家裝電話營銷話術(shù)精選(九篇)

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第1篇：家裝電話營銷話術(shù)范文

這個(gè)初夏的季節(jié)我有幸走近這樣一批優(yōu)秀的銷售顧問，與他（她）們一道工作，一起交流，感同身受著他（她）們的酸甜苦辣！我知道自己雛嫰的文筆不足以完全真實(shí)的再現(xiàn)這些可愛“終端戰(zhàn)士”的喜怒哀樂，平淡的文字更多的是抒發(fā)著我的感動(dòng)，正如偉人所言---創(chuàng)造改變這個(gè)世界的永遠(yuǎn)是人民，品牌的豐功偉績又何嘗不是建立在無數(shù)個(gè)終端銷售顧問每天點(diǎn)點(diǎn)滴滴的看似平淡的努力基礎(chǔ)上的呢！

第一 章　單店業(yè)績創(chuàng)奇跡

紅星美凱龍?jiān)跂|海市的連鎖家居賣場(chǎng)正式開業(yè)已經(jīng)二年多了，然而連鎖大賣場(chǎng)在東海市開業(yè)的勢(shì)頭卻大有超越CPI增幅的決心，百安居，居然之家，集美，大時(shí)代等一個(gè)個(gè)號(hào)稱航母級(jí)的賣場(chǎng)一年之內(nèi)相繼拔地而起。三年前A品牌在新時(shí)代家裝市場(chǎng)開設(shè)的專賣店 ，憑借精致的布局裝修和良好的店址曾經(jīng)在同行中創(chuàng)造了開業(yè)即創(chuàng)百萬大單的佳話。然而正所謂長江后浪推前浪，A品牌新時(shí)代專賣店的業(yè)績隨著其他賣場(chǎng)專賣店的開業(yè)也就像做過山車一樣，看得人熱血沸騰。“不足200平方米的展廳，年銷售近千萬？”我迫切的想知道總部對(duì)新時(shí)代專賣店的心理期望值到底有多高，所以看到近半年的業(yè)績報(bào)表我十分震驚的請(qǐng)教張海（他是A品牌東海所有專賣店的最高主管 ）。

我：“張總，你覺得新時(shí)代專賣店的業(yè)績正常不正常？”

張海挪動(dòng)了一下有點(diǎn)發(fā)福的身軀:新時(shí)代展廳面積是目前幾個(gè)展廳中最小的，二年沒有更新裝修了，畢竟是家裝市場(chǎng)，面積有限，離紅星不過3公里，人氣可想而知，你見過那么多的專賣店，你覺得新時(shí)代的業(yè)績還能提多少？”。

不愧是資深的督導(dǎo)??！張海從區(qū)域經(jīng)理干到如今的專賣店總督導(dǎo)也才2年時(shí)間，他內(nèi)斂的性格中卻藏不住一種睿智或者叫精明。

“我覺得新時(shí)代的成長性這兩年還是不錯(cuò)的，你看數(shù)字說明一切……”，未等我說完，張海點(diǎn)上一支大紅鷹，吐了個(gè)圈，說道：你這次下去要從你自己的角度觀察分析他們的做法，我先不給你預(yù)設(shè)立場(chǎng)，重點(diǎn)還是要診斷我們專賣店現(xiàn)有工作的不足……”。

張海對(duì)我的諄諄告誡與殷切的鼓勵(lì)和期望，使我頓生一種“大風(fēng)起兮云飛揚(yáng)”般的豪邁或壯烈---不就是做個(gè)臥底的見習(xí)銷售顧問嗎？沒吃過豬肉先看豬跑，沒干過間諜先學(xué)著調(diào)研唄！

新時(shí)代家裝市場(chǎng)的人氣之“旺”還是超越了我的想象，已經(jīng)來了三天了，光顧專賣店的顧客只有5個(gè)人其中一對(duì)是夫妻，不過專賣店的4個(gè)姐妹還是挺忙的，下單，打電話，發(fā)傳真，跑進(jìn)跑出的，還幫不上忙的我只能在午餐后見縫插針的黏上店長趙琴琴想請(qǐng)教一番?！斑€真托你的福，這幾個(gè)看樣的顧客都拿下了！”趙琴琴也才二十五六的樣子，一笑起來有個(gè)酒窩。我十分吃驚怎么會(huì)有這么高的成交率，忙問：“他們只是簡單的看看也沒留多久啊甚至我們也沒介紹多少??？”

“有時(shí)候啊一個(gè)禮拜都沒有一個(gè)人上門看樣的，那單子還得照樣簽啊！”趙琴琴不知道是和我賣關(guān)子還是擺架子。嘻嘻！看來對(duì)美女不僅要謙虛請(qǐng)教，更要侃到她心里去才能有收獲啊，“還是你領(lǐng)導(dǎo)有方啊，每個(gè)月80多萬的單子，這么輕松就搞掂了，……”趙琴琴看出來我是想刨根問底兒了，嫣然一笑：這是秘密哦！看來N年前我自費(fèi)接受的銷售技能培訓(xùn)（叫《成交：如何搞掂你的關(guān)鍵目標(biāo)顧客》）此時(shí)能實(shí)戰(zhàn)一下了---初夏的午后有點(diǎn)慵懶的氛圍，趙琴琴也是難得偷得浮生半日閑，經(jīng)不住我的軟磨硬“泡”，倒出了新時(shí)代專賣店的兩年發(fā)展歷程。

4年前新時(shí)代家裝市場(chǎng)開始招商，東海市的主要家裝公司相繼都來設(shè)立了展廳，有的小家裝公司干脆把工作室也搬過來了，不少品牌都在新時(shí)代設(shè)立了樣品展廳，不過面積都不大。A品牌也是考慮了很長時(shí)間才決定在新時(shí)代設(shè)立專賣店---當(dāng)年的新時(shí)代專賣店可是A品牌在東海的旗艦店。4年前的東海家居市場(chǎng)還未形成，除了正河建材一條街外，就沒有一個(gè)專門的家居賣場(chǎng)，新時(shí)代家裝市場(chǎng)開業(yè)后天時(shí)地利人和，各商家賺得盆滿缽滿，A品牌專賣店一年后就重新裝修提升檔次以適應(yīng)家裝市場(chǎng)的變化。新時(shí)代畢竟是家裝市場(chǎng)，格局設(shè)計(jì)不適合開設(shè)大展廳，3年前紅星美凱龍?jiān)跂|海的招商幾乎沒費(fèi)一槍一彈，就俘虜了新時(shí)代的大部分實(shí)體商家。世事難料，紅星正式開場(chǎng)后的眼花繚亂的品牌推廣讓東海人的裝修消費(fèi)習(xí)慣越來越加速改變，這也吸引了本地一些投資人加快了家居賣場(chǎng)的投資步伐—新時(shí)代的好日子似乎一去不復(fù)還了。

趙琴琴原來做過地板，有過零售經(jīng)驗(yàn)，2年前新時(shí)代的專賣店店長回家生孩子了，新時(shí)代專賣店業(yè)績正是雪上加霜的時(shí)候，她被充實(shí)進(jìn)來了。半年后她正式上任店長至今。

“我來的時(shí)候是業(yè)績最差的，上一年做了600多萬，到我5月份來的時(shí)候才90多萬單子，而公司當(dāng)時(shí)要求新時(shí)代當(dāng)年保住500萬的?！比缃褛w琴琴講起往事并沒有我想象中的那么唏噓與感慨，她的平靜述說讓我確信眼前這個(gè)女孩內(nèi)心深處有著非凡的力量與執(zhí)著。

“那你是怎么破這個(gè)局的？”我有點(diǎn)迫不及待，趙琴琴許是接觸客戶很多但從沒有與人這樣交流過，她對(duì)我使用的“破局”詞匯一時(shí)沒有反應(yīng)。我打開隨身攜帶的杭白菊，問她喜不喜歡喝茶，邊介紹杭白菊妙處邊為她沖泡了一杯，立刻香氣撲鼻，沁人心田---這是我多年以來化解與美女之間氣氛尷尬的秘密武器！

“你想紅星一個(gè)200平方的展廳一年租金和各項(xiàng)費(fèi)用要多少？東海雖然房地產(chǎn)發(fā)展很快，但是畢竟才不到200萬的人口，市場(chǎng)即使增長也是有限的，一下子開出這么多的賣場(chǎng)，有多少商家能承受這個(gè)成本？”我沒有打斷趙琴琴的話，沉默，希望她就這樣理性的述說下去。

