yù)算管理透明公開，采用科學(xué)分析和信息技術(shù)對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、評價等過程進行實時、動態(tài)和嚴格的控制，對不符合預(yù)算標準的行為不予相應(yīng)審批權(quán)限及執(zhí)行權(quán)限，才能切實保障預(yù)算管理的有效性。

參考文獻

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第6篇：財務(wù)一體化管理范文

關(guān)鍵詞：一體化運作；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；財務(wù)管理模式；分析

基于一體化運作模式的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要是企業(yè)以縱向進行投資決策、設(shè)計、策劃、施工、運營、物業(yè)管理、人力資源配置等全部經(jīng)營業(yè)務(wù)通過自身全部完成，而當(dāng)出現(xiàn)不能自主完成某項任務(wù)的情況，可利用戰(zhàn)略聯(lián)盟模式充分實現(xiàn)一體化的運作。而橫向方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)打破地域限制，在全國范圍內(nèi)實施戰(zhàn)略布局策劃，通過不斷復(fù)制自身成功的產(chǎn)品線，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)的橫向產(chǎn)品銷售。而在這樣的情況下便對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理造成了一定困難，因此要對財務(wù)管理模式不斷完善。

一、一體化運作中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)涵

作為一體化的財務(wù)管理模式，其主要是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總公司根據(jù)企業(yè)自身實際經(jīng)營情況以及戰(zhàn)略發(fā)展對公司內(nèi)部財務(wù)觀念、財務(wù)管理制度、會計信息核算、財務(wù)工作流程、貨幣資金流動、財務(wù)手段、財務(wù)人員培養(yǎng)等多方面進行統(tǒng)一規(guī)劃、設(shè)計、運作，可將公司內(nèi)部的財務(wù)深度不斷融合，并規(guī)范企業(yè)的會計核算職能，有效形成集中的會計信息，使公司整體市場綜合競爭力得到顯著提升，并為企業(yè)日后綜合發(fā)展提供有序、科學(xué)、有效的財務(wù)管理支持。

二、一體化運作中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理所遇問題

在一體化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展過程中，主要是由縱向、橫向房展方向里部分組成，在這樣的經(jīng)營發(fā)展模式下，可以使公司突破地域限制，實現(xiàn)跨區(qū)域的綜合發(fā)展，從而可在激烈的市場競爭中脫穎而出[1]，并不斷擴大企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售渠道。而在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行一體化的發(fā)展過程中，財務(wù)管理出現(xiàn)了各種問題，下面將對相關(guān)問題進行具體分析：

（一）對財務(wù)管理中的集分權(quán)沒有妥善處理

在一體化運作中的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要財務(wù)管理模式分為三種：集權(quán)型、分權(quán)型、混合型。而對于集權(quán)型財務(wù)管理模式來說，其中主要財務(wù)決策要由公司總部來制定，子公司并不具備相關(guān)財務(wù)審批、決策權(quán)利。如果存在過多集權(quán)，子公司如出現(xiàn)財務(wù)問題需要向上層層遞交、匯報，從而耽誤了處理問題的最佳時期。而對于分權(quán)型財務(wù)管理模式來說，大型財務(wù)決策才會由公司總部決定，而日?，嵥榈呢攧?wù)信息則是由子公司自行完成，而如果房地a開發(fā)企業(yè)內(nèi)存在過多分權(quán)，將會影響公司整體的決策失誤，對公司全面綜合發(fā)展造成阻礙。

（二）財務(wù)信息控制缺乏覆蓋性

總公司的主要財務(wù)職能便是對各個子公司的財務(wù)狀況進行控制、審核，并依據(jù)子公司的發(fā)展情況來制定公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標。而在這個過程中，部分子公司會因自身利益原因?qū)偣具f交虛假的財務(wù)信息報告，從而使總公司審核的財務(wù)信息與實際情況極為不符，并影響了對整體財務(wù)計劃的決策。另一方面，由于子公司中的財務(wù)人員水平相對較低，對財務(wù)信息不能準確的把握、控制，從而導(dǎo)致總公司不能對有效的財務(wù)信息進行分析、管理。

（三）無法對財務(wù)預(yù)算精確控制

雖然大部分企業(yè)已經(jīng)意識到了財務(wù)預(yù)算的重要性，但在具體實施過程中，并沒有發(fā)揮出財務(wù)預(yù)算的真正優(yōu)勢。其主要是由于公司內(nèi)部的財務(wù)預(yù)算結(jié)構(gòu)體系不完善。另一方面，由于公司總部財務(wù)部門沒有對經(jīng)營利潤、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量等重要財務(wù)指標進行預(yù)估、核算[2]，因此在一些大型投資項目中，由于對相關(guān)指標的理解匱乏，造成投資失誤，并承擔(dān)了極大的的經(jīng)濟損失。還由于企業(yè)內(nèi)部預(yù)算人員不能合理進行預(yù)算評估工作，在預(yù)算制度編制過程中，沒有做到全員參與，使預(yù)算評估體系不科學(xué)、不合理，從而降低企業(yè)整體的財務(wù)預(yù)算能力。

（四）缺乏對資金控制的力度

在部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尤其是大型集團企業(yè)中，缺乏對資金控制力度的主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部資金分割較為嚴重，總公司不能對資金進行集中管理、分配，導(dǎo)致大量資金沉積在公司內(nèi)部；還由于資金應(yīng)用率較低且易造成浪費，這些都是資金控制方面主要面臨的問題。

