工程管理流程精選(九篇)

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第1篇：工程管理流程范文

事在人為，人定勝天，一個園林工程的好壞，與管理有密不可分的關(guān)系。

制作業(yè)有一句經(jīng)典行話“向管理要效益”，園林工程也是同樣的道理,而園林工程的效益主要體現(xiàn)在使用效益、成本效益和進(jìn)度質(zhì)量效益三個方面。

1）使用效益，是指一個園林工程完工后，在日常使用中功能是否滿足要求，有否在使用上存在缺陷或功能性的弱點，這點即是使用效益。

2）成本效益，顧名思義，成本效益是指一個園林工程現(xiàn)實造價與實際所需成本之間的比值，如何使園林項目的造價控制在合理的范圍之內(nèi)，是地產(chǎn)人一個長久研究的課題。

3）質(zhì)量進(jìn)度效益，即是一個園林工程能否按事前擬定的進(jìn)度及質(zhì)量指標(biāo)按時按質(zhì)按量完成，即如何可以按時按計劃地完成工作。

以上三點，與園林工作的管理有密不可分的關(guān)系。

而園林管理又可以分為事前管理、事中控制及事后整改三個部分。

1）事前管理主要包括：開發(fā)計劃編排階段、方案規(guī)劃階段，設(shè)計擴(kuò)初階段，招標(biāo)簽訂合同階段，施工圖會審階段，施工組織方案審核階段。

2）事中控制主要包括：材料定版，選苗定點、場地移交、園建及道路基礎(chǔ)施工、機(jī)電預(yù)埋、大樹種植、土方地形平整、灌木綠化種植，飾面施工、木制品及園林小品施工、設(shè)備安裝、調(diào)試，竣工驗收等。

3）事后整改包括：使用校正、質(zhì)量整改、適當(dāng)微調(diào)，補(bǔ)充完善等。

首先，我們來闡述一下使用效益與園林管理之間的關(guān)系。

使用效益如果設(shè)置不合理，會造成工程完工后使用不暢、缺陷，影響園林項目的整體價值，甚至?xí)箞@林工程的日常維護(hù)管理費用提高。因此，園林的使用效益值得關(guān)注。

而園林的使用效益與管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在事前管理上，也就是我們常說的設(shè)計規(guī)劃階段，與方案規(guī)劃，設(shè)計擴(kuò)初，施工圖會審有關(guān)，在上述幾個階段，設(shè)計方、設(shè)計管理方、項目部、施工單位、監(jiān)理應(yīng)認(rèn)真對方案及圖紙進(jìn)行審閱，依據(jù)對項目的定位，根據(jù)自身的經(jīng)驗及專業(yè)知識對該園林項目的使用功能設(shè)置，設(shè)計是否存在缺陷，是否可以達(dá)到節(jié)能最大化，進(jìn)行審閱并推演，盡量將問題消滅在前期設(shè)計階段。而在項目實施階段，設(shè)計方、項目部、監(jiān)理方應(yīng)定期追蹤設(shè)計圖紙的實施，及時發(fā)現(xiàn)并糾正施工方偏離圖紙的施工行為，如發(fā)現(xiàn)圖紙設(shè)計失誤或缺陷，應(yīng)及時發(fā)出設(shè)計變更通知單，以便現(xiàn)場作出修改。使將來項目的使用效益能達(dá)到事前設(shè)計或構(gòu)想的要求。

因此園林工程前期設(shè)計的好壞直接關(guān)系園林工程日后的使用，而后期施工是否能做到圖紙要求，施工質(zhì)量能否達(dá)標(biāo)，亦是使用效益能否體現(xiàn)的一個因素。因此，捉使用效益，需從園林工程的前期規(guī)劃設(shè)計階段捉起，并貫穿整個施工過程。

然后，我們看看成本效益與園林管理之間的關(guān)系。

成本效益，是現(xiàn)代房產(chǎn)行業(yè)的一個重要考核指標(biāo)，如何使投入與產(chǎn)出的比值不偏離軌道，達(dá)到預(yù)期的成本效果，這點就需要在管理上下功夫。

對應(yīng)到園林管理上，主要是與事前、事中管理有相應(yīng)的聯(lián)系，它與方案規(guī)劃，設(shè)計擴(kuò)初，合同簽訂，施工計劃編排、組織方案審定、材料定版，選苗定點及施工過程貫穿始終。

方案規(guī)劃與設(shè)計擴(kuò)初：

成本節(jié)約源至設(shè)計，設(shè)計是成本節(jié)約的基礎(chǔ)，因地制宜，因需取材，不鋪張，不浪費。在事前擬定出成本目標(biāo)，在重點區(qū)域突出景觀元素，多投入成本；在一般區(qū)域采用普通設(shè)計，烘托主題，在角落或邊際地區(qū)，如維修用房等，采用簡易設(shè)計，以節(jié)約成本。

舉例如苗木選擇，在大門及主景位置，可采用名貴，造型或異形的大喬木，以吸引視線，凝聚焦點。在園區(qū)，可采用遍植或群植樹苗的方式以形成背景，烘托主題。在角落，可采用陰生平價型植被形成覆蓋，已節(jié)約成本。再舉例如在廣場，主要活動區(qū)域可鋪設(shè)石材，提高小區(qū)檔次，在停車場或人行道，可采用廣場磚以節(jié)約成本。綜上所述，設(shè)計者應(yīng)有理念使“好鋼用在刀刃上”，既達(dá)到效果，又節(jié)約成本

最后一點，設(shè)計方應(yīng)注意在方案階段，請咨詢公司或自行編排估算，看是否已超出計劃成本，隨時調(diào)控，且估算適宜只達(dá)到計劃成本的80%-85%，以便預(yù)留空間應(yīng)付將來可能發(fā)生的設(shè)計變更或現(xiàn)場增加事項。

合同簽訂

有了一份好的圖紙作為基礎(chǔ)，接下來的工作就是要訂立一份好的合同，一份好的合同應(yīng)該是甲方使施工方有適當(dāng)?shù)睦麧?，但同時甲方亦對施工方有質(zhì)量、進(jìn)度等方面有約束力條款的合同。

適當(dāng)?shù)睦麧?，既使施工方有利可圖，但又不產(chǎn)生偏高或虛高的暴利，使甲方遭受無謂的損失。要做到這一點，甲方必須透徹了解市場（尤其在主材及主要工價上），并引入充分的招標(biāo)競爭，杜絕暗箱操作，人為操控，已維護(hù)本方利益。

對施工方有約束力的條款是甲方行使權(quán)利的依據(jù)，可以使甲方對工程質(zhì)量及進(jìn)度進(jìn)行有效管理，保障工程進(jìn)度及質(zhì)量，避免事后返修、現(xiàn)場扯皮，產(chǎn)生額外簽證，增加成本。必要時更可作為索償?shù)囊罁?jù)。

施工計劃編排、組織方案審定

合理的施工計劃及組織方案，可以減少交叉施工，避免重復(fù)作業(yè)，消耗較少的材料及人工，從而節(jié)約成本。

因此，施工計劃及組織方案必需認(rèn)真編制，監(jiān)理、業(yè)主進(jìn)行詳細(xì)會審，對需合同外增加費用及措施的方案，需單獨列明并另行報審，以免產(chǎn)生額外費用及糾紛。

材料定版，選苗定點

合理選材、因地制宜，選取市場通用的材料及尺寸，植物選用鄉(xiāng)土樹種可降低材料成本，達(dá)到節(jié)約的目的。

事中控制（施工過程）

合理工期，嚴(yán)捉節(jié)點，場地交接有條不絮，避免交叉重復(fù)施工，產(chǎn)生浪費及簽證。對施工進(jìn)程進(jìn)行預(yù)判，合理安排調(diào)節(jié)施工計劃，避免返工及損壞，從而節(jié)約成本。

小結(jié)，成本效益控制需各部門、各階段緊密合作，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。

最后，我們看看質(zhì)量進(jìn)度效益與園林管理之間的關(guān)系。

質(zhì)量進(jìn)度效益是體現(xiàn)一個園林項目效益的重要環(huán)節(jié)，一個園林項目的好壞很大程度上體現(xiàn)在它的質(zhì)量上，而能否如期完工則關(guān)乎到企業(yè)的合同及銷售承諾，因此，兩者對園林項目來說均相當(dāng)重要。

而進(jìn)度與質(zhì)量某些時候卻又互為對立統(tǒng)一的關(guān)系。

對立的關(guān)系是，所謂“慢工出細(xì)活”，進(jìn)度越急，工期越短，質(zhì)量就越得不到保證。反之，工期越長，做工就越精細(xì)，質(zhì)量越好。因此，在進(jìn)度與質(zhì)量間需取得一個平衡，設(shè)定一個合理的工期對保證質(zhì)量有尤為重要的關(guān)系。

而統(tǒng)一的關(guān)系就是體現(xiàn)在管理上，一個好的管理能使一個園林項目在質(zhì)量及進(jìn)度上均達(dá)到要求，而如果管理不到位或管理缺失，卻會使質(zhì)量及工期均不過關(guān)，甚至出現(xiàn)在工期足夠合理的情況下，質(zhì)量仍然不合格的情形。

而質(zhì)量與進(jìn)度的管理主要體現(xiàn)在事中控制上，適度涵蓋事前管理及事后整改，包括事前管理（開發(fā)計劃編排、合同簽訂，圖紙會審，方案審核等）、事中控制階段（場地移交、基礎(chǔ)施工、機(jī)電預(yù)埋、大樹種植、飾面施工等）及事后整改調(diào)試階段等。

