采購管理相關論文精選(九篇)
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第1篇：采購管理相關論文范文
【關鍵詞】南水北調;干線工程;運行管理;日常維護項目;采購管理
1案例介紹
南水北調中線干線工程是國家南水北調工程的重要組成部分，是緩解中國黃淮海平原水資源嚴重短缺、優(yōu)化配置水資源的重大戰(zhàn)略性基礎設施，是關系到受水區(qū)河南、河北、天津、北京等省市經濟社會可持續(xù)發(fā)展和子孫后代福祉的百年大計。南水北調中線總干渠特點是規(guī)模大、渠線長、建筑物樣式多、交叉建筑物多，總干渠呈南高北低之勢，具有自流輸水和供水的優(yōu)越條件。以明渠輸水方式為主，局部采用管涵過水。渠首設計流量350m3/s，加大流量420m3/s。為確保工程運行安全、水質安全，確保防洪度汛工作有序開展，渠首分局所轄各管理處目前急需開展自管維護項目的日常和專項維修養(yǎng)護工作，包括渠道岸坡維護、岸坡排水溝疏通和維護、岸坡保潔、岸坡雜樹雜草清除、植草護坡修剪等工作，為了保證經濟效益，需要做好項目管理階段日常維護項目采購管理工作。
2南水北調中干線工程運行管理采購管理現(xiàn)狀
當前，南水北調工程處于建設期轉向運行期的過渡階段，運行期管理經驗不足，運行期合同較為零散，涉及的專業(yè)多，合同簽約主體也多。實際工作中，對于不超過招標限額，且金額較小的項目(如5萬～10萬元的項目)，除了按照相關制度規(guī)定采用競爭性談判方式選擇供應商外，沒有其他更好的方式選擇供應商。這種管理方式存在以下三個方面的弊端:一是大大降低項目實施的時效性;二是項目所涉金額較小而流程較為繁瑣，可能存在供應商不愿響應采購需求的情況;三是可能需要委托咨詢機構，增加實施成本。
3干線工程造價管理存在的問題
3.1采購管理工作量大，程序和質量要求高運行期采購項目多，采購涉及的分標、預算確定、采購實施、合同談判與簽約等工作量大，程序要求嚴格，采購質量要求高?，F(xiàn)階段各項計劃的深度尚需進一步加強，以保證采購的進度和質量。3.2采購人員嚴重不足，采購經驗少中線局下發(fā)了運行期采購工作的指導文件，具體進行采購工作時有幾種采購方式可供選擇，現(xiàn)場采購人員在選擇采購方式時可能會存在一定的困難，主要原因為每種采購方式各有利弊，各種采購模式跟后期合同實施現(xiàn)場管理負責人想采用的管理模式和想達到的管理效果有很大關系。如果采購人員經驗不足，綜合統(tǒng)籌考慮能力有限，難免會降低判斷準確率，有可能對后期的審計風險預判不足。3.3各管理處采購模式不統(tǒng)一在進行采購管理時，因為不同部門之間的統(tǒng)計要求和口徑有所差異，導致不同業(yè)務部門關注的重點也有所不同。另外，雖然一些采購數(shù)據(jù)可通過對已經行上報的報表進行簡單分析、整理后獲取，但是在實際管理過程中，往往會要求統(tǒng)計分析人員再次進行單獨統(tǒng)計，導致基層人員為了統(tǒng)計而統(tǒng)計，忽略了統(tǒng)計工作中的分析功能［1］。此外，由于統(tǒng)計的業(yè)務部門不同，數(shù)據(jù)來源不同，在提供采購數(shù)據(jù)時，容易出現(xiàn)不同部門提供的數(shù)據(jù)不同、同一部門前后數(shù)據(jù)不一致等問題。3.4合同權限和范圍不明確合同的采購都需要經立項審批后執(zhí)行，但對于必須簽訂合同的項目規(guī)模范圍并未有相應的標準。例如日常辦公用品采購，擬采用框架協(xié)議的方式實施定點采購，支付方式為實報實銷，那么該框架協(xié)議是否可由三級機構直接簽訂，還是需要以中線建管局的名義遵照合同立項制執(zhí)行很難界定由于合同中沒有明確的規(guī)定，缺乏相應的管理標準，存在執(zhí)行不力、職責不清等問題，影響了采購管理的開展。3.5運行維護定額使用問題在運行維護定額使用時，發(fā)現(xiàn)定額中缺少門庫清理、鋼爬梯和電纜溝清理、人手孔清淤、地源熱泵維護等附屬設施日常維護定額指標。如襯砌面板維護，定額中單位為元/m2•年，在實際維護過程中襯砌板裂縫處理每米的定額消耗量在維護定額中無法查找，沒有子目套用，從而無法編制預算價格。
