業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)精選(九篇)

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第1篇：業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程 ERP應(yīng)用 風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)

一、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實(shí)施ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的必要性

(一)ERP系統(tǒng)上線后業(yè)務(wù)流程發(fā)生根本性變化

ERP系統(tǒng)實(shí)施以前，許多基于計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者是職能部門運(yùn)行的，比如遠(yuǎn)光財(cái)務(wù)系統(tǒng)、遠(yuǎn)方物流系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設(shè)計(jì)的。ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個(gè)結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計(jì)線索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時(shí)，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機(jī)制，也無法適應(yīng)ERP基于流程的管理需要。

(二)ERP的系統(tǒng)特性對公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了新的要求

實(shí)施ERP系統(tǒng)后，公司所遇到的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般來自四個(gè)方面：業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和技術(shù)架構(gòu)。其中，業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變對企業(yè)內(nèi)部控制的影響最大，對企業(yè)內(nèi)部管理和財(cái)務(wù)方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風(fēng)險(xiǎn)特征相比過去發(fā)生了根本性的變化。

二、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實(shí)施ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的主要途徑

基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實(shí)施ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)是針對由ERP系統(tǒng)實(shí)施所帶來的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)，對公司內(nèi)部控制體系做出重新評估和完善。通過充分評估ERP環(huán)境中的控制方式，一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。將由于“流程自動(dòng)化”帶來的內(nèi)部控制可能的削弱作為風(fēng)險(xiǎn)敞口進(jìn)行重點(diǎn)審查。結(jié)合流程追溯法、循環(huán)測試法、實(shí)時(shí)審計(jì)法、系統(tǒng)輔助法和專家分析法五種ERP風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)方法，合理運(yùn)用了風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)步驟，從風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)成因、風(fēng)險(xiǎn)影響、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)多個(gè)維度對ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)、影響結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的定性分析。

三、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實(shí)施ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的具體做法

(一)審前準(zhǔn)備階段

1、制定審計(jì)目標(biāo)

ERP系統(tǒng)是建立在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化重組的基礎(chǔ)之上的，針對由ERP系統(tǒng)實(shí)施所帶來的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)，我們需要對公司內(nèi)部控制體系做重新評估和完善。在審計(jì)目標(biāo)的確立上應(yīng)考慮：一是業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變打破了原有的權(quán)力分配模式，觸動(dòng)了一些部門或個(gè)人的利益，系統(tǒng)上線后能否按既定的模式運(yùn)行以及運(yùn)行效果如何？二是由于上線時(shí)間緊迫，實(shí)施時(shí)設(shè)定的業(yè)務(wù)流程是否是最佳流程？三是即使當(dāng)時(shí)是最佳的業(yè)務(wù)流程，也會(huì)因?yàn)樯暇€后運(yùn)行環(huán)境的變化而有進(jìn)一步優(yōu)化的必要？

2、選擇審計(jì)范圍

ERP系統(tǒng)覆蓋生產(chǎn)、采購、設(shè)備、財(cái)務(wù)、人資等公司運(yùn)營管理的各個(gè)層面。在審計(jì)范圍的選擇上如果對每個(gè)流程和控制點(diǎn)都進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟(jì)的。因此，對ERP應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)范圍的選擇應(yīng)采取逆向思維的方法，首先從公司整個(gè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)域中尋找具有最大風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而確定有哪些ERP模塊在支持這些業(yè)務(wù)流程。在實(shí)施過程中，通過對各模塊關(guān)鍵用戶的訪談，來確定評估范圍。

3、確立審計(jì)內(nèi)容

在ERP環(huán)境下，舞弊和錯(cuò)誤均由原來的手工操作變成了由系統(tǒng)程序來完成，不留任何紙面痕跡，從而使風(fēng)險(xiǎn)更加隱蔽、層次更高、內(nèi)涵更深，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評估和應(yīng)對的難度更大。首先對ERP系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，進(jìn)而確立基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)類型，得出下列結(jié)論：一是偽造數(shù)據(jù)輸入的舞弊類風(fēng)險(xiǎn)；二是錯(cuò)誤數(shù)據(jù)輸入的數(shù)據(jù)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；三是應(yīng)用操作控制變化的系統(tǒng)用戶授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；四是應(yīng)用層面的操作風(fēng)險(xiǎn)；五是脫離ERP業(yè)務(wù)流程的非集成風(fēng)險(xiǎn)；六是運(yùn)行過程中的流程風(fēng)險(xiǎn)。

(二)審計(jì)現(xiàn)場實(shí)施階段

1、流程追溯法

審計(jì)時(shí)遵循溯本求源的思路，提高對風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評價(jià)能力，根據(jù)追溯結(jié)果判斷審計(jì)事項(xiàng)的發(fā)展方向，明確相關(guān)審計(jì)事項(xiàng)，評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的適應(yīng)性及有效性，并提出進(jìn)一步改進(jìn)的意見。這種方法適用于偽造數(shù)據(jù)輸入的舞弊類風(fēng)險(xiǎn)。

以項(xiàng)目模塊中ERP環(huán)境下的虛構(gòu)項(xiàng)目為例，在ERP項(xiàng)目模塊中，根據(jù)項(xiàng)目管理流程，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的操作流程，這些ERP操作環(huán)節(jié)除了項(xiàng)建階段涉及上級(jí)公司權(quán)限外，均要涉及公司工程管理相關(guān)部門，包括項(xiàng)目管理部門、物資部門、財(cái)務(wù)部門，整個(gè)流程因牽涉多個(gè)部門，會(huì)形成一定的內(nèi)部牽制機(jī)制。但如果出現(xiàn)公司管理層主導(dǎo)的集體偽造ERP數(shù)據(jù)時(shí)，從項(xiàng)目WBS的創(chuàng)建、物資的采購、出入庫、項(xiàng)目的服務(wù)確認(rèn)、項(xiàng)目的竣工財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)資等流程一路綠燈，配套的物資采購合同、出入庫單據(jù)、服務(wù)合同、發(fā)票、開竣工資料、工程決算資料等紙質(zhì)資料和簽字手續(xù)一應(yīng)俱全。那么在ERP中運(yùn)行的整個(gè)工程項(xiàng)目流程只能是一條經(jīng)人為虛構(gòu)的“完美”流程。

2、循環(huán)測試法

審計(jì)時(shí)通過查找各模塊中的非集成業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過對比某一具體業(yè)務(wù)在單項(xiàng)功能中的運(yùn)行結(jié)果和在系統(tǒng)集成功能下的運(yùn)行結(jié)果，進(jìn)而從ERP內(nèi)部控制環(huán)境中尋找流程控制的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。這種方法適用于脫離ERP業(yè)務(wù)流程的非集成風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)行過程中的流程風(fēng)險(xiǎn)。

以物資模塊中線外采購為例，在ERP物資模塊中，根據(jù)物資管理流程，從采購訂單-發(fā)票校驗(yàn)-材料入庫-材料出庫有特定的業(yè)務(wù)流程，而往往對于成本中一次性消耗的大宗物料非集成風(fēng)險(xiǎn)頻數(shù)較高，這類業(yè)務(wù)經(jīng)常是繞過“線上”的ERP業(yè)務(wù)集成而直接采用“線下”的總賬憑證在財(cái)務(wù)模塊實(shí)現(xiàn)。這類業(yè)務(wù)涉及物資金額大、數(shù)量多，存在很大的二級(jí)庫管理風(fēng)險(xiǎn)，如ERP系統(tǒng)外物資管理流程缺失的話，很容易造成物資流失。

3、實(shí)時(shí)審計(jì)法

審計(jì)人員可以根據(jù)需要實(shí)時(shí)收集自已感興趣的資料，并通過系統(tǒng)將這些資料實(shí)現(xiàn)共享，從而進(jìn)行實(shí)時(shí)審計(jì)，以彌補(bǔ)事后審計(jì)線索不充分的缺陷，為事前、事中審計(jì)創(chuàng)造條件。這種方法適用于錯(cuò)誤數(shù)據(jù)輸入的數(shù)據(jù)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)用層面的操作風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]李瑛玫.信息化環(huán)境下獨(dú)立審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)研究.知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社

第2篇：業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)范文

一、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程銀行建設(shè)的關(guān)系

（一）流程銀行建設(shè)有助于健全合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

流程銀行以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，其核心是根據(jù)客戶類別，將業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能快速反應(yīng)和滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。流程銀行建設(shè)要求全面梳理商業(yè)銀行現(xiàn)有規(guī)章制度，對業(yè)務(wù)流程的劃分、邊界的界定、流程的協(xié)調(diào)等建立詳細(xì)的操作規(guī)程和要求，對員工的業(yè)務(wù)處理流程和行為規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和約束。流程銀行的建設(shè)過程是嚴(yán)格審核商業(yè)銀行流程是否合規(guī)的過程，通過對每一流程的合規(guī)評估，讓隸屬不同部門的流程按照合規(guī)操作、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)重新組裝，建立覆蓋所有業(yè)務(wù)和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)部管理體系，構(gòu)筑全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，這有助于發(fā)揮合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警作用，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評估、量化及管理，最終形成職責(zé)明確、決策科學(xué)、執(zhí)行有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制。

（二）有效合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理有助于保障流程銀行建設(shè)

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理要求將適用的法律、法規(guī)和準(zhǔn)則落實(shí)到業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理和風(fēng)險(xiǎn)控制等環(huán)節(jié)或流程中去，識(shí)別、評估和管理相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，使各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)流程化并與外部法律、法規(guī)和準(zhǔn)則相一致，從而在根源上控制合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。按照合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，流程銀行建設(shè)必須完善法人治理，以“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”為經(jīng)營理念，以“組織為流程而定，提升決策和反應(yīng)效率，有效管理和風(fēng)險(xiǎn)控制”為原則進(jìn)行部門設(shè)置，靈活構(gòu)建前臺(tái)營銷服務(wù)職能完善、中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理嚴(yán)密、后臺(tái)保障支持有力的組織架構(gòu)。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理是流程銀行建設(shè)的微觀基礎(chǔ)，有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理通過不斷整合銀行業(yè)務(wù)和優(yōu)化管理運(yùn)行體系，梳理業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，管控日常操作中的不合規(guī)行為，有助于建立健全完善的流程銀行制度。

二、郵儲(chǔ)銀行上海分行流程銀行建設(shè)的實(shí)踐

流程銀行是當(dāng)前國內(nèi)外商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，是郵儲(chǔ)銀行改革組織和經(jīng)營體制落后現(xiàn)狀，向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略選擇。

（一）再造經(jīng)營組織架構(gòu)

2013年，郵儲(chǔ)銀行上海分行在總行部署下啟動(dòng)機(jī)構(gòu)改革，結(jié)合市場需求和自身實(shí)際對分支行內(nèi)設(shè)部門進(jìn)行有效整合，建立起適應(yīng)流程銀行建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)再造本著以流程決定崗位設(shè)置、以崗位設(shè)置決定部門設(shè)置的思路，將分行內(nèi)設(shè)部門劃分為營銷及產(chǎn)品部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、支持與服務(wù)部門三個(gè)版塊，強(qiáng)化一線營銷職能，強(qiáng)調(diào)部門間的制衡與協(xié)作。在對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，以“加強(qiáng)控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)部控制與運(yùn)行效率、兼顧風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展、兼顧風(fēng)險(xiǎn)成本與提升盈利，對信貸、資金等業(yè)務(wù)條線按照前、中、后臺(tái)嚴(yán)格分離進(jìn)行重新整合與定位，印發(fā)《分支行各委員會(huì)和各內(nèi)設(shè)部門主要職責(zé)》對部門職責(zé)及其在流程管控的位置進(jìn)行明確，力爭做大前臺(tái)、做精中臺(tái)、做強(qiáng)后臺(tái)。

（二）規(guī)范規(guī)章制度管理

科學(xué)的內(nèi)部規(guī)章制度體系是確保業(yè)務(wù)流程能有效執(zhí)行的制度保證，是提高流程控制質(zhì)量的有力助手。郵儲(chǔ)銀行上海分行多管齊下，加強(qiáng)規(guī)章制度的管理：一是規(guī)范規(guī)章制度制定行為，出臺(tái)《規(guī)章制度管理辦法》對規(guī)章制度的起草、審查、審批與執(zhí)行、修訂與廢止等流程予以明確，保障了規(guī)章制度的質(zhì)量和效力。二是開展合規(guī)審查平臺(tái)建設(shè)，建立合規(guī)審查機(jī)制，對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行合規(guī)審查，確保其出臺(tái)符合監(jiān)管規(guī)定。三是定期進(jìn)行制度梳理，一方面對監(jiān)管新規(guī)，實(shí)時(shí)跟蹤，進(jìn)行合規(guī)分析與提示，確保行內(nèi)規(guī)定符合監(jiān)管要求；另一方面在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)排查、業(yè)務(wù)流程改造等基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理與調(diào)整，對已經(jīng)失效的、與現(xiàn)行政策不符的、操作性不強(qiáng)的制度及時(shí)進(jìn)行修改調(diào)整到位。四是扎實(shí)推進(jìn)《業(yè)務(wù)行為規(guī)范手冊》的編制、實(shí)施與推廣工作，通過對信貸、對公結(jié)算、個(gè)金等業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的梳理，提出控制措施，幫助員工實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)行為的自我規(guī)范。

（三）強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程管控

郵儲(chǔ)銀行上海分行以“事前防范、事中控制、事后評價(jià)”為原則，將全流程管理的理念引入業(yè)務(wù)管理，在加大對重點(diǎn)環(huán)節(jié)控制的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程，提高效率，防范風(fēng)險(xiǎn)。以信貸業(yè)務(wù)為例，按照“營銷、審批、管控”三線分離的原則和信貸流程要求，構(gòu)建營銷、審查、放款、檢查、處置一體化的信貸管理體系。業(yè)務(wù)營銷由零售信貸部、小企業(yè)金融部、公司業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部等部門負(fù)責(zé)對不同客戶、產(chǎn)品和行業(yè)的市場營銷、拓展維護(hù)，提高專業(yè)化程度；組建審批中心，實(shí)現(xiàn)授信審查審批與授信后風(fēng)險(xiǎn)管控的分離，并相互制約；成立放款中心，對審批通過的業(yè)務(wù)進(jìn)行放款審核；由貸后管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)貸款發(fā)放后的日常檢查與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測；由資產(chǎn)保全部負(fù)責(zé)不良資產(chǎn)的專業(yè)化清收和管理。