1）事前管理（開發(fā)計劃編排、合同簽訂，圖紙會審，方案審核）

制定合理的工期、簽訂對施工單位有約束力的條款及好的施工計劃、方案對園林工程好壞的影響，前文已經(jīng)敘述，這里不做重復(fù)。

2）事中控制

事中控制對進(jìn)度及質(zhì)量好壞尤為重要；

首先在進(jìn)度管理上，在施工階段，應(yīng)制定細(xì)分的工作計劃，細(xì)分至月、周節(jié)點，按時檢查完工情況，并及時與施工單位溝通，對不能按時完工的情況檢查原因，分析問題，創(chuàng)造條件推動執(zhí)行，在往后的工期中趕上。

并需對影響工期推進(jìn)的原因進(jìn)行預(yù)判，提前發(fā)出預(yù)警并召集商討解決相應(yīng)問題，如場地交接是否可以準(zhǔn)時，材料預(yù)訂是否及時，人員機(jī)械是否充足等。

在工程質(zhì)量方面，要加強(qiáng)巡檢，細(xì)對圖紙，發(fā)揮監(jiān)理的監(jiān)察作用，發(fā)現(xiàn)施工技法或質(zhì)量問題，需及時制止并口頭警告要求整改，盡快補(bǔ)發(fā)整改通知。盡量避免在大面積鋪開施工或完工后再要求整改，這樣增加了整改的難度及施工方的抵觸情緒。如果條件允許，應(yīng)盡量實行樣板先行制度。

3）事后整改、調(diào)試。

對工程完工后，在使用過程中發(fā)現(xiàn)的問題，需認(rèn)真整改，并記錄總結(jié)，珍視這一部分的錯誤經(jīng)驗，改進(jìn)及避免日后再犯相同的錯誤，從而提升業(yè)主滿意度及工程質(zhì)量檔次。

第2篇：工程管理流程范文

關(guān)鍵詞：電力工程 施工管理 流程 認(rèn)識

引言：

電力工程項目建設(shè)施工管理是一項系統(tǒng)性、復(fù)雜化的工作，管理工作人員需要在電力工程項目建設(shè)施工管理中總結(jié)經(jīng)驗，應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)手段對施工管理磨時間進(jìn)行優(yōu)化和改良，從而保證電力工程項目建設(shè)施工可以達(dá)到預(yù)期設(shè)想。要吸收外界先進(jìn)的管理經(jīng)驗和管理技能，結(jié)合我國電力工程項目建設(shè)的實際情況進(jìn)行改良，從而找尋適合我國電力工程項目建設(shè)的施工管理模式。對電力工程施工管理流程進(jìn)行分析是具有重要意義的，下面就對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)闡述。

1 提升電力工程施工管理流程的主要措施

1.1 對技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)

想要提升我國電力工程項目施工管理水平，保證電力工程項目施工管理流程的科學(xué)性，一定要注重對技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。要堅持引進(jìn)來和走出去相結(jié)合的原則，可以派遣學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)、工作態(tài)度認(rèn)真、具有創(chuàng)新精神的電力工程項目施工管理人員到國外進(jìn)行培訓(xùn)，為其提供更多實踐鍛煉的機(jī)會。利用新媒體進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺的構(gòu)建，從而加強(qiáng)新型電力工程項目施工管理技術(shù)、管理方法的傳播，電力工程項目施工管理人員可以通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺隨時隨地的吸收新知識，豐富自身的知識結(jié)構(gòu)，為電力工程項目施工管理工作開展奠定良好基礎(chǔ)。

1.2 對電力工程項目施工管理規(guī)章制度進(jìn)行健全和完善

電力工程項目施工管理工作開展需要依靠完善的規(guī)章制度，所以電力工程項目建設(shè)施工企業(yè)需要建設(shè)以技術(shù)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化體系，對電力工程項目建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)件進(jìn)行完善。不斷提升電力工程項目建設(shè)施工管理人員的管理意識，應(yīng)用各項規(guī)章制度對其崗位行為進(jìn)行約束和規(guī)范，使得我國電力工程項目施工管理水平可以逐漸接近國際水平。所有的施工技術(shù)人員都需要樹立良好的施工質(zhì)量控制意識，嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)規(guī)范和管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，使得電力工程項目建設(shè)施工質(zhì)量、成本投入與施工進(jìn)度都可以達(dá)到最優(yōu)化。

1.3 應(yīng)用先進(jìn)的管理軟件提升電力工程項目管理效率

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，很多先進(jìn)的、適用于電力工程項目建設(shè)施工管理的軟件也不斷誕生。這些管理軟件在電力工程項目施工管理中的應(yīng)用，可以使得電力工程項目施工管理呈現(xiàn)出現(xiàn)代化、科學(xué)化的特點，滿足電力工程項目施工管理工作開展的多元化需求。可以強(qiáng)化電力工程項目施工進(jìn)度控制，提升電力工程項目建設(shè)資源的優(yōu)化配置，從而降低電力工程項目建設(shè)施工的成本投入。根據(jù)電力工程項目建設(shè)施工工作開展的實際需求，制定合理的、科學(xué)的電力工程項目施工管理計劃，應(yīng)用管理軟件落實電力工程項目管理工作，使得施工進(jìn)度、成本投入、以及資源配置都可以在可控范圍內(nèi)。

1.4 創(chuàng)建高效的電力工程項目施工管理流程

電力工程項目招標(biāo)工作完成后，需要由市場中心將最終的招投標(biāo)結(jié)果轉(zhuǎn)交給業(yè)務(wù)部門，同時進(jìn)行電力工程項目建設(shè)施工圖紙的轉(zhuǎn)交。公司業(yè)務(wù)部門和電力工程項目管理部門需要組織施工單位、建設(shè)施工材料供應(yīng)商以及設(shè)備管理部門進(jìn)行會議召開。公司業(yè)務(wù)部門需要根據(jù)合同規(guī)定要求進(jìn)行預(yù)付款的支付，同時與施工單位進(jìn)行電力工程項目建設(shè)承包合同的簽訂。公司電力工程項目建設(shè)施工管理部門向施工單位、建設(shè)施工材料供應(yīng)商以及設(shè)備供應(yīng)單位進(jìn)行預(yù)付款的支付。無論是原材料供應(yīng)商還是電力設(shè)備供應(yīng)單位，提供的材料和電力設(shè)備運送到施工現(xiàn)場后都需要經(jīng)工程建設(shè)施工管理技術(shù)部門進(jìn)行檢驗，經(jīng)過檢驗質(zhì)量達(dá)到電力工程項目建設(shè)施工應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)后才能投入到工程建設(shè)中去。

2 提升電力工程管理流程注意事項分析

2.1 計劃管理

電力工程項目建設(shè)施工計劃制定是電力工程項目施工管理流程中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，施工計劃需要明確的提出電力工程項目建設(shè)施工范圍、工程項目建設(shè)施工目標(biāo)、施工方式、以及項目管理的原則。施工計劃編制完成后還需要遞交給業(yè)主單位進(jìn)行審核，要求施工計劃可以得到業(yè)主單位的認(rèn)可。在施工計劃編制過程中還需要認(rèn)真的分析施工合同，充分把握施工合同內(nèi)的眾多內(nèi)容、電力工程項目建設(shè)概況，結(jié)合公司發(fā)展的實際情況最終制定切實可行的施工計劃。電力工程項目建設(shè)施工階段施工計劃管理主要核心在于施工進(jìn)度控制，也就是在規(guī)定的時間周期內(nèi)完成電力工程項目建設(shè)施工工作，將電力工程項目實際施工量與電力工程項目建設(shè)施工進(jìn)度計劃進(jìn)行比較，查看是否存在較大的差異性情況。施工計劃在實際施工中并不是一層不變的，而是需要結(jié)合實際施工情況不斷的進(jìn)行調(diào)整，最終使其可以滿足施工進(jìn)度管理計劃要求。

2.2 質(zhì)量管理

工程質(zhì)量的優(yōu)劣關(guān)乎工程公司的信譽，關(guān)系公司效益，是工程公司立足本產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，工程質(zhì)量的優(yōu)劣主要體現(xiàn)在施工階段的工程施工質(zhì)量管理。建設(shè)工程的施工質(zhì)量是由一個一個施工工序的質(zhì)量構(gòu)成的，只有對這些工序質(zhì)量控制點進(jìn)行有效地控制，工程質(zhì)量才有保證。施工階段的質(zhì)量管理應(yīng)該與費用管理結(jié)合在一起，進(jìn)行綜合管理。質(zhì)量與費用支付掛鉤，質(zhì)量與效益掛鉤。根據(jù)質(zhì)量劃分的每一個具體工序，通過檢查核實已完工程量和質(zhì)量情況，給予該工序項目費用的最終或部分支付，若質(zhì)量不符合規(guī)定要求，甚至不予支付，直至達(dá)到規(guī)定要求。實踐證明，在工程實施階段采取這種質(zhì)量和費用控制相結(jié)合進(jìn)行管理的方法，對質(zhì)量、費用控制管理是十分有效的。

2.3 費用管理

施工階段的施工費用管理依據(jù)是按照不同設(shè)計階段和設(shè)計文件編制的費用估算和費用預(yù)算，及根據(jù)施工計劃編制的費用控制使用計劃。施工費用管理控制是一個動態(tài)的過程，把費用和施工M度相結(jié)合，將計劃工程量及費用與已完成工程量及費用采用贏得值原理，進(jìn)行項目的費用/進(jìn)度綜合控制，通過對執(zhí)行效果的評估，不但可以直接判斷檢測當(dāng)前進(jìn)度是提前還是拖后，而且還可以直觀地看出費用是節(jié)省還是超支，這種方法克服了目前我們采用的進(jìn)度和費用分開進(jìn)行控制的缺點。在費用管理過程中，要做好與項目管理各部門的接口關(guān)系，及時收集工程信息，做好費用的控制分析，為工程決策提供可靠的依據(jù)。