“做同行生意的也多了，店都開得很大，裝修也非常好的，做生意的不可能虧本吧，你會(huì)怎么辦？”她反問我。

“那我肯定要保持足夠的利潤啊，擴(kuò)大銷量?。　?/p>

“正河一條街的一些建材店也擴(kuò)建翻新了，不少也改成專賣店了，大家都是做同樣的產(chǎn)品的，品牌的產(chǎn)品大多在大賣場(chǎng)開的大店，本來進(jìn)價(jià)就高，你說賣場(chǎng)開店沒有實(shí)力的話，一般的人撐不下去的”

“哦？”我有點(diǎn)吃驚她的深度分析。

“如果是你，你會(huì)去哪里買？是正河一條街還是紅星美凱龍？”

“我會(huì)去紅星看看，因?yàn)槟抢锲放票容^多，好比較，再說了人家正規(guī)??！”

“你是自己裝修還是包給別人裝修？”

“恩，肯定包給別人啊”

“如果你去紅星比較后，再來我們這里看看，價(jià)格差不多，你在哪里買？”

“不一定，看誰方便，主要還是看正規(guī)與服務(wù)！”

“服務(wù)也是要花成本的，我的服務(wù)比其他的專賣店好，你會(huì)考慮在我這里買是嗎？”

“可是新時(shí)代的人氣不行??？人家不會(huì)來你這里看啊”

“人流量大只是一方面，來了就能拿下才是關(guān)鍵”

“如你這樣分析，新時(shí)代專賣店是不是主要靠設(shè)計(jì)師和家裝公司的轉(zhuǎn)介紹訂單”我試探性直奔問題核心。

“口碑吧！做我們這一行的口碑非常關(guān)鍵！等會(huì)兒啊我接個(gè)電話”趙琴琴的電話突然想起了宋慧喬的“滴達(dá)滴達(dá)”聲。

第2篇：家裝電話營銷話術(shù)范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 信用卡 交叉營銷

中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）28-0060-02

一、銀行交叉營銷的發(fā)展和研究現(xiàn)狀

交叉營銷起源于美國，本世紀(jì)初期被引入中國商業(yè)銀行實(shí)踐中，并逐漸成為國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)實(shí)施產(chǎn)品營銷的重要工具，一般是指借助客戶關(guān)系管理（CRM），發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有顧客的多種需求，并通過滿足其需求而銷售多種產(chǎn)品或服務(wù)[1]。目前，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對(duì)金融行業(yè)交叉營銷研究較多，主要集中在對(duì)交叉營銷機(jī)會(huì)識(shí)別和交叉營銷實(shí)施方面。具有代表性的有Kamakura 等（1991）的“潛在特質(zhì)（latent trait）模型”；Pass和kuijlen（2001）的“獲得模式”；Harrison 和Ansell （2001）的“生存分析方法”；以及Knott 、Hayes 和Neslin （2002） 的“NPTB （ next product to buy）模型”。國內(nèi)高充彥和劉建南（2005）[2]，汪濤，崔楠（2005）[3]等，也提出了交叉銷售在銀行業(yè)的應(yīng)用和實(shí)踐模式。但是，相關(guān)文獻(xiàn)中涉及交叉營銷管理方面的研究較少，專門針對(duì)某一銀行產(chǎn)品的交叉營銷管理研究更是較少涉及。

二、國內(nèi)商業(yè)銀行信用卡交叉營銷存在的問題

國內(nèi)大多數(shù)銀行的組織架構(gòu)一般圍繞產(chǎn)品條線來建立，而信用卡業(yè)務(wù)由于起步較晚，自身的營銷隊(duì)伍建設(shè)比較薄弱，產(chǎn)品的銷售主要依賴銀行個(gè)金、房貸、公司等業(yè)務(wù)條線。這種“依賴性”也導(dǎo)致銀行在實(shí)施信用卡交叉營銷中還有一些問題。

1.交叉營銷管理機(jī)制不完善，營銷人員缺乏積極性。目前，很多銀行把信用卡作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)來發(fā)展，對(duì)信用卡業(yè)績考核的權(quán)重相比其他核心業(yè)務(wù)要低很多，而信用卡的短期效益不明顯，是以不少分支機(jī)構(gòu)對(duì)信用卡營銷重視程度不夠，對(duì)交叉營銷業(yè)績的評(píng)價(jià)更是缺乏有效的手段，考核激勵(lì)機(jī)制也不完善。而對(duì)于前臺(tái)營銷人員來說，由于承擔(dān)的指標(biāo)比較多，信用卡不管從重要性還是對(duì)收入的影響性出發(fā)，都只能被排在末位，做出“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略放棄”的無奈選擇。

2.交叉營銷手段簡單、粗放，精細(xì)化程度不高。國內(nèi)銀行業(yè)實(shí)名制開始較晚，且實(shí)名制后客戶信息的準(zhǔn)確度和完整度不高，加上大部分銀行的客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)較為分散且相互孤立，信用卡的信息技術(shù)系統(tǒng)與銀行其他系統(tǒng)缺少聯(lián)系，使得客戶“數(shù)據(jù)分析”和“需求挖掘”工作很難實(shí)施，更談不上“定向營銷”。而前臺(tái)營銷人員由于掌握的客戶信息不完整，再加上缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)，交叉銷售信用卡主要依靠被動(dòng)等待客戶上門，客戶識(shí)別就已經(jīng)很難，差異化的營銷就更加無從談起。

三、對(duì)商業(yè)銀行信用卡交叉營銷管理的建議

銀行交叉營銷的基礎(chǔ)是各部門、機(jī)構(gòu)間的通力合作，核心是整合、調(diào)動(dòng)一切可用資源，為客戶提供差別化的服務(wù)或產(chǎn)品組合。因此，要做好信用卡產(chǎn)品的交叉營銷管理，關(guān)鍵是要理順內(nèi)部聯(lián)動(dòng)機(jī)制，整合客戶資源，優(yōu)化產(chǎn)品組合。

1.建立健全部門合作機(jī)制，提高前臺(tái)營銷執(zhí)行力。首先，建立合理的考核機(jī)制和利益分配機(jī)制。在以條線為基礎(chǔ)的組織構(gòu)架下，要順利開展聯(lián)動(dòng)營銷，關(guān)鍵是看考核評(píng)價(jià)是否到位，部門間利益分配是否合理。考核激勵(lì)機(jī)制要簡單有效，聯(lián)動(dòng)營銷的目標(biāo)、職責(zé)要分解落實(shí)到相關(guān)部門，完成情況要納入到部門及負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核，從利益機(jī)制上調(diào)動(dòng)關(guān)聯(lián)方的積極性。其次，建立定期的溝通機(jī)制。通過例會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)站、郵件交流等形式，及時(shí)交換客戶資源和信息，掌握客戶最新動(dòng)向。特別是對(duì)于行內(nèi)重要客戶，更要通過多方位、多部門、多渠道的聯(lián)動(dòng)，來滿足客戶多樣化的金融服務(wù)需求。最后，建立前臺(tái)營銷的交叉營銷考核機(jī)制。適當(dāng)增加客戶經(jīng)理交叉銷售信用卡的考核權(quán)重，提高交叉銷售的激勵(lì)價(jià)格，引導(dǎo)前臺(tái)營銷由簡單推銷向滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變，確保交叉銷售行為在前臺(tái)得到有效落實(shí)。

2.加快資源整合，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理從國外銀行的經(jīng)驗(yàn)來看，做好信用卡交叉營銷的基礎(chǔ)是要建立一套完整的CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，其核心是實(shí)現(xiàn)各類渠道客戶資源的整合，以便能夠及時(shí)挖掘客戶需求。鑒于目前各家銀行個(gè)人客戶信息完整度和準(zhǔn)確度還偏低，做好客戶關(guān)系管理的第一步是要充實(shí)和完善客戶信息，可在網(wǎng)點(diǎn)柜面、電話銀行、自助設(shè)備和網(wǎng)銀等客戶接觸點(diǎn)上設(shè)置客戶更改信息渠道。第二步是要加快客戶數(shù)據(jù)信息整合。需要盡快建立一個(gè)以客戶身份證號(hào)碼為基礎(chǔ)的統(tǒng)一管理平臺(tái)，徹底解決客戶信息分散的現(xiàn)狀，使得各部門能夠清晰的了解客戶的產(chǎn)品使用情況，便于制定差別化的銷售計(jì)劃。第三步是加強(qiáng)客戶需求挖掘。要成立專門的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，部門間要建立一個(gè)流暢的交流平臺(tái)，使得客戶的最新需求能夠在各部門流轉(zhuǎn)，并及時(shí)的通過部門間的合作，來滿足客戶的需求。