（五）管理層次較多，管理難度大

在實行一體化發(fā)展制度的公司中，由于公司組成極為龐大，公司總部、子公司中設(shè)立了較多的管理層，而每一個人都有自身獨特的想法與建議，并掌握一定比例的經(jīng)營權(quán)，為公司財務(wù)管理帶來了較大困難。

（六）對開發(fā)項目缺乏合理論證

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行一體化運作中的主要特點便是在多個區(qū)域進行多個項目的開發(fā)，因此總公司并不能及時對全部項目所處環(huán)境、經(jīng)濟、城市等多方面因素全面掌握。而在決策人對投資項目進行決策時，往往過于主觀，從而導(dǎo)致開發(fā)項目極具盲目性。

三、完善一體化運作房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理模式相關(guān)建議

（一）采用集權(quán)型管理模式

對于集權(quán)型財務(wù)管理模式來說，其優(yōu)點是可以發(fā)揮出總公司的整體財務(wù)控制能力，并幫助企業(yè)實現(xiàn)真正的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并有效降低子公司的運營所面臨風(fēng)險。另一方面，總公司還可以對公司整體的資金運轉(zhuǎn)狀態(tài)進行統(tǒng)一控制，有效節(jié)約公司的運營成本，并形成良好、科學(xué)的公司內(nèi)部財政政策。

因此一體化運作房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要考慮企業(yè)自身的綜合發(fā)展情況以及經(jīng)營情況，利用集權(quán)型財務(wù)管理模式來加強對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理控制力度。同時不能僅依靠集權(quán)型財務(wù)管理模式來實施對公司整體的財務(wù)管理，還要利用分權(quán)型財務(wù)管理對集權(quán)型財務(wù)管理進行輔助，在這種相對集權(quán)的財務(wù)管理模式下[3]，在保證總公司擁有最高財務(wù)決策權(quán)的同時，下屬子公司也不會失去對公司財務(wù)信息情況的掌握，并也會相應(yīng)具備一定的財務(wù)決策權(quán)利，實現(xiàn)公司總部與分部的全面性財務(wù)管理模式。

（二）加強對財務(wù)信息的掌握

為加強總公司對子公司以及公司整體的財務(wù)信息控制，便要提升財務(wù)信息在各個部門之間的共享程度，首先要建立公司內(nèi)部的完善會計核算結(jié)構(gòu)體系，并保證在公司整體內(nèi)部使用統(tǒng)一的財務(wù)信息軟件。子公司要將財務(wù)信息通過相關(guān)財務(wù)軟件上傳到公司總部的財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫中，以保證公司總部可以對各個子公司的財務(wù)信息及時、精確掌握、控制。另一方面，公司總部要與子公司采用一體的財務(wù)信息核算體系，其中主要包括：公司固定資產(chǎn)核算模塊、員工工資核算模塊、在建工程系統(tǒng)模塊等，各個子公司可以通過該體系在核算后形成有效的財務(wù)信息報表、會計信息，從而使公司總部實現(xiàn)對公司整體財務(wù)信息的有效控制。

四、結(jié)語

一體化運作房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理是一項長遠發(fā)展的工作，因此廣大企業(yè)要通過不斷實踐來加強對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制力度，并加強對子公司財務(wù)信息真實性的審核，做到對整體財務(wù)信息的有效控制。另一方面，要將集分權(quán)財務(wù)管理模式平衡掌握，才能創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟效益并提升企業(yè)自身在市場中的綜合競爭能力。

參考文獻：

[1]趙彪.一體化運作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理模式探析[J].財會學(xué)習(xí)，2016（16）：44+47.

第7篇：財務(wù)一體化管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型

現(xiàn)階段，我國各領(lǐng)域都開始進入深化改革時期，要想實現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展，企業(yè)也應(yīng)遵循當(dāng)前市場整體發(fā)展趨勢，進行內(nèi)部改革，并尤為注重財務(wù)管理體系的完善，構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化模式，推進企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息的共享，提升財務(wù)人員的工作效率及工作質(zhì)量，并有效避免因財務(wù)人員主觀意識而造成的數(shù)據(jù)不完整、信息不準確等情況，實現(xiàn)高效的財務(wù)管理工作。

一、企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化概述

我國企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理中，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相分離，產(chǎn)生了加工后數(shù)據(jù)無法運用等問題[1]。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是基于現(xiàn)代化管理思想和方法，借助計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢的一種財務(wù)管理模式，能夠更加直觀的反映企業(yè)實際經(jīng)營情況，通過對信息管理平臺的運用，實現(xiàn)財務(wù)信息的傳遞和共享，將會計信息與會計實務(wù)充分融合，從而為企業(yè)管理人員提供更具有效性、更加具體的財務(wù)分析信息。再當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)需要面對極為激烈的競爭局面，必須要盡快實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，并結(jié)合當(dāng)前市場經(jīng)濟角度，開展企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型工作，從而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理工作的進一步優(yōu)化，使其市場競爭力得以進一步增強。