4應對策略及建議
4.1建立運行期合同管理系統(tǒng)根據(jù)運行期合同管理特點和實際情況，建議建立運行期合同管理系統(tǒng)，主要包括各類信息錄入、臺賬更新、查詢、文件審查會簽、計量支付審核、變更索賠處理等項目，以便規(guī)范合同管理流程，提高工作效率，提升精度，做好采購與合同管理專業(yè)規(guī)范化建設工作。依據(jù)目前預算指標下達和項目采購實際情況，建議盡早下達年度預算指標，以便分局和各管理處及時確定年度擬實施工程項目和開展項目采購工作［2］。為了避免人浮于事、職責不清、執(zhí)行不力、程序不妥等“不規(guī)范”問題發(fā)生，建議以制度辦法為保障，切實做好高效管理，以確保采購與合同管理專業(yè)規(guī)范化建設工作有序開展。4.2盡快實現(xiàn)員工職業(yè)化，管理規(guī)范化在開展建設期運行管理階段規(guī)范化建設工作的同時，實現(xiàn)員工職業(yè)化同樣重要，員工職業(yè)化行為是與規(guī)范化建設、制度辦法執(zhí)行、工作流程實施等緊密相連的。若員工具備了崗位職責所需的工作技能，熟練掌握采購與合同管理相關辦法，并按照相關操作流程高效做好工作，便能更好實現(xiàn)管理規(guī)范化。因此，建議加強辦法宣貫和培訓工作，盡快實現(xiàn)員工職業(yè)化和管理規(guī)范化。4.3完善采購管理體系a.加強對三級管理處的各科室、各專業(yè)人員的宣貫與培訓工作。b.制定合同管理及采購管理崗位說明，明確每個崗位“該做什么、怎么做”，進一步規(guī)范合同和采購管理工作。c.編制采購管理流程圖，簡明直觀，對采購工作起到指導性作用。d.明確三級管理處各類合同的權限范圍，建立相應的標準，在合同權限方面更加規(guī)范化。4.4明確數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計口徑，明確各類數(shù)據(jù)責任部門根據(jù)生產、經營需要，對各業(yè)務部門所需的數(shù)據(jù)和報表進行分析、歸納，分析各項統(tǒng)計工作存在的內部聯(lián)系，提煉出所需的統(tǒng)計指標，對同類、重復性的指標進行優(yōu)化，對內在聯(lián)系或鏈接進行復核、確認。因現(xiàn)階段各業(yè)務部門統(tǒng)計要求尚未穩(wěn)定和健全，結合該次各專業(yè)部門規(guī)范化活動，建議用3個月時間對現(xiàn)有統(tǒng)計報表進行分析，對后續(xù)可能需要的報表進行科學預測，建立科學合理的指標體系。根據(jù)統(tǒng)計指標需求部門的要求和指標反映的事項、使用目的，明確和統(tǒng)一指標所需的基礎數(shù)據(jù)來源和口徑。同時明確數(shù)據(jù)提供時限和責任部門。此外，在統(tǒng)計工作規(guī)范化過程中，還要不斷進行業(yè)務交流，對報表最終意圖、格式設計目的、數(shù)據(jù)收集渠道等進行溝通，在溝通過程中進行優(yōu)化。4.5建立供應商備選庫，提高采購效率目前渠首分局正在建立相應的供應商備選庫，針對日常維修養(yǎng)護項目，從成本控制角度，以地方供應商為優(yōu);從便于管理角度，以具有一定管理水平的供應商為優(yōu)。