（四）加強(qiáng)崗位管理

崗位管理是流程管理的基本單元，是保證業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)。郵儲(chǔ)銀行上海分行高度重視人力資源管理工作，為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展和銀行的改革轉(zhuǎn)型提供支撐和保障：一是建立崗位任職資格管理機(jī)制，持續(xù)強(qiáng)化對員工持證上崗的考核要求，促進(jìn)全員業(yè)務(wù)素質(zhì)的全面提升。二是實(shí)施員工職業(yè)規(guī)劃管理，組織各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)、支行行長領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)等，印發(fā)《員工職級(jí)晉升管理辦法》《員工在職學(xué)歷教育管理工作指導(dǎo)意見》，激發(fā)員工工作熱情。三是定崗定編，編制崗位說明書，明確崗位職責(zé)要求。

三、基于流程銀行建設(shè)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理成效

隨著郵儲(chǔ)銀行的體制機(jī)制改革不斷深化，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性日益凸顯，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)核心風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，在實(shí)現(xiàn)流程銀行建設(shè)目標(biāo)中發(fā)揮了重要作用，取得了初步成效。

（一）實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的有機(jī)結(jié)合

郵儲(chǔ)銀行上海分行的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)采取復(fù)合型的組織模式，縱向上，由風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控委員會(huì)負(fù)責(zé)合規(guī)管理的日常監(jiān)督，分行設(shè)獨(dú)立的法律與合規(guī)部，配備專職合規(guī)管理崗，支行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部，配備風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)崗；橫向上，分、支行各部門均明確一名部門負(fù)責(zé)人分管合規(guī)，并確定一名合規(guī)工作聯(lián)系人。這種縱到底、橫到邊的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)有效地構(gòu)筑了防控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的“三道防線”：第一道防線――業(yè)務(wù)部門，對是否切實(shí)落實(shí)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的防控負(fù)有首要責(zé)任，是防控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的執(zhí)行部門。第二道防線――法律與合規(guī)部，牽頭組織建設(shè)全行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對全行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測和評估。第三道防線――審計(jì)部，是合規(guī)監(jiān)督部門，對業(yè)務(wù)條線經(jīng)營的合規(guī)性進(jìn)行事后審計(jì)，定期與不定期開展檢查稽核，并監(jiān)督法律與合規(guī)部是否履行了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。上述職責(zé)分工有效地保障了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營與內(nèi)審之間的獨(dú)立性，與分行三大版塊，業(yè)務(wù)前中后臺(tái)嚴(yán)格分離、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理的組織架構(gòu)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了效率與管控的兼顧和平衡。

（二）實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理有效嵌合

以流程和崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)落實(shí)法律法規(guī)及內(nèi)部規(guī)章制度的要求，隨流程落實(shí)內(nèi)控，提高過程控制能力和人員執(zhí)行力，提高合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的及時(shí)性和有效性，是郵儲(chǔ)銀行上海分行實(shí)施合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)嵌入式管理的基本思路。為此，其制定了合規(guī)咨詢、合規(guī)審查、合規(guī)測試、合規(guī)舉報(bào)、合規(guī)信息報(bào)送等制度，開展網(wǎng)點(diǎn)合規(guī)檢查，進(jìn)行新規(guī)速遞與宣貫，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)提示，組織合規(guī)培訓(xùn)等，將一系列合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)流程的眾多環(huán)節(jié)，對合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評估、量化、監(jiān)控、檢查、報(bào)告的全過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)合規(guī)對全行業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支持。

（三）以合規(guī)考核促業(yè)務(wù)發(fā)展

銀行的發(fā)展離不開合規(guī)經(jīng)營，并與防范風(fēng)險(xiǎn)相伴。郵儲(chǔ)銀行上海分行加大對機(jī)構(gòu)和員工合規(guī)績效的考核力度，有效地促進(jìn)了員工規(guī)范操作、業(yè)務(wù)健康發(fā)展。一是對機(jī)構(gòu)進(jìn)行合規(guī)績效考核，分為上級(jí)對下級(jí)合規(guī)部門的考核、本級(jí)考核兩種，上級(jí)對下級(jí)合規(guī)部門的考核主要以條線考核為主；本級(jí)考核屬于“360度考核”，由行長、分管行長、分行其他部門、下屬支行對合規(guī)部門工作業(yè)績、工作效率、協(xié)調(diào)配合等情況進(jìn)行打分與評價(jià)。二是制定《違規(guī)行為積分管理辦法》《員工違規(guī)行為處理辦法》等，對機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員違反規(guī)章制度的行為進(jìn)行負(fù)向累計(jì)記分，對機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員制止違規(guī)違紀(jì)、堵截案件等行為進(jìn)行正向累計(jì)記分，據(jù)以進(jìn)行考核管理。三是制定《關(guān)鍵崗位員工崗位輪換和強(qiáng)制休假辦法》，加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。四是成立員工違規(guī)行為審理委員會(huì)，每半年度開展一次員工行為集中排查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)行為。

四、加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)想

在商業(yè)銀行各項(xiàng)改革持續(xù)推進(jìn)的過程中，實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程銀行建設(shè)相統(tǒng)一意義重大。積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，深化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造，有利于銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的根本提高。

（一）培育銀行良好合規(guī)文化，積極推廣流程銀行理念

良好的合規(guī)文化是銀行企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)，是商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的核心。要通過營造合規(guī)氛圍、培育合規(guī)文化，使銀行合規(guī)管理體制機(jī)制牢固地深植于合規(guī)理念與合規(guī)文化中，使每一位員工熟知并掌握本崗位業(yè)務(wù)操作中的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制方法，在日常工作中自覺形成合規(guī)思維，主動(dòng)預(yù)防各個(gè)流程的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)符合規(guī)范操作的流程銀行建設(shè)。

第3篇：業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)范文

近年來,一系列由于操作風(fēng)險(xiǎn)(Operational Risk)所導(dǎo)致的銀行惡性案件震驚了整個(gè)金融業(yè),也對金融機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而當(dāng)各家商業(yè)銀行在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整,全面打造“流程化銀行”的進(jìn)程中,操作風(fēng)險(xiǎn)也在悄悄的經(jīng)歷著轉(zhuǎn)移。

一、原有的商業(yè)銀行模式下的操作風(fēng)險(xiǎn)類型

操作風(fēng)險(xiǎn),顧名思義是指操作環(huán)節(jié)中誘發(fā)或潛在的風(fēng)險(xiǎn),操作的核心概念是指按照一定的流程和技術(shù)要求進(jìn)行的相關(guān)活動(dòng)。

商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)在實(shí)際管理過程中有多種的表現(xiàn)形式,根據(jù)商業(yè)銀行的特征和運(yùn)行規(guī)律,借鑒國外操作風(fēng)險(xiǎn)控制與管理的經(jīng)驗(yàn),主要有以下幾種形式:

1.組織風(fēng)險(xiǎn)。是指商業(yè)銀行由于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以及組織控制失效或低效,產(chǎn)生操作風(fēng)險(xiǎn),而使得實(shí)際效果偏離預(yù)期目標(biāo)的可能性。我國商業(yè)銀行在改革過程中,組織機(jī)構(gòu)及控制方式都在變革之中,由傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)及控制方式,向“公司化”的組織機(jī)構(gòu)及控制方式轉(zhuǎn)移,組織機(jī)構(gòu)及控制方式發(fā)生失效或低效的可能性很大,由此就比較容易引起操作風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生,這種由組織機(jī)構(gòu)及控制方式的作用或內(nèi)在功能失效產(chǎn)生的內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn),就是組織風(fēng)險(xiǎn)。

2.管理風(fēng)險(xiǎn)。是指由于管理人員以及管理職能失效,產(chǎn)生操作風(fēng)險(xiǎn),而使得實(shí)際管理效果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。加強(qiáng)管理是控制操作風(fēng)險(xiǎn)的有力手段,在商業(yè)銀行的運(yùn)行過程中,管理人員舞弊、管理制度缺陷、管理技能下降等,都會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制制度的失效或低效,從而引發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。這種因管理人員以及職能原因產(chǎn)生的操作風(fēng)險(xiǎn)被稱為管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。是指由于技術(shù)工藝、設(shè)備及手段等不完備或失效引發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn),從而使得技術(shù)控制效果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。商業(yè)銀行的技術(shù)控制手段越來越先進(jìn),犯罪分子的作案手段也越來越高明,尤其是計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的產(chǎn)生,在方便用戶以及增加商業(yè)銀行業(yè)務(wù)量的同時(shí),也在不斷地增加網(wǎng)絡(luò)操作風(fēng)險(xiǎn)。另外,現(xiàn)代印刷手段的提高,也在不斷地產(chǎn)生著假票、假幣,也促進(jìn)了操作風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。以上這方面的原因產(chǎn)生的操作風(fēng)險(xiǎn),被稱為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.人員風(fēng)險(xiǎn)。是指商業(yè)銀行的內(nèi)部及外部相關(guān)人員,有意識(shí)、有目的地作弊或責(zé)任心不強(qiáng)、判斷失誤等原因而產(chǎn)生操作風(fēng)險(xiǎn)的可能性。內(nèi)部人員舞弊是由于員工素質(zhì)低下以及內(nèi)部控制制度失效等原因造成的人為風(fēng)險(xiǎn);外部人員舞弊是外部不法分子與內(nèi)部人勾結(jié)、利用商業(yè)銀行的缺陷或采用現(xiàn)代技術(shù)手段進(jìn)行詐騙,以造成商業(yè)銀行或他人資產(chǎn)損失的行為。

5.法律及制度風(fēng)險(xiǎn)。是指由于國家法律、法規(guī)不健全,以及商業(yè)銀行制度缺陷,而造成商業(yè)銀行及他人資產(chǎn)損失的現(xiàn)象。我國商業(yè)銀行目前正處在改制時(shí)期,法律、法規(guī)還不夠健全,商業(yè)銀行制度及業(yè)務(wù)還沒有完全與國際接軌,已經(jīng)頒布的相關(guān)法律、法規(guī)也由于環(huán)境條件的不成熟還沒有完全起作用。因此,通過完善及貫徹執(zhí)行相關(guān)法律、法規(guī)來降低操作風(fēng)險(xiǎn),具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、流程化商業(yè)銀行的進(jìn)程

目前,國內(nèi)多數(shù)銀行的經(jīng)營管理基本上都還是圍繞“部門銀行”的傳統(tǒng)體制來運(yùn)行?！安块T銀行” 遵循傳統(tǒng)的分工理論,以銀行自我管理為中心,按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系,這種狀況往往造成了流程的分割。在金融競爭日益市場化、金融產(chǎn)品日益復(fù)雜化和組合化、客戶需求日益?zhèn)€性化的發(fā)展趨勢下,原有的“部門銀行”體制就越來越不能適應(yīng)競爭的變化,對客戶需求的響應(yīng)和調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源的能力都受到體制阻隔,流程冗長,效率低下,不能依據(jù)客戶或管理的性質(zhì)差異提供有區(qū)別的服務(wù)。同時(shí),龐大的分行系統(tǒng)、大量的職能重合以及部門之間由于資源或權(quán)力占有的協(xié)調(diào)不暢,都會(huì)形成過高的交易費(fèi)用和經(jīng)營成本。流程再造,建立面向市場、客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)體系,可以使原本分割于不同部門的流程,按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價(jià)值的營運(yùn)流程重新設(shè)計(jì)和組裝,重建完整的業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營的高效率,最大限度地簡化流程和節(jié)省成本。

商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一系列相關(guān)邏輯活動(dòng)的有序集合,不同的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是商業(yè)銀行績效和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程可以分為為直接創(chuàng)造價(jià)值的客戶服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)服務(wù)的后臺(tái)支持流程。對國有商業(yè)銀行而言,客戶服務(wù)流程依據(jù)目前為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù),可以分為信貸業(yè)務(wù)流程、零售業(yè)務(wù)流程、表外業(yè)務(wù)流程、咨詢業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程等;后臺(tái)支持流程可根據(jù)各項(xiàng)管理活動(dòng)分為綜合管理流程、計(jì)劃財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、后勤服務(wù)流程等。

在這種“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)化過程中,國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了以下問題:

一是業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過多,流程周期太長。

二是業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)不是為客戶提供最方便的服務(wù),缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程。

三是各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào),甚至存在沖突。

四是一些不必要的后臺(tái)支持流程占據(jù)了大量的人力物力。

為適應(yīng)來自客戶需求和同業(yè)競爭的全新挑戰(zhàn),國有商業(yè)銀行必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組(或流程簡化與優(yōu)化)。其目的在于:一是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的最大化,降低經(jīng)營成本;二是開發(fā)新的業(yè)務(wù)能力,進(jìn)一步拓展獲利空間;三是在銀行與客戶之間創(chuàng)造、維持和發(fā)展和諧的關(guān)系,為客戶貼身服務(wù),提高客戶滿意度和忠誠度;四是促進(jìn)信息交流,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)警示、識(shí)別和控制能力。

三、商業(yè)銀行流程再造后的操作風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

1.風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式發(fā)生根本性變化。以此實(shí)現(xiàn)銀行流程徹底的改造和重新設(shè)計(jì),從而獲得銀行績效的持續(xù)改進(jìn)。

2.操作風(fēng)險(xiǎn)的管理重點(diǎn)發(fā)生改變。操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容是規(guī)范、監(jiān)視和分析組織內(nèi)部的各種流程,同時(shí)將人和系統(tǒng)的因素考慮到流程之中。

3.操作風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生環(huán)境發(fā)生變化。為迎合銀行業(yè)務(wù)流程管理和操作風(fēng)險(xiǎn)控制的需要,內(nèi)部控制實(shí)際上將演變成一種最優(yōu)化、簡潔和理性(合乎邏輯)的流程活動(dòng)方式或流程活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)資金流和信息流的高度合一,達(dá)到控制和規(guī)避操作風(fēng)險(xiǎn)的目的。

第4篇：業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)范文

為適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢,建設(shè)銀行總行在2006年推行會(huì)計(jì)及營運(yùn)體制改革,成立營運(yùn)管理部,將會(huì)計(jì)部的操作性工作和營運(yùn)中心原有的業(yè)務(wù)性工作合并,將營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)非實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)陸續(xù)集中到后臺(tái),體現(xiàn)集約化管理的優(yōu)勢,減輕營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的非服務(wù)性工作,極大地推動(dòng)了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型工作。隨著改革的深化,還將繼續(xù)從減輕前臺(tái)工作量、提高后臺(tái)服務(wù)支持水平效率等方面進(jìn)一步將前臺(tái)工作分離到后臺(tái)(營運(yùn)管理部)。