3 結(jié)語

電力工程施工管理具有資金密集、技術(shù)密集、資源密集、交叉施工等特點。同時還要受工程設(shè)計、設(shè)備制造和材料的采購運輸、還有其他許多工程外部因素的影響。為了合理地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和管理好工程項目建設(shè)各方面的工作，就必須熟練掌握和應(yīng)用現(xiàn)代電力工程管理流程，促進(jìn)企業(yè)管理的完善。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：工程管理流程范文

關(guān)鍵詞：電力工程 施工管理

中圖分類號：F407文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

電力工程施工管理具有資金密集、技術(shù)密集、資源密集、專業(yè)眾多、交叉施工等特點，同時還要受工程設(shè)計、設(shè)備制造、設(shè)備和材料的采購運輸、還有其他許多工程外部因素的影響。為了合理地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和管理好工程項目建設(shè)中方方面面的工作，就需要明確現(xiàn)代電力工程管理流程中存在的一些問題，并找到可行的對策。

一、電力工程施工管理流程中存在的問題

首先，臨時籌建項目部的整體素質(zhì)不夠高，管理人員及大多數(shù)工程技術(shù)人員，投資效益觀念淡薄、缺乏施工合同意識，缺少控制造價方面的基礎(chǔ)知識，從而造成設(shè)備訂貨時價格假象控制在概算內(nèi)，而許多隨主機(jī)供應(yīng)的附屬設(shè)備沒有在合同中加以明確，最后則要重新訂貨采購，結(jié)果往往大大突破控制價。

其次，在整個業(yè)務(wù)管理流程中，供用電技術(shù)工程公司是關(guān)鍵，起到了龍頭的作用，又起到了穿針引線的作用。在公司內(nèi)部與用戶電力工程有關(guān)的部門有業(yè)務(wù)部、工程管理部和財務(wù)部。財務(wù)部負(fù)責(zé)各用戶收取技術(shù)咨詢費、工程款，向施工單位撥付工程款和向供應(yīng)商撥付材料款和設(shè)備款，作用是十分明確的。其余的兩個部門則在電力工程進(jìn)展的各個階段分別擔(dān)當(dāng)各自的職責(zé)，這就出現(xiàn)部門間多次的交接，交接多了會影響到電力工程施工的進(jìn)展。

最后，在整個業(yè)務(wù)流程中尚有些欠缺和不完善之處。如在工程施工結(jié)束，進(jìn)行驗收后，應(yīng)組織施工單位進(jìn)行工程決算，并經(jīng)審核后，才能向用戶收取工程余款和向施工單位、材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商支付余款。但是再實際施工管理過程中往往就存在著問題與違規(guī)操作!

二、針對電力工程施工管理流程問題的幾點建議：

1、提高技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員水平和勞務(wù)人員素質(zhì)，是提高工程施工管理水平的基礎(chǔ)

要廣泛利用國內(nèi)外工程建設(shè)實踐鍛煉的機(jī)會，采取請進(jìn)來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的方式，以利于各類人才脫穎而出。

2、健全和完善以責(zé)任制為核心的各項規(guī)章制度和工作程序

加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，建立健全以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為主體的標(biāo)準(zhǔn)化體系，建立完善管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化管理意識，規(guī)范管理行為，積極實現(xiàn)與國際接軌。我們狠抓“工藝質(zhì)量革命”，以質(zhì)量求生存，以精品闖市場。樹立全員精品意識，以工程施工規(guī)范和質(zhì)量驗評標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)機(jī)組達(dá)標(biāo)投產(chǎn)為基本要求，在施工質(zhì)量、工藝水平、文明施工、機(jī)組投產(chǎn)水平方面達(dá)到全優(yōu)。

3、推進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步,使用現(xiàn)代化管理軟件提高管理效率

專業(yè)現(xiàn)代化的工程項目管理軟件，能滿足工程項目管理的許多要求，主要是進(jìn)度控制，同時也可以進(jìn)行費用控制和資源管理。特別是軟件可以將進(jìn)度、資源、資源限量和資源平衡很好地結(jié)合起來，使得進(jìn)度計劃可以不再只是憑經(jīng)驗甚至是拍腦袋制定出來的說不清楚或者說得不太清楚的定性計劃，而是基于要完成的工程量/工作量并結(jié)合施工承包商的人材機(jī)資源而制定出來的定量的切實可行的科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。在實際的工程管理中現(xiàn)代化管理軟件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何計算機(jī)系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，都僅僅是一種工具，都是需要通過人來使用才能發(fā)揮其作用的，否則，即使計算機(jī)再先進(jìn)，軟件功能再強(qiáng)，也只能是一種擺設(shè)。因此，根據(jù)工程項目的具體情況，根據(jù)工程的管理目標(biāo)要求和人、財、物的投入等情況，制定切合實際的、可行的、科學(xué)合理的應(yīng)用規(guī)劃和管理方法，對于切實用好工程項目管理軟件，做好工程項目的建設(shè)管理工作，同樣是十分重要的。

4. 建立正規(guī)高效的電力工程管理流程

電力工程招標(biāo)流程結(jié)束后，由市場管理中心將招標(biāo)結(jié)果或是非招標(biāo)工程的落實情況通知供用電技術(shù)工程公司業(yè)務(wù)部，并把圖紙轉(zhuǎn)給公司業(yè)務(wù)部。由公司業(yè)務(wù)部將接到的通知存檔。由公司業(yè)務(wù)部和工程管理部與用戶、施工單位、材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商召開施工前準(zhǔn)備會，對施工單位的工程預(yù)算由預(yù)算中心審查。由公司業(yè)務(wù)部向用戶收取 60%的工程預(yù)付款，并與施工單位簽訂“工程施工委托協(xié)議”。由公司工程管理部向施工單位、材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商撥付工程預(yù)付款。由供用電技術(shù)工程公司工程管理部工程管理人員和用戶對施工單位的施工進(jìn)行工程質(zhì)量檢查等工程管理。材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商所提供的材料和設(shè)備要經(jīng)過供用電技術(shù)工程公司工程管理部和用戶進(jìn)行檢驗，合格后方可用于施工。

第4篇：工程管理流程范文

關(guān)鍵詞:國際工程 項目管理 流程 要點

對于企業(yè)跟蹤項目,在進(jìn)行準(zhǔn)確、翔實的項目信息收集工作后,項目管理工作可遵循以下主要流程:項目調(diào)研 可行性研究 項目論證 - 合同評審 項目實施 項目后評價。

現(xiàn)就主要環(huán)節(jié)列述如下:

1.項目調(diào)研與可行性研究

企業(yè)在項目立項前,須選派工程管理、技術(shù)、造價、商務(wù)等專業(yè)人員進(jìn)行項目調(diào)研,調(diào)研工作應(yīng)當(dāng)扎實、到位,調(diào)研的信息應(yīng)達(dá)到詳細(xì)、直接、準(zhǔn)確和具體。項目調(diào)研應(yīng)完成的主要工作內(nèi)容:項目所在國(地)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化以及國家資源狀況調(diào)研;項目的規(guī)模、工作范圍、資金來源,項目的運作方式調(diào)查;項目的業(yè)主、監(jiān)理和總承包商以及其之間的工作程序和合作方式調(diào)查;項目技術(shù)規(guī)范和要求,項目合同基本模式;現(xiàn)場實際情況、當(dāng)?shù)鼗蜓鼐€水文天氣狀況;當(dāng)?shù)夭牧蟽r格、設(shè)備價格、人工價格及其運輸距離和方式;與項目有關(guān)的法律、保險、稅收、海關(guān)、商務(wù)、財務(wù)、銀行和貨幣政策;我國駐外經(jīng)商參處的意見;我國政府對項目所在國家和地區(qū)的相關(guān)政策;相關(guān)項目在當(dāng)?shù)氐膱?zhí)行情況等。

調(diào)研人員必須在調(diào)研工作的基礎(chǔ)上完成項目的可行性研究報告,應(yīng)包括以下的主要內(nèi)容:項目所在國的國情與當(dāng)?shù)厍闆r介紹;項目的背景與項目的提出;項目的識別與項目情況介紹;項目實施規(guī)劃設(shè)想:項目風(fēng)險評估與控制;項目成本費用核算;項目現(xiàn)金流量表;項目獲利能力分析;項目償債能力分析;項目財務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價;當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r與預(yù)測;項目實施中突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案;項目建議等。

2.項目論證

根據(jù)項目的可行性研究報告,由企業(yè)相關(guān)人員組織對項目進(jìn)行論證。對項目的可行性研究報告進(jìn)行審核,并根據(jù)項目特點和需要選擇專家進(jìn)行咨詢,提出審核意見。重大或特殊項目可以外聘有關(guān)專家參與審核工作和咨詢。根據(jù)審核意見和專家咨詢意見,組織召開工程項目評審會。提出對審核意見和專家咨詢意見進(jìn)行答辯和澄清,評審委員會通過投票表決方式提出評審意見。

3.合同評審

企業(yè)需組織相關(guān)管理部門和專業(yè)人員,如工程管理、工程技術(shù)、法律等人員,對項目的投標(biāo)工作取得成功或議標(biāo)談判工作達(dá)成的初步協(xié)議進(jìn)行合同評審。