二、企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型面臨的困境

(一)缺乏財務(wù)管理創(chuàng)新意識

當(dāng)前一些企業(yè)缺乏財務(wù)管理創(chuàng)新意識，忽視財務(wù)管理信息化建設(shè)，認為應(yīng)將更多的精力放在先進生產(chǎn)技術(shù)的研究和改善上，從而獲取更好的經(jīng)濟效益。這便使企業(yè)對財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型工作的重視度大大降低，無法意識到這一工作能夠為企業(yè)帶來的長期效益，從而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理水平始終難以得到有效提升，且一旦財務(wù)信息管理出現(xiàn)問題，則會給企業(yè)帶來嚴重的損失。

(二)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化融合不充分

企業(yè)在落實財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的過程中，也出現(xiàn)了二者融合不充分的情況。財務(wù)管理與業(yè)務(wù)之間的有效融合，是實現(xiàn)一體化的重要條件[2]。企業(yè)需要建立一體化信息系統(tǒng)，將所有業(yè)務(wù)信息輸入到系統(tǒng)中，并運用計算機網(wǎng)絡(luò)將信息傳遞給財務(wù)管理部門，從而獲得業(yè)務(wù)授權(quán)，并予以執(zhí)行，使企業(yè)財務(wù)管理工作能夠與業(yè)務(wù)活動同步執(zhí)行。但是一些企業(yè)在二者融合過程中，存在信息系統(tǒng)兼容性不足等問題，導(dǎo)致融合不充分，企業(yè)各環(huán)節(jié)信息無法實現(xiàn)統(tǒng)一和同步，信息難以得到及時的傳遞和共享，無法充分發(fā)揮其利用價值，導(dǎo)致企業(yè)整體運營效果不佳，甚至給企業(yè)造成了一定的經(jīng)濟損失。

(三)缺乏合理的組織體系

當(dāng)前很多企業(yè)都存在組織體系不合理的情況，多強調(diào)等級制度。并在企業(yè)中運用三層金字塔體系，將整體組織分為決策層、管理層和執(zhí)行層[3]。同時，在信息溝通方面，各個層次的信息交流只在上下級之間，信息傳遞方式為垂直傳遞，需要逐級層層呈報，一定程度上限制了信息傳遞的速度，影響了信息的時效性，出現(xiàn)的問題難以得到及時有效的解決，阻礙了企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化進程。

(四)財務(wù)管理人員適應(yīng)性較差

在企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型過程中，很多財務(wù)管理人員難以適應(yīng)新的工作流程、工作要求，仍在工作中運用原本的工作方式，導(dǎo)致一體化模式無法得到有效執(zhí)行。同時，在實現(xiàn)一體化和職能轉(zhuǎn)型后，部分財務(wù)管理人員也無法適應(yīng)隨之變化的崗位要求，專業(yè)水平、業(yè)務(wù)素養(yǎng)、判斷能力、問題解決能力等，都存在嚴重的不足，無法確保執(zhí)行力度與執(zhí)行有效，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流于形式。

三、企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型推進策略

(一)引入現(xiàn)代化新型管理理念

企業(yè)在管理工作中，企業(yè)管理者應(yīng)積極引入現(xiàn)代化新型管理理念以及科學(xué)的會計理念、方法[3]。并充分認識到企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的重要意義，在財務(wù)管理中融入集約化、精細化管理理念，加強財務(wù)管理的信息化建設(shè)，以實現(xiàn)對其財務(wù)管理水平的進一步提升。例如某企業(yè)在其財務(wù)管理工作中，積極引入新會計準則及方法，在其憑證打印功能中，添加了利潤中心字段，并推動移動兩票業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)了對其庫存統(tǒng)計分析報表等財務(wù)資料的進一步優(yōu)化，為企業(yè)管理者在物資采購方面的決策，提供了更加科學(xué)的參考依據(jù)。

(二)優(yōu)化融合與轉(zhuǎn)型準備工作

企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，是企業(yè)發(fā)展中的一項長期工作，因而，為避免融合不充分或是轉(zhuǎn)型不成功等問題的發(fā)生，企業(yè)還需在該項工作的正式開展前，做好相應(yīng)的準備工作。首先，在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化方面，企業(yè)應(yīng)先結(jié)合企業(yè)實際需求、現(xiàn)存問題等，制定明確的融合方案，并對方案進行可行性分析，充分滿足財務(wù)業(yè)務(wù)一體化需求。方案內(nèi)容中應(yīng)包含企業(yè)當(dāng)前實際情況、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化目標、任務(wù)開展的投資預(yù)算等，并請專業(yè)人員對方案進行分析，確保方案能夠有效實施。同時，企業(yè)應(yīng)建立專門的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化工作效率，組內(nèi)成員由經(jīng)驗豐富的財務(wù)管理人員、高素質(zhì)信息技術(shù)人員等共同組成，從而確保二者的順利融合。其次，在財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型方面，企業(yè)應(yīng)先樹立足夠的信心，做好思想準備。注重將傳統(tǒng)財務(wù)管理模式種的財務(wù)考核、記賬等方面職責(zé)融入到業(yè)務(wù)管理中，避免這些職能的獨立存在，并提前組建適應(yīng)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的人才隊伍，從而確保財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型任務(wù)的順利完成。