在實施過程中，建議建立相應的制度辦法，更合理化、人性化的明確小額項目采購方式。同時可以考慮以20萬元為限額，不超過此限額且必須要簽訂合同的項目，由三級管理處直接從供應商庫中符合采購項目資格要求的供應商中，以搖號等方式隨機抽取，經供應商候選人推薦會審后委托實施，由此可切實提高運行管理效力，實現(xiàn)穩(wěn)中求好。4.6加強零星采購管理，明確零星采購工作程序日常運行維護工作中，小額和零星采購項目，應提前擬定采購計劃，強化計劃管理，優(yōu)先集中、批量采購。對于突發(fā)需求、不易保存的物資，應明確簡易采購程序，并嚴格限定使用條件。建議簡易采購流程可采用簽報等形式代替立項審批，簽報完成后可直接采購并履行財務報銷。以下采購項目適用簡易采購流程:a.貨物。單價不超過2000元、一批次采購預算總額不超過20000元。如小水泵、水質試驗器皿和試劑、雨衣雨鞋、膠鞋、手電等。b.零星耗材。單價不超過1000元、一批次采購預算總額不超過10000元、不易保存的耗材。如水管、燈泡、手套等。4.7修改運行維護定額a.建議增加部分常用的維護定額子目。增加水尺維護、宣傳欄維護、閘孔警戒標識維護、鋼爬梯與門庫清理、電纜溝清理、人手孔抽水清淤、地源熱泵維護等附屬設施日常維護定額指標。b.建議細化和明確定額子目的適用條件和范圍。日常維護定額中，林草綠地養(yǎng)護子目中包含了除草及其他工作，建議細化明確“除草”工作定額指標，如單獨計算綠草綠地除草費用時是否可以套用岸坡割草指標。c.建議在部分常用的定額指標中增加對應的人工定額耗量。日常運維工作中，部分日常發(fā)生的零散工作，比如:閘站建筑物保潔、攝像機保潔等項目，定額中給定了定額指標(即xx元/年•座)，但實際實施過程中，這種零散的、多為人工消耗的項目，在采購談判過程中缺少相應的人工耗量參考數(shù)據(jù)。建議針對這類項目在定額指標后補充增加定額人工消耗量，以便于實際實施過程中控制價的計算和采購談判。d.建議增加實物消耗量定額。運行維護定額中為便于預算的編制，日常項目均以定額指標的形式來體現(xiàn)，但實際采購談判中，難以用定額指標確定具體項目的預算控制價。如襯砌板裂縫、密封膠修復、瀝青路面修復等。在運維定額中均以襯砌面板維護定額指標(元/m2•年)來體現(xiàn)，建議增加消耗量定額(元/m)，以便于控制價的測算和談判價格控制。
5結論
總之，采購與合同管理專業(yè)規(guī)范化建設是一項長期工作任務，渠首分局高度重視，強化采購與合同管理風險意識，充分認識開展采購與合同管理規(guī)范化建設的重要性和緊迫性，持續(xù)按照“嚴、細、實”的工作要求切實做好采購與合同管理專業(yè)規(guī)范化建設工作。
作者:劉亞麗 單位:南水北調中線干線工程建設管理局渠首分局
參考文獻
第2篇：采購管理相關論文范文
關鍵詞：高校；物資采購；管理；問題
近年隨著教育大范圍的普及，各大高校都相繼展開了擴招工作，學生人數(shù)急劇增加，據(jù)相關統(tǒng)計到2014年，在校學生人數(shù)為2468.1萬，進一步給高校物資采購管理工作帶來巨大壓力。高校物資采購工作主要是為教學科研等提供物資設備保障，是學校學科建設必不可少的重要部分。
一、高校物資采購管理特點