4.項目實施

正式合同簽署后,由企業(yè)選聘規(guī)定負(fù)責(zé)執(zhí)行該項目的項目經(jīng)理,根據(jù)可行性研究報告和項目合同,與項目經(jīng)理簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書。被選定的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制定項目組組織機(jī)構(gòu)并選聘執(zhí)行該項目的經(jīng)理部人員。項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,應(yīng)在項目可行性研究報告、項目合同、項目目標(biāo)責(zé)任書、項目有關(guān)評審論證意見以及前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上完成項目的《實施規(guī)劃報告》。 《實施規(guī)劃報告》應(yīng)包括:項目實施的具體方案;項目經(jīng)理部崗位說明和責(zé)任分配矩陣;項目實施的進(jìn)度計劃;項目實施的人力資源調(diào)配計劃;機(jī)械、材料采購及使用計劃;項目實施的質(zhì)量和安全計劃;實施項目的風(fēng)險應(yīng)對措施;依照合同價格調(diào)整后的項目成本預(yù)算:項目實施的資金使用計劃;項目現(xiàn)金流量表;項目成本的結(jié)構(gòu)分解;項目經(jīng)濟(jì)核算;項目獲利能力分析;項目償債能力分析;項目財務(wù)和經(jīng)濟(jì)評價項目合同管理項目分項工作目標(biāo)確定;項目組織派遣計劃;項目實施中突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案;項目經(jīng)理部的管理規(guī)章制度;項目的信息管理規(guī)定;

項目經(jīng)理部應(yīng)本著忠誠企業(yè)、嚴(yán)于律己、務(wù)實拼搏、團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神,對項目進(jìn)行目標(biāo)化管理,根據(jù)項目的進(jìn)度計劃完成項目的組織調(diào)遣、項目實施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷責(zé)任維護(hù)和項目的移交等工作。項目經(jīng)理部應(yīng)對項目每月、每季度和每年的進(jìn)展?fàn)顩r轉(zhuǎn)換成為可量化的信息并形成《項目作業(yè)報告》上報公司。同時,項目經(jīng)理部應(yīng)接受上級管理部門的定期和不定期的檢查與督導(dǎo)。同時,企業(yè)應(yīng)對項目經(jīng)理部實施有效的控制,審查項目經(jīng)理部的《項目作業(yè)報告》,并能夠?qū)椖窟M(jìn)行有效的檢查、協(xié)調(diào)與指導(dǎo)。同時負(fù)責(zé)提供對項目實施的后方支持與服務(wù),負(fù)責(zé)向集團(tuán)公司管理層匯報《項目作業(yè)報告》和其審查意見。

5.項目實施管理

項目實施過程中,主要有以下管理要點:

1)人力資源管理項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目的實際需求設(shè)立項目經(jīng)理部內(nèi)部的職能部門與工作崗位;對項目的實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行分解來確定工作人員的職責(zé)與權(quán)限;制定規(guī)章制度和目標(biāo)責(zé)任考核、獎懲制度;要做到目標(biāo)明確、責(zé)任到人,事事有人管,層層有監(jiān)督。

2)項目進(jìn)度管理:項目經(jīng)理部應(yīng)在項目的《實施規(guī)劃報告》中明確提出由項目工作分解結(jié)構(gòu)圖、項目各項工作持續(xù)時間估計、項目里程碑計劃和甘特圖、運用關(guān)鍵線路法CPM完成項目實施的單代號時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、工作責(zé)任分配矩陣等組成的項目進(jìn)度計劃。項目進(jìn)度狀況的檢查每月進(jìn)行一次,項目經(jīng)理部應(yīng)完成每月的《項目作業(yè)報告》,報告中應(yīng)包括項目實施的狀況、管理狀況和進(jìn)度狀況、實際完成進(jìn)度與計劃進(jìn)度相比較的甘特圖、S型曲線圖。并對進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行詳細(xì)說明,如連續(xù)兩個月未完成工程進(jìn)度,應(yīng)對原因和責(zé)任進(jìn)行專題報告。

3)項目質(zhì)量與安全管理:項目質(zhì)量管理應(yīng)按有關(guān)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進(jìn)行。項目經(jīng)理部應(yīng)遵照《實施規(guī)劃報告》中的質(zhì)量計劃,建立項目質(zhì)量責(zé)任制和考核評價辦法。項目經(jīng)理應(yīng)對項目質(zhì)量控制負(fù)責(zé),保證項目質(zhì)量控制滿足工程施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)包人的要求。過程質(zhì)量控制應(yīng)由每一道工序和崗位的責(zé)任人負(fù)責(zé)。

4)項目的成本費用管理:項目經(jīng)理部應(yīng)遵照《實施規(guī)劃報告》的相關(guān)計劃嚴(yán)格控制成本和費用的支出。項目經(jīng)理對項目的成本和費用管理負(fù)全責(zé),項目經(jīng)理部的財務(wù)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督。項目經(jīng)理部應(yīng)在項目的《實施規(guī)劃報告》中根據(jù)項目的各項計劃和費用測算完成實施項目的費用曲線,該曲線是對費用控制的基準(zhǔn)線。對于因組織不力導(dǎo)致的工期延誤、質(zhì)量事故和浪費等造成的成本和費用的增加,項目經(jīng)理承擔(dān)全部責(zé)任。如因材料、燃料、設(shè)備、人工費用等漲價造成的成本和費用增加,要有詳實記錄和報告。

5)項目材料和設(shè)備的采購和使用管理:項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目《實施規(guī)劃報告》進(jìn)行采購工作。全部的材料和設(shè)備均應(yīng)執(zhí)行比價采購的辦法,每個品種一般至少要有三家供應(yīng)商進(jìn)行比較。采購的材料和設(shè)備應(yīng)在項目經(jīng)理部的材料管理人員、工程技術(shù)和財務(wù)人員的監(jiān)督下登記入庫。材料和設(shè)備的使用應(yīng)與項目預(yù)算相符,材料管理人員、工程技術(shù)人員、財務(wù)人員應(yīng)對材料和設(shè)備的實用予以監(jiān)控。

6)項目信息管理:項目信息管理的目的就是通過對信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與應(yīng)用的控制,把信息作為管理對象進(jìn)行管理,使各管理層有計劃的組織溝通,以保持項目領(lǐng)導(dǎo)層能及時、準(zhǔn)確地獲得所需要的信息。項目的信息主要包括各種報告中的報表、圖示、計算數(shù)據(jù),以及計劃安排、技術(shù)文件、會議文件等與項目有關(guān)的各種信息。

第5篇：工程管理流程范文

【關(guān)鍵詞】民營 施工企業(yè) 成本管理 流程控制 完善

作為一個主業(yè)為消防及智能化安裝工程施工的民營有限責(zé)任公司，受先天管理人力資源不足，管理制度不完善，控制流程缺環(huán)等因素影響，工程項目的成本控制一直是困擾公司的一個難題。由于工程管理人員欠缺、管理措施不到位，造成了從項目中標(biāo)直到合同談判過程一直比較樂觀的目標(biāo)收益，卻在施工過程中逐漸流失，使項目利潤發(fā)生了由豐厚變瘠薄，或者從有利潤變成無利潤甚至虧損的狀態(tài)。

公司對項目達(dá)不到預(yù)期效益的原因進(jìn)行了綜合分析，歸納下來存在以下幾個問題：

項目經(jīng)理進(jìn)入項目時，缺乏有效的經(jīng)濟(jì)責(zé)任限制，或者即使有經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也缺乏有效的后續(xù)約束；對項目經(jīng)理中途辭職等問題上沒有責(zé)任劃分，項目經(jīng)理離職時也無職能部門對其工作狀況進(jìn)行實地考察與責(zé)任界定；對于續(xù)任的項目經(jīng)理未簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束性文件，造成了項目施工過程中的責(zé)任推諉及成本失控。由于建設(shè)方原因?qū)е碌墓て谕涎?，沒有職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)干預(yù)，無專人負(fù)責(zé)索賠，導(dǎo)致其人工費用超標(biāo)，而對工期拖延項目的無人監(jiān)管，也使項目經(jīng)理有了虛報人工費用套取公司資金的空子可鉆。項目所需的設(shè)備、主材、輔助材料及用品均由公司提供，設(shè)備材料的采購由項目經(jīng)理通知采供部采購，經(jīng)營部審核后支付；但由于對工程進(jìn)度情況缺乏過程監(jiān)控，除設(shè)備主材根據(jù)預(yù)算可適當(dāng)控制外，對輔助材料采購計劃的合理性缺乏有效評估，其一造成了浪費和轉(zhuǎn)移挪用；其二，無計劃的小批量零星即時采購也造成了采供部人力物力的浪費。公司對在建項目無條件墊款，項目從進(jìn)場到驗收整個期間的現(xiàn)金流量缺乏監(jiān)督與控制，造成了項目經(jīng)理在回收工程款上的不作為，很多項目的現(xiàn)金流量一直持續(xù)到最后一筆工程款項收回才從紅字回歸藍(lán)字，造成了公司流動資金的長期占用。資金時間成本極高。歷年來，針對項目管理中存在的種種問題，公司也從管理上采取了一些辦法。比如：