3.發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)銷售渠道管理。銀行具有豐富的渠道資源，如何充分整合、有效利用這些渠道是開展信用卡營銷的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)不同渠道的特點(diǎn)，需要采取不同的銷售策略和產(chǎn)品策略。對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)渠道，要充分利用網(wǎng)點(diǎn)客戶接觸點(diǎn)多、接觸時(shí)間長等優(yōu)勢(shì)，加大網(wǎng)點(diǎn)信用卡產(chǎn)品宣傳，提高行內(nèi)客戶資源利用率。對(duì)于財(cái)富中心、理財(cái)中心等高端客戶渠道，要采用“一對(duì)一”的差異化營銷方式，突出產(chǎn)品服務(wù)，提高客戶忠誠度。對(duì)于對(duì)公業(yè)務(wù)渠道，要設(shè)計(jì)適合公私聯(lián)動(dòng)的產(chǎn)品，以批量化的項(xiàng)目營銷為主。對(duì)于房貸、車貸等個(gè)人貸款渠道，要抓住個(gè)貸這類資源性產(chǎn)品的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，嘗試?yán)壈l(fā)卡，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)個(gè)人貸款相關(guān)的“汽車分期”、“家裝分期”等分期產(chǎn)品營銷。同時(shí)，在傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，要加快網(wǎng)銀、手機(jī)等電子渠道的信用卡營銷，整合并充分利用這些相互獨(dú)立、不連貫的渠道優(yōu)勢(shì)，向“物理網(wǎng)點(diǎn)+電子銀行+客戶經(jīng)理”一體化新型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，建立“人機(jī)合一”的消費(fèi)者體驗(yàn)平臺(tái)，全方位地與客戶接觸并開展交叉銷售工作，在提升銀行服務(wù)水平的同時(shí)增強(qiáng)核心競(jìng)爭力[4]。

4.優(yōu)化產(chǎn)品組合，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新管理。產(chǎn)品組合銷售是聯(lián)動(dòng)營銷的主要實(shí)現(xiàn)方式。要充分利用重點(diǎn)產(chǎn)品、稀缺性資源產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，采取捆包銷售，使信用卡成為銀行重點(diǎn)客戶和產(chǎn)品銷售時(shí)的“百搭產(chǎn)品”。比如個(gè)貸、理財(cái)產(chǎn)品在營銷時(shí)搭配銷售信用卡。此外，要加快“復(fù)合產(chǎn)品”開發(fā)。復(fù)合產(chǎn)品是更為高效的產(chǎn)品組合形式，是銀行根據(jù)客戶需求，整合多種產(chǎn)品服務(wù)和功能于一體的新產(chǎn)品。比如中國銀行開發(fā)的融合借計(jì)卡和信用卡功能的“借貸一體卡”；深圳發(fā)展銀行發(fā)行的同時(shí)具備房貸和信用卡功能的“按揭信用卡”等。實(shí)事上，產(chǎn)品組合不僅可以在銀行內(nèi)部開發(fā)，也可以通過跨行業(yè)的整合來實(shí)現(xiàn)。比如通過金融IC卡來實(shí)現(xiàn)銀行卡與電力、交通、電信等行業(yè)的整合。這種整合不僅有助于豐富銀行產(chǎn)品功能，提高產(chǎn)品競(jìng)爭力，而且可以借助對(duì)方的資源，實(shí)施更為廣泛意義上的交叉營銷。

參考文獻(xiàn)：

[1]Jarrar，F(xiàn) Y，Neely，A.Cross selling in the financial sector：Customer profitability is key[J].Journal of Targeting，Measurement and

Analysis for Marketing，2002，(3):282-296.

[2]高充彥，劉建南.交叉銷售在銀行業(yè)的應(yīng)用研究[J].管理評(píng)論，2006，(8):29-30.

[3]汪濤，崔楠.個(gè)金融業(yè)的交叉銷售研究――實(shí)施過程、案例及探討[J].管理科學(xué)，2005，(12):60-61.

[4]湯曉源.商業(yè)銀行信用卡營銷的問題與對(duì)策[J].商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，2010，(9):59.

The Explore of Credit Card Cross-selling Management in Commercial Banks

SUN Ye-hua

（China Construction Bank Jiangsu Branch，Nanjing 210002，China）

第3篇：家裝電話營銷話術(shù)范文

（一）研究背景

經(jīng)過多年的持續(xù)發(fā)展，我國飲料工業(yè)不僅帶來了市場(chǎng)的繁榮，帶來了人們生活內(nèi)容的改變，甚至還帶來了人們理念和思維的改變，飲料己經(jīng)走出少數(shù)人奢侈的殿堂而成為大眾的生活必需品。近年來時(shí)有發(fā)生的淮河水的污染和2005年11月哈爾濱因松花江污染而造成的4天停水事件，開始讓人們認(rèn)識(shí)到飲料已經(jīng)成為一種舉足輕重的戰(zhàn)略物質(zhì)，飲料及飲料工業(yè)的戰(zhàn)略地位不容忽視。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國軟飲料工業(yè)保持高速發(fā)展，到2004年，我國有規(guī)模以上飲料生產(chǎn)企業(yè)961家，軟飲料產(chǎn)量達(dá) 2912.43萬噸。其中碳酸飲料 671.23萬噸，果汁及果汁飲料500.04噸，瓶（罐）裝飲用水1205.94噸。這些企業(yè)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值914.82億元，利稅總額104.48億元，從業(yè)人員17萬人。2004年我國人均飲料消費(fèi)22.4升。2010年我國飲料產(chǎn)量2260萬噸，由于我國幅員遼闊，人口眾多，可以想象飲料工業(yè)還有巨大的市場(chǎng)潛力。據(jù)估計(jì)，2005-2015年我國軟飲料產(chǎn)量將以年均5%的速度增長，即2015年將達(dá)3700萬噸。巨大的市場(chǎng)空間將是所有飲料企業(yè)發(fā)展的良好機(jī)會(huì)。

此外，茶飲料和果汁飲料異軍突起。迎合中國傳統(tǒng)口味的茶飲料這幾年己經(jīng)發(fā)展成為最受歡迎的飲料，成為繼碳酸飲料、瓶裝水之后，飲料市場(chǎng)的第三次浪潮的引領(lǐng)者。而一些新興的復(fù)合型果汁飲料因含維生素、礦物質(zhì)和低聚糖等成分，正在營造健康飲料的新概念。這些非碳酸飲料涌現(xiàn)對(duì)碳酸飲料的沖擊很大。

（二）研究意義

本文根據(jù)可口可樂公司茶產(chǎn)品面臨的市場(chǎng)現(xiàn)狀，運(yùn)用市場(chǎng)營銷的原理，通過對(duì)茶產(chǎn)品的重新定位，設(shè)計(jì)好可口可樂公司茶產(chǎn)品新的營銷體系，這樣，使公司進(jìn)入茶市場(chǎng)快速發(fā)展的軌道，不僅實(shí)現(xiàn)公司茶產(chǎn)品的飛速成長，達(dá)成公司實(shí)現(xiàn)全品類發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵一步，還能夠?qū)鴥?nèi)的其它快速消費(fèi)品公司在快速成長性市場(chǎng)如何定位產(chǎn)品，拓展市場(chǎng)提供參考依據(jù)。

（三）相關(guān)理論和文獻(xiàn)綜述

國外從1956年溫德爾·史密斯提出了“市場(chǎng)細(xì)分”的新概念，從而使市場(chǎng)營銷步入了目標(biāo)市場(chǎng)營銷的新階段。在營銷史上，沒有什么比4Ps影響更大的了。1960年，密西根大學(xué)杰羅姆·麥卡錫在早期職能學(xué)派的研究基礎(chǔ)上，尤其是在麥加里的職能理論基礎(chǔ)上提出了4Ps理論，即產(chǎn)品Product）、價(jià)格（Priee）、地點(diǎn)（Place）、促銷（Promotion），從而使市場(chǎng)營銷學(xué)有了根本性的發(fā)展。