在內(nèi)部潛力挖掘越來越困難的時(shí)候,業(yè)務(wù)流程外包作為一種管理模式為集約化管理提供了新的動(dòng)力。在陸續(xù)實(shí)現(xiàn)了憑證稽核補(bǔ)錄、交換票據(jù)補(bǔ)錄和會(huì)計(jì)憑證傳遞、銀企對賬外包后,各商業(yè)銀行深切感受到業(yè)務(wù)流程外包帶來的好處。因此,認(rèn)真分析銀行業(yè)務(wù)流程外包與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的比較優(yōu)勢,理清業(yè)務(wù)流程外包發(fā)展的思路,勢必會(huì)對商業(yè)銀行進(jìn)一步優(yōu)化流程,提高業(yè)務(wù)處理的效率和質(zhì)量,降低營運(yùn)成本,轉(zhuǎn)嫁營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營運(yùn)工作管理水平起到積極的作用。

業(yè)務(wù)流程外包對營運(yùn)管理工作的作用

提高管理效率實(shí)行業(yè)務(wù)外包后,銀行內(nèi)部的規(guī)模將會(huì)縮小,銀行員工人數(shù)也會(huì)下降,這讓銀行的管理人員可以騰出更多的時(shí)間和精力來加強(qiáng)對核心工作的管理,專注于自身核心能力的培養(yǎng)。因此,管理的效率和質(zhì)量都會(huì)有一定程度的提高,從而能夠更快、更好地滿足前臺(tái)及客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。

降低經(jīng)營成本營運(yùn)管理工作將服務(wù)外包的主要?jiǎng)右蚴墙档统杀?。將人力消耗大、工作?nèi)容簡單、成本高的業(yè)務(wù)外包出去,可以直接降低成本。因?yàn)?專業(yè)化分工帶來了組織職能效率的提高,許多外包商都擁有比金融機(jī)構(gòu)更有效的資源和組織。同時(shí),服務(wù)外包大大降低了銀行的人力費(fèi)用,據(jù)調(diào)查,外包的人力費(fèi)用還不到銀行員工費(fèi)用的三分之一。

轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)銀行和服務(wù)外包商之間不單純是雇傭關(guān)系,也是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,是風(fēng)險(xiǎn)共同體。因此,在外包服務(wù)的同時(shí),銀行也把一些風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了服務(wù)外包商。這使金融機(jī)構(gòu)能更好地應(yīng)對迅速變化的外部市場環(huán)境和顧客需求。除了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨著業(yè)務(wù)流程外包部分轉(zhuǎn)嫁給外包供應(yīng)商,承擔(dān)這部分工作的聘用人員的勞動(dòng)關(guān)系也一并轉(zhuǎn)給外包供應(yīng)商,這就在一定程度上減少了商業(yè)銀行在用人方面的合同性風(fēng)險(xiǎn)。

提高服務(wù)質(zhì)量一是部分業(yè)務(wù)流程外包后,人力資源緊張的矛盾得到緩解,銀行就可以盡可能地把前臺(tái)和基層行操作的非時(shí)時(shí)性工作直接上收到一級(jí)分行,減輕網(wǎng)點(diǎn)和二級(jí)行的工作負(fù)擔(dān);二是內(nèi)部人力資源得到釋放后,可以轉(zhuǎn)移到支持服務(wù)工作中,把原來的服務(wù)關(guān)系由網(wǎng)點(diǎn)通過二級(jí)行再到一級(jí)行,改為扁平化服務(wù),網(wǎng)點(diǎn)的問題由一級(jí)行直接負(fù)責(zé)解決,這將加強(qiáng)營運(yùn)部門對前臺(tái)的支持能力,擴(kuò)大服務(wù)半徑,減少服務(wù)流程,縮短支持服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間。

提高員工素質(zhì)銀行員工從具體的操作性工作中解放出來,可以投入到更需要他們的地方。同時(shí),工作重點(diǎn)向高技術(shù)、高難度的工作轉(zhuǎn)移,使銀行員工有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),不斷提高綜合素質(zhì)。

業(yè)務(wù)流程外包對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的影響

業(yè)務(wù)流程外包在給商業(yè)銀行帶來成本、風(fēng)險(xiǎn)降低的同時(shí),也帶來了一個(gè)與現(xiàn)有模式截然不同的視角、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。這有利于商業(yè)銀行改進(jìn)原有流程或設(shè)計(jì)新的流程。新的流程將會(huì)以一種新的方式影響或者改變商業(yè)銀行營運(yùn)管理工作,會(huì)對原有工作起到積極的推動(dòng)和促進(jìn)作用,并能夠?yàn)榍芭_(tái)和客戶提供更多、更好的支持和服務(wù)。

推動(dòng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的再造和優(yōu)化實(shí)行業(yè)務(wù)流程外包,帶來價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的變化,業(yè)務(wù)管理模式由單一的內(nèi)部管理模式,轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部管理與內(nèi)外部管理相結(jié)合的一種新模式,從新的角度審視原有的業(yè)務(wù)流程,打破舊框框,去除不合理因素。通過業(yè)務(wù)外包,商業(yè)銀行可以實(shí)現(xiàn)流程再造,使各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程更加科學(xué)。

增加流程中的工作環(huán)節(jié)在營運(yùn)管理工作中,一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程是由一個(gè)或一個(gè)以上的工作環(huán)節(jié)組成,每個(gè)環(huán)節(jié)完成不同的工作內(nèi)容。銀行在實(shí)行外包時(shí),要對現(xiàn)有流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析梳理,合理補(bǔ)充銀行控制環(huán)節(jié),細(xì)化拆分操作環(huán)節(jié),使得調(diào)整后的工作環(huán)節(jié)會(huì)更全面,更具體。

提高工作效率外包后,業(yè)務(wù)處理流程會(huì)發(fā)生變化,較外包前,工作效率會(huì)有一定的提高。一是分工更細(xì)致,每個(gè)崗位所承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)更少,具體工作更單一,每人只從事某項(xiàng)作業(yè),熟練度會(huì)有較大程度提高;二是專門從事某項(xiàng)具體作業(yè)的人員會(huì)改進(jìn)操作方法,發(fā)現(xiàn)省時(shí)省力的辦法。

降低操作風(fēng)險(xiǎn)在一個(gè)人可以完成一個(gè)業(yè)務(wù)流程或其中的多個(gè)主要環(huán)節(jié)時(shí),很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題。當(dāng)每個(gè)員工只能完成流程中很少內(nèi)容,并且在流程中還有多個(gè)控制點(diǎn)時(shí),發(fā)生的操作錯(cuò)誤很快就可以被下一環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn),以便及時(shí)解決問題。

打破行業(yè)界線業(yè)務(wù)流程外包很容易在新的市場環(huán)境中打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)界線,與外包供應(yīng)商形成跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的聯(lián)合,構(gòu)成長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,增強(qiáng)彼此的競爭力。隨著信息時(shí)代的到來,信息技術(shù)使得信息傳輸以及行業(yè)監(jiān)管的低成本運(yùn)行成為可能。銀行為了進(jìn)一步降低成本,提高產(chǎn)出效率,就必然打破封閉,參與社會(huì)分工,從局部的分工走入全面的分工。

業(yè)務(wù)流程外包存在的風(fēng)險(xiǎn)及控制措施

商業(yè)銀行對營運(yùn)工作實(shí)行業(yè)務(wù)流程外包,其覆蓋面非常寬廣,既可以小到一個(gè)簡單的工序,也可以大至整個(gè)營運(yùn)的部分模塊工作。盡管這部分工作不涉及銀行的核心競爭力,但對商業(yè)銀行正常運(yùn)營的重要性是不可忽略的?；貓?bào)伴隨著風(fēng)險(xiǎn),通過BPO實(shí)現(xiàn)對部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的替代,也是同樣道理。因此,必需充分了解、識(shí)別采用BPO可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),然后采取必要的措施,趨利避害,全面發(fā)揮BPO的優(yōu)勢。

決策風(fēng)險(xiǎn)及控制金融業(yè)務(wù)流程外包過程中可能會(huì)出現(xiàn)各種各樣的風(fēng)險(xiǎn),但我認(rèn)為最大的風(fēng)險(xiǎn)是在外包之前:是否應(yīng)該實(shí)行外包,把哪些業(yè)務(wù)外包。防范決策風(fēng)險(xiǎn),就要在決策前根據(jù)自身情況認(rèn)真分析外包帶來的好處;同時(shí),全面評估各類風(fēng)險(xiǎn),確保業(yè)務(wù)外包產(chǎn)生的效益至少能夠覆蓋風(fēng)險(xiǎn)。

服務(wù)能力風(fēng)險(xiǎn)及控制如何正確選擇一家外包服務(wù)供應(yīng)商,對商業(yè)銀行來說,是一項(xiàng)重大的決定。服務(wù)商的服務(wù)能力會(huì)影響到外包工作的持續(xù)開展,甚至?xí)斐赏獍　４蟛糠中袠I(yè)專家認(rèn)同外包服務(wù)供應(yīng)商的3大選擇準(zhǔn)則:其相關(guān)的過往經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平及提供流程改進(jìn)的能力。因此,商業(yè)銀行在選擇供應(yīng)商時(shí),必須研究這家廠商是否具備充分的技術(shù)及管理能力,包括企業(yè)的規(guī)模、金融業(yè)外包服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、在同行中的地位等。

合同性風(fēng)險(xiǎn)及控制外包協(xié)議是商業(yè)銀行與第三方之間的一種合同關(guān)系。由于業(yè)務(wù)發(fā)展和環(huán)境變化,在實(shí)施過程中,合同的內(nèi)容、質(zhì)量及靈活性都會(huì)對雙方的合作帶來影響。因此,協(xié)議中的條款要定得明確清晰、可操作性強(qiáng),以最大程度地發(fā)揮合約制約力。商業(yè)銀行在與外包服務(wù)供應(yīng)商簽訂的外包協(xié)議中必須涵蓋外包業(yè)務(wù)的所有環(huán)節(jié),包括日常作業(yè)流程規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)水平、稽核監(jiān)督、糾紛仲裁等內(nèi)容。協(xié)議要明確界定雙方的權(quán)利和義務(wù),并保留修改條款的權(quán)利,以保證外包業(yè)務(wù)的規(guī)范運(yùn)行。例如,在服務(wù)水平條款中必須說明服務(wù)程度的標(biāo)準(zhǔn):外包商對問題的反應(yīng)時(shí)間、提供解答及支持服務(wù)的時(shí)間等。

數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)及控制數(shù)據(jù)安全對商業(yè)銀行來說是非常重要的。在業(yè)務(wù)流程外包中,服務(wù)供應(yīng)商可以接觸到大量銀行數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)一旦泄露,將對銀行造成經(jīng)營上、法律上的嚴(yán)重后果。服務(wù)供應(yīng)商對銀行數(shù)據(jù)的接觸在所難免,必須防止數(shù)據(jù)泄露。首先,要在合同中明確相應(yīng)的法律責(zé)任;其次,要通過技術(shù)手段對數(shù)據(jù)的提取、轉(zhuǎn)移進(jìn)行限制,避免大量數(shù)據(jù)暴露;最后,要加強(qiáng)過程監(jiān)督,防止員工個(gè)別行為。

人力資源風(fēng)險(xiǎn)及控制實(shí)施外包后,現(xiàn)有聘用人員將轉(zhuǎn)換管理關(guān)系,員工的歸屬感下降,容易出現(xiàn),造成對銀行工作時(shí)效性的影響。隨著外包的發(fā)展,一些接近核心的工作由外包供應(yīng)商承擔(dān),久而久之,銀行員工將降低對這部分工作的管理及控制能力,使銀行對外包供應(yīng)商產(chǎn)生依賴。

第5篇：業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；流程銀行；流程再造

中圖分類號(hào)：F830.3　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006-3544(2008)06-0027-02

2005年10月，中國銀監(jiān)會(huì)主席劉明康在“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)”上提出了“流程銀行”的概念，他認(rèn)為中資銀行存在著諸如合規(guī)失效、有章不循、操作不規(guī)范、內(nèi)部相互協(xié)調(diào)困難和相互制衡機(jī)制難以奏效等弊端，其原因在于我國商業(yè)銀行是“部門銀行”而非“流程銀行”。從理論層面而言，流程銀行理論最早可追溯到邁克爾?哈默的企業(yè)流程再造理論和保羅?阿倫的銀行流程再造理論。從實(shí)踐層面而言，銀行流程再造開始于20世紀(jì)80年代的美國，20世紀(jì)90年代中期，歐洲主要銀行基本上也都進(jìn)行了流程再造。如今，流程銀行成為國際商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式。

一、流程銀行的主要特征

流程銀行是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此而形成的以流程為核心的全新的銀行模式。它堅(jiān)持以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算。參照國際先進(jìn)銀行模式，流程銀行具有如下特征：

1.堅(jiān)持以客戶為中心的原則。流程銀行堅(jiān)持以客戶為中心，這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指銀行內(nèi)部的“客戶”。銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來評價(jià)，而銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應(yīng)該由其客戶――前臺(tái)客戶部門來評價(jià)。只有建立“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”的經(jīng)營理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上提高商業(yè)銀行的客戶服務(wù)水平和市場競爭能力。

2.部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程。流程銀行強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。對于流程銀行，應(yīng)遵循先流程后部門的原則，即先設(shè)計(jì)好銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，或?qū)⒛壳暗牟块T進(jìn)行歸并和整合，堅(jiān)決取消對流程運(yùn)行不利的機(jī)構(gòu)。

3.流程和戰(zhàn)略有效對應(yīng)。流程具有跨越多部門運(yùn)行的特性，是組織核心競爭力的體現(xiàn)，與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)有著密切的關(guān)系。因此，無論是基于戰(zhàn)略的流程設(shè)計(jì)，還是基于流程的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和實(shí)施，都將有效地支持流程銀行中流程與戰(zhàn)略的有效對應(yīng)。

4.前中后臺(tái)分離。相對部門銀行，流程銀行分工明確，實(shí)行前、中、后臺(tái)分離，并呈現(xiàn)“前臺(tái)前移、上收、后臺(tái)集中”的特點(diǎn)。其中，業(yè)務(wù)營銷和市場拓展部門為前臺(tái)，業(yè)務(wù)監(jiān)督與咨詢等直接支持部門為，數(shù)據(jù)處理及后勤支持部門為后臺(tái)。這種運(yùn)作模式更加貼近市場，不但可以最大限度地提高運(yùn)作效率和資源的利用率，而且有利于風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督和控制。