(三)構(gòu)建合理的組織體系

企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前的組織體系進行調(diào)整，構(gòu)建適應(yīng)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的組織體系。首先，應(yīng)適當(dāng)減少組織結(jié)構(gòu)層次，縮減管理人員數(shù)量，實現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化發(fā)展[4]。從而對原有的財務(wù)業(yè)務(wù)工作流程進行進化，避免因過長工作流程而造成的時間浪費，提升工作效率。同時，這一流程的簡化，也能夠加快信息傳遞速度，充分保證信息的時效性，使管理者的決策更加具備針對性，對市場變化進行及時反應(yīng)。其次，將財務(wù)業(yè)務(wù)權(quán)力下放，減輕管理人員工作負擔(dān)，使其只需對關(guān)鍵決策進行處理即可，在提高工作效率的同時，提升事務(wù)處理準確性，實現(xiàn)企業(yè)的高效運行。

(四)增強財務(wù)管理人員適應(yīng)能力

要想保證企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化以及財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型工作的有效執(zhí)行，企業(yè)還應(yīng)增強財務(wù)管理人員的適應(yīng)能力。首先，企業(yè)應(yīng)加強宣傳力度，使財務(wù)管理人員意識到這一工作的重要性，正確認識且主動參與該項工作。其次，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建有效的人員培訓(xùn)機制，對培訓(xùn)方式及內(nèi)容進行優(yōu)化，著重培養(yǎng)工作人員的信息處理能力、問題解決能力，提升工作人員的整體能力素養(yǎng)，使其能夠盡快適應(yīng)優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)運行效率。最后，應(yīng)對財務(wù)管理人員的信息技術(shù)水平進行重點提升。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實現(xiàn)，是建立在相關(guān)信息軟件基礎(chǔ)上的[5]。因而，財務(wù)管理人員必須具備良好的計算機操作水平，企業(yè)應(yīng)要求財務(wù)管理人員在日常工作中運用信息系統(tǒng)軟件完成工作，提升工作效率，并在應(yīng)用中發(fā)現(xiàn)當(dāng)前軟件的不足之處，及時反映，以便推動企業(yè)系統(tǒng)軟件維護工作的進一步完善，確保企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的有效落實。

四、結(jié)論

企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，是當(dāng)前我國企業(yè)發(fā)展的必然趨勢和重要任務(wù)。在這一過程中，還存在著眾多的問題，需要企業(yè)積極引入現(xiàn)代化新型管理理念，優(yōu)化融合與轉(zhuǎn)型準備工作，構(gòu)建合理的組織體系，并增強財務(wù)管理人員適應(yīng)能力，從而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理水平進一步提升，促使企業(yè)管理工作精細化發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉岳華，魏蓉，楊仁良，張根紅，李圣，肖力.企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型——基于江蘇省電力公司的調(diào)研分析[J].會計研究，2013，10(10)：51-58.

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[4]余笑冰，羅紅華，王亮.基于云管理的企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息系統(tǒng)實施方案研究[J].商業(yè)會計，2014，8(16)：125-127.

第8篇：財務(wù)一體化管理范文

精益管理是管理方式的一種，是根據(jù)日本豐田即時生產(chǎn)總結(jié)出來的一套管理方法。精益管理要求企業(yè)把握時間與效率的關(guān)系，在適當(dāng)?shù)臅r機做出恰當(dāng)?shù)倪x擇與投入。其原則是：企業(yè)的經(jīng)營運行都必須根據(jù)市場需求及企業(yè)自身的狀況，運用“精益方式”，有效的組織各個環(huán)節(jié)與步驟，以最小成本的投入減少資源的浪費，以最快的效率創(chuàng)造出更大的價值，滿足市場的需求。財務(wù)精益化管理是建立在企業(yè)精益管理的基礎(chǔ)之上，需要全員配合或參與的、不可或缺的價值流管理部分。它是以財務(wù)行為、財務(wù)職能遵循價值創(chuàng)造、資產(chǎn)保值增值為目標，力求與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各項業(yè)務(wù)在預(yù)判、時空、數(shù)據(jù)、行為、目標上全面精細的融合，全面發(fā)揮財務(wù)活動和財務(wù)職能的作用，全方位地實現(xiàn)以最小的成本創(chuàng)造最大的價值，促進企業(yè)愿景實現(xiàn)的管理方式。

二、財務(wù)精益化管理的特征

（一）財務(wù)精益化管理是一項具有綜合性和導(dǎo)向性的管理工作,每個部門通過資金的使用和財務(wù)部保持著密切的聯(lián)系。正是基于這種聯(lián)系，促使財務(wù)部門對資金資源等采取更精細的劃分，并加以規(guī)劃和控制，達到企業(yè)利潤最大化的目的。

（二）財務(wù)精益化管理與企業(yè)精益管理互為依存，主要體現(xiàn)為業(yè)務(wù)與財務(wù)高度融合，業(yè)務(wù)如果不與財務(wù)融合，業(yè)務(wù)工作將可能偏離效益導(dǎo)向；財務(wù)如不與業(yè)務(wù)很好地融合，財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性則難以得到保證，財務(wù)數(shù)據(jù)無法滿足相關(guān)性、及時性等方面的基本要求。

（三）財務(wù)精益化管理以標準化為基礎(chǔ)。隨著企業(yè)標準化管理方式越來越全面和具體，財務(wù)管理工作已由最初粗放式的經(jīng)驗管理向精益化的制度管理和目標管理轉(zhuǎn)變。

（四）財務(wù)精益化管理以信息化管理為手段。由于財務(wù)精益化管理價值核算或價值表現(xiàn)的精益性和系統(tǒng)性，財務(wù)觸角要延伸到各業(yè)務(wù)層面，精益財務(wù)管理注定需要全員配合或參與，因此，只有利用現(xiàn)代信息化手段才能完成這樣的任務(wù)。