20世紀(jì)90年代科特勒在強(qiáng)調(diào)“大市場(chǎng)營銷”的時(shí)候，又提出了兩個(gè)“P”.即公共關(guān)系（PublicRelation）和政治 （Politics）。20世紀(jì)70年代是定位的時(shí)代，美國的屈特和里斯提出定位論。定位是設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品和形象的行為，便于目標(biāo)市場(chǎng)能知道公司相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手的地位。公司進(jìn)行定位的前提是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)顧客重視的利益及顧客選擇供應(yīng)商的方法的了解?？铺乩照J(rèn)為，定位包括三個(gè)步驟：公司要能找出與競(jìng)爭對(duì)手之間的可能的差別，包括產(chǎn)品、服務(wù)、人事和形象。公司要運(yùn)用一定的標(biāo)準(zhǔn)來選擇最重要的差別。公司要有效地向目標(biāo)市場(chǎng)說明它與競(jìng)爭對(duì)手之間是如何不同。到了20世紀(jì)70年代后，企業(yè)意識(shí)到營銷應(yīng)負(fù)有一定的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與新價(jià)值觀是：卓越的企業(yè)家和企業(yè)文化應(yīng)追求更高的價(jià)值目標(biāo)。于是出現(xiàn)了社會(huì)營銷觀或道德營銷觀，也稱為生態(tài)營銷觀，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的廣告、價(jià)格策略、分銷活動(dòng)都要兼顧社會(huì)與公司的利益?？铺乩罩赋觯荷鐣?huì)營銷觀念旨在產(chǎn)生最令顧客滿意的顧客導(dǎo)向，它與長期消費(fèi)者福利兩者都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的關(guān)鍵。

21世紀(jì)以來，隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和營銷的全球化、個(gè)性化發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，營銷策劃和手段花樣翻新，4CS服務(wù)策略引起了企業(yè)和營銷研究學(xué)者的關(guān)注。以美國西北大學(xué)教授D.E.舒爾茲為代表的專家學(xué)者于 2005年提出了以4cs為核心的服務(wù)營銷策略，這4Cs服務(wù)策略是：顧客（Consumer）、顧客總成本 （Cost）、消費(fèi)便利條件 （Collvenience）、廠商與顧客的雙向溝通 （Communicatfon），即由廠商本位主義轉(zhuǎn)變成消費(fèi)者本位主義。舒爾茲認(rèn)為，傳統(tǒng)的以4PS為核心的營銷策勒，重視產(chǎn)品導(dǎo)向而非真正的消費(fèi)者導(dǎo)向，即企業(yè)生產(chǎn)某一產(chǎn)品后，設(shè)定一個(gè)能夠收回成本達(dá)到一定目標(biāo)利潤的價(jià)格和銷售量，經(jīng)過企業(yè)控制的銷售渠道，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行相當(dāng)程度的促銷。這是一種從內(nèi)向外的營銷，消費(fèi)者處于被動(dòng)的地位。而4CS策略則是一種從外向內(nèi)的營銷模式，消費(fèi)者處于主動(dòng)地位，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了4個(gè)轉(zhuǎn)變：由產(chǎn)品到消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變，由價(jià)格到成本的轉(zhuǎn)變，由分銷渠道到便利的轉(zhuǎn)變，由促銷到溝通的轉(zhuǎn)變。

通過對(duì)中國市場(chǎng)學(xué)會(huì)理事以上專家的研究成果進(jìn)行收集，又對(duì)全國500余所大學(xué)具有教授職稱的營銷學(xué)教師的資料進(jìn)行收集，還通過關(guān)鍵詞在中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)、維普期刊網(wǎng)、人大復(fù)印資料期刊網(wǎng)進(jìn)行全面檢索，凡是在某一營銷研究領(lǐng)域發(fā)表了10篇以上論文的學(xué)者都進(jìn)行了分析，最后發(fā)現(xiàn)，在中國市場(chǎng)營銷領(lǐng)域，有八個(gè)最具特色的研究，它最能代表當(dāng)今中國市場(chǎng)營銷研究的現(xiàn)狀。這八個(gè)特色研究，分屬于八個(gè)研究團(tuán)隊(duì)，被稱之為中國市場(chǎng)營銷研究的流派。它們分別是基本理論派；顧客滿意派；品牌營銷派；營銷道德派；營銷實(shí)務(wù)派；營銷安全派；精準(zhǔn)營銷派；顧客價(jià)值派。下面對(duì)本文有借鑒意義的顧客滿意派和品牌營銷派做一些介紹。

1.顧客滿意派。顧客滿意問題研究在中國出現(xiàn)己經(jīng)十年了，十年中雖然出現(xiàn)了許許多多有關(guān)顧客滿意的研究成果，但大都是孤立的、零星的文章，最為系統(tǒng)、最有特色和最有影響力的系統(tǒng)研究，要數(shù)清華大學(xué)趙平團(tuán)隊(duì)的研究。趙平，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，博士、博士生導(dǎo)師，市場(chǎng)營銷系主任，中國企業(yè)研究中心主任、中國市場(chǎng)學(xué)會(huì)常務(wù)理事。趙平團(tuán)隊(duì)在顧客滿意研究方面己經(jīng)取得了非常突出的成就，最近幾年，在國內(nèi)外重要刊物發(fā)表了大量有質(zhì)量的高水平論文，其中消費(fèi)民主主義與國產(chǎn)貨偏袒行為的結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)性實(shí)證研究、鋼鐵業(yè)用戶滿意的實(shí)證研究、中國消費(fèi)者滿意度測(cè)量中光環(huán)效應(yīng)的實(shí)證研究顧客滿意指標(biāo)研究、中國消費(fèi)者價(jià)格容忍度研究、中國耐用消費(fèi)品行業(yè)顧客抱怨行為研究、耐用消費(fèi)品行業(yè)顧客滿意對(duì)顧客忠誠的影響研究、品牌忠誠度及其測(cè)評(píng)研究、構(gòu)建中國用戶滿意度指數(shù)體系的若干問題的研究、用戶滿意度指數(shù)模型研究等等，己經(jīng)在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了很大影響，并形成了趙平團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的理論體系，形成了自己的研究特色。其核心思想是企業(yè)通過提品，服務(wù)等手段來滿足消費(fèi)者各個(gè)層面的需求，只有顧客滿意度的不斷提高，才能帶來企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。趙平教授領(lǐng)導(dǎo)的“中國企業(yè)顧客滿意度研究”成果，己經(jīng)建立了中國第一個(gè)顧客滿意度調(diào)查大型數(shù)據(jù)庫，得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的普遍認(rèn)可，其數(shù)據(jù)庫已經(jīng)為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛使用。

2.品牌營銷派。品牌問題研究，在國內(nèi)經(jīng)歷有20多年歷史，也形成了一些有影響的研究，像中山大學(xué)盧泰宏、深圳大學(xué)余明陽等人的研究都很有特色。

但研究最系統(tǒng)、影響最大的還是南開大學(xué)范秀成團(tuán)隊(duì)的研究。范秀成，南開大學(xué)國際商學(xué)院教授、博士、博士生導(dǎo)師，他主持了“顧客關(guān)系資產(chǎn)決定因素、測(cè)評(píng)方法與管理研究”、“服務(wù)失敗、顧客抱怨和服務(wù)補(bǔ)救”研究、“基于顧客的品牌權(quán)益評(píng)價(jià)方法和管理研究”、“中國銀行業(yè)的戰(zhàn)略品牌管理”四個(gè)關(guān)于品牌研究的國家自然科學(xué)基金課題，還主持了“品牌資產(chǎn)理論與我國企業(yè)名牌戰(zhàn)略研究”的國家教委博士點(diǎn)基金課題，以研究課題為基礎(chǔ)，范秀成團(tuán)隊(duì)在國際國內(nèi)著名的理論刊物發(fā)表了大量品牌研究成果，其提出的顧客關(guān)系資產(chǎn)決定因素與測(cè)評(píng)方法、品牌聯(lián)想結(jié)構(gòu)的分析法，顧客的品牌權(quán)益的評(píng)價(jià)方法等，在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了廣泛影響，形成了獨(dú)具特色的品牌管理理論。

（三）研究方法

1.調(diào)查研究法。針對(duì)該課題，通過調(diào)查、收集資料、數(shù)據(jù)以及觀點(diǎn)，經(jīng)過整理、歸納和統(tǒng)計(jì)分析，揭示規(guī)律性，得出有意義的觀點(diǎn)。主要方式有問卷調(diào)查、面談、小型座談會(huì)等。

2.文獻(xiàn)歸納法。收集社會(huì)上已經(jīng)發(fā)表的文獻(xiàn)資料，包括相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)、研究成果、統(tǒng)計(jì)資料，加以分析、整理、歸納，從中找出有價(jià)值的觀念。

3.市場(chǎng)考察法。下市場(chǎng)對(duì)與該企業(yè)有業(yè)務(wù)往來的客戶、競(jìng)爭對(duì)手及同行在較長時(shí)間地進(jìn)行調(diào)查、了解，并如實(shí)記錄。