5.機(jī)構(gòu)扁平化。在流程銀行中，由于要預(yù)先確立銀行的業(yè)務(wù)流程和報(bào)告路線，然后根據(jù)流程的要求進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊劃分、人員配置和職能設(shè)定，因而理順了流程之間的關(guān)系，減少了不必要的環(huán)節(jié)，機(jī)構(gòu)設(shè)置必然呈現(xiàn)扁平化的特點(diǎn)。

6.以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主。國際上流程先進(jìn)的商業(yè)銀行，大多采用了以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主的模式，即總分行之間實(shí)行上下垂直的一體化運(yùn)行和管理，業(yè)務(wù)條線具有相對獨(dú)立的事權(quán)、人權(quán)和財(cái)權(quán)。這樣，通過各條線的細(xì)分，法人的戰(zhàn)略意圖就能夠較好地得以貫徹，且有利于合理配置資源、提高經(jīng)營效率和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

7.充分應(yīng)用IT技術(shù)。以計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的信息技術(shù)，已經(jīng)深刻改變著銀行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。流程銀行浩繁的業(yè)務(wù)工作，必須依托強(qiáng)大的IT信息技術(shù)平臺(tái)的支持來完成，諸如貸后監(jiān)控、客戶關(guān)系管理等也需要功能齊全的數(shù)據(jù)倉庫支持。因此，沒有功能完善而強(qiáng)大的IT系統(tǒng)的支持，就不可能有流程銀行的運(yùn)作模式。

二、我國在流程銀行建設(shè)中存在的主要問題

目前，我國的部分商業(yè)銀行雖然在流程銀行建設(shè)方面進(jìn)行了一些有益的探索和嘗試，但是，由于缺乏對銀行資源進(jìn)行基于流程的全方位深度整合，離真正的流程銀行模式仍有較大的差距，其問題主要表現(xiàn)為：

1.傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念尚未徹底扭轉(zhuǎn)。在我國許多商業(yè)銀行中，落后的傳統(tǒng)管理理念根基很深，遠(yuǎn)未徹底改變，如部門之間畫地為牢、攬權(quán)推責(zé)的現(xiàn)象仍然在一定范圍內(nèi)存在；“官本位”思想難以根除，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流在同級(jí)之間銜接困難；有些分行行長習(xí)慣于獨(dú)攬各項(xiàng)資源大權(quán)，強(qiáng)調(diào)權(quán)力集中才能推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。這些陳舊的管理理念顯然有悖于流程銀行建設(shè)的要求。

2.沒有真正建立起以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系。在我國許多商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程體系中，存在種種弊端：一是業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過多，流程周期太長。例如，一筆貸款業(yè)務(wù)的處理要經(jīng)過至少8個(gè)甚至十幾個(gè)環(huán)節(jié)。二是細(xì)分客戶能力較弱，缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程，對重點(diǎn)客戶、優(yōu)良客戶和一般客戶遵循相同的業(yè)務(wù)操作流程，往往產(chǎn)生劣質(zhì)客戶驅(qū)逐優(yōu)良客戶的現(xiàn)象。三是各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在矛盾。由于商業(yè)銀行的服務(wù)流程往往由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和溝通，因此會(huì)不可避免地出現(xiàn)重復(fù)和沖突。

3.缺乏統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫。有些商業(yè)銀行雖然有自己的信息渠道和信息處理流程，但各流程之間的信息資料不能實(shí)現(xiàn)共享。如，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，中后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)部門有管理信息系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部門有會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，但許多數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)重復(fù)錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，往往會(huì)帶來管理上的混亂。銀行不僅要對單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)該加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。

4.對風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)遲緩。受技術(shù)條件等的制約，銀行與客戶具有主觀上的信息不對稱，而商業(yè)銀行由于沒有建立一套科學(xué)的客戶風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)系統(tǒng)，潛在和顯性風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)就會(huì)被延遲和耽擱。此外，風(fēng)險(xiǎn)管理流程與業(yè)務(wù)流程往往不是同步設(shè)計(jì)，而是從外部或事后的角度，針對已經(jīng)設(shè)計(jì)好的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程。所以，盡管各家銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方面采取了很多措施，但經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍在不斷累積與放大。

三、流程銀行的構(gòu)建路徑

商業(yè)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變，應(yīng)當(dāng)成為推動(dòng)我國銀行業(yè)向更深層次改革的一個(gè)突破口。流程銀行的構(gòu)建，必須以銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以流程的價(jià)值增值(使客戶滿意)為目標(biāo)，不斷增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控能力，全面提升運(yùn)營效率。

1.要樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念。商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)流程銀行的變革，必須牢固樹立以“客戶為中心”的理念，轉(zhuǎn)變長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下滋生的陳舊觀念，摒棄、本位主

義、形式主義、教條主義等不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的消極現(xiàn)象，從與客戶最貼近、最敏感的環(huán)節(jié)切入，真正做到了解客戶的需要和偏好，研制出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。只有以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，才能最終在市場末端和決策高端架設(shè)起為客戶“量體裁衣”且“一票直達(dá)”的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。

2.要培植適合流程銀行要求的企業(yè)文化。企業(yè)文化是支撐企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)發(fā)展的不可忽視的內(nèi)在力量，培植相適應(yīng)的企業(yè)文化是構(gòu)建流程銀行必不可少的重要支持條件。要自上而下地培植和逐步建立以下三個(gè)方面的新型企業(yè)文化：(1)責(zé)任文化。要建立對股東負(fù)責(zé)、對企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)的責(zé)任文化，使之成為指導(dǎo)所有員工、特別是各級(jí)管理人員經(jīng)營活動(dòng)的行為準(zhǔn)則。(2)協(xié)作文化。流程銀行在打破傳統(tǒng)的職能模式后，廣泛采用“工作組”和“團(tuán)隊(duì)”的形式，這就需要每個(gè)員工將個(gè)人的工作努力有效融入集體之中，積極培育和充分發(fā)揮良好的協(xié)作精神。(3)合規(guī)文化。流程銀行是基于規(guī)則運(yùn)行的銀行，創(chuàng)新也有要一定的邊界。為保障流程的順利運(yùn)行，流程的劃分和界定，流程之間的協(xié)調(diào)，都需要有詳細(xì)的操作規(guī)程和要求。

3.要進(jìn)行適合流程銀行要求的業(yè)務(wù)流程再造。首先，要從價(jià)值鏈分析人手，突出核心業(yè)務(wù)流程，如銀行的融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力以及獨(dú)樹一幟的服務(wù)手段等。同時(shí)，把一些低附加值、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，如非金融業(yè)務(wù)、后勤、員工培訓(xùn)等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包，從而避免在精力和財(cái)力上的分散。其次，要?jiǎng)?chuàng)建差異化、個(gè)性化的流程。在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造時(shí)，必須區(qū)分不同的客戶群體，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的靈活性，彰顯新金融時(shí)代精細(xì)生產(chǎn)、適時(shí)制造和柔的風(fēng)格。再次，要加強(qiáng)界定單項(xiàng)流程間的邏輯關(guān)系，簡化業(yè)務(wù)流程。如，將串行流程改造成并行流程，將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并，將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程。

4.要建立適應(yīng)流程銀行要求的組織體系。業(yè)務(wù)流程是內(nèi)核，組織體系是載體。組織體系為業(yè)務(wù)流程服務(wù)，但組織體系一經(jīng)定型則又決定業(yè)務(wù)流程。因此，從某種程度上講，有什么樣的組織體系就會(huì)有什么樣的業(yè)務(wù)流程。為了能夠有效提高市場反應(yīng)速度，靈活應(yīng)對市場變化，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)實(shí)行以專業(yè)化分工、扁平化機(jī)構(gòu)和垂直型管理為主的矩陣式組織體系，并注重資源共享和協(xié)同合作。在前臺(tái)部門，可以逐步實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制或事業(yè)部制管理，統(tǒng)一核算利潤和進(jìn)行資源配置。在信貸審查、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息技術(shù)等中后臺(tái)部門，要精簡管理層級(jí)，壓縮中間環(huán)節(jié)，提高決策信息流轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和管理實(shí)時(shí)化。在后臺(tái)部門，商業(yè)銀行要建立和完善內(nèi)部審核程序，設(shè)置多道“防火墻”，使各類業(yè)務(wù)活動(dòng)處于嚴(yán)格的受控狀態(tài)，并使集中風(fēng)險(xiǎn)防范措施更加完善。

5.要建立適合流程銀行要求的信息系統(tǒng)。信息化是實(shí)現(xiàn)流程銀行改造的重要推動(dòng)力。建設(shè)流程銀行，必須充分利用信息系統(tǒng)的強(qiáng)大功能，構(gòu)建大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系以及以此為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)，為流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新提供可靠的技術(shù)支持。當(dāng)前，一是要建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)客戶管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，并使其具有良好的可擴(kuò)展性。二是要對客戶信息集成并進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)度，對于不同價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的客戶實(shí)行等級(jí)管理。各級(jí)分支機(jī)構(gòu)可根據(jù)具體情況設(shè)置專門機(jī)構(gòu)或配備專門人才從事客戶信息調(diào)研、分析工作。三是要分析研究市場結(jié)構(gòu)，分析客戶層次，從市場和客戶角度進(jìn)行金融產(chǎn)品的研究開發(fā)，制定推出新的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)。

6.建立完善的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。我國的商業(yè)銀行應(yīng)積極借鑒國際先進(jìn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理模式和技術(shù)，按照《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，加快推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，建立統(tǒng)一化、專業(yè)化的信用、市場、操作風(fēng)險(xiǎn)管理模式、機(jī)制和流程。在市場風(fēng)險(xiǎn)方面，應(yīng)強(qiáng)調(diào)使用敏感度分析、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值VAR、壓力測試和情境分析等風(fēng)險(xiǎn)分析和控制手段來對潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，合理設(shè)定并動(dòng)態(tài)調(diào)險(xiǎn)承受限額。在信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面，需要合理設(shè)定授信額度，嚴(yán)格按照授信限額的管理要求進(jìn)行交易，跟蹤所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)交易對象的信用情況，利用VAR等風(fēng)險(xiǎn)測量手段定量化監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)頭寸。在操作風(fēng)險(xiǎn)方面，需要利用先進(jìn)的信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的管理明晰化、控制的手段程序化。

第6篇：業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) 流程銀行　建議

中圖分類號(hào)：F830．49

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1006－1770(2006)11－033－03

上世紀(jì)80年代，歐美國家的商業(yè)銀行在充分借鑒工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上，率先在銀行業(yè)推動(dòng)了以流程再造為核心的管理體制改革。改革的結(jié)果是建立了面向市場、以客戶為中心的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)流程，確立扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化的組織體系，實(shí)現(xiàn)了前、中、后臺(tái)分離，建立類似工業(yè)企業(yè)的一體化流水線作業(yè)的流程化管理模式。今天，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著資本約束、利率市場化、金融脫媒、客戶需求變化以及市場開放下的激烈競爭等等金融環(huán)境的劇變，這些變化將深刻地影響著國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展命運(yùn)，而傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已不能承載和化解這些變化。中國銀行業(yè)的業(yè)務(wù)流程及合理機(jī)制應(yīng)建立在流程銀行，而非部門銀行的基礎(chǔ)上。正基于此，探討我國商業(yè)銀行的流程銀行建設(shè)已勢在必行。

一、西方商業(yè)銀行關(guān)于流程銀行建設(shè)的基本做法

流程銀行再造最早由美國保羅?阿倫提出，他在援引麻省理工學(xué)院教授哈默流程再造定義的基礎(chǔ)上，給出了一個(gè)對銀行流程再造的界定：即銀行為了取得在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面顯著性的改變，以流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)。所謂“根本性的再思考”和“徹底性的再設(shè)計(jì)”指的是在信息技術(shù)的支持下，對銀行的業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營方式進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造；拋棄過去經(jīng)營中存在的陳規(guī)陋習(xí)．用全新的思維方式創(chuàng)造發(fā)明新的業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，使銀行建立起一個(gè)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程，以求銀行經(jīng)營成本、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度和應(yīng)變能力等方面有質(zhì)的突破。將原來“按部就班”的銀行文化轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻糁辽稀钡奈幕?，讓員工從信奉“順從”轉(zhuǎn)化為崇尚“投入”，積極發(fā)揮員工的自主能動(dòng)性，將銀行經(jīng)營管理帶入一個(gè)新境界。

從西方主流商業(yè)銀行的實(shí)踐看，流程銀行再造主要表現(xiàn)為激進(jìn)式與漸進(jìn)式兩種模式。激進(jìn)式再造的特點(diǎn)是范圍廣，幅度大，速度快，以美國為代表。這種再造旨在通過對傳統(tǒng)經(jīng)營方式的反思和徹底變革，來尋求一種新的融合了精細(xì)生產(chǎn)、適時(shí)制造和柔等管理方式的新的經(jīng)營機(jī)制，獲取銀行的更大盈利。漸進(jìn)式再造則是以一種相對溫和的方式來尋求銀行服務(wù)的提高和盈利水平的上升，從某種程度上講，其再造的范圍更多地限于成本管理再造。從思路上看，它更多地通過現(xiàn)有狀況下尋求一種合理化的途徑來實(shí)施再造，在銀行所引起的震動(dòng)小，成效相對也較小。

以花旗銀行為例，業(yè)務(wù)流程再造后花旗銀行組織架構(gòu)精簡為十個(gè)部門，分別為批發(fā)銀行部、零售銀行部、新興市場部三個(gè)業(yè)務(wù)部門和七個(gè)輔助部分。在管理上花旗銀行實(shí)行矩陣式結(jié)構(gòu)管理模式，管理部門一條線，業(yè)務(wù)部門為另一條線。在零售業(yè)務(wù)流程再造中，花旗銀行花了三年的時(shí)間重新設(shè)計(jì)程序，利用人工智能標(biāo)準(zhǔn)化傳統(tǒng)的信用交易。只要輸入客戶信息，電腦就會(huì)自動(dòng)給出該客戶的信用評分，顯示出客戶的貸款標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬率。以前需要業(yè)務(wù)員、審核員、復(fù)核員等至少三人的一項(xiàng)個(gè)人貸款業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只需要一個(gè)業(yè)務(wù)員借助于標(biāo)準(zhǔn)化的電腦程序就能完成，銀行為此節(jié)約了三分之二的人力資源，客戶辦理一項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)間也大為縮短。