三、財務(wù)精益化管理的主要內(nèi)容

（一）精益籌資管理

精益籌資管理是指企業(yè)根據(jù)自身資金的需求量，通過適當(dāng)?shù)耐緩交I集企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需的資金。由于采用不同的籌資渠道與方式，籌集資金的成本是不相同的，需要綜合權(quán)衡各種籌資渠道與方式的利弊。如果籌集渠道與方式選擇不當(dāng)，可能出現(xiàn)籌資成本高、風(fēng)險大、缺失控制權(quán)等后果。因此，籌資渠道與方式選擇是否得當(dāng)，對于企業(yè)的籌資活動非常重要。

（二）精益投資管理

精益投資管理是利用精益思想，把企業(yè)的資金投入于高收益、回收期短、小風(fēng)險的投資活動里，從而獲得最大利潤，提升企業(yè)價值。其實質(zhì)就是在投資最小的情況下使資金增值效率達到更高，使企業(yè)獲得更大的價值。

（三）精益流動資產(chǎn)管理

企業(yè)根據(jù)自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，運用精益思想在流動資產(chǎn)管理活動中盡量消除無價值活動的過程稱為精益流動資產(chǎn)管理。主要包括：合理持有現(xiàn)金的額度，控制應(yīng)收賬款規(guī)模，加強應(yīng)收賬款的回收管理，精益管理存貨的質(zhì)量和數(shù)量。

（四）精益成本管理

企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢極大的源頭都是企業(yè)的成本。低成本成為企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，精益成本管理可以更為有效的在一定程度上降低成本。成本管理目標的決定因素已不僅僅是單純的利潤最大化，在新時代、新市場環(huán)境下具有新的廣度及深度。就廣度而言，從企業(yè)內(nèi)部的成本管理到供應(yīng)鏈成本管理，在供應(yīng)鏈各個步驟消除非增值的業(yè)務(wù)，消除浪費，使得供應(yīng)鏈成本降低。就深度而言，從傳統(tǒng)成本管理發(fā)展至精益成本管理，使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢。

四、財務(wù)精益化管理體系的構(gòu)建

綜上所述，筆者認為，財務(wù)精益化管理體系構(gòu)建需要從以下五個方面進行。

（一）加強資金精益管理

從籌資角度講，由于受到金融危機的影響，很多企業(yè)的外來投資急劇減少，加上銀行信貸的復(fù)雜要求，使很多企業(yè)越是遇到嚴重的危機越無法有效保證其資金鏈的正常運作。因此，作為企業(yè)的財務(wù)人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情形，選擇正確的預(yù)測方法，確定合理的信用期限以及應(yīng)收賬款占用比例。同時，企業(yè)如果想要獲得銀行的貸款支持，就必須努力增強信用意識，同時規(guī)范自己的開戶行為，實行基本賬戶結(jié)算制度。使存款、貸款、結(jié)算以及經(jīng)營活動都置于銀行監(jiān)督之下。精益化的籌資管理，應(yīng)該柔性化的運用各種籌資手段，并全方位的處理好與企業(yè)利益相關(guān)者的關(guān)系，為企業(yè)籌資構(gòu)建良好的環(huán)境。精益化的資金運作強調(diào)資金運作的柔性化。充分考慮資金的時間價值與風(fēng)險價值，分析比較項目的投資回報率，把好項目的財務(wù)預(yù)算關(guān)；監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多的分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面，財務(wù)部門在資金使用上，應(yīng)使資金的來源與使用有效配合；再次，應(yīng)準確預(yù)測資金收回與支付時間，降低付款時間差距引起現(xiàn)金大量占用的風(fēng)險，使收支平衡、資金充足。

（二）推行成本費用精益管理

精益化管理的核心目標要求減少浪費，這在成本管理中主要體現(xiàn)在成本的控制和成本的持續(xù)降低。而要提高成本控制的效果，首先應(yīng)做到成本管理制度的精益化，根據(jù)企業(yè)的實際情況建立起完善的成本控制機制。在成本的會計核算方式上，應(yīng)當(dāng)對生產(chǎn)過程進行合理的控制，對諸如廢次品、返工情況等進行跟蹤，應(yīng)當(dāng)持續(xù)有效的控制存貨。而在具體的核算過程中，應(yīng)該以整個價值流為核算對象，核算內(nèi)容是整個價值流中的所有耗費，所有成本都是直接成本，價值流之外的成本則不包含在其中，其目的就是為管理者提供相關(guān)的、準確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動。同時，強化費用過程控制，深入分析各明細項目支出的必要性、合理性和效益性，努力降低管理成本。例如，修訂差旅費管理辦法，對出行工具、住宿標準、原始單據(jù)做出規(guī)定。制訂招待費管理辦法，通過事前審批，對業(yè)務(wù)招待標準進行限定。購買商品時，應(yīng)要求對方開具專用發(fā)票進行抵扣，以便節(jié)省費用，減少現(xiàn)金流出。購買辦公用品前進行比價，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)商。汽油費和修理費由公司統(tǒng)一指定專門地點辦理油卡和維修卡。