（四）研究思路

本文首先在分析茶飲料行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與可口可樂公司面臨的挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，提出現(xiàn)有的企業(yè)茶產(chǎn)品營銷體系是制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問題，通過借鑒國內(nèi)外市場(chǎng)營銷理論，結(jié)合最新的渠道營銷和整合營銷理論，從可口可樂公司茶產(chǎn)品現(xiàn)狀入手研究，診斷出現(xiàn)在茶產(chǎn)品營銷體系存在的問題，提出茶產(chǎn)品重新定位的思路，從而設(shè)計(jì)新的可口可樂公司茶產(chǎn)品營銷體系。

二、可口可樂公司實(shí)施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀、存在問題（一）可口可樂公司實(shí)施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

可口可樂公司是全球最大的軟飲料公司之一，擁有超過500個(gè)飲料品牌，每天為全球的人們提供怡神暢爽的飲品。除全球最有價(jià)值品牌可口可樂外，還擁有12個(gè)每個(gè)價(jià)值均超過10億美元的品牌，其中包括：健怡可樂、芬達(dá)、零度可樂等。

在全球，可口可樂是世界上最大的汽水、果汁、果汁飲料、即飲茶和即飲咖啡的供應(yīng)商。通過全球龐大的分銷系統(tǒng)，使200多個(gè)國家和地區(qū)的消費(fèi)者每日享用超過16億杯可口可樂產(chǎn)品。同時(shí)，可口可樂長期致力于推動(dòng)在全球每一個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，倡導(dǎo)環(huán)保與節(jié)能的理念，開展環(huán)保項(xiàng)目，促進(jìn)社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。

1979年可口可樂進(jìn)入中國市場(chǎng)，與3個(gè)瓶裝集團(tuán)合作，建立了41個(gè)裝瓶廠，累計(jì)投資40億美元。可口可樂逐漸成為中國家喻戶曉的國際品牌之一，在中國軟飲料品類占重要地位，其系列產(chǎn)品在中國市場(chǎng)是最受歡迎的軟飲料之一。

截至2010年10月，可口可樂在中國區(qū)已經(jīng)建有39家裝瓶廠。目前可口可樂中國系統(tǒng)員工已超過4萬人，間接創(chuàng)造就業(yè)崗位40萬個(gè)，社區(qū)項(xiàng)目累計(jì)受益8400萬人。過去5年來可口可樂在中國業(yè)務(wù)持續(xù)以兩位數(shù)速度增長，目前中國已是可口可樂全球第三大市場(chǎng)。

可口可樂中國系統(tǒng)在中國長期以來不遺余力地支持各種全國和地區(qū)性社會(huì)公益事業(yè)。2008年5月，可口可樂系統(tǒng)（包括可口可樂（中國）飲料有限公司，中糧可口可樂飲料有限公司，可口可樂中國實(shí)業(yè)有限公司，太古飲料）在第一時(shí)間捐資援助四川地震災(zāi)區(qū)2000多萬元人民幣之后，又再次追加8000萬元人民幣的捐款，從而使可口可樂系統(tǒng)向受災(zāi)地區(qū)的捐贈(zèng)達(dá)到了1億元。除了熱衷于公益事業(yè)，也在響應(yīng)全球的號(hào)召，為低碳、節(jié)能、環(huán)保而不懈努力。

可口可樂公司擁有完善的水資源循環(huán)利用系統(tǒng)，預(yù)計(jì)到2012年將水利用率平均值降至1.95升/升產(chǎn)品。廢水處理可100%達(dá)到可口可樂公司和中國相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。目前，可口可樂與商務(wù)部、水利部、UNDP共同聯(lián)手開展了中國農(nóng)村地區(qū)水資源管理和飲用水安全項(xiàng)目。可口可樂公司調(diào)研水源，在當(dāng)?shù)亟⑽鬯幚韽S和引用水管道，并在學(xué)校建立安全飲用水管和洗手池。

除了水資源的保護(hù)，可口可樂公司還啟動(dòng)了可口可樂能源管理戰(zhàn)略。在生產(chǎn)中盡量減少能源消耗，并預(yù)計(jì)到2015年將可口可樂中國系統(tǒng)制造環(huán)節(jié)的平均能源利用率降至0.40兆焦耳/升產(chǎn)品。在產(chǎn)品的保鮮、制冷上，可口可樂承諾在所有新的制冷設(shè)備中100%使用不含氫氟烴隔熱材料的制冷設(shè)備，而是采用低碳環(huán)保的冷媒新技術(shù)冰箱，并逐步替代現(xiàn)有流通渠道中的冰箱，2010年前在所有新采購的制冷設(shè)備上實(shí)現(xiàn)節(jié)能40-50%;在容量大于250升的新制冷設(shè)備中安裝能源管理系統(tǒng)EMS-55和插入式技術(shù)，使制冷機(jī)組提高35%的能源使用效率，節(jié)能總量達(dá)55%.

在可口可樂的工業(yè)生產(chǎn)園區(qū)內(nèi)隨處都能見到環(huán)保節(jié)能設(shè)施，比如風(fēng)力太陽能道路照明系統(tǒng)、熱動(dòng)力熱水系統(tǒng)，廢水和雨水的收集系統(tǒng)等。工業(yè)園區(qū)屋頂?shù)木G化設(shè)計(jì)可吸收太陽熱輻射，并把之降至最低。

2015年前，可口可樂公司承諾在2008年的基礎(chǔ)上每升產(chǎn)品減少使用7%的包裝材料，并在包裝回收工藝技術(shù)上探尋更大的發(fā)展。

（二）   “可口可樂”對(duì)中國的貢獻(xiàn)

1.促進(jìn)了當(dāng)?shù)仫嬃闲袠I(yè)發(fā)展。在美國“可口可樂”和百事可樂“兩樂”進(jìn)入中國之前，中國飲料行業(yè)處在相當(dāng)落后的狀態(tài)：市場(chǎng)尚待開發(fā)，人們喝茶或白開水，很少喝專門的飲料。1980年全國飲料總產(chǎn)量只有28.5萬噸，人均不及300克；由于“條塊分割”,全國各地的飲料廠“小而全，技術(shù)和經(jīng)營水平落后，飲料品種單一且質(zhì)量差。”兩樂“進(jìn)入中國后，帶來了現(xiàn)代飲料業(yè)的經(jīng)營模式，帶來了中國發(fā)展飲料業(yè)所需的資金、技術(shù)和管理方式。尤其是”集中生產(chǎn)主劑，分散灌裝飲料，管理模式如今成為我國飲料業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策。

2.促進(jìn)國企改革。“可口可樂”在華的中國合作伙伴往往是中國的國有或集體所有的大中型企業(yè)。通過與“可口可樂”合資或者得到“可口可樂”公司授予特權(quán)灌裝權(quán)，這些企業(yè)多數(shù)得到改造，企業(yè)增強(qiáng)了競(jìng)爭力。

3.促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮。一項(xiàng)由北京大學(xué)、清華大學(xué)及美國南卡來羅那大學(xué)最近進(jìn)行的調(diào)研顯示：“可口可樂”公司及各廠在中國支持41萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，每年使中央和地方稅收部門直接或間接增加利稅16億元人民幣。論文格式每年通過乘數(shù)效應(yīng)，使中國經(jīng)濟(jì)增加300億的產(chǎn)值。北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心教授林毅夫等人完成的《“可口可樂”灌裝系統(tǒng)對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的影響》的研究報(bào)告，第一次對(duì)這個(gè)問題給予了實(shí)證量化。該報(bào)告利用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的投入產(chǎn)出理論，得出的結(jié)論是：1998年   “可口可樂”每購買1元錢的中間產(chǎn)品和投入品，就會(huì)給其他部門帶來2.66元的最終需求，從而增加了中國經(jīng)濟(jì)的總產(chǎn)值。

例如：“可口可樂”花了100元購買食糖作為原料投入，而這100元接著又成了糖廠的原始投入，糖廠拿到這100元后又可以購買別的投入品，如此周而復(fù)始，這100元的貢獻(xiàn)引起了社會(huì)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的投資和收益。實(shí)際上，1998年“可口可樂”初始資金投入共81.6億元。產(chǎn)值81.7億元，投入產(chǎn)出大體持平。這些初始投入引起了217億元的新增產(chǎn)值，給其它經(jīng)濟(jì)部門都帶來了擴(kuò)張效應(yīng)，尤其是運(yùn)輸、郵電、煤炭、電力、合成化工材料和技術(shù)服務(wù)部門受益最多。

在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的同時(shí)，“可口可樂”罐裝系統(tǒng)也增加了政府收入，它每年為中國政府提供大約1.6億元的稅收。在就業(yè)方面，它本身提供了1.4萬個(gè)工作崗位。由于它的訂貨，為上游供應(yīng)商提供了34萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，為了銷售它的產(chǎn)品，下游經(jīng)銷部門又新增了5萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。加起來，“可口可樂”罐裝系統(tǒng)在中國一共創(chuàng)造了約40萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，是它直接雇員人數(shù)的32倍，換句話說，“可口可樂”每在中國投入10萬元人民幣，就會(huì)創(chuàng)造出6個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