首先，高校物資采購的規(guī)模擴大。近年來，在教育普及程度加大的情況下，使得我國高等教育進入了快速發(fā)展期[1]。許多高校開始進行改建、擴招等工作，尤其是學生人數(shù)大幅提高后，高校物資采購數(shù)量也在不斷增加，資金投入多在幾百萬到上億間，可見高校物資采購規(guī)模較大，是極具潛力的大的消費市場。其次，高校物資采購資金來源廣。一般來說，高校的資金多來自政府撥款以及事業(yè)性收費，在十二五規(guī)劃中，提出教育經費應占GDP的4%的目標，可見，政府加大了對高校資金的投入。然而從高校實際的消費可以發(fā)現(xiàn)，政府撥款遠遠不能滿足高校各方面的發(fā)展需求，因此各大高校都通過多渠道方式籌措資金，包括學費、科研經費、重點實驗室和學科建立的專項經費、捐贈、貸款等，其中學費是學校資金的重要來源之一，如：按照每人每年6000元學費，每年1500萬人來計算，學校每年收取的學費在900億元左右[2]。最后，高校物資采購的品種繁多，且具備一定的專業(yè)性。由于高校教育科研逐漸呈現(xiàn)出多樣化，新增了許多的學科門類，因此所需的物資也就更加多樣，為了確保學校教育科研順利進行，高校物資采購的品種就較為繁多。同時，許多設備物資的更新?lián)Q代較快，為了延長設備的使用壽命，在采購物資時就要注意選擇專業(yè)性加強，技術含量更高的產品。
二、物資采購管理存在的問題及解決途徑
1.問題
（1）缺乏完善的采購管理制度為了對高校物資采購管理起到一定的約束作用，都會制定一系列相關的規(guī)章制度，然而在近幾年的實際操作過程中，發(fā)現(xiàn)一些規(guī)章制度較落后，甚至是10年以前制定的，完全無法與當前市場經濟相適應[3]。沒有完善的高校物資采購制度，就會出現(xiàn)許多的漏洞，如：擴大了學校采購部門的權利，沒有一定的約束性，出現(xiàn)采購部門自主決定給誰買，呈現(xiàn)強烈的個人權利色彩。而這樣的后果，往往會出現(xiàn)某些教學科研設備過?；蚴遣蛔愕那闆r，嚴重影響了科研的正常進度，甚至還會對科研經費造成巨大浪費。同時，高校采購部門的人員在采購物資設備時，多各自為陣分散采購，造成了資源浪費，很難從整體上提高采購規(guī)模效益，忽視了采購管理工作的監(jiān)督與規(guī)范。（2）采購腐敗違規(guī)現(xiàn)象嚴重目前，各高校在物資采購過程中常使用的方式包括：公開招標、單一采購、邀請招標與競爭性談判等。為了集中大規(guī)模的采購所需物資，高校更多使用邀請招標的形式來采購，然而卻沒有建立與之相適應的信息披露渠道。隨著社會主義市場經濟的逐步完善，高校采購規(guī)模的擴大，使得高校成為各大廠家爭相搶奪的合作對象，為了取得成功，某些商家會使用一些不正當?shù)氖侄?。而學校也會因為宣傳力度小，物資供應商達不到法定要求而擔心，雙方一拍即合很容易出現(xiàn)學校領導與相關采購人員中飽私囊的現(xiàn)象，讓學校資金沒法真正的投入教育科研的物資支持上。當然這也從側面反映出，高校物資采購運作的不規(guī)范與信息透明度較低的問題。（3）采購人員專業(yè)化水平較低高校采購工作本身具有多樣化、復雜、全面、知識性強等特點，因此對采購人員的專業(yè)化要求較高，需掌握相關的財經、市場、設備專業(yè)知識、技能操作等，才能真正的履行好采購職能，提高采購效率以及資金的合理使用率[4]。而在實際的高校物資采購中，對采購人員的專業(yè)化水平考慮較少，許多采購人員多是來自后勤或其他崗位的工作人員，甚至還有一些是學校領導的親戚朋友等。他們往往沒有經過專業(yè)、系統(tǒng)的采購崗位技能培訓，普遍業(yè)務素質偏低，難以高效的完成學校的物資采購要求。
2.途徑