一、項目承包費用核定方式

即項目設(shè)備與主材的供應(yīng)由公司負(fù)責(zé)，輔助材料、人工、現(xiàn)場管理費等根據(jù)預(yù)算調(diào)整后，核定承包給項目經(jīng)理。試行的結(jié)果：核定的承包內(nèi)容基本不會超支，而非承包范圍的設(shè)備主材，因其采購依據(jù)也來源于項目經(jīng)理的申報計劃，過程管理稍有疏漏就可能發(fā)生超額采購；另外，項目施工過程中產(chǎn)生增量時，公司難以對增量的預(yù)期情況進(jìn)行核實，因此增量部分所需要的主要材料也因此難以落實測算用量和實際用量，項目經(jīng)理則可以利用這個管理盲點，超額申報采購計劃；而且工程施工過程中的變數(shù)也造成實際施工過程中使用材料與預(yù)算有偏差。因此，除設(shè)備相對比較容易控制外，屬于非承包范圍的主要材料也經(jīng)常會發(fā)生超支的情況。甚至有個別項目經(jīng)理借機(jī)套取公司主要材料，在項目上轉(zhuǎn)手倒賣或轉(zhuǎn)入個人私下承接的其他項目中，而公司對此難以控制。

二、全成本承包方式

項目施工管理過程的直接成本與費用全部承包給項目經(jīng)理，公司對質(zhì)量和安全予以監(jiān)督，項目結(jié)算時根據(jù)預(yù)算核定比例上交利潤，留存部分歸項目部所有。結(jié)果是：遵守約定的項目經(jīng)理一般在結(jié)算時可以完成核定的目標(biāo)利潤，并從結(jié)算結(jié)余中獲得自己的承包收益；而有的項目經(jīng)理在前期大量套取公司資金，最終項目結(jié)算時仍然出現(xiàn)未完成核定利潤的情況。在項目經(jīng)理前期沒有交納保證金或保證金不足以覆蓋未完成利潤的情況下，公司很難對項目經(jīng)理實施責(zé)任追究。

針對上述情況，公司組織了財務(wù)部、經(jīng)營部、工程管理人員組成成本研控小組，針對項目成本控制問題進(jìn)行了深入調(diào)查研究，針對所發(fā)現(xiàn)的問題，成本研控小組對項目進(jìn)行了解剖分析，根據(jù)分析結(jié)果提出了以下建議：

第一步，鑒于目前公司受規(guī)模和條件的限制，人力資源和管理條件不能一步到位，根據(jù)成本效益原則，在原全成本承包的基礎(chǔ)上，對項目承包責(zé)任書進(jìn)行細(xì)化和完善，具體內(nèi)容如下：

經(jīng)營部以標(biāo)書、合同、深化設(shè)計方案為依據(jù)，利用詳實的市場調(diào)研資料，確定項目的預(yù)算成本；以預(yù)算成本為標(biāo)底實施內(nèi)部招標(biāo)，根據(jù)招標(biāo)結(jié)果確定項目經(jīng)理；依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定和項目經(jīng)理中標(biāo)承諾簽訂項目承包協(xié)議書，將承包范圍和內(nèi)容、回款責(zé)任、增量收益等進(jìn)行詳細(xì)界定，同時簽訂質(zhì)量安全承諾書。項目實施過程由經(jīng)營部負(fù)責(zé)監(jiān)督工程設(shè)備材料用量，質(zhì)安部負(fù)責(zé)監(jiān)督質(zhì)量安全及項目進(jìn)度，財務(wù)部負(fù)責(zé)監(jiān)督工程款項回收情況及承包范圍內(nèi)的資金使用情況。在項目完成外部竣工結(jié)算后，進(jìn)入內(nèi)部結(jié)算流程，形成完善的項目結(jié)算審批流程文件，并要求項目經(jīng)理簽訂項目結(jié)算聲明書，對項目結(jié)算完畢后的責(zé)任進(jìn)行再次界定。同時，對項目部自身收益在達(dá)到兌現(xiàn)條件時予以不折不扣地兌現(xiàn)。這樣，對項目的事后監(jiān)督就變更為事前事中事后整個過程的監(jiān)督。

第二步，在第一步管理工作基礎(chǔ)得到夯實、相關(guān)人力資源逐步到位后，著手建立和完善工程管理機(jī)制，由專業(yè)的工程管理人員負(fù)責(zé)對公司各個項目部的項目實施全過程、有標(biāo)準(zhǔn)、有痕跡的監(jiān)控，并對設(shè)備材料供應(yīng)形成統(tǒng)一計劃采購、統(tǒng)一調(diào)配的管理流程，以降低采購成本；成立專門的談判委員會，參與大額及關(guān)鍵性采購的整個詢價、選擇供應(yīng)商、談判過程，并對談判與評審過程進(jìn)行文字記錄，以方便事后調(diào)查和審計。

第三步，商務(wù)人員全程配合工程款項的回收及增值服務(wù)，實現(xiàn)項目的擴(kuò)大生產(chǎn)和提高收益；同時完善公司項目激勵機(jī)制，全方位推進(jìn)項目管理流程。同時，審計部介入對重點項目的過程審計，以及對非重點項目的抽查審計，保證管理過程的有效運行并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

目前，第一步成本控制措施已初見成效，因監(jiān)督到位、流程順暢、承包與激勵機(jī)制有效，項目經(jīng)理進(jìn)入施工流程后，經(jīng)營主動性和積極性得到良好發(fā)揮，工程回款相對比較及時；成本的發(fā)生與工程形象進(jìn)度基本實現(xiàn)了配比；項目完工時的預(yù)期收益得到了實現(xiàn)。

第6篇：工程管理流程范文

關(guān)鍵詞：流程化視角；建筑工程；項目質(zhì)量；管理

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.105

0 前言

在建筑工程施工管理中質(zhì)量管理屬于重中之重，不僅關(guān)乎著企業(yè)自身的發(fā)展，同時也與人民的生命財產(chǎn)安全密切相關(guān)，目前在社會經(jīng)濟(jì)的作用下，我國的建筑工程得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，同時在規(guī)模上也呈逐漸擴(kuò)張的趨勢，進(jìn)而也就對質(zhì)量提出了更多更高的要求，可以說是對建筑企業(yè)的挑戰(zhàn)?；诖耍瑢で笥行Хe極地管理手段保證工程項目的質(zhì)量具有重要的意義。下面我們將從流程化的視角提出加強(qiáng)建筑工程項目質(zhì)量管理的對策，現(xiàn)報道如下。

1 建筑工程項目質(zhì)量管理的重要性

建筑企業(yè)的發(fā)展與人民的生命財產(chǎn)安全都取決于工程質(zhì)量的好與壞，因此，在建筑施工過程中必須對各個環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控。基于施工過程具有相對復(fù)雜型，且影響因素較多，如管理制度、施工技術(shù)、施工工藝、水文環(huán)境、建筑材料、圖紙設(shè)計及其施工設(shè)備等，與此同時還與維修服務(wù)、施工活動、交工驗收等密切相關(guān)，基于此，要想保證建筑工程質(zhì)量，就必須加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)與過程的管理，將各種因素的質(zhì)量提高，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展和健康發(fā)展。

2 流程化質(zhì)量管理的方法

2.1 作業(yè)性工作流程質(zhì)量管理

這里主要是指工程施工中對整個項目質(zhì)量影響大、技術(shù)條件復(fù)雜、持續(xù)時間長的工作流程，并且這也是建筑工程項目質(zhì)量管理難點與重點。因此，在實施管理前可設(shè)計規(guī)范化的工作程序，以此來將工程質(zhì)量于工程項目管理效率提升。具體的做法是將動態(tài)聯(lián)盟建立于項目正式開工之前，并以此作為建筑工程項目質(zhì)量管理溝通、協(xié)調(diào)機(jī)制，同時依據(jù)作業(yè)性工作流程制定標(biāo)準(zhǔn)化施工程序，使各個單位均全面詳細(xì)的了解，之后將各自的管理體系和作業(yè)性流程管理責(zé)任建立，同時監(jiān)理單位對施工單位加強(qiáng)監(jiān)督，設(shè)計單位對施工單位加強(qiáng)指導(dǎo)，之后考核評估各方作業(yè)性流程質(zhì)量管理，將相關(guān)問題找出，同時對管理方案進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和改進(jìn)，從而不斷提升工程項目質(zhì)量和優(yōu)化施工方案。

2.2 驗證性工作流程質(zhì)量管理

主要是對完工作業(yè)的驗收和檢查，這也是保證工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)之一。因此必須明確重要的工作流程關(guān)鍵工作節(jié)點，進(jìn)而以此為依據(jù)將驗證性工作流程合理化構(gòu)建，進(jìn)而對驗證性工作流程的運行做出有效的指導(dǎo)，保證質(zhì)量管理評價的公正與客觀?；隍炞C性流程具有動態(tài)循環(huán)的特點，因此可借助管理不斷優(yōu)化，并且在管理中加強(qiáng)政府主管部門的監(jiān)督指導(dǎo)，以多方監(jiān)督和合作機(jī)制保障驗證性流程的成效。

2.3 過程性工作流程質(zhì)量管理

該過程是一種文化、一種制度制定與實施的過程，在運行中過程性管理工作流程的特點主要表現(xiàn)為以下幾個方面：一是以管理性流程相關(guān)綱領(lǐng)為依據(jù)，使各單位將管理性流程的工作節(jié)點明確，并將相應(yīng)的責(zé)任矩陣制度建立，同時以聯(lián)盟監(jiān)督評價與自我評價的形式查找運行中管理性流程的薄弱點，進(jìn)而對其不斷深化總結(jié)并優(yōu)化，并且動態(tài)的調(diào)整與更新工程項目質(zhì)量管理中的問題，從而實現(xiàn)工程項目建設(shè)的理論化、制度化管理，為工程項目質(zhì)量管理提供有效的制度保障。在施工過程中，設(shè)計單位、建立和施工單位各個單位并非獨立存在的，因此必須對其進(jìn)行有效的質(zhì)量管理工作流程指導(dǎo)與監(jiān)督，這樣才能保障整個項目的質(zhì)量管理不受設(shè)計單位、監(jiān)理單位和施工單位的影響，從而直接提升項目的質(zhì)量管理水平和效率。