（三）推行存貨精益管理

資金的使用效率與資金周轉(zhuǎn)率指標相關(guān)，而在企業(yè)流動資金中存貨資金占用量是比較大的，這部分資金占用不僅不會給企業(yè)帶來收益，企業(yè)還必須承擔(dān)必要的儲存費用及承擔(dān)可能的降價風(fēng)險，因此，壓縮存貨資金占用能較大的提高企業(yè)資金使用效率。壓縮生產(chǎn)資金、成品資金占用，在生產(chǎn)中積極引入“準時生產(chǎn)制”，準確計算生產(chǎn)周期，縮短備料周期，各種零件的加工進度要同步進行，防止過多的不配套零件長時間地堆放在車間而占用了資金。企業(yè)也應(yīng)及時清倉查庫，減少庫存。

（四）加強預(yù)算管理精益化

隨著市場的起伏跌宕、會計政策的不斷調(diào)整更新,企業(yè)的預(yù)算數(shù)據(jù)與最終年報數(shù)據(jù)會有一定的差異，這使得企業(yè)更應(yīng)加強自身的預(yù)算管理的精益化。但是，預(yù)算管理的精益化并不等同于預(yù)算的精確化。預(yù)算管理的精益化并不只是著重強調(diào)預(yù)算數(shù)據(jù)本身的精確,而是要求預(yù)算管理工作做細,要把影響企業(yè)效益的相關(guān)因素考慮全面,從而在洞悉企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的同時,客觀評價其對企業(yè)的影響,為企業(yè)經(jīng)營者做出經(jīng)營決策,調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略,為實現(xiàn)既定目標提供財務(wù)專業(yè)支持和服務(wù)。公司的預(yù)算管理需要突出“精細、效益”的特點,這也是財務(wù)預(yù)算管理精益化的集中體現(xiàn)。“精細”是從公司預(yù)算表格設(shè)計和預(yù)算管理流程角度講的?！熬殹辈⒉皇鞘聼o巨細，將昂貴的人力資源和精力投入到無意義的細小環(huán)節(jié)本身就是一種浪費，公司應(yīng)客觀分析本企業(yè)的價值鏈條,精心挑選，并將主要精力放在關(guān)鍵項目上。在預(yù)算管理流程設(shè)計方面,公司應(yīng)制定一套完整的預(yù)算工作流程,包括預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等各個環(huán)節(jié)。通過這套流程,使得企業(yè)的預(yù)算管理有章可循,提高工作效率;公司也可以通過這套流程明確各部門在預(yù)算編制和預(yù)算控制中的職權(quán)和責(zé)任,理順各部門的相互關(guān)系,保證權(quán)責(zé)一致。

（五）加快財務(wù)信息化建設(shè)

積極推進企業(yè)信息建設(shè)步伐，業(yè)務(wù)部門和管理部門互通基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，采用電子化提高管理效率和進行流程控制。將信息化作為集約管理的重要抓手，堅持以應(yīng)用為載體，扎實開展應(yīng)用工作。以前端協(xié)同為方向，以一體化為手段，全面構(gòu)建信息化建設(shè)和應(yīng)用體系，使業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化，將合同條款、業(yè)務(wù)結(jié)算單傳遞至財務(wù)后，直接自動生成憑證，減少人工差錯，財務(wù)的往來明細賬，業(yè)務(wù)部門也能查看和核對，降低錯漏率。充分發(fā)揮財務(wù)模塊在信息化工作中的核心作用，積極推動財務(wù)與各業(yè)務(wù)模塊的互聯(lián)集成，大力推動集成流程得到固化與優(yōu)化。

作者:王春亮 單位:中石油管道有限責(zé)任公司西氣東輸分公司

參考文獻：

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第9篇：財務(wù)一體化管理范文

關(guān)鍵詞：集團化 醫(yī)院財務(wù)管理 成本管理 預(yù)算控制

中圖分類號：F234.0

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-108-02

集團化醫(yī)院財務(wù)管理通常有以下兩種管理模式：一是集權(quán)制，即財務(wù)控制權(quán)集中在中心院區(qū)，僅在中心院區(qū)設(shè)置財務(wù)部門，其他分院區(qū)不設(shè)置財務(wù)人員或僅設(shè)置會計初審人員；二是分權(quán)制，即在各個分院區(qū)設(shè)置財務(wù)部門并配備財務(wù)負責(zé)人，各院區(qū)財務(wù)負責(zé)人（即財務(wù)部門副職）對本院區(qū)財務(wù)結(jié)算、報銷具有簽字權(quán)。

Q醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研、預(yù)防、保健、康復(fù)、業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)為一體的省屬大型綜合性三級甲等醫(yī)院。醫(yī)院擁有四個院區(qū)：市南院區(qū)、嶗山院區(qū)、黃島院區(qū)、市北院區(qū)。四個院區(qū)實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不同院區(qū)做到各具特色、優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)發(fā)展。Q醫(yī)院財務(wù)管理實行集權(quán)化管理，即在市南院區(qū)設(shè)置財務(wù)部門，財務(wù)下設(shè)的預(yù)算管理、會計核算、成本核算、勞資核算、物價管理及經(jīng)濟管理科室全部設(shè)置在市南院區(qū)。其他分院區(qū)的財務(wù)報銷、會計核算等均需要在市南院區(qū)完成。