（三）存在的問題

1.渠道成本持續(xù)攀升

業(yè)內(nèi)有句俗語“再窮不能窮渠道”,似乎渠道費(fèi)用的持續(xù)攀升已是正?，F(xiàn)象?？煽诳蓸访磕甑匿N量從2006年開始，每年平均呈48%的增長，但是渠道費(fèi)用也在不斷的上漲。產(chǎn)品的利潤率保持在一個(gè)較低的水平，各個(gè)渠道流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用越來越高，各項(xiàng)費(fèi)用快速增長，單箱成本越來越高，企業(yè)的負(fù)擔(dān)越來越重。  隨著2006-2010年銷量的增長，銷售費(fèi)用按年平均35%增長，物流費(fèi)用按年平均23%增長，其中物流費(fèi)用有16%的費(fèi)用是由于物流到貨后，由于訂單量不準(zhǔn)、客戶倉庫爆倉以及產(chǎn)品單品差異等原因造成產(chǎn)品回倉從而影響物流費(fèi)用的有效控制。而單箱成本按年平均30%增長?？梢钥闯鲣N售費(fèi)用及物流費(fèi)用的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單箱成本的增長率，所以控制銷售費(fèi)用與物流費(fèi)用是渠道成本控制的當(dāng)務(wù)之急。

2.渠道管理缺乏品牌戰(zhàn)略

可口可樂（中國）公司渠道沖突問題的產(chǎn)生主要是公司營銷戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時(shí)宜性。

（1）由于在戰(zhàn)略上將渠道當(dāng)作外部資源，公司制定營銷戰(zhàn)略時(shí)往往忽視或輕視了渠道成員的利益，造成渠道成員與公司的利益點(diǎn)不一致。也就是說，公司經(jīng)常會(huì)將渠道各級(jí)成員當(dāng)作“工具”,而不是合作伙伴，這樣，渠道成員就是一個(gè)一個(gè)的單獨(dú)個(gè)體，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并不合拍，戰(zhàn)略目標(biāo)和根本利益的不一致當(dāng)然產(chǎn)生個(gè)體之間的沖突。不可否認(rèn)，渠道沖突問題發(fā)生最嚴(yán)重的公司，就是那些在一個(gè)區(qū)域找到一個(gè)經(jīng)銷商后就放手不管的公司，他們基本上是能發(fā)出貨，能收到錢就什么都不管的公司，僅將經(jīng)銷商當(dāng)作賣貨工具，最終都在渠道沖突面前束手無策。

（2）由于渠道成員承載了太多的責(zé)任，這種責(zé)任與現(xiàn)實(shí)情況是不可調(diào)和。例如，在經(jīng)銷商處可以看到為新產(chǎn)品上市而進(jìn)行簡單的各級(jí)批發(fā)商獎(jiǎng)勵(lì)方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用簡單的政策讓渠道成員在短時(shí)間內(nèi)大量進(jìn)貨，至于這時(shí)的渠道管理以及上市后的市場(chǎng)管理就不用提了。這樣的銷售戰(zhàn)略，必將在渠道上引發(fā)沖突。

（3）公司在戰(zhàn)略上還將原來一些老的渠道模式繼續(xù)應(yīng)用，這些渠道模式明顯不能適應(yīng)地區(qū)銷售的要求，從而產(chǎn)生渠道沖突。傳統(tǒng)的模式在社會(huì)化大分工，精細(xì)化管理的情況下，必須進(jìn)行有效的調(diào)整，如進(jìn)行管理的加強(qiáng)，人員的培訓(xùn)和區(qū)域的合理性調(diào)整，否則有必要重建渠道或重新培植渠道成員。一個(gè)公司能真正將渠道當(dāng)作自己公司的一部分，來共同完善一個(gè)公司的營銷整體戰(zhàn)略是不容易的。以前很多公司流行在產(chǎn)品己研制出來可以銷售的時(shí)候去招商，這明顯是將經(jīng)銷商當(dāng)作外部而不是公司一體的表現(xiàn)，所以，招商越來越走下坡路也就不足為奇了?？梢哉f，現(xiàn)在許多公司還沒將渠道提高到戰(zhàn)略的重要性上來認(rèn)識(shí)，只是覺得產(chǎn)品銷售需要渠道，而并不覺得渠道與公司，產(chǎn)品等本身就是密不可分的。

3.品牌戰(zhàn)略執(zhí)行上存在偏差

（1）可口可樂（中國）公司在制定銷售策略時(shí)，產(chǎn)品，價(jià)格，渠道，促銷，消費(fèi)者各項(xiàng)因素往往是孤立的，或者有些因素根本就沒有考慮到。系統(tǒng)性不強(qiáng)的渠道策略是背離公司應(yīng)該制定的整套合理營銷策略的，渠道成員在實(shí)際執(zhí)行過程中，因而被迫進(jìn)行主觀的調(diào)整，調(diào)整過程會(huì)與整體市場(chǎng)不協(xié)調(diào)，因而產(chǎn)生渠道沖突。最常見的例子是，只單純制定渠道政策而忽略了消費(fèi)者，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不買賬，從而導(dǎo)致渠道成員砸價(jià)，竄貨，嚴(yán)重?cái)_亂市場(chǎng)價(jià)格體系。

（2）由于公司制定銷售策略時(shí)中心會(huì)落在公司銷售量的完成上，至于渠道成員通過什么方式或手段來完成任務(wù)經(jīng)常被公司忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道沖突。如果不對(duì)過程進(jìn)行約束，渠道成員就會(huì)對(duì)策略有不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為方式。

（3）公司選取渠道成員時(shí)以流通能力，資金能力考察為主，忽略了渠道成員的其他考核因素，如信譽(yù)，價(jià)值觀，經(jīng)營理念等一些軟指標(biāo)，因而造成渠道成員思路不一，素質(zhì)參差不齊，為渠道沖突埋下隱患。這是公司選取渠道成員最容易犯的一個(gè)毛病，也是最難解決的問題之一。因?yàn)闆]有找到預(yù)期的渠道成員，從而退而求其次，選取一個(gè)并不滿意的經(jīng)銷商，最終有可能埋下一個(gè)定時(shí)炸彈。

有時(shí)公司已經(jīng)達(dá)到幾天一個(gè)銷售策略，一個(gè)銷售代表手上同時(shí)掌握著幾個(gè)銷售策略的程度。競(jìng)爭對(duì)手有什么動(dòng)靜即刻進(jìn)行反攻。這些未經(jīng)仔細(xì)考慮的銷售策略由于都要在渠道上開展，將產(chǎn)生很大的問題，這些渠道問題也就是渠道沖突的導(dǎo)火索。公司在宣傳其制定的銷售策略如何合理和有效，其實(shí)從這里可以看出，多次的讓渠道接受休克療法，最終會(huì)將渠道治垮。

4.渠道管理思想缺乏系統(tǒng)思考

無論是“公司本位”思想，不事先杜絕而是事后嚴(yán)罰的思想，還是只想用罰款，保證金，返利等既得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是公司一種不端正的渠道管理思想，這些都不應(yīng)成為杜絕渠道沖突的指導(dǎo)思想。

思想決定行為，由于有了這些思想，公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時(shí)由于有了這些思想，使公司離市場(chǎng)太遠(yuǎn)，貿(mào)易式的業(yè)務(wù)關(guān)系與渠道精耕細(xì)作的思想發(fā)生碰撞，這種不和諧將花費(fèi)巨大的渠道管理成本。

5.不匹配的市場(chǎng)服務(wù)能力

公司的市場(chǎng)服務(wù)能力還較弱，服務(wù)渠道成員的能力比較差。而對(duì)由于產(chǎn)品要滿足消費(fèi)者需求，從而必須對(duì)渠道成員服務(wù)，以求其更好更快地服務(wù)消費(fèi)者的認(rèn)知不足。公司的功能應(yīng)該是“服務(wù)”而不是“管理”,沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，公司的市場(chǎng)服務(wù)能力很難建立起來。服務(wù)不到位，使本來就不太規(guī)范的渠道在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題。