二、“流程銀行”與“部門銀行”模式優(yōu)劣分析

“流程銀行”強(qiáng)調(diào)按照橫向設(shè)置流程，按照流程設(shè)置部門。銀行各部門是按照前、中、后臺(tái)嚴(yán)格分離設(shè)置。批發(fā)和零售銀行部作為銀行前臺(tái)部門，風(fēng)險(xiǎn)管理、法律合規(guī)和運(yùn)營部構(gòu)成銀行中、后臺(tái)。人力資源、資訊科技和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是保障前、中、后臺(tái)有效運(yùn)作的支持保證部門。從導(dǎo)向上看，所有部門的職責(zé)定位，都是圍繞產(chǎn)品和客戶來運(yùn)轉(zhuǎn)。客戶辦理業(yè)務(wù)并沒有直接面對某個(gè)部門的概念，而是通過特定的渠道進(jìn)入流程，每一筆業(yè)務(wù)的完成都要經(jīng)過獨(dú)立的前、中、后臺(tái)處理，每一個(gè)部門都是通過流程為客戶服務(wù)的。其主要優(yōu)勢在于：一是完全實(shí)現(xiàn)前臺(tái)營銷拓展與中后臺(tái)操作處理相分離，便于風(fēng)險(xiǎn)的流程控制。二是全新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，便于管理與運(yùn)作。三是實(shí)現(xiàn)總行條線化管理模式，便于管理會(huì)計(jì)的核算?！傲鞒蹄y行”的總行既是政策中心，又是營銷中心、信貸決策中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心，包括分行在內(nèi)的各分支機(jī)構(gòu)都是總行的銷售與服務(wù)渠道，各條線的管理鏈條都集中在總行。分支機(jī)構(gòu)作為銷售與服務(wù)渠道，只是總行前臺(tái)銷售部門的延伸。

相對于“流程銀行”而言，“部門銀行”模式的形成與我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有關(guān)，在向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中，其在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工激勵(lì)等方面的劣勢就顯現(xiàn)出來。

一是金字塔式的“部門銀行”組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致信息的嚴(yán)重缺失。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織管理結(jié)構(gòu)為典型的“金字塔”式結(jié)構(gòu)，即總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)之間的科層關(guān)系，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)完全按行政區(qū)劃設(shè)置，形成了“四級(jí)管理，一級(jí)經(jīng)營”的畸形經(jīng)營管理體系。不是按業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)部門，而是按現(xiàn)有的部門設(shè)計(jì)流程。在實(shí)踐中存在業(yè)務(wù)流程管理層次多、決策滯后、風(fēng)險(xiǎn)集中等問題，難以滿足客戶不斷變化的金融需求．市場競爭能力差。

二是部門間的職能分工沒有面向客戶，流程僅為組織而定。我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程是為適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和滿足管理的需要設(shè)置的，籠統(tǒng)地按活動(dòng)的相同性或相似性，將從事相同或相似活動(dòng)的人合在一起，形成職能型群體，每一個(gè)職能性群體所從事的工作，對于一個(gè)完整的流程來說，只是其中的一個(gè)部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開來。職能型的流程設(shè)計(jì)使不同部門擁有不同的資源和權(quán)力，部門之間不關(guān)心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行，而是熱衷于權(quán)力和資源的再分配，從而導(dǎo)致銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)的不斷膨脹，內(nèi)部交易成本上升，業(yè)務(wù)流程更加不流暢。

三是對客戶未能細(xì)化，產(chǎn)品缺乏針對性。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程僵化單一，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高低設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，往往造成越是優(yōu)質(zhì)客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。額度較大的貸款還要層層上報(bào)，層層審核，一定程度上存在著低效客戶驅(qū)逐高效客戶的現(xiàn)象，優(yōu)質(zhì)客戶在銀行并未享受到特別的待遇。

四是對風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行粗放式管理，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。我國商業(yè)銀行成立風(fēng)險(xiǎn)管理部門對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理，但在風(fēng)險(xiǎn)控制中沒有一個(gè)科學(xué)的量化指標(biāo)體系來檢測，風(fēng)險(xiǎn)大小由部門工作人員經(jīng)驗(yàn)判斷，對風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、衡量、控制缺乏統(tǒng)一的制度指導(dǎo)；銀行缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理部門與經(jīng)營部門之間的協(xié)調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理

與業(yè)務(wù)發(fā)展相；中突的狀況；沒有一個(gè)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)量化指標(biāo)體系評估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的大小，使得銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很難控制。

三、我國商業(yè)銀行流程銀行再造的建議

(一)流程銀行建設(shè)的三個(gè)層次

一是總行內(nèi)部機(jī)構(gòu)的流程再造(橫向流程再造)。可以將商業(yè)銀行總行的內(nèi)部機(jī)構(gòu)分為市場和內(nèi)部服務(wù)兩大模塊。內(nèi)部服務(wù)模塊主要是對市場模塊提供服務(wù)和戰(zhàn)略參謀，服務(wù)型部門包括人力資源、信息技術(shù)、辦公室等，戰(zhàn)略參謀模塊的部門包括風(fēng)險(xiǎn)控制、法律合規(guī)、對外關(guān)系、戰(zhàn)略發(fā)展等部門。市場模塊則可根據(jù)銀行的主要利潤來源及未來發(fā)展的重心，分為零售銀行業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)等。

二是總行與分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的流程再造(縱向流程再造)。可根據(jù)實(shí)際情況采用由總行對分支機(jī)構(gòu)實(shí)施統(tǒng)一管理的總分行制。目前發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行普遍存在弱化分行職能、壓縮中間環(huán)節(jié)的趨勢，盡量縮短分支機(jī)構(gòu)的層次，其目的是使整個(gè)銀行更加接近市場，此即通常所說的機(jī)構(gòu)扁平化改革。如，德意志銀行將總行與分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系劃分為三個(gè)層次，總部、管理行和分行。該行分設(shè)法蘭克福、紐約、倫敦和新加坡四個(gè)總部，以保證全天候的統(tǒng)一管理，四個(gè)總部權(quán)限相同。在四個(gè)總部下面，設(shè)有18個(gè)管理行，審批權(quán)限以下的業(yè)務(wù)，對分行進(jìn)行管理。在管理行之下才是分行。

三是總行與分支機(jī)構(gòu)對接部分的流程再造(橫向和縱向?qū)硬糠值脑僭?。銀行的內(nèi)部服務(wù)模塊，即上述的人力資源部、信息技術(shù)部、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控部、法律合規(guī)部、戰(zhàn)略發(fā)展部等，職能基本集中在總行，為業(yè)務(wù)模塊提供服務(wù)。同時(shí)這些業(yè)務(wù)模塊必須與分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行對接，所謂對接的實(shí)質(zhì)是匯報(bào)路線的設(shè)定。一般而言，流程再造推崇業(yè)務(wù)垂直化管理，即分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)模塊中的部門直接對上一級(jí)業(yè)務(wù)模塊負(fù)責(zé)和報(bào)告。

(二)流程再造要著重考慮的問題

1、關(guān)于會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造，要從對外服務(wù)流程、內(nèi)部管理流程、后臺(tái)業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督控制流程入手

(1)再造對外服務(wù)流程。一是要設(shè)計(jì)多樣化業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)消費(fèi)者多層次需要。區(qū)分不同客戶群以及不同場合，設(shè)計(jì)不同的流程版本，并且做到在處理業(yè)務(wù)時(shí)具備一定的靈活性。在實(shí)際工作中可以結(jié)合綜合化網(wǎng)點(diǎn)的分區(qū)，設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。二是簡化柜面業(yè)務(wù)操作手續(xù)。在柜面操作中，除新開戶交易外，全面推行由客戶對金額等關(guān)鍵要素簽字確認(rèn)的免填單業(yè)務(wù)流程。改革收費(fèi)憑證。對工本費(fèi)、手續(xù)費(fèi)、郵電費(fèi)等根據(jù)業(yè)務(wù)種類由電腦自動(dòng)扣收，打印出收費(fèi)憑條作為客戶的回單。對儲(chǔ)蓄憑條進(jìn)行整合，區(qū)分為有無回單兩種類型，除無折續(xù)存、異地存取款等業(yè)務(wù)外，其余均采用無回單的憑條。盡量簡化部分業(yè)務(wù)的操作環(huán)節(jié)，如簡化低風(fēng)險(xiǎn)的小額質(zhì)押貸款審批流程，除了驗(yàn)證密碼等必要手續(xù)外，發(fā)放流程應(yīng)盡量簡便。三是逐步擴(kuò)大電子銀行及ATM等自助設(shè)備的功能。四是推行人性化服務(wù)。如將憑證、協(xié)議、合同、通知、柜面的服務(wù)用語由警示式修改為善意指導(dǎo)式；為優(yōu)質(zhì)客戶提供各種提醒服務(wù)、熱線求助服務(wù)、金融秘書服務(wù)、最新經(jīng)濟(jì)金融信息、流行消費(fèi)時(shí)尚信息、養(yǎng)生保健建議、子女升學(xué)、旅游等家庭生活熱點(diǎn)資訊等。

(2)再造內(nèi)部管理流程。一是改進(jìn)空白重要憑證的管理。整合儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的空白重要憑證，按存單類、存折類、業(yè)務(wù)類進(jìn)行區(qū)分，柜員只需通過操作系統(tǒng)中的窗口進(jìn)行選擇，將所選的業(yè)務(wù)品種打印在統(tǒng)一存單(折)的固定位置以示區(qū)別；逐步對所有憑證進(jìn)行微機(jī)控制，既簡化柜員手工登記的環(huán)節(jié)，也便于網(wǎng)點(diǎn)會(huì)計(jì)主管的日常檢查。二是減少不必要的授權(quán)。應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有授權(quán)進(jìn)行一次全面的分析、梳理，適當(dāng)取消一些授權(quán)事項(xiàng)，同時(shí)適當(dāng)提高柜員的權(quán)限，部分業(yè)務(wù)的拉卡授權(quán)模式可改為柜員間機(jī)上復(fù)核模式。三是對不適應(yīng)業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)部環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。比如：除保留掛失等涉及時(shí)間跨度較大的登記簿以及為明確責(zé)任而設(shè)立的交接登記簿外，逐步用大機(jī)數(shù)據(jù)取代手工登記簿；對非必要項(xiàng)目可不再保存紙質(zhì)檔案．采用只讀光盤或其他技術(shù)備份。

(3)再造后臺(tái)業(yè)務(wù)流程。一是將票據(jù)清算業(yè)務(wù)、外匯匯款業(yè)務(wù)、批量業(yè)務(wù)等集中到會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心統(tǒng)一辦理，提高業(yè)務(wù)處理效率，實(shí)現(xiàn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)的集中控制；二是加快后督中心向監(jiān)督中心的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)對全行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的預(yù)警、分析、控制與監(jiān)督，保證核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

(4)再造會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督控制流程。一是對業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分評估，確立監(jiān)督重點(diǎn)和監(jiān)督要求，尤其對電子銀行、現(xiàn)金管理等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的研究，及時(shí)制訂相應(yīng)的監(jiān)控辦法，同步監(jiān)測前臺(tái)業(yè)務(wù)交易、業(yè)務(wù)人員與系統(tǒng)等三方面的運(yùn)作，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)及時(shí)掌握制度的執(zhí)行情況。二是會(huì)計(jì)事后監(jiān)督除了要審核憑證的規(guī)范性外，還要對賬務(wù)的來龍去脈進(jìn)行配對審核，加強(qiáng)對過渡性、損益性科目的監(jiān)管，避免造成資金損失和銀企糾紛，逐步實(shí)現(xiàn)從一般性監(jiān)督向重點(diǎn)監(jiān)督、分散性監(jiān)督向連續(xù)性監(jiān)督、單純依靠內(nèi)部資料的監(jiān)督向內(nèi)外信息結(jié)合并重的轉(zhuǎn)變。

2、關(guān)于個(gè)金業(yè)務(wù)流程再造，要以客戶滿意度為核心，將原有的儲(chǔ)蓄、個(gè)貸、、銀行卡等業(yè)務(wù)分類改為以市場為導(dǎo)向的營銷、開發(fā)、管理、風(fēng)控、服務(wù)等模式

(1)組織結(jié)構(gòu)再造遵循以客戶為導(dǎo)向的原則。個(gè)金業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，從中挖掘最能實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的需求進(jìn)行開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品推向市場。也就是將整個(gè)業(yè)務(wù)流程分為前臺(tái)和后臺(tái)，前臺(tái)負(fù)責(zé)面向客戶營銷和服務(wù)，后臺(tái)負(fù)責(zé)內(nèi)部產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本核算。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，總行及分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置都向市場傾斜，總行成為全行個(gè)人銀行產(chǎn)品的建設(shè)中心，進(jìn)行核心產(chǎn)品打造、金融創(chuàng)新、品牌建設(shè)、IT應(yīng)用、系統(tǒng)管理等。分支機(jī)構(gòu)逐步成為區(qū)域性的營銷中心，通過市場調(diào)研，細(xì)分客戶群體，選擇目標(biāo)市場，進(jìn)行營銷策劃，并不斷收集、篩選、反饋客戶信息，改善產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平，提高市場的快速反應(yīng)能力。

(2)實(shí)施人才再造，推行業(yè)務(wù)經(jīng)理制。實(shí)施人才再造就是以客戶為中心，設(shè)立客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)直接面對客戶、了解客戶、采集信息，對客戶財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和未來前景評估，并將客戶需求及意見反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)分析有效需求，設(shè)計(jì)改進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)，并交由風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理進(jìn)行內(nèi)部管理；風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理根據(jù)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，負(fù)責(zé)制度建設(shè)、業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)防范。各經(jīng)理間建立相互分離、相互協(xié)調(diào)、相互制約的機(jī)制，發(fā)揮整體的團(tuán)隊(duì)精神，縮短與客戶之間的距離，盡可能實(shí)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值增值最大化。

(3)流程再造體現(xiàn)差別化、個(gè)性化服務(wù)原則。流程再造充分考慮到客戶的群體差異，根據(jù)客戶群體的不同資信等級(jí)設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)流程，在流程處理上充分考慮靈活性。如將客戶分成高、中、低三類．為高端客戶提供綠色通道，受優(yōu)先、優(yōu)惠服務(wù)，流程處理以最簡化、迅速的辦法處理；中端客戶則按例行的標(biāo)準(zhǔn)化程序辦理；低端客戶則盡量以最低成本的方式處理，同時(shí)要增加相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控處理機(jī)制。通過流程的差別設(shè)計(jì)，使銀行成本向最能產(chǎn)生價(jià)值增值的客戶流動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出的正向增長。