3 建立流程化管理的建議

一是對質(zhì)量管理流程加強(qiáng)分析。由于建筑工程項目質(zhì)量管理流程是一個不斷改進(jìn)和優(yōu)化的過程，因此可在項目工作流程中植入流程化思想植。同時各個單位在建設(shè)工程項目質(zhì)量管理中還要以WBS 技術(shù)分解具體的工作任務(wù)，并針對相應(yīng)的工作流程制定相應(yīng)的保障制度，以此來實現(xiàn)項目質(zhì)量管理的協(xié)同性與一致性。二是對運行結(jié)果加強(qiáng)控制?？刂平ㄖこ添椖抠|(zhì)量是提升建筑工程項目質(zhì)量的關(guān)鍵性因素，并且以上我們也提出了以流程化項目質(zhì)量管理來促進(jìn)項目質(zhì)量管理水平的提升，因此我們必須重視聯(lián)盟應(yīng)組織考核小組對流程化項目質(zhì)量管理的評價，并且針對關(guān)鍵問題進(jìn)行診斷和查找，對存在的相關(guān)問題進(jìn)行具體分析，并通過分析工具（如魚刺圖、雷達(dá)圖）進(jìn)行結(jié)果的運行控制，推進(jìn)質(zhì)量管理過程的不斷改進(jìn)。三是構(gòu)建信息化質(zhì)量管理平臺。目前我國的建筑項目規(guī)模在不斷地拓展，并且大型工程項目也越來越多，而項目質(zhì)量管理工作也因為流程關(guān)系復(fù)雜和涉及單位多顯得更加復(fù)雜，這樣就大大提升了建筑工程項目質(zhì)量管理的難度，因此我們可以將一個項目信息系統(tǒng)建立，使參建各方都能進(jìn)入，并以該平臺為契機(jī)實現(xiàn)信息資源的傳遞和共享，以此來將項目質(zhì)量管理的溝通成本降低，同時也大大提升建筑工程項目質(zhì)量管理的效率。

4 結(jié)語

在目前的建筑工程項目質(zhì)量管理中流程化的項目質(zhì)量管理具有先進(jìn)性和新穎性，它是在參建單位的共同努力下構(gòu)建的統(tǒng)一質(zhì)量管理體系，這樣不僅能夠?qū)⒉煌瑔挝婚g的質(zhì)量溝通壁壘消除，同時還能夠?qū)⒏咝У臏贤▍f(xié)調(diào)機(jī)制建立，實現(xiàn)動態(tài)化、規(guī)范化的工作流程質(zhì)量管理，并且該過程具有循環(huán)性的特點，有助于項目質(zhì)量管理工作的最大化改進(jìn)與優(yōu)化，從而將項目的質(zhì)量管理水平從整體上提升，進(jìn)而推進(jìn)我國建筑事業(yè)和建筑企業(yè)的健康持續(xù)性發(fā)展，并帶動國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張黎明，文艷.前期質(zhì)量控制視角下我國建筑工程質(zhì)量管理現(xiàn)狀與對策[J].興義民族師范學(xué)院學(xué)報，2013（06）：15-18.

[2]王艷軍.淺談建筑工程項目質(zhì)量管理問題和控制策略[J]. 商，2015（33）：7.

第7篇：工程管理流程范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)　材料價格　物流成本　價格控制

0　引言

建筑產(chǎn)品的個體性和差異性、建筑地點的固定性、建筑體形龐大及生產(chǎn)周期長等特點決定了建筑企業(yè)成本管理的復(fù)雜性，因此建筑企業(yè)必須尋求盡可能多的途徑通過降低企業(yè)的生產(chǎn)成本來提高企業(yè)利潤。建筑企業(yè)作為生產(chǎn)性企業(yè)，材料費用在其成本構(gòu)成中占據(jù)了相當(dāng)大的比重，因而如何更高效的降低材料費用就成為建筑行業(yè)控制成本、提高利潤的關(guān)鍵所在。

建筑產(chǎn)品的特性決定了建筑企業(yè)材料采購的大量性、高額性及周期性，在企業(yè)材料成本中，材料的物流費用占材料總價的比例高達(dá)11%。1970年日本早稻田大學(xué)西澤修教授指出物流是繼節(jié)約物質(zhì)資源和降低勞動消耗之后企業(yè)獲取利潤的第三利潤源[1]。該理論的提出使眾多行業(yè)認(rèn)識到降低企業(yè)物流成本已成為企業(yè)追求更豐厚利潤的有效途徑。建筑行業(yè)也日益認(rèn)識到降低材料物流費用的重要性。

1　建筑工程材料

在建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，材料的耗用量大、品種豐富、價值昂貴，一般材料費用占工程總造價的60%～70%[1]，而材料的采購運輸?shù)任锪髻M用是材料費的重要組成部分。因此，建筑企業(yè)需要根據(jù)材料在工程中的用量、使用周期及使用要求將工程材料進(jìn)行種類劃分，以方便材料管理及成本控制。本文按照材料在建筑工程中的用途、用量及使用周期可將工程材料分為直接性材料、輔材料及周轉(zhuǎn)性材料[2]。

建筑工程材料一般需經(jīng)過采購、包裝、運輸、倉儲、裝卸搬運等幾個環(huán)節(jié)才能最終用于工程建設(shè)，魚刺對應(yīng)，材料的價格構(gòu)成包括材料原價、供銷部門手續(xù)費、材料包裝費和回收價值、材料運輸費、材料場外運輸合理損耗費用及材料采購及保管費[3]。本文重點研究施工單位自購材料情況下的建筑工程材料的物流成本降低，其價格計算公式如下：材料單價=（材料原價+供銷部門手續(xù)費+材料包裝費+材料運輸費）×（1+場外運輸損耗率）×（1+采購及保管費率）-包裝品回收價值。

2　工程材料的物流成本

物流成本是是產(chǎn)品在實物運動過程中包裝、搬運裝卸、運輸、儲存、流通加工與信息處理等方面各個活動中所支出的人力、物力和財力的總和[2]。建筑企業(yè)在工程建設(shè)期間使用的各種材料必然會發(fā)生各種物流費用，從采購、運輸、倉儲到保管，甚至材料在場內(nèi)的二次搬運都可歸為材料的物流成本。

在構(gòu)成工程材料的費用中可歸屬為物流成本的有材料包裝費和回收價值、材料運輸費、材料場外運輸合理損耗費用、材料采購及保管費等。從生產(chǎn)工藝流程來看，可將建筑活動中的物流過程分為供應(yīng)物流和現(xiàn)場物流兩類。供應(yīng)物流是將施工材料從供應(yīng)地運送到施工現(xiàn)場或施工倉庫的費用；現(xiàn)場物流是材料在場內(nèi)運輸加工、材料從施工倉庫到施工現(xiàn)場的二次搬運等費用。

傳統(tǒng)的建筑企業(yè)工程造價核算制度是將其物流成本計入材料價格中作為總體核算，受其影響建筑企業(yè)并未對工程材料物流成本進(jìn)行單獨核算，這對企業(yè)的材料物流成本管理和控制也極為不利。目前，我國建筑企業(yè)的物流成本管理中主要存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，企業(yè)不重視材料供應(yīng)計劃的編制。在施工進(jìn)度計劃的編制過程中，許多企業(yè)都將重點放在工期進(jìn)度控制上，而對材料供應(yīng)的計劃量僅作粗略計算，使得材料采購量與實際需求量不符；其次，為如期完成工程建設(shè)，許多企業(yè)采用的材料安全庫存標(biāo)準(zhǔn)過高，導(dǎo)致材料積壓，從而增加材料的保管費用；第三，許多企業(yè)為降低工程管理成本疏于對材料的現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場材料丟失、浪費等現(xiàn)象嚴(yán)重，造成更大的費用損失；第四，多數(shù)建筑企業(yè)的項目成本核算體系不夠完善，材料的物流成本核算難以進(jìn)行，使材料物流成本居高不下。

3　工程材料物流成本的控制

第8篇：工程管理流程范文

漢延渠是*引黃灌區(qū)的古老干渠之一,建設(shè)于元封太初年間(公元前110-101年),位于青銅峽河西灌區(qū)銀川平原,干渠總長88.6公里,設(shè)計流量80m3/s，灌溉面積45萬畝,受益4個市縣13個鄉(xiāng)鎮(zhèn)85個行政村約17.5萬人。20*年供水量4.83億方,水費收入923.6萬元.管理處設(shè)9個機(jī)關(guān)科室、1個工程公司、1個灌溉試驗站和5個管理所20個管理段，現(xiàn)有職工244人。由于多年來水利工程中存在的體制不順、權(quán)責(zé)不明、機(jī)制不活、水價形成不合理、工程運行管理經(jīng)費匱乏等問題導(dǎo)致工程老化失修，效益衰減，影響了工程的安全運行和效益的發(fā)揮，加快灌區(qū)水管體制改革勢在必行。

二、灌區(qū)水管體制改革情況

根據(jù)〔20*〕45號文件和《*水利工程管理體制改革實施方案》（寧政發(fā)[20*]4號）精神，我處制定了《漢延渠管理處水利工程管理體制改革實施方案》，結(jié)合灌區(qū)管理實際情況，有計劃、分步驟實施，20*年以來，主要做了以下工作：