現(xiàn)在可口可樂（中國）公司在大力推廣“渠道下沉”,“精耕細(xì)作”,“深度分銷”等等，都是在加強(qiáng)公司對(duì)市場(chǎng)的服務(wù)能力，從而避免渠道問題的產(chǎn)生。作為渠道的起始點(diǎn)，市場(chǎng)服務(wù)功能太弱，根本不知道如何去服務(wù)市場(chǎng)，只知道用高壓政策去“管”渠道的公司，將市場(chǎng)服務(wù)交由渠道成員去做的公司現(xiàn)在都一個(gè)個(gè)地衰敗和逝去。市場(chǎng)是需要企業(yè)去服務(wù)的，因?yàn)樗械那莱蓡T至少都是公司的消費(fèi)者。公司沒有從“管理市場(chǎng)”到“服務(wù)市場(chǎng)”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，或者讓參差不齊、素質(zhì)各異的各級(jí)渠道成員去管理，有限地服務(wù)他們的下線客戶，沖突也就有了可能。

當(dāng)然，在戰(zhàn)略、策略、能力、思想都發(fā)生偏差、缺失或者存在錯(cuò)誤的情況下，公司的銷售行為就肯定己經(jīng)嚴(yán)重偏離了市場(chǎng)要求的軌道，這種由于公司的錯(cuò)誤而導(dǎo)致的渠道沖突也就“無處不在”.而那些不公平、不公正，大戶與小戶不對(duì)等的執(zhí)行方式、業(yè)務(wù)員為銷量縱容渠道沖突產(chǎn)生的種種行為，以及在渠道上的各項(xiàng)措施執(zhí)行偏差，都將使渠道沖突一次又一次地延續(xù)下去，在一次又一次的無奈處罰中渠道沖突也逐漸升級(jí)，從而徹底將公司的渠道攪亂，最終出現(xiàn)渠道崩盤也不是不可能的。

三、可口可樂公司品牌戰(zhàn)略實(shí)施存在問題的原因分析（一）飲料企業(yè)面臨的市場(chǎng)壓力大

1.品類多元化經(jīng)營的壓力。目前我國飲料市場(chǎng)己經(jīng)成為多品類競(jìng)爭、多品類經(jīng)營的市場(chǎng)格局，單一品類飲料統(tǒng)領(lǐng)、獨(dú)占飲料市場(chǎng)的情形己經(jīng)不復(fù)存在。碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料和乳類飲料作為主要的飲料品類，己經(jīng)基本均分了飲料市場(chǎng)份額。未來，功能性飲料等一些其他飲料新品類也會(huì)逐步加入到均分市場(chǎng)份額的行列中。

2.贏利能力大幅度下降的壓力。我國飲料市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，持續(xù)的廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)和居高不下的市場(chǎng)營銷費(fèi)用使飲料企業(yè)的贏利能力大幅下降，陷入微利甚至虧損的窘境中。

3.品牌體系建設(shè)的壓力。在品類多元化的潮流中，消費(fèi)者的品牌忠誠度不高，說明了飲料市場(chǎng)創(chuàng)建新品牌的機(jī)會(huì)還很多。給飲料企業(yè)現(xiàn)有的品牌維護(hù)、提升、延伸拓展以及新品牌的建立、推廣帶來的壓力。

4.產(chǎn)品升級(jí)及新產(chǎn)品開發(fā)的壓力。飲料企業(yè)通過提升產(chǎn)品的技術(shù)含量、口感品質(zhì)來贏得消費(fèi)者的喜好，擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭所引發(fā)的價(jià)格大戰(zhàn)；通過開發(fā)新的品類來拓展企業(yè)所經(jīng)營的飲料品類，滿足市場(chǎng)需求的變化。

5.終端市場(chǎng)的開發(fā)和管理的壓力。飲料作為大眾消費(fèi)品、快速消費(fèi)品，其消費(fèi)具有沖動(dòng)性、即時(shí)性、方便性等特點(diǎn)，因此，能否搶占有效的有限的銷售終端直接關(guān)系到企業(yè)能否快速地銷售產(chǎn)品。有限的終端空間、眾多的飲料品牌給飲料企業(yè)提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。

（二）企業(yè)品牌形象建設(shè)難度大

1.飲料市場(chǎng)呈現(xiàn)壟斷競(jìng)爭的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，截止到2010年，根據(jù)中華全國商業(yè)中心對(duì)全國重點(diǎn)大型零售商飲料飲品（軟飲料）銷售統(tǒng)計(jì)，以市場(chǎng)占有率為依據(jù)，排名前兩位的依次為：可口可樂、百事可樂。

2.企業(yè)品牌形象建設(shè)難度大，廣告邊際效應(yīng)遞減。隨著飲料商家和種類的日益繁多，消費(fèi)者選擇范圍大，消費(fèi)者逐漸趨于理性。企業(yè)需要在品牌運(yùn)作以及市場(chǎng)推廣上整合豐富的營銷手段傳播自身的品牌價(jià)值，提高品牌忠誠度。

3.整體競(jìng)爭格局分析：三股競(jìng)爭力量相互牽制。第一是以統(tǒng)一和康師傅為代表的臺(tái)資企業(yè)，在包裝和口味上創(chuàng)新，配合較長的產(chǎn)品線。第二是匯源、養(yǎng)生堂等國內(nèi)知名企業(yè)，攬盡其在地理位置和較高信譽(yù)度的優(yōu)勢(shì)。第三是諸如從單一業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域走向多元化經(jīng)營領(lǐng)域的可口可樂、百事可樂等跨國公司。

4.細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭分析：不同品牌具有不同的細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，由于產(chǎn)品的特點(diǎn)和市場(chǎng)的定位不同，各個(gè)品牌的使用者各具特色。另外，消費(fèi)呈現(xiàn)明顯的區(qū)域性差異。南北方由于地理、口味、消費(fèi)習(xí)慣的差異，各自選擇的品牌不同。

（三）產(chǎn)品差異化程度難以突破

品種與口味，從總體上看，由于飲料市場(chǎng)進(jìn)入壁壘不高，產(chǎn)品技術(shù)含量相對(duì)較低，競(jìng)爭對(duì)手跟進(jìn)很快，雖然不同飲料品種之間存在一定的替代性，但對(duì)于消費(fèi)者口味偏好的千差萬別，這種替代并不絕對(duì)。消費(fèi)者口味的多元化，形成了生產(chǎn)者以新品種和新口味的開發(fā)為主要手段的產(chǎn)品差異化，也形成了飲料企業(yè)獲取市場(chǎng)的關(guān)鍵。

二、完善可口可樂公司品牌戰(zhàn)略的對(duì)策建議

（一）有效控制營銷渠道的成本與費(fèi)用

有效控制營銷渠道的成本與費(fèi)用，可以從以下四個(gè)方面來考慮：

1.物流管理方面的渠道配銷管理和渠道助銷系統(tǒng)管理。加強(qiáng)渠道配銷管理就是加強(qiáng)物流配送系統(tǒng)和訂單的管理，目的是減少“假訂單”發(fā)生率，提高實(shí)際到貨率，將產(chǎn)品回倉率減小到最小。做好客戶庫存的溝通、維護(hù)和管控，從產(chǎn)品出廠的末端抓起，提高各個(gè)渠道配銷環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確率，有效控制渠道的物流費(fèi)用。渠道助銷系統(tǒng)的管理就是在渠道配銷管理的基礎(chǔ)上降低渠道運(yùn)營成本，加強(qiáng)人的監(jiān)控、行銷資源等的管理。

2.銷售費(fèi)用管理方面的渠道市場(chǎng)費(fèi)用、促銷管理費(fèi)用。渠道促銷是可口可樂經(jīng)常采用的營銷活動(dòng)策略，但是促銷活動(dòng)結(jié)束后，效果往往不盡人意，形成資源浪費(fèi)。分析以往的促銷活動(dòng)，可口可樂公司發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)促銷活動(dòng)只是一種低水平的同質(zhì)化競(jìng)爭，停留在滿足消費(fèi)者物質(zhì)層面或理性層面的需求。大多數(shù)促銷是以低價(jià)、買贈(zèng)作為消費(fèi)者的買點(diǎn)，同時(shí)通過POP等市場(chǎng)工具來刺激消費(fèi)者沖動(dòng)性購買。這樣的促銷活動(dòng)往往事與愿違。為了有效的控制促銷及相關(guān)的市場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)用，在2008年做相關(guān)促銷活動(dòng)前，先分析以往消費(fèi)者對(duì)類似的促銷活動(dòng)的整體評(píng)估，也可以評(píng)估競(jìng)爭對(duì)手的促銷活動(dòng)的效果。渠道管理者要?jiǎng)h減不必要的促銷、市場(chǎng)費(fèi)用，合理均衡安排促銷活動(dòng)，及時(shí)調(diào)整促銷活動(dòng)投入的資源，將銷售費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)。