5、關(guān)于信貸業(yè)務(wù)流程再造，要從信貸業(yè)務(wù)市場層面、資產(chǎn)質(zhì)量的控制、業(yè)務(wù)功能與產(chǎn)品設(shè)置相銜接等方面入手

(1)樹立大信貸觀念，貼近市場。推行客戶經(jīng)理、信貸經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理三者共同參與的信貸流程：客戶經(jīng)理處在與客戶接觸的一線，負(fù)責(zé)對客戶的了解、信用信息的采集、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和客戶未來發(fā)展前景的估計(jì)，信貸經(jīng)理根據(jù)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，進(jìn)行客戶的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和度量，決定貸款的授信、貸款發(fā)放和貸款的展期等，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理履行最后責(zé)任人的職能。

(2)信貸流程再造要考慮將功能設(shè)置、產(chǎn)品設(shè)置和面向客戶設(shè)置相銜接，要有利于產(chǎn)品的整體營銷：一是按照整體營銷的要求設(shè)置信貸組織管理機(jī)構(gòu)，而且信貸管理機(jī)構(gòu)要有利于與營銷機(jī)構(gòu)的銜接，要貼近市場，隨時(shí)根據(jù)市場的需求改進(jìn)信貸營銷和管理工作；二是信貸產(chǎn)品要不斷創(chuàng)新，信貸組織管理機(jī)構(gòu)要不斷根據(jù)市場需要，創(chuàng)新信貸產(chǎn)品，開展有針對性的產(chǎn)品營銷，提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)；三是信貸組織管理部門要對信貸營銷部門開展及時(shí)的行業(yè)指導(dǎo)和企業(yè)指導(dǎo)。

4、關(guān)于定價(jià)體系流程再造，要以管理成本為基準(zhǔn)，綜合考慮價(jià)值與效率、客戶的關(guān)系

目前，我國商業(yè)銀行的定價(jià)仍是傳統(tǒng)的成本加成的導(dǎo)向，這種以成本為基礎(chǔ)的目標(biāo)價(jià)格嚴(yán)重制約了高價(jià)值服務(wù)的獲利性。金融自由化以來，這種成本定價(jià)策略應(yīng)當(dāng)被更具有價(jià)格彈性的需求型定價(jià)策略所取代，即按照客戶所感受到的價(jià)值來定價(jià)。這是一種能反映銀行自身成本和客戶需求關(guān)系的定價(jià)策略，客戶接受銀行服務(wù)的價(jià)格．除了考慮成本因素外，還考慮非價(jià)值因素(如銀行的地理位置、安全性、知名度、人員素質(zhì)等)，因而銀行可以以自身成本為價(jià)格底線，而以客戶所感受到的服務(wù)價(jià)值為價(jià)格上限，因而需求型定價(jià)策略也被稱為最能賺錢的定價(jià)策略。

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第7篇：業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)范文

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制； 風(fēng)險(xiǎn)管理； 業(yè)擴(kuò)報(bào)裝； 風(fēng)險(xiǎn)控制

一、內(nèi)部控制在企業(yè)應(yīng)用中的局限

內(nèi)部控制是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)管理實(shí)踐的必然產(chǎn)物，是企業(yè)制度的重要反映，經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、控制制度、會(huì)計(jì)控制、整合控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等發(fā)展階段。1992年COSO的《企業(yè)內(nèi)部控制――綜合框架》①強(qiáng)調(diào)對企業(yè)經(jīng)營的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和相關(guān)法規(guī)的遵循性等目標(biāo)，該框架一經(jīng)即被企業(yè)廣泛接受和采用。2002年美國國會(huì)和政府通過的薩班斯―奧克斯利法案（簡稱SOX法案）②對企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和信息披露提出了嚴(yán)格要求，并將COSO《企業(yè)內(nèi)部控制――綜合框架》作為企業(yè)合規(guī)要求的主要參考標(biāo)準(zhǔn)，該法案進(jìn)一步推動(dòng)了內(nèi)部控制在企業(yè)的實(shí)施。2004年COSO的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理對戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程的保證，體現(xiàn)了內(nèi)部控制向風(fēng)險(xiǎn)管理的演變，但該框架由于是主要延伸了內(nèi)部控制的思路和方法，大多企業(yè)在實(shí)施過程中與內(nèi)部控制的差異不大。

內(nèi)部控制對企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、完善內(nèi)部制度和規(guī)范管理程序等發(fā)揮了重要作用，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的不確定對企業(yè)影響的加劇，內(nèi)部控制的局限性制約了復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)的管理需要。

（一）風(fēng)險(xiǎn)觀的局限

內(nèi)部控制將風(fēng)險(xiǎn)的概念定位于損失的可能性這一表述，關(guān)注于管理中可能存在的缺陷、制度和流程的遵循等流程層面的風(fēng)險(xiǎn)，但對制度和流程之間的聯(lián)系、決定制度與流程的企業(yè)因素、外部環(huán)境的影響等方面的整體層面風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注不足，而這些風(fēng)險(xiǎn)恰恰是企業(yè)影響最大、最應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）控制手段的局限

內(nèi)部控制手段往往局限于規(guī)范流程上的審批、審核、權(quán)責(zé)配置等有限手段，缺乏針對戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)等整體層面風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略性措施和結(jié)構(gòu)性管理手段，如業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、客戶導(dǎo)向的管理機(jī)制、外部合作關(guān)系變化等高級(jí)手段，而這些是解決整體層面風(fēng)險(xiǎn)的必需手段，也是落實(shí)流程內(nèi)部控制的基本依據(jù)。

（三）控制機(jī)制的局限

內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)以制度和流程為基礎(chǔ)的日常控制程序，主要體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)流程固有風(fēng)險(xiǎn)的常態(tài)化控制，對流程相關(guān)企業(yè)整體層面的風(fēng)險(xiǎn)和需要整合管理的風(fēng)險(xiǎn)通常無能為力，并難以適應(yīng)環(huán)境變化和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力、資源變化而需要實(shí)現(xiàn)的優(yōu)化控制。

2006年國務(wù)院國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》 ③提出了一套系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，更加關(guān)注于企業(yè)整體層面的風(fēng)險(xiǎn)管理，并將內(nèi)部控制作為風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分，但仍未具體明確與內(nèi)部控制的整合方法，因此在復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)控制上仍主要借助內(nèi)部控制的方法。2008年財(cái)政部等五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》④是對傳統(tǒng)內(nèi)部控制的繼承和發(fā)揚(yáng)，并借鑒了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中的一些風(fēng)險(xiǎn)管理方法，拓展了內(nèi)部控制對企業(yè)戰(zhàn)略和整體風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注，但在如何實(shí)現(xiàn)對企業(yè)整體層面風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制之間的聯(lián)系仍未具體明確。

二、基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制方法

傳統(tǒng)的內(nèi)部控制難以適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的變化和整體層面風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，發(fā)展中的全面風(fēng)險(xiǎn)管理方法對業(yè)務(wù)流程上的風(fēng)險(xiǎn)控制缺乏有效手段，因此，綜合內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理方法成為企業(yè)的必然選擇。筆者在研究中發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的方法可以通過整合實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，可以通過風(fēng)險(xiǎn)管理的方法解決整體層面的風(fēng)險(xiǎn)管理，并以其形成的風(fēng)險(xiǎn)解決方案為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)部控制落實(shí)流程上的風(fēng)險(xiǎn)控制，即通過基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制整合解決企業(yè)各層面的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評估為基礎(chǔ)控制風(fēng)險(xiǎn)，繼而分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部控制。

基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制主要包括三個(gè)方面的內(nèi)涵：一是以風(fēng)險(xiǎn)管理的方法解決傳統(tǒng)內(nèi)部控制的局限，特別是解決企業(yè)整體層面風(fēng)險(xiǎn)；二是在業(yè)務(wù)流程上相應(yīng)采用內(nèi)部控制的手段落實(shí)整體風(fēng)險(xiǎn)解決方案，并解決流程層面的風(fēng)險(xiǎn)；三是強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的控制策略與內(nèi)部控制措施。基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制主要方法結(jié)構(gòu)如圖1所示。

具體來講，基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制需要在風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)控制策略和控制方案、風(fēng)險(xiǎn)管理組織職責(zé)、內(nèi)部控制手段等方面實(shí)現(xiàn)整合，表現(xiàn)為一個(gè)閉環(huán)的管理過程（如圖2所示）。

（一）整合風(fēng)險(xiǎn)評估

風(fēng)險(xiǎn)評估以業(yè)務(wù)目標(biāo)為基準(zhǔn)，考慮到業(yè)務(wù)活動(dòng)中的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素，從風(fēng)險(xiǎn)的不確定性對業(yè)務(wù)目標(biāo)的影響角度實(shí)現(xiàn)對整體層面風(fēng)險(xiǎn)與流程層面風(fēng)險(xiǎn)的整合評估。同時(shí)，分析風(fēng)險(xiǎn)的具體成因和影響方式，并確定需要重點(diǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略與控制方案

基于風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和不同的風(fēng)險(xiǎn)及其特征，特別是針對重大風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的控制策略，包括規(guī)避、接受、控制、轉(zhuǎn)移等，以及實(shí)現(xiàn)控制策略的具體風(fēng)險(xiǎn)控制方案。風(fēng)險(xiǎn)控制方案包括整體層面風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理措施、流程層面風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制措施等，為優(yōu)化組織職責(zé)和具體落實(shí)流程內(nèi)部控制提供指導(dǎo)方向。

（三）優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理組織職責(zé)

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制方案調(diào)整或優(yōu)化具體的組織職責(zé)，并利用內(nèi)部控制的方法明確業(yè)務(wù)活動(dòng)的制衡關(guān)系、重要的決策授權(quán)權(quán)限和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的分工界面等。特別需要強(qiáng)調(diào)，在業(yè)務(wù)流程中落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線的職責(zé)關(guān)系，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制職責(zé)分工、風(fēng)險(xiǎn)管理專責(zé)機(jī)構(gòu)的定位等，將具體職責(zé)與關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)結(jié)合起來落實(shí)。

（四）落實(shí)流程內(nèi)部控制

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制方案，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制措施對風(fēng)險(xiǎn)控制方案在具體業(yè)務(wù)流程中的承接和落實(shí)。同時(shí)，在流程上設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，具體規(guī)范控制措施、控制責(zé)任、控制方式以及控制檢查手段等，并修訂和完善相關(guān)制度及標(biāo)準(zhǔn)。

（五）監(jiān)督與改進(jìn)

強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理第二、三道防線的作用，通過關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制檢查及時(shí)監(jiān)督內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，同時(shí)，采用內(nèi)控自評價(jià)和內(nèi)控審計(jì)等實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的改進(jìn)及持續(xù)提升。

三、供電企業(yè)業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用實(shí)踐

供電企業(yè)的業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)是指為客戶提供新裝、增容及變更用電，從受理申請到正式供電的全過程，包括為客戶提供用電咨詢、受理用電申請、設(shè)計(jì)供電方案、供電工程設(shè)計(jì)與施工管理、裝表接電等14個(gè)主要流程的全過程服務(wù)，涉及營銷、客服中心、生產(chǎn)技術(shù)部、發(fā)展策劃部、計(jì)量中心、調(diào)度中心等多個(gè)職能與業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域，業(yè)務(wù)與管理的復(fù)雜程度較高。其中，客戶服務(wù)中心履行業(yè)務(wù)的主體職責(zé)，發(fā)展策劃部、生產(chǎn)技術(shù)部、調(diào)度中心、計(jì)量中心、招投標(biāo)管理中心、法律部履行輔助職責(zé)，營銷部履行政策及制度標(biāo)準(zhǔn)制定和監(jiān)督檢查職責(zé)，但基建部、監(jiān)察部、風(fēng)險(xiǎn)管理主責(zé)部門的職責(zé)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中未有體現(xiàn)。

供電企業(yè)的業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)主要采用傳統(tǒng)的內(nèi)部控制方法，有著一套相對完整的制度體系和流程體系，遵循國家和地方相關(guān)行政法規(guī)、國家電網(wǎng)公司相關(guān)規(guī)章制度以及企業(yè)自身的管理制度，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對一般流程風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。然而，隨著業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，不確定因素對業(yè)務(wù)的影響顯著，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制已難以適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。

（一）業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)主要風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)特征

通過對業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的整合評估，確定了業(yè)務(wù)相關(guān)的12項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)和若干風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，包括客戶服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、依法合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、工程設(shè)計(jì)與可研風(fēng)險(xiǎn)、工程招標(biāo)及采購風(fēng)險(xiǎn)、多經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、電能計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)、管理機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)、工程概預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)、廉政監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)、工程施工風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施風(fēng)險(xiǎn)等。其中，風(fēng)險(xiǎn)主要集中在確定供電方案與收費(fèi)方案、供電工程設(shè)計(jì)與審查、供電工程施工、電費(fèi)管理與監(jiān)督檢查等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)反映了不同的風(fēng)險(xiǎn)特征，主要表現(xiàn)在如下方面：

多經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)、管理機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)、廉政監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)、工程招標(biāo)及采購風(fēng)險(xiǎn)反映出的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)主要是影響整個(gè)業(yè)務(wù)流程的整體層面風(fēng)險(xiǎn)。其中，多經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)反映了供電企業(yè)與附屬多經(jīng)企業(yè)之間的管控關(guān)系模糊、關(guān)聯(lián)交易不規(guī)范和供電企業(yè)對多經(jīng)企業(yè)保護(hù)等問題對業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的不利影響，并可能由此產(chǎn)生違規(guī)和廉政風(fēng)險(xiǎn)；管理機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)主要反映了流程部分管理職責(zé)缺失、部分部門的職責(zé)定位不合理、組織職責(zé)不明確和流程環(huán)節(jié)工作界面不清晰等問題對業(yè)務(wù)流程的影響；廉政監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)主要反映在業(yè)務(wù)流程廉政問題顯現(xiàn)和相關(guān)廉政監(jiān)察機(jī)制缺失方面的問題，可能仍將產(chǎn)生廉政風(fēng)險(xiǎn)；工程招標(biāo)及采購風(fēng)險(xiǎn)主要反映了客戶招標(biāo)和直接收取工程款項(xiàng)的管理方式可能違背“三不指定”（即不指定工程設(shè)計(jì)單位、不指定隊(duì)伍、不指定設(shè)備材料）的要求，并可能產(chǎn)生廉政風(fēng)險(xiǎn)。