（一）劃分單位類別，嚴(yán)格定崗定編

根據(jù)所承擔(dān)的任務(wù)和收益狀況，將單位內(nèi)部職能劃分為純公益、準(zhǔn)公益和經(jīng)營性三種類型。一是把承擔(dān)灌溉試驗任務(wù)的紅星試驗站定為純公益性類型；二是把承擔(dān)灌溉、工程管理任務(wù)的處機(jī)關(guān)及下設(shè)5個所、20個段定為準(zhǔn)公益性類型；三是把漢延水電工程公司定為經(jīng)營性類型。

按“兩定標(biāo)準(zhǔn)”，采用中限值測算，干渠管理定崗定編186人，其中單位負(fù)責(zé)、行政、技術(shù)和資產(chǎn)管理以及水政監(jiān)察等崗位定編34人，運行、觀測和輔助類崗位定編152人。在編制總額內(nèi)合理定崗，并采取以下措施：一是建立全員聘用制度，對中層干部、專業(yè)技術(shù)人員和一般工作人員一律實行竟聘上崗；二是實行全員勞動聘用合同管理，簽訂聘用勞動合同；三是建立考核制度。依據(jù)德、能、勤、績、廉五項指標(biāo)年底進(jìn)行民主測評考核，不稱職的中層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)令辭職或解聘，連續(xù)兩年考核不合格的專業(yè)技術(shù)人員解聘現(xiàn)職崗位，不合格的一般職工待崗學(xué)習(xí)，考核末位者工資下浮，停發(fā)次年獎勵工資；四是安置分流人員。對男滿50周歲，女滿45周歲的實行內(nèi)部退養(yǎng)，并通過發(fā)展壯大工程公司，將工程公司同干渠管理剝離，安置分流人員。同時委派職工到農(nóng)民用水者協(xié)會延伸服務(wù)；五是落實社會保障政策，為職工辦理基本醫(yī)療和養(yǎng)老保險。

（二）落實“兩項費用”，積極推行管養(yǎng)分離

漢延渠是自治區(qū)骨干工程之一，屬于自流灌區(qū)，實行自收自支，人員工資及養(yǎng)護(hù)兩項費用由自收水費解決，但由于現(xiàn)行水價還達(dá)不到供水成本，每年政策性虧損在240萬元左右，兩項費用還不能完全落實到位。通過推行管養(yǎng)分離，精簡管理機(jī)構(gòu)，提高養(yǎng)護(hù)水平，降低管理成本，可以緩解兩項費用緊張。

20*年我處推行管養(yǎng)分離，將工程公司轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性質(zhì)的實業(yè)公司，與干渠管理分離，承擔(dān)養(yǎng)護(hù)任務(wù)，按養(yǎng)護(hù)工作量和定額標(biāo)準(zhǔn)撥款。同時公司面向市場，組建專業(yè)化養(yǎng)護(hù)企業(yè)，對外投標(biāo)承攬工程，逐步構(gòu)建有效法人治理結(jié)構(gòu)，最終將從水利工程管理中徹底剝離。

（三）推行水價改革，建立合理的水價形成機(jī)制

一是改革現(xiàn)行水費計征方式，實行“三費合一”的“一價制”水價。將現(xiàn)行的干渠水價、征工折款和支渠維管費“三費”合一，統(tǒng)一以干渠直開口為計量點按方收費，并實行超定額用水加價的水價政策；二是改革水費收繳方式，實行“一費開票到戶”和“一票收費到戶”制，即水管單位統(tǒng)一開票到戶，農(nóng)民用水組織按票收費到戶，農(nóng)民見票付款，做到票款兩清；三是水費實行統(tǒng)一收取，分級使用的管理辦法。農(nóng)民用水組織按照水管單位開出的水票向農(nóng)戶收取水費后，全額上繳到水管單位，按管理維護(hù)范圍，干渠直開口以上水費由水管單位管理使用，干渠直開口以下水費全額返還給農(nóng)民用水組織。

（四）推行農(nóng)業(yè)供水管理體制改革，開展延伸服務(wù)

20*年我處率先在*引黃灌區(qū)推行農(nóng)業(yè)用水管理體制改革，建立由農(nóng)民用水組織自我管理，縣鄉(xiāng)村監(jiān)督協(xié)調(diào)，水管單位指導(dǎo)服務(wù)的農(nóng)業(yè)供水管理體制。一是組建農(nóng)民用水組織。建立起廣大農(nóng)民參與、體現(xiàn)農(nóng)民利益、自主經(jīng)營、自我管理的農(nóng)民用水組織。二是轉(zhuǎn)變鄉(xiāng)村用水管理職能。把鄉(xiāng)村在用水管理上的直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)。三是改革水管單位管理制度。實行水管單位以干渠管理為主，向支渠以下延伸服務(wù)，指導(dǎo)農(nóng)民用水組織做好支渠以下的用水管理。

截止20*年3月份，完成了灌區(qū)農(nóng)民用水者協(xié)會組建工作，共組建協(xié)會92個，選舉產(chǎn)生協(xié)會工作人員667人，管理支渠256條，灌溉面積45萬畝，占灌區(qū)灌溉面積的100％，涉及用水戶4.26萬戶。

拓寬供水服務(wù)領(lǐng)域，開展延伸服務(wù)。在強(qiáng)化原有職能和不增加編制的前提下，水管單位通過崗位轉(zhuǎn)換，調(diào)整出一部分素質(zhì)高的人員，走出干渠，深入灌區(qū)，指導(dǎo)協(xié)助農(nóng)民用水組織開展測量水、水費計算到戶和用水計劃的編制等技術(shù)服務(wù)與管理工作。延伸服務(wù)人員在水管單位身份不變，收入不減，勞動保障待遇不變。全處共抽調(diào)65名水管人員通過專兼職方式延伸服務(wù)，有30人在協(xié)會擔(dān)任副會長。通過深入農(nóng)戶宣講改革政策，通報水情，掌握用水信息，幫助協(xié)會建章立制，制定用水計劃，核實面積，分?jǐn)偹克M，解決群眾灌溉難點，落實“一費制”、支渠“一票制”等工作，使改革工作不斷向前推進(jìn)。同時積極探索“托管”模式，即協(xié)會同水管單位簽訂“委托管理”協(xié)議，明確權(quán)利義務(wù)，委托水管單位管理支渠灌溉和收繳水費，逐步推進(jìn)供水服務(wù)一體化管理，為深化水管體制改革積極探索。

三、水管體制改革取得的初步成效

通過推行水管體制改革，*漢延渠管理處取得了令人矚目的成績，到20*年底實現(xiàn)了干渠連續(xù)20年安全行水無事故，連續(xù)2年被水利廳考核為文明單位，并先后榮獲了全國水利系統(tǒng)文明單位、全國職業(yè)道德建設(shè)先進(jìn)單位、自治區(qū)職工職業(yè)道德十佳單位、自治區(qū)“五一”勞動獎狀、全區(qū)水利系統(tǒng)行風(fēng)建設(shè)先進(jìn)單位、全區(qū)水利系統(tǒng)先進(jìn)集體等榮譽稱號。

1、通過實行定崗定編，初步建立以聘用制為主的用人機(jī)制，形成中層干部能上能下，技術(shù)職務(wù)能升能降，職工能出能進(jìn)，充滿生機(jī)與活力的用人機(jī)制和獎罰分明的考核獎懲機(jī)制，職工工作熱情得到了較大提高，責(zé)任心、事業(yè)心明顯增強(qiáng)，管理處的各項工作邁上了新的臺階。

2、通過推行管養(yǎng)分離，將工程公司與水管單位分離，面向市場，逐步壯大了工程公司實力，提高了市場競爭能力。通過工程公司對外投標(biāo)承攬工程創(chuàng)收，緩減了單位經(jīng)費不足的問題，為從根本上解決人員工資和工程養(yǎng)護(hù)兩項費用創(chuàng)出了一條新路子。

3、通過推進(jìn)水價改革，規(guī)范了水價管理及水費收取方式，切實解決了水費收費項目多、環(huán)節(jié)多和搭車收費的問題，杜絕了農(nóng)民不合理水費支出，減輕了農(nóng)民負(fù)擔(dān)。通過實行“一費制”和“一票制”的收費制度，讓農(nóng)民淌明白水，繳明白費，促進(jìn)了水費收繳工作，初步解決了多年來收費難的問題。

4、通過推行農(nóng)業(yè)供水管理體制改革，建立水管人員延伸服務(wù)的供水管理服務(wù)模式，拓寬了水管單位服務(wù)領(lǐng)域，解決了過去水管單位只管干渠不管灌區(qū)和與用水戶脫節(jié)的問題，增加了就業(yè)崗位，減少了灌溉矛盾和水事糾紛，節(jié)約了水量，調(diào)動了用水戶參與用水管理和維護(hù)末級渠道工程的積極性，減少了政府事務(wù)，實現(xiàn)了農(nóng)戶、水管單位和政府“三贏”的目標(biāo)，對促進(jìn)節(jié)水型灌區(qū)、和諧社會和社會主義新農(nóng)村建設(shè)具有積極意義。

四、水管體制改革的體會

1、大膽嘗試，勇于探索。水管體制改革是一件新生事物，具有一定的艱巨性、復(fù)雜性和風(fēng)險性，所以要樹立堅定的改革信心，把認(rèn)準(zhǔn)的事堅決做下去。從20*年我處推行農(nóng)村水費改革工作就充分證明了這一點，如果沒有當(dāng)時思想的解放，堅定的信心、大膽地嘗試，就不會有目前的改革成效。