一、集團化醫(yī)院財務(wù)管理主要存在的問題

1.跨區(qū)域財務(wù)報銷不便利。集團醫(yī)院一般涉及兩個及以上的院區(qū)，集權(quán)化醫(yī)院財務(wù)管理模式下，各個院區(qū)的報銷僅在設(shè)置財務(wù)部門的院區(qū)完成，給其他分院區(qū)的報銷帶來極大的不便。如果存在發(fā)票戶頭、金額有誤或報銷事項不符合財務(wù)規(guī)定等情況，報銷人可能要頻繁往返于財務(wù)部門與院領(lǐng)導(dǎo)辦公室，若分管院長與財務(wù)部門不在同一院區(qū)，報銷人則要在不同院區(qū)之間奔波，給臨床一線醫(yī)護職工帶來極大不便利，降低工作效率。

2.資產(chǎn)管理存在很大風(fēng)險。醫(yī)院的資產(chǎn)主要分流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。流動資產(chǎn)主要包含藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械及維修物資等。固定資產(chǎn)主要是醫(yī)院的房屋建筑物、醫(yī)用S蒙璞浮辦公設(shè)備等。

（1）醫(yī)院的藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械分屬不同的資產(chǎn)管理部門管理，藥品管理分屬藥學(xué)部、耗材屬衛(wèi)生材料辦公室管理、醫(yī)用器械屬醫(yī)學(xué)設(shè)備部管理。藥品、耗材、器械同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，月度終了將本月物資出入庫明細及盤存表上報財務(wù)部門，財務(wù)部門不直接管理該類物資，僅從報表上了解該類物資的出入庫及盤存情況。不同部門間管理水平存在差異，物資出入醫(yī)院總庫及出入科室二級庫沒有全程地進行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫(yī)院總庫出庫數(shù)與科室二級庫盤存及消耗量不配比。

（2）根據(jù)固定資產(chǎn)管理辦法，應(yīng)在每年度對醫(yī)院固定資產(chǎn)進行盤點清查，排查固定資產(chǎn)使用、閑置等情況，對全醫(yī)院的固定資產(chǎn)摸底。集團化醫(yī)院各個院區(qū)分散，有很多學(xué)科在每個院區(qū)都配置，相應(yīng)的科室專用醫(yī)療固定資產(chǎn)均需要在各個院區(qū)配置，有剛成立的新院區(qū)或該學(xué)科比較弱的院區(qū)，固定資產(chǎn)閑置浪費現(xiàn)象嚴重。醫(yī)院為了整體的學(xué)科優(yōu)勢，不定期進行學(xué)科調(diào)整，存在學(xué)科之間的合并或分立，相應(yīng)的固定資產(chǎn)并未做轉(zhuǎn)移、報廢等處理，固定資產(chǎn)管理混亂，賬實不符，賬卡不符。

3.預(yù)算管理不到位。根據(jù)《醫(yī)院財務(wù)制度》規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)按照國家有關(guān)預(yù)算編制的規(guī)定，對以前年度預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析，根據(jù)年度事業(yè)發(fā)展計劃以及預(yù)算年度收入的增減因素，測算編制收入預(yù)算；根據(jù)業(yè)務(wù)活動需要和可能，編制支出預(yù)算。目前集團化醫(yī)院預(yù)算編制存在以下問題：

（1）預(yù)算的編制不能適用醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略需求。醫(yī)院編制預(yù)算要適應(yīng)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略需求，預(yù)算的編制要為醫(yī)院中長期持續(xù)健康發(fā)展服務(wù)，預(yù)算的編制要從醫(yī)院實際出發(fā)，綜合考慮醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標，針對各院區(qū)、各學(xué)科長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標及集團醫(yī)院的總體目標，醫(yī)院的預(yù)算管理要從全局性、綜合性、戰(zhàn)略性出發(fā)，充分保障集團醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。大部分集團醫(yī)院預(yù)算的編制，僅從醫(yī)院當(dāng)前經(jīng)濟運行情況為基準點，以下一會計年度為參照點編制預(yù)算，不能宏觀地、戰(zhàn)略地研究醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，不能從全局出發(fā)為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。

（2）預(yù)算編制效果欠佳。集團化醫(yī)院一般涉及兩個及以上院區(qū)，而集權(quán)制財務(wù)管理模式下，醫(yī)院財務(wù)部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，其他分院區(qū)不設(shè)財務(wù)人員或僅僅設(shè)置會計核算初審人員。臨床醫(yī)療、護理、醫(yī)技、科研實驗室等科室對預(yù)算的理解不到位，對預(yù)算的收入、支出的填報不能滿足預(yù)算編制的細化要求，財務(wù)部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，不能很好地指導(dǎo)所有院區(qū)的科室進行填報。集團化醫(yī)院涉及兩個及以上院區(qū)，每個院區(qū)都設(shè)置了不少的學(xué)科，這就導(dǎo)致了各科室預(yù)算填報的水平參差不齊。

（3）預(yù)算執(zhí)行考核不到位。醫(yī)院編制預(yù)算，在年度終了，應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行情況的分析與考核，將各科室、各院區(qū)年度預(yù)算執(zhí)行情況作為年度考核的重要指標，分析并評價各科室年度預(yù)算執(zhí)行的效果，以績效考核為導(dǎo)向?qū)㈩A(yù)算執(zhí)行納入年度考核，并與科室的績效分配掛鉤。目前，醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行，各科室僅停留在預(yù)算填報工作層面，后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行、執(zhí)行情況分析、預(yù)算的考核等都未納入科室管理，從而造成了各科室不重視預(yù)算工作，應(yīng)付了事，臨時調(diào)整變更預(yù)算的情況時常發(fā)生。