?生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施風(fēng)險(xiǎn)反映了供電企業(yè)因電網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的投入不足、電網(wǎng)布局不合理等原因產(chǎn)生的供電能力不足的問題，在短期內(nèi)難以解決。

?其他風(fēng)險(xiǎn)，包括客戶服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、依法合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、工程設(shè)計(jì)與可研風(fēng)險(xiǎn)、工程概預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)、工程施工風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、電能計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)等，主要反映了供電企業(yè)在業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程設(shè)計(jì)與執(zhí)行方面的問題。

（二）風(fēng)險(xiǎn)控制策略與控制方案

為有效控制業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，采用基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制方法，優(yōu)化和提升供電企業(yè)業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制。首先明確業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的主要目標(biāo)：

?保證符合國家、行業(yè)法律法規(guī)要求，滿足國網(wǎng)公司基本政策和公司內(nèi)部制度規(guī)定。

?確保接電運(yùn)行后電網(wǎng)安全可靠。

?合理控制接電成本、線損成本等，并努力提高業(yè)務(wù)收益。

?客戶導(dǎo)向，為客戶提供高效和高質(zhì)量服務(wù)。

?杜絕業(yè)務(wù)過程中的廉政與行風(fēng)問題。

基于風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)要求和風(fēng)險(xiǎn)偏好，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，并根據(jù)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的特征，制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略和控制方案，其中：

?多經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)采用風(fēng)險(xiǎn)控制策略，調(diào)整與多經(jīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)管控關(guān)系，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易和業(yè)務(wù)過程，從而降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響，并在設(shè)計(jì)與施工單位資質(zhì)管理、工程招標(biāo)、工程施工質(zhì)量控制等活動(dòng)中按調(diào)整后的方案控制。

?管理機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)采用風(fēng)險(xiǎn)控制策略，增加基建部門、紀(jì)檢監(jiān)察部和風(fēng)險(xiǎn)管理專職機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)流程相關(guān)環(huán)節(jié)中的作用，優(yōu)化客服中心在業(yè)務(wù)中的定位及具體職責(zé)，明確業(yè)務(wù)相關(guān)各個(gè)部門的具體職責(zé)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作界面。

?廉政監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略，增加紀(jì)檢監(jiān)察部在易產(chǎn)生廉政問題流程環(huán)節(jié)的監(jiān)督與檢查職責(zé)，并規(guī)范具體的檢查措施。

?工程招標(biāo)及采購風(fēng)險(xiǎn)采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略，調(diào)整客戶招標(biāo)模式，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)，并取消代收工程款項(xiàng)的規(guī)定。

?生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施風(fēng)險(xiǎn)采用短期風(fēng)險(xiǎn)接受的策略，短期內(nèi)接受該風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的不利影響，長期通過設(shè)備設(shè)施的發(fā)展、更替等降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性及影響。

?客戶服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、依法合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、工程設(shè)計(jì)與可研風(fēng)險(xiǎn)、工程概預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)、工程施工風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、電能計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)等各項(xiàng)流程層面的風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)特征，分別采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避或控制等策略措施，并明確具體的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職責(zé)

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略和控制方案，具體調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)相關(guān)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理組織職責(zé)，包括：增加基建部對工程設(shè)計(jì)圖的審核職責(zé)，增加風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門對關(guān)鍵控制點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制檢查職責(zé)和監(jiān)察部的廉政風(fēng)險(xiǎn)檢查職責(zé)，調(diào)查客戶服務(wù)中心獨(dú)立現(xiàn)場勘察和中間檢查的職責(zé)，強(qiáng)化營銷部業(yè)務(wù)程序與標(biāo)準(zhǔn)的控制職責(zé)，強(qiáng)化發(fā)展策劃、生產(chǎn)技術(shù)、調(diào)度中心和計(jì)量中心在相關(guān)環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)控制職責(zé)等。

同時(shí)，具體明確業(yè)擴(kuò)報(bào)裝的不相容職責(zé)、主要授權(quán)審批權(quán)限，并規(guī)范各部門在關(guān)鍵流程上的分工界面等，其中：

?不相容職責(zé)包括供電方案設(shè)計(jì)與供電方案審批、供電方案設(shè)計(jì)與供電合同審批、工程咨詢與工程招標(biāo)、設(shè)計(jì)圖審核與工程招標(biāo)、工程招標(biāo)與中間檢查及竣工驗(yàn)收、裝表接電與運(yùn)行檢查等。

?授權(quán)權(quán)限包括受理客戶申請、確定供電方案與收費(fèi)方案、設(shè)計(jì)圖審核、施工單位審核、中間檢查、竣工驗(yàn)收、確定計(jì)量方案、供電合同審批等權(quán)限，在企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層和部門間合理分配相應(yīng)的授權(quán)。

?工作分工界面包括客戶中心、營銷部、發(fā)展策劃部、生產(chǎn)部、基建部、調(diào)度中心、計(jì)量中心、經(jīng)法部、風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門、監(jiān)察部等部門在前期咨詢、用電申請與受理、現(xiàn)場勘察、供電方案與收費(fèi)方案設(shè)計(jì)、供電方案與收費(fèi)方案審批、工程設(shè)計(jì)與施工招標(biāo)、工程設(shè)計(jì)圖審核、工程施工、中間檢查、竣工驗(yàn)收、簽訂供電合同、裝表接電、常規(guī)運(yùn)行等環(huán)節(jié)的具體工作分工界面。

（四）流程內(nèi)部控制

基于風(fēng)險(xiǎn)控制策略與控制方案，并在完善風(fēng)險(xiǎn)控制職責(zé)的基礎(chǔ)上，采用流程內(nèi)部的方法具體落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制方案，包括：

?明確業(yè)擴(kuò)報(bào)裝各項(xiàng)流程的流程目標(biāo)，流程相關(guān)部門的工作職責(zé)，并以流程圖和流程說明的方式規(guī)范具體流程程序。

?確定各項(xiàng)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，規(guī)范控制點(diǎn)的控制部門和控制崗位、具體的控制措施和控制標(biāo)準(zhǔn)、控制的制度與標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)、控制頻率和控制方式等，形成內(nèi)控矩陣。

?選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定控制點(diǎn)的檢查方法、檢查責(zé)任和檢查頻率，作為內(nèi)部控制的保障措施。

?根據(jù)確定的流程內(nèi)部控制措施，修訂和完善相關(guān)的制度和標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制的制度保障。

（五）監(jiān)督與改進(jìn)

業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制采用過程監(jiān)督、內(nèi)控自評估和內(nèi)控審計(jì)的方式保證內(nèi)部控制的有效性。

?過程監(jiān)督主要基于內(nèi)部控制檢查的方法，由風(fēng)險(xiǎn)管理專責(zé)部門按照關(guān)鍵控制點(diǎn)的檢查方法檢查關(guān)鍵控制點(diǎn)的執(zhí)行情況，并由紀(jì)檢監(jiān)察部檢查廉政情況，根據(jù)檢查結(jié)果做出及時(shí)改進(jìn)。

?內(nèi)控自評估主要由業(yè)務(wù)流程相關(guān)部門定期對本部門的內(nèi)控執(zhí)行情況做出評估，并提出自我改進(jìn)的意見。

?內(nèi)控審計(jì)主要由內(nèi)審部門根據(jù)年度風(fēng)險(xiǎn)評估情況，選擇業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)相關(guān)重大風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行重大風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)內(nèi)控審計(jì)。

四、結(jié)語

第8篇：業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)范文

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制 政府采購 行政事業(yè)

十八屆四中全會(huì)提出依法治國，并將內(nèi)部控制作為依法治國在單位治理方面的具體措施。全會(huì)決定指出，加強(qiáng)對政府內(nèi)部權(quán)力制約，是強(qiáng)化對行政權(quán)力制約的重點(diǎn)。從行政部門和崗位權(quán)力設(shè)置、內(nèi)部流程控制、完善政府內(nèi)部層級(jí)監(jiān)督、完善糾錯(cuò)問責(zé)機(jī)制四個(gè)方面提出了明確要求。全會(huì)為全面推進(jìn)單位內(nèi)部控制制度創(chuàng)造了一個(gè)良好的政治環(huán)境。財(cái)政部于2012年11月29日印發(fā)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）（以下簡稱《規(guī)范》），自2014年1月1日起施行?！兑?guī)范》從國家層面要求行政事業(yè)單位必須建立內(nèi)部控制體系，為單位建立和實(shí)施內(nèi)部控制提供標(biāo)準(zhǔn)，提出了強(qiáng)制性要求。貫徹實(shí)施《規(guī)范》的核心是全面提升單位綜合管理水平，有利于提高單位領(lǐng)導(dǎo)班子對內(nèi)部控制工作的重視程度，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，以及強(qiáng)化內(nèi)部控制的自覺性，保護(hù)國有資產(chǎn)安全，提高資金使用效益，維護(hù)社會(huì)公眾利益。

《規(guī)范》將預(yù)算、收支、資產(chǎn)、基建、政府采購、經(jīng)濟(jì)合同等重點(diǎn)管控業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，納入統(tǒng)一的管控體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)政管理各相關(guān)政策規(guī)定的有機(jī)銜接，全面提升單位的風(fēng)險(xiǎn)防控和內(nèi)部管理水平，也對六項(xiàng)重要業(yè)務(wù)內(nèi)部控制提出了新的要求。政府采購業(yè)務(wù)是《規(guī)范》中業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的重要組成部分，也是行政事業(yè)單位的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制領(lǐng)域。內(nèi)部控制的核心機(jī)制就是牽制制衡，主要形式是流程規(guī)范。本文結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，提出行政事業(yè)單位政府采購內(nèi)部控制具體實(shí)施方案，以供廣大行政事業(yè)單位同行參考。

一、梳理業(yè)務(wù)流程，確保覆蓋政采全部環(huán)節(jié)

內(nèi)部控制是將所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)按流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，并按風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)制定管控措施，對分散的各項(xiàng)管理制度實(shí)行有機(jī)連接。通過流程使工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)關(guān)口前移，所有控制在流程中解決，而不是事后。因此梳理政府采購的業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)分析政府采購業(yè)務(wù)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略就成為落實(shí)實(shí)施方案的基礎(chǔ)。

在充分了解本單位目前政府采購業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，建議采用泳道式兩維流程圖的形式對政府采購業(yè)務(wù)形成清晰的書面流程描述。以職能帶為泳道來界定部門或崗位在流程中的職責(zé)劃分。一個(gè)維度是職能帶（部門或崗位），包括財(cái)務(wù)、監(jiān)審、基層采購單位等部門，還包括單位領(lǐng)導(dǎo)班子。另一個(gè)維度是流程的進(jìn)程，具體包括政府采購預(yù)算編制、確定采購需求、確定組織實(shí)施形式、確定采購方式、執(zhí)行采購程序、政府采購履約驗(yàn)收、資金支付、政府采購機(jī)構(gòu)管理、政府采購供應(yīng)商管理、政府采購評審專家管理、政府采購信息安全管理、政府采購質(zhì)疑投訴管理等11項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。

根據(jù)以上流程描述，按照政府采購業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間順序和邏輯順序，確定政采業(yè)務(wù)中的提出需求部門為各部門、管理部門為財(cái)務(wù)處、執(zhí)行部門為辦公室、監(jiān)督部門為監(jiān)審處，并將管理機(jī)制融入到上述11項(xiàng)流程的每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，細(xì)化業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)部門和崗位的設(shè)置，明確其職能范圍和分工。

二、落實(shí)崗位職責(zé)，識(shí)別關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

行政事業(yè)單位政府采購內(nèi)部控制建設(shè)的第二步，就是在流程梳理結(jié)果基礎(chǔ)上，系統(tǒng)分析政府采購業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，明確責(zé)任主體，制定防控措施，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，建立健全單位政府采購管理制度，并督促相關(guān)工作人員認(rèn)真執(zhí)行。具體執(zhí)行過程主要可以從采購預(yù)算編制與計(jì)劃管理、采購活動(dòng)管理兩方面來實(shí)施，具體如下：

（一）采購預(yù)算編制與計(jì)劃管理

三、監(jiān)督執(zhí)行落實(shí)，完善內(nèi)控執(zhí)行機(jī)制

通過全面梳理政采業(yè)務(wù)流程，單位各項(xiàng)內(nèi)部管理制度。明確政府采購管理部門（財(cái)務(wù)處）、執(zhí)行部門（辦公室）、監(jiān)督部門（監(jiān)審處）各自辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相關(guān)責(zé)任，在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)、辦理業(yè)務(wù)，形成各部門之間的相互制約機(jī)制；規(guī)范政府采購流程，并由內(nèi)控規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)小組對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和獎(jiǎng)懲，形成完善的內(nèi)部控制執(zhí)行機(jī)制。從具體業(yè)務(wù)流程中識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)，通過科學(xué)的集分權(quán)管理和權(quán)責(zé)對等的歸口管理，對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)加強(qiáng)制衡與審核。內(nèi)控體系綜合運(yùn)用不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權(quán)審批控制、歸口管理、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、會(huì)計(jì)控制、單據(jù)控制、信息內(nèi)部公開等8種控制方法，實(shí)現(xiàn)政采業(yè)務(wù)的全過程控制，有效降低單位整體風(fēng)險(xiǎn)。并在此基礎(chǔ)之上，建立政府采購會(huì)計(jì)管理體系，財(cái)務(wù)部門的參與使政府采購內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)前向和后向的延伸控制，包括建立全面預(yù)算控制制度、帳務(wù)處理程序制度、內(nèi)部牽制制度、原始記錄管理制度、驗(yàn)收清查制度、績效分析制度等，進(jìn)一步規(guī)范政府采購會(huì)計(jì)活動(dòng)。

政府采購具體執(zhí)行層面專業(yè)性、政策性強(qiáng)，實(shí)際工作中，建h在收集現(xiàn)行的中央、地方政府采購相關(guān)規(guī)章政策的基礎(chǔ)上，將政策匯編成冊，并按政府采購的公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、單一來源采購、詢價(jià)、其他方式等采購方式分類做出政策以及流程指引供單位相關(guān)人員學(xué)習(xí)運(yùn)用，確保制度執(zhí)行落實(shí)到位。