2、從實際出發(fā)，不搞“一刀切”。水管單位由于工作性質(zhì)、人員素質(zhì)、服務(wù)對象等情況的不同，因此在改革中，必須區(qū)別對待，從實際出發(fā)，不搞“一刀切”，只要政策方向?qū)?，不同的作法都會有力促進(jìn)本單位和本灌區(qū)改革的開展。

第9篇：工程管理流程范文

關(guān)鍵詞：鐵路工程項目；物資管理；工作流程

1.引言

當(dāng)前我國鐵路工程企業(yè)正面臨面向市場機(jī)制的轉(zhuǎn)換，這就迫使我國鐵路工程企業(yè)必須增強(qiáng)自身活力，即增強(qiáng)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。目前建筑施工企業(yè)所面臨的形勢是市場競爭更為激烈，為提高中標(biāo)率，施工企業(yè)往往以低價中標(biāo)，而且工程質(zhì)量要求越來越高，遠(yuǎn)距離施工項目增多，工程索賠難度加大。經(jīng)營環(huán)境和條件更加惡劣，這就要求建筑施工企業(yè)必須具備提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品的能力，在此背景下本文從物資管理流程的角度對鐵路基建物資管理存在的問題進(jìn)行探討，以保證鐵路基建物資管理優(yōu)質(zhì)、高效、低耗。

本論文重點以鐵路工程基礎(chǔ)建設(shè)項目的物資管理為研究對象，試圖通過對鐵路工程基建項目物資管理的工作流程的分析探討，從中找到可行有效的物質(zhì)管理模式與方法。

2.當(dāng)前我國鐵路工程項目物資管理工作中存在的問題

鐵路基建工程有其獨特的優(yōu)勢，比如：資源基礎(chǔ)較厚、具有市場影響力、制度化管理與內(nèi)控好、規(guī)模投資與研究發(fā)展能力強(qiáng)、專業(yè)人員多。但是，在現(xiàn)實經(jīng)營過程中，我國鐵路工程在物資管理上還存在著較多問題，具體分析如下：

2.1 一些鐵路項目物資采購并沒有實行真正意義上的招投標(biāo)制度

一般任務(wù)由大公司到工程局到各個工程處，各個工程處再分配到各個項目經(jīng)理部，各個項目經(jīng)理部的管理一般采取自己帶包工隊的作法，大多數(shù)工程再承包給大大小小的私人包工頭，而且為了方便管理，項目部大多數(shù)采取“包工包料”的做法。

2.2 缺乏有效的監(jiān)理機(jī)制

由于監(jiān)理人員在監(jiān)理過程中夾雜了過多的個人感情及與施工單位關(guān)系甚密等因素，在履行職責(zé)方面難免或多或少的有失公允，加之部分監(jiān)理人員本身素質(zhì)低下，不符合注冊監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)資格，都會妨礙監(jiān)理工作的展開。

2.3 沒有建立嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系

鐵路基建工程物資管理己形成了一套質(zhì)量管理制度，但還沒有像南倉東疏解工程那樣在整個運行過程中建立起一套嚴(yán)密的質(zhì)量管理體系，基本沒有反饋機(jī)制。

2.4業(yè)務(wù)流程不能完全符合現(xiàn)代物流的基本要求

由于長期計劃經(jīng)濟(jì)體制使得鐵路物資部門習(xí)慣于在壟斷的環(huán)境中進(jìn)行封閉性經(jīng)營，運用行政權(quán)力把競爭者拒之門外，這種內(nèi)部保護(hù)主義弱化了物資部門自身參與市場競爭的能力。由于分工過細(xì)、機(jī)構(gòu)臃腫，造成了物資部門內(nèi)部的物流活動過于復(fù)雜，在工程建設(shè)中體現(xiàn)為對項目部的物資需求反映遲鈍，降低了物流活動的運作效率，造成各種資源不能共享，批量優(yōu)勢得不到發(fā)揮，規(guī)模效益也就難以形成。

3.鐵路工程項目物資管理工作流程探究

3.1 工作流程的描述分析

現(xiàn)代鐵路基建工程項目物資管理工作流程分析如下：

3.1.1 施工準(zhǔn)備階段

在物資分類管理辦法下，各鐵路工程公司均實行ABC“歸口”管理方法，每年初，由公司物資部將工程所需物資按照對工程質(zhì)量的影響程度，由大到小分為A、B、C三類，并及時下達(dá)通知公司各個項目部；對于A、B類物資，由公司物資部進(jìn)行市場調(diào)研、供方評價。

在項目部組建階段，項目部物資科科室辦事人員的上崗采取直接任命制。即由項目部物資科科長在企業(yè)范圍內(nèi)自由選擇人員（所需人員數(shù)量由項目部物資科科長決定）組成項目部物資科。工程完工，即刻解除在崗人員的崗位職務(wù)。

3.1.2 物資采購階段

首先，在施工生產(chǎn)中，由項目部技術(shù)部門依據(jù)工作進(jìn)度及工程實際工作量，將所需物資通知項目部物資科，物資科人員按照公司物資部的規(guī)定，將技術(shù)部門提供的所需物資進(jìn)行分類，將所需A、B類物資上報公司物資部，公司物資部對于項目部報送的A、B類物資，組織相關(guān)人員在評定的合格供方中進(jìn)行采購。對于C類物資，項目部為了不過多的占壓資金，提高資金的使用率，采取隨用隨買的方式進(jìn)行組織

采購。

3.1.3 物資驗收管理階段

為了保證施工生產(chǎn)，項目部對于物資驗收管理按以下步驟進(jìn)行：

第一步：物資接運準(zhǔn)備

項目物資部門接到公司物資部的來料通知后，及時聯(lián)系項目部設(shè)備科，準(zhǔn)備必要的裝卸、運輸工具，確定并落實存貨場地，備足所需的鋪墊、覆蓋材料和其他設(shè)施等，積極為物資到場作好準(zhǔn)備。

第二步：物資到場接收及檢驗

在物資運抵現(xiàn)場后，物資人員到現(xiàn)場對貨物進(jìn)行審驗，依據(jù)物資出廠質(zhì)量保證書、產(chǎn)品合格證、發(fā)貨明細(xì)等，詳細(xì)核對品種、數(shù)量及質(zhì)量等，發(fā)現(xiàn)不符合或有殘損時，及時上報公司物資部；若無異議，則與發(fā)貨方、承運方及時進(jìn)行交接簽字。對于鋼材、水泥、砂子、石子等重要物資由項目部試驗人員對物資進(jìn)行現(xiàn)場抽樣，并將樣品送至合格的試驗室進(jìn)行檢驗，檢驗完畢后妥善保管試驗部門出具檢驗報告，以便日后查詢。對檢驗不合格物資由項目部物資科及時通知公司物資部，防止不合格品投入施工生產(chǎn)。

3.1.4 物資倉儲管理階段

物資人員對檢驗合格準(zhǔn)許入庫的物資，建立動態(tài)明細(xì)賬，作為保證賬物相符的重要依據(jù)，物資人員對倉儲物資設(shè)立標(biāo)識牌，標(biāo)明物資的名稱、型號、級別、數(shù)量、生產(chǎn)廠家、入庫日期等，以便查對和管理，同時還要建立物資檔案，其中包括物資質(zhì)量證明書、檢驗記錄、技術(shù)檢驗證件、試驗資料等，以便準(zhǔn)確了解物資的質(zhì)量變化情況，管理措施是否合理等。對于各種性能不同的物資，結(jié)合實際情況對物資進(jìn)行不同的保管和保養(yǎng)。

3.1.5 物資消耗階段

工程所需物資必須經(jīng)過項目部物資科科長同意后方可出庫。物資一經(jīng)出庫，便由現(xiàn)場施工人員負(fù)責(zé)使用及保管，發(fā)現(xiàn)超耗或丟失現(xiàn)象與物資人員無關(guān)，重新由項目部物資部門組織進(jìn)料。

3.2 工作流程的優(yōu)化設(shè)計

3.2.1 建立鐵路物資信息網(wǎng)絡(luò)

根據(jù)鐵路物資信息發(fā)展規(guī)劃，加快信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，積極推進(jìn)物資標(biāo)準(zhǔn)化、信息化工作。依托鐵道部信息基干網(wǎng)，選用先進(jìn)、快捷、靈活的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)物資需求、資源、價格信息的互通互聯(lián)，發(fā)揮物資網(wǎng)絡(luò)調(diào)劑作用，最大限度實現(xiàn)全路物資信息的資源共享。

3.2.2 注重執(zhí)行，避免“穿新鞋，走老路”

在對工作流程進(jìn)行了根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計后，能否順利地執(zhí)行這些新流程將成為改革成敗的關(guān)鍵。如果不注重執(zhí)行新的業(yè)務(wù)流程，舊的、不合時宜的觀念將會卷土重來，傳統(tǒng)的工作方法又會不知不覺地繼續(xù)沿用，企業(yè)就會不可避免地出現(xiàn)“穿新鞋，走老路”的現(xiàn)象，變革成果就會付之東流。應(yīng)由項目經(jīng)理牽頭，各職能部門參與，實行動態(tài)管理。

3.2.3 建立、加強(qiáng)監(jiān)督體制

由項目經(jīng)理責(zé)成人勞科長廣泛地開展宣傳教育，消除“監(jiān)督是不信任、是障礙”的錯誤觀念，加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使員工特別是管理人員了解和熟悉全新組織機(jī)構(gòu)和工作流程的運作規(guī)則。