3.加強(qiáng)人員的監(jiān)控，所有的助銷人員：促銷員、理貨員以及業(yè)務(wù)人員包括送貨司機(jī)，都給予不同的責(zé)任及崗位培訓(xùn)，使其專業(yè)化和職業(yè)化，同時(shí)應(yīng)用合理的激勵(lì)考核機(jī)制，在其基礎(chǔ)的工作崗位上，對(duì)其行為點(diǎn)進(jìn)行考核。

4.控制市場(chǎng)費(fèi)用及促銷費(fèi)用的操作流程的三步走：

第一步：每開展一項(xiàng)大型促銷活動(dòng)前先核定立項(xiàng)需求書：組織調(diào)查討論-確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人-調(diào)查提綱的擬訂-調(diào)查問卷的設(shè)置-調(diào)查員招聘/培訓(xùn)（模擬調(diào)查）-調(diào)查-數(shù)據(jù)錄入-數(shù)據(jù)分析-報(bào)告撰寫-可行性建議。

第二步：如果活動(dòng)可行，確定促銷活動(dòng)的準(zhǔn)備步驟。

第三步：對(duì)所有相關(guān)人員：如參與活動(dòng)的管理人員、促銷人員、零售商以及經(jīng)銷商的培訓(xùn)。

5.加強(qiáng)庫存貨齡的管理

飲料企業(yè)對(duì)庫存貨齡管理的最大要求就是產(chǎn)品的新鮮度。加強(qiáng)庫存貨齡管理的目的就是為了提高產(chǎn)品的新鮮度，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。不僅是企業(yè)存在庫存風(fēng)險(xiǎn)的管理，對(duì)于零售商也同樣把庫存的管理放在首位。

對(duì)于零售商而言，一般會(huì)經(jīng)營很多品牌的產(chǎn)品，那么其把資金投入某廠家的產(chǎn)品的水平就反映其對(duì)該廠家的重視。反映資金的投入大小的重要指標(biāo)之一，就是其庫存的大小，增大其庫存就是促使其擴(kuò)大銷售量。以沃爾瑪為例，沃爾瑪內(nèi)部要求補(bǔ)貨員必須每日向采購和可口可樂提供信息，以提高商場(chǎng)的現(xiàn)貨水平，減少整個(gè)供應(yīng)鏈的額外庫存。對(duì)可口可樂提出庫存管理的目的是讓訂單流動(dòng)更穩(wěn)定，以便能夠制訂更好的生產(chǎn)計(jì)劃和配送計(jì)劃，同時(shí)也能控制可口可樂有較少庫存。沃爾瑪采購嚴(yán)格考核可口可樂的送貨率、訂單生成到店里最終收貨所需的天數(shù)、門店庫存以及本倉庫存。

作為供應(yīng)商，可口可樂在每個(gè)賣場(chǎng)設(shè)有導(dǎo)購員或促銷員，要求導(dǎo)購員或促銷員對(duì)每個(gè)門店的庫存量有相當(dāng)?shù)牧私?，在配合門店人員補(bǔ)貨上架時(shí)遵循“先進(jìn)先出”的原則，做好庫存的維護(hù)、管控及溝通。存貨過多要及時(shí)消化，缺貨又要及時(shí)補(bǔ)貨，與目前專業(yè)化的賣場(chǎng)來講，溝通起來比較容易，大多數(shù)賣場(chǎng)都會(huì)有自動(dòng)生成庫存量而產(chǎn)生訂單的系統(tǒng)。而對(duì)于非專業(yè)的經(jīng)銷商而言，往往需要業(yè)務(wù)人員用心做好全面的庫存管理工作，不僅讓公司了解供應(yīng)商的庫存情況，也需要讓經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品有更多的關(guān)注和了解。

（二）加強(qiáng)企業(yè)品牌建設(shè)

在可口可樂（中國）公司的渠道沖突管理在傳統(tǒng)渠道管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)品牌建設(shè)需要推進(jìn)以下渠道管理變革 .

1.批發(fā)系統(tǒng)

可口可樂（中國）公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，沒有大批、小批、二批、特約經(jīng)銷商、分銷商這些繁雜而又無效的客戶之分，統(tǒng)稱為批發(fā)商。在獎(jiǎng)勵(lì)政策和具體運(yùn)作中，應(yīng)該全部是一視同仁。除批發(fā)商的合同除銷量目標(biāo)不同之外，應(yīng)該把他們納入同一個(gè)合同版本之下，操作同一個(gè)市場(chǎng)。

同時(shí)，可口可樂（中國）公司還應(yīng)該幫助客戶學(xué)會(huì)做市場(chǎng)，幫助他們管理自己的業(yè)務(wù)，并通過培訓(xùn)使其與可口可樂公司一起成長，而不是把他們扶持成經(jīng)銷商，市場(chǎng)費(fèi)用交其掌握，由其開發(fā)市場(chǎng)，自己只是在坐收銷售收入。

2.KA系統(tǒng)

可口可樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)將KA系統(tǒng)細(xì)分為大賣場(chǎng)、連鎖超市和便利超市三類。即使同一個(gè)KA客戶同時(shí)包含了以上三種業(yè)態(tài)，也將會(huì)有三份不同的合同書呈奉到它們的手上。

由于KA系統(tǒng)屬于現(xiàn)代渠道，并且較多KA客戶在國際市場(chǎng)上己經(jīng)是可口可樂系統(tǒng)的長期合作客戶，所以，公司應(yīng)專門設(shè)立談判經(jīng)理進(jìn)行此類國際大客戶的合同談判。以使合作更加緊密和符合國際合作慣例。

3.直營渠道系統(tǒng)

直營渠道反映的往往是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)掌控能力，在可口可樂（中國）公司創(chuàng)新渠道沖突管理系統(tǒng)中，更主要體現(xiàn)的是企業(yè)的個(gè)能力和統(tǒng)籌能力。“為其大于其細(xì)”.針對(duì)性地對(duì)快餐行業(yè)、工礦企業(yè)、旅游景點(diǎn)、各類學(xué)校應(yīng)該怎樣服務(wù)，應(yīng)該給予怎樣的銷售政策，應(yīng)該實(shí)施怎樣的銷售策略，都作出專門規(guī)定，體現(xiàn)出可口可樂公司于細(xì)微之處彰顯特色的企業(yè)文化精髓。

通過對(duì)以上各個(gè)渠道的合同化管理，將各個(gè)渠道的各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行平衡，在具體執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施進(jìn)行實(shí)施，這樣，脫離了拍腦門決策方式，各個(gè)渠道都在宏觀的統(tǒng)籌范圍之中各施其職，各盡其責(zé)，都在固有的程序和模式中運(yùn)轉(zhuǎn)。

應(yīng)該說在這個(gè)方面，可口可樂（中國）公司的做法是可取的。通過可口可樂公司對(duì)市場(chǎng)的電話拜訪，發(fā)現(xiàn)客戶會(huì)對(duì)公司合同執(zhí)行是滿意。

客戶不滿意的地方主要集中在流程上，對(duì)“合同問題”表示不滿的客戶共5家，依然集中在東區(qū)，客戶均反映今年簽的合同至今未返，望加快流程速度。因此本文認(rèn)為，在已有成功做法的基礎(chǔ)上，可口可樂（中國）公司可深化創(chuàng)新，引入精益管理思想，優(yōu)化合同管理流程。

（三）加強(qiáng)技術(shù)革新，創(chuàng)造價(jià)廉物美的新產(chǎn)品、新口味價(jià)廉物美是競(jìng)爭取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規(guī)律，也是大家熟知的道理，但“可口可樂”將之發(fā)揮地淋漓盡致。她十分重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證，產(chǎn)品最關(guān)鍵的部分—配方是全球統(tǒng)一配制的，質(zhì)量嚴(yán)格控制，口味絕對(duì)保證，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化。

此外，由于制作簡單，材料普通易得，適宜大規(guī)模生產(chǎn)，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價(jià)銷售，不但讓消費(fèi)者“買的起”,而且能夠“物超所值”.

反觀我國企業(yè)，價(jià)廉問題不大，但物美就很難保證。不少老字號(hào)產(chǎn)品主要靠祖?zhèn)鹘?jīng)驗(yàn)來制作，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，品質(zhì)不穩(wěn)定；還有些企業(yè)，質(zhì)量觀念差，工藝粗造，員工技術(shù)不過關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量問題頻頻，結(jié)果聲譽(yù)一落千丈，甚至從此翻不了身。因此，在保持價(jià)格便宜的同時(shí)上，如何保持質(zhì)量的穩(wěn)定性值得我國企業(yè)深思。

結(jié)論