四、及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，全面建成內(nèi)控體系

通過實(shí)施內(nèi)部控制體系，可以有效動(dòng)態(tài)平衡單位內(nèi)部各分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能管理部門和各級(jí)所屬單位之間的管理權(quán)限，全面提升單位管理水平。《規(guī)范》第四條規(guī)定：“單位內(nèi)部控制的目標(biāo)主要包括：合理保證單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和使用有效、財(cái)務(wù)信息真實(shí)完整，有效防范舞弊和預(yù)防腐敗，提高公共服務(wù)的效率和效果”。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，內(nèi)控應(yīng)貫穿單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的全部流程，可以選取以上政府采購業(yè)務(wù)內(nèi)控建設(shè)作為模板，其他業(yè)務(wù)流程參照此模板進(jìn)行，最終建立覆蓋單位層面控制和所有業(yè)務(wù)層面控制的內(nèi)部控制體系。通過對單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的梳理、找出風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)、制定防控措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制融入到制度、流程，落實(shí)到崗位。在業(yè)務(wù)流程清晰描述的基礎(chǔ)之上，綜合運(yùn)用8種控制方法，在業(yè)務(wù)中嵌入內(nèi)控要求與規(guī)則。該方法適合行政事業(yè)單位全面貫徹實(shí)施《規(guī)范》，具有很強(qiáng)的可操作性和借鑒性。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)　合同管理　風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)控制　大港油田

中圖分類號(hào)：F270　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914(2011)09-245-02

一、石油企業(yè)合同管理風(fēng)險(xiǎn)評估的方法

合同管理的風(fēng)險(xiǎn)評估方法是指采取何種方式對合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。從邏輯上來說，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)評估是前后先繼的，先進(jìn)行識(shí)別然后進(jìn)行評價(jià)與估計(jì)。但從企業(yè)管理工作的宏觀角度來說，合同風(fēng)險(xiǎn)評估需要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行。筆者認(rèn)為，企業(yè)合同風(fēng)險(xiǎn)的評估是一項(xiàng)基于經(jīng)驗(yàn)的科學(xué)，需要依據(jù)一定的方法對企業(yè)合同運(yùn)行中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。筆者認(rèn)為，可以運(yùn)用生產(chǎn)，業(yè)務(wù)流程法和調(diào)查表法識(shí)別與評價(jià)合同風(fēng)險(xiǎn)。在掌握合同流程的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)調(diào)查表，先選取少量調(diào)研對象發(fā)放調(diào)查表，聽取調(diào)查表試填者反饋的意見和建議后。修改和完善風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查表。調(diào)查表經(jīng)過幾輪的試填一反饋一修改后，形成正式的合同風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查表。按照上述方法將調(diào)查結(jié)果進(jìn)行篩選和分析，按照統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法，大致可以估算出企業(yè)合同管理過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)水平，在此基礎(chǔ)上分析得出此次合同風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查反映出的問題和建議。可以說，石油企業(yè)合同管理中的風(fēng)險(xiǎn)評估工作是一項(xiàng)既具有科學(xué)性又具有強(qiáng)烈管理實(shí)踐色彩的創(chuàng)造性工作。

二、石油企業(yè)合同管理風(fēng)險(xiǎn)評估的案例分析

按照上述生產(chǎn)，業(yè)務(wù)流程法和調(diào)查表法我們可以首先設(shè)計(jì)出石油企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估調(diào)查表的內(nèi)容。調(diào)查表的內(nèi)容設(shè)計(jì)是否科學(xué)以及是否符合現(xiàn)實(shí)需求是調(diào)查是否能夠成功的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為，對于合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估的調(diào)查應(yīng)該是基于對企業(yè)現(xiàn)有合同管理工作的關(guān)鍵點(diǎn)以及同行業(yè)企業(yè)合同風(fēng)險(xiǎn)的顯露點(diǎn)來進(jìn)行設(shè)計(jì)。

參照中石油公司合同風(fēng)險(xiǎn)評估調(diào)查表的設(shè)計(jì)原則與設(shè)計(jì)內(nèi)容，筆者對大港油田合同管理的風(fēng)險(xiǎn)評估調(diào)查表設(shè)計(jì)了內(nèi)容。并依據(jù)合同管理風(fēng)險(xiǎn)與合同法律風(fēng)險(xiǎn)將上述調(diào)查表進(jìn)行了分別設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)了兩大類7小類29個(gè)具體的指標(biāo)。在本研究中，筆者將上述29個(gè)具體指標(biāo)設(shè)計(jì)成了調(diào)查問卷，對大港油田及其所屬公司進(jìn)行了問卷調(diào)查，下面筆者將對下述兩大類7個(gè)小類29個(gè)具體指標(biāo)進(jìn)行介紹，并對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

1.合同外部風(fēng)險(xiǎn)要素調(diào)查與統(tǒng)計(jì)。合同外部風(fēng)險(xiǎn)要索主要指的是從宏觀上來說影響合同運(yùn)行的因素。筆者認(rèn)為，影響合同外部運(yùn)行的主要指標(biāo)體系有：(1)合同管理人員指標(biāo)體系。合同管理人員是企業(yè)當(dāng)中專門從事合同管理的專業(yè)人員，是否具有合同管理人員以及合同管理人員的素質(zhì)與水平直接影響著企業(yè)的合同管理水平與風(fēng)險(xiǎn)評估水平。因此影響石油企業(yè)合同管理風(fēng)險(xiǎn)評估水平的首要因素是人力資源因素，即合同管理人員指標(biāo)體系應(yīng)該設(shè)計(jì)為合同風(fēng)險(xiǎn)評估的首要指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系可以具體設(shè)置如下幾個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)：公司負(fù)責(zé)人的法律意識(shí)、合同管理部門負(fù)責(zé)人的法律工作水平、合同管理人員的業(yè)務(wù)操作能力、相關(guān)部門對法律工作的支持程度、法律人員配備的充足性、法律隊(duì)伍的穩(wěn)定性六個(gè)子項(xiàng)。除了上述平面設(shè)計(jì)的內(nèi)容之外，還要考慮上述人員的數(shù)量以及穩(wěn)定性與有效性等。(2)合同管理制度指標(biāo)體系。良好的制度是預(yù)防危機(jī)與管理危機(jī)的重要構(gòu)成要素。因此筆者認(rèn)為，石油企業(yè)的合同管理制度是影響企業(yè)合同運(yùn)行的主要外部因素之一，圍繞該部分應(yīng)該設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系。筆者認(rèn)為該項(xiàng)可以包含：制度健全程度、制度明確程度、制度動(dòng)態(tài)調(diào)整性、制度和諧性四項(xiàng)內(nèi)容。制度健全程度考察制度的全面性；制度明確程度考察制度的明晰性；制度動(dòng)態(tài)調(diào)整性著重考察隨時(shí)間發(fā)展，制度能否及時(shí)調(diào)整，以減少制度對實(shí)踐的不適應(yīng)情況；制度和諧性重在考察有無政出多門、相互矛盾的情形。(3)合同管理流程指標(biāo)體系。管理是一種流程控制，合同管理的流程控制直接影響著合同管理的質(zhì)量。石油企業(yè)合同應(yīng)該按照《石油企業(yè)合同管理規(guī)定》等行業(yè)性操作過程進(jìn)行操作，從合同簽約依據(jù)維護(hù)，到理順管理流程，最后到合同驗(yàn)收環(huán)節(jié)。都要傲到合規(guī)性操作。筆者認(rèn)為該部門可以具體設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程規(guī)范性、業(yè)務(wù)流程效率性、業(yè)務(wù)流程可操作性、業(yè)務(wù)流程有效性四個(gè)子項(xiàng)共同構(gòu)成合同管理流程風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)流程規(guī)范性以考察各予公司所制訂的合同管理業(yè)務(wù)流程是否符合公司規(guī)定和管理要求為主；業(yè)務(wù)流程效率性考察合同管理業(yè)務(wù)流程的便捷性；業(yè)務(wù)流程的可操作性主要考察所制訂的業(yè)務(wù)流程是否符合管理實(shí)踐，有無不合理之處；業(yè)務(wù)流程的有效性著重考慮流程操作的效果，業(yè)務(wù)流程能否有效地防范預(yù)計(jì)到的合同管理中的各種風(fēng)險(xiǎn)。(4)合同管理系統(tǒng)指標(biāo)體系。隨著《中國石油合同管理系統(tǒng)》的進(jìn)一步應(yīng)用，系統(tǒng)用戶能夠全面掌握合同簽訂的流程，及時(shí)跟蹤合同的審批情況，縮短了合同的簽訂周期。同時(shí)使合同經(jīng)辦人員和審批人員加強(qiáng)了合同簽訂、履行、驗(yàn)收的自覺性和主動(dòng)性，方便了合同的日常管理，基礎(chǔ)資料的檢索、合同運(yùn)行狀態(tài)的跟蹤，明確各類合同的流程。在選擇了合同類別后，合同將在系統(tǒng)中自動(dòng)匹配相應(yīng)的類別和審批流程，使合同審批更加方便，推進(jìn)了合同管理的進(jìn)步，提升了合同管理的水平。筆者認(rèn)為對于中石油合同管理系統(tǒng)的執(zhí)行情況應(yīng)該單獨(dú)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)查，具體可以分為信息及時(shí)性、可靠性、有用性和網(wǎng)絡(luò)安全性四項(xiàng)。

2.合同內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)要素調(diào)查與統(tǒng)計(jì)。(1)合同締結(jié)指標(biāo)體系。合同締結(jié)指標(biāo)體系是指在合同內(nèi)部運(yùn)行過程中，合同締結(jié)階段所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)因素而形成的調(diào)查指標(biāo)體系。締結(jié)合同風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)體系可以設(shè)置合同相對人風(fēng)險(xiǎn)(合同相對人在資信、資質(zhì)、履約能力方面存在瑕疵)、書面合同風(fēng)險(xiǎn)、合同審查風(fēng)險(xiǎn)、人風(fēng)險(xiǎn)(合同簽定人是無權(quán)人)等。目前，石油企業(yè)的大型合同都需要按照招投標(biāo)的法律程序完成合同的邀約與承諾過程，因此合同締結(jié)的指標(biāo)體系可以依據(jù)招投標(biāo)過程中具有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)來進(jìn)行設(shè)計(jì)。具體來說，可以設(shè)計(jì)如下子項(xiàng)目：招投標(biāo)合法性風(fēng)險(xiǎn)、招投標(biāo)規(guī)范性風(fēng)險(xiǎn)、招標(biāo)人風(fēng)險(xiǎn)(此種情形下石油企業(yè)是投標(biāo)人)、投標(biāo)人風(fēng)險(xiǎn)(此種情形下石油企業(yè)是招標(biāo)人)、評標(biāo)專家風(fēng)險(xiǎn)(此種情形下石油企業(yè)是招投標(biāo)活動(dòng)的一方當(dāng)事人)。評標(biāo)專家風(fēng)險(xiǎn)主要是指招投標(biāo)管理機(jī)構(gòu)對評標(biāo)專家選擇不規(guī)范以及評標(biāo)專家職業(yè)道德是否很好執(zhí)行存在風(fēng)險(xiǎn)。(2)合同文本指標(biāo)體系。標(biāo)準(zhǔn)合同對于防止合同文本風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義，能夠極大地提高企業(yè)防范合同風(fēng)險(xiǎn)的水平。中石油花費(fèi)巨資開發(fā)并在其系統(tǒng)內(nèi)推廣標(biāo)準(zhǔn)合同影響重大，意義深遠(yuǎn)，可以提高合同管理效率、改善合同管理質(zhì)量，所以將其單獨(dú)考察。標(biāo)準(zhǔn)文本風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)考慮了標(biāo)準(zhǔn)文本的覆蓋率、文本的質(zhì)量水平、標(biāo)準(zhǔn)合同的適用性三個(gè)方面。標(biāo)準(zhǔn)文本的覆蓋率能夠反映是否覆蓋了合同業(yè)務(wù)的全部領(lǐng)域、標(biāo)準(zhǔn)文本的質(zhì)量高低能夠反映合同文本的質(zhì)量水平，標(biāo)準(zhǔn)文本的適用范圍能夠表明是否明確，標(biāo)準(zhǔn)合同的適用性能夠反映標(biāo)準(zhǔn)合同在實(shí)踐中的使用程度。(3)合

同履行指標(biāo)體系。合同履行指標(biāo)體系是將依據(jù)法律經(jīng)驗(yàn)的判斷及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的判斷，對合同履行過程中容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)而成的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查指標(biāo)。筆者認(rèn)為，合同履行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)主要有合同履行風(fēng)險(xiǎn)(交易雙方或者合同相對人未按照約定方式履行合同；在合同履行過程中沒有行使或者不當(dāng)行使了相關(guān)的抗辯權(quán)利)、合同變更的風(fēng)險(xiǎn)(未按照國家合同法律或者合同的約定而變更了合同標(biāo)的，使合同履行的時(shí)間、地點(diǎn)、方式等發(fā)生了變動(dòng))、合同解除風(fēng)險(xiǎn)(未按照國家法律或者合同約定正確行使合同解除權(quán)等)、違約責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)(合同當(dāng)事人出現(xiàn)了違約事由，而沒有按照法律或者合同約定追求其違約責(zé)任)。

三、石油企業(yè)合同管理風(fēng)險(xiǎn)控制的基本路徑

上文中筆者對石油企業(yè)合同管理風(fēng)險(xiǎn)評估的方法進(jìn)行了介紹并結(jié)合大港油田合同管理的風(fēng)險(xiǎn)評估調(diào)查進(jìn)行了個(gè)案推演。結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基本方法與路徑，我們可以總結(jié)出石油企業(yè)合同管理風(fēng)險(xiǎn)控制的以下幾個(gè)方面：

1.合同風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)納入危機(jī)管理體系。合同風(fēng)險(xiǎn)不是石油企業(yè)的偶發(fā)事件與突發(fā)事件，而應(yīng)納入企業(yè)的危機(jī)管理進(jìn)行系統(tǒng)管理。合同是企業(yè)微觀運(yùn)行的法律表征，合同的風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上就是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，因此合同風(fēng)險(xiǎn)的控制應(yīng)該納入企業(yè)的危機(jī)管理體系，形成制度化的管理模式，建立起石油企業(yè)合同風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制的制度體系。

2.合同風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)。合同風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別是合同管理的起步，也是對合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制的基礎(chǔ)。石油企業(yè)應(yīng)該建立起合同風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制，由專業(yè)人員利用專門知識(shí)與專業(yè)方法對企業(yè)合同的運(yùn)行進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，找出動(dòng)態(tài)運(yùn)行著的合同可能存在風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，有目的、有重點(diǎn)地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估與防控。