4.成本控制薄弱。醫(yī)院通過成本核算和分析，可以有針對性地提出成本控制措施，控制醫(yī)院的成本支出，降低醫(yī)療業(yè)務(wù)活動的成本支出，有效地控制費用。目前，醫(yī)院的成本核算一般分科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等。但是很多醫(yī)院成本核算僅停留在科室成本核算層面，項目核算及單病種核算并未啟動?？剖页杀竞怂阋C合考慮臨床科室、醫(yī)技科室、后勤行政科室等分攤的順序與項目，而不是簡單地按照人數(shù)或面積進行分攤。特定科室的成本分攤要計入收益科室，而不是在全員科室間分攤。醫(yī)院成本核算過程中，存在工作不細化、成本分攤對象不明確等問題。

二、提升集F化醫(yī)院財務(wù)管理工作水平的建議

1.加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公一體化。集團化醫(yī)院跨院區(qū)報銷給臨床一線醫(yī)護工作人員帶來不便，實行OA集成網(wǎng)絡(luò)辦公，可實現(xiàn)各個分院區(qū)與總部院區(qū)信息一致、對稱。各院區(qū)報銷單據(jù)，可交與各院區(qū)的會計初審人員進行初審，審核發(fā)票單據(jù)符合財務(wù)報銷規(guī)定后，進行單據(jù)的掃描上傳。掃描成功的單據(jù)會按照審批的程序先由經(jīng)辦人出傳送至部門負責(zé)人、分管院長、院長、財務(wù)負責(zé)人等領(lǐng)導(dǎo)的OA待辦事宜，實現(xiàn)醫(yī)院辦公的便捷化。

2.構(gòu)建現(xiàn)代化物流中心，統(tǒng)一管理醫(yī)用藥品、耗材、辦公用品等流動資產(chǎn)。藥品、耗材、辦公用品同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，各分部門的管理水平與管理能力存在差異，導(dǎo)致了醫(yī)院流動資產(chǎn)的管理水平參差不齊。構(gòu)建現(xiàn)代化物流管理中心，將流動資產(chǎn)的管理納入一個部門管轄，采取統(tǒng)一標準、模式，實現(xiàn)同質(zhì)化管理，流動資產(chǎn)的入庫、出庫、盤點均在統(tǒng)一框架下完成。

3.固定資產(chǎn)實施精細化管理。通過傳感器采集高值醫(yī)療設(shè)備的出入庫、使用、維保、位置和能耗等數(shù)據(jù)，整合高值醫(yī)用設(shè)備的經(jīng)濟數(shù)據(jù)、醫(yī)療使用數(shù)據(jù)、供應(yīng)商和維保商數(shù)據(jù)等，實時監(jiān)控高值醫(yī)用設(shè)備的運行情況，提高高值醫(yī)用設(shè)備的使用效率與效益，杜絕浪費與閑置。對高值醫(yī)用設(shè)備的監(jiān)控、追蹤管理不僅能有效地提升資產(chǎn)的利用率，還能從設(shè)備的運行數(shù)據(jù)中分析資產(chǎn)的使用壽命與經(jīng)濟運行情況等關(guān)聯(lián)度，為醫(yī)院高值醫(yī)用設(shè)備的購置、維修、報廢等提供詳實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4.加強醫(yī)院預(yù)算管理，適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。加強預(yù)算管理，首先，要落實集團醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對比醫(yī)院總體目標制定醫(yī)院的預(yù)算政策。好的預(yù)算能給醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供有利的支撐，而不是在醫(yī)院發(fā)展過程中因為預(yù)算的限制而停滯不前。其次，要加強對臨床一線科室的預(yù)算指導(dǎo)，詳細地指導(dǎo)預(yù)算收入、支出等指標分解，開展下臨床、進醫(yī)療一線的活動，主動幫助醫(yī)護、醫(yī)技科室進行預(yù)算的編報，從基礎(chǔ)層面提升醫(yī)院預(yù)算的準確度。再次，要提升財務(wù)工作人員的素養(yǎng)與能力。財務(wù)部門要在全體財務(wù)人員間開展醫(yī)院預(yù)算的重要性學(xué)習(xí)活動，并培訓(xùn)財務(wù)人員如何進行預(yù)算填報工作，使財務(wù)工作人員都能很好地了解、理解預(yù)算工作，從而更好地為臨床一線醫(yī)護科室服務(wù)。最后，要加強預(yù)算執(zhí)行的考核。預(yù)算的分析不能流于形式，要加強考核力度。各科室的年度預(yù)算執(zhí)行、完成情況要作為年度績效、評比的重要參考指標，以此為導(dǎo)向推進預(yù)算工作的高質(zhì)高效完成。

集團醫(yī)院的財務(wù)管理工作，除了有一般醫(yī)院財務(wù)管理存在的共性問題，還存在集團化發(fā)展的特性問題，為適應(yīng)醫(yī)改及經(jīng)濟的發(fā)展，集團醫(yī)院的財務(wù)管理要強化醫(yī)院預(yù)算管理、收入支出管理、成本管理及醫(yī)院內(nèi)部控制，樹立新觀念，以創(chuàng)新的精神與方法解決醫(yī)院經(jīng)濟運行與發(fā)展過程中存在的問題。

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（作者單位：青島大學(xué)附屬醫(yī)院 山東青島 266003）