首先，各大高校應該根據(jù)自身物資采購的特點，結合現(xiàn)代管理方法，制定出科學合理、操作性強的物資采購規(guī)章制度。例如：浙江某一大學，為了規(guī)范學校物資采購以及資金使用等制定了《物資采購審批制度》、《物資采購制度》、《購物付款制度》等相關制度。當然，為了將采購部門人員工作落到實處，還制定了《采購人員工作職責》等相關規(guī)章制度，使得學校的物資采購管理工作更加規(guī)范。其次，要積極探討多樣化的采購方式，如：分散采購、集中采購、政府采購等，并靈活應用不同的采購方式，以提高物資采購效率[5]。當然，在進行物資采購時，也要進一步依照相關規(guī)章制度，提高采購信息的透明度，并嚴格監(jiān)督物資采購的全過程，避免出現(xiàn)腐敗、中飽私囊等現(xiàn)象。最后，要定期開展高校物資采購人員的專業(yè)化培訓，同時要努力提高采購人員的整體素養(yǎng)，嚴格按照法律規(guī)定和采購制度要求進行學校物資采購管理工作，也可以適時的進行采購人員業(yè)務考核，對違規(guī)、瀆職的人員進行嚴肅處理，以進一步規(guī)范監(jiān)督高校物資采購管理工作。
三、結語
綜上所述，高校物資采購管理工作仍然存在許多的問題，都大大的影響了高校物資采購的效率，以及資金的使用率等。為了進一步規(guī)范高校物資采購管理工作，可以從規(guī)章制度制定、提高信息透明度、提高采購人員專業(yè)水平等方面著手解決，利于推動高校物資采購管理工作的長遠發(fā)展。
參考文獻：
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第3篇：采購管理相關論文范文
【關鍵詞】總承包 材料采購 材料采購管理 項目化管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1 引言
材料不僅是建筑工程施工的基本要素，也是影響工程造價的決定性因素，材料投資在整個工程投資中占有相當大的比重，材料采購維持著正常的建筑施工狀況。但受到各種因素的影響，在實際操作階段材料采購都會出現(xiàn)不同程度的問題，如價格難預算，成本難控制，數(shù)量難明確等。因此材料采購管理成為項目管理的一個重要組成部分，不論是施工企業(yè)或是總承包單位在制定作業(yè)計劃時要充分考慮材料因素。因為如果材料采購不當或管理不善，所采購的材料達不到項目建設的要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預期效益，甚至導致整個項目的失敗。
2 材料采購項目化管理的必要性及含義
2.1因為工程項目建設采購的物資品種較為繁多，涉及面廣，用量大；采購隨機性大，即便經過非常精細地預測，也不能夠排除圖紙變動和設計變更，以及突發(fā)事件等的影響造成采購計劃的變更；部分主要建材的價格如水泥、鋼材等受市場波動的影響大，確定材料選購時間非常重要，而材料選購時間同時會受設計和施工中資金、工期、施工方案等方面的影響，因此對材料采購人員的專業(yè)水平、知識結構、工作能力要求高。針對材料采購管理的獨特性及特殊性，實行材料采購項目化管理是非常必要的。
2.2項目化管理是現(xiàn)代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，它將傳統(tǒng)的項目管理方法應用于全面的企業(yè)運作，“按項目進行管理”是其核心內容，是傳統(tǒng)項目管理方法和技術在企業(yè)所有項目上的綜合應用。項目化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有與企業(yè)相關方滿意。
2.3材料采購項目化管理就是基于企業(yè)戰(zhàn)略視角下，以材料采購項目各目標的實現(xiàn)和各相關方的滿意為著眼點，運用項目管理的方法和工具，對企業(yè)的材料采購管理工作所進行的系統(tǒng)地、動態(tài)地長期性組織管理活動。
3 材料采購項目化管理的內容
3.1明確項目總體目標和任務，確定并編制項目總體材料采購計劃，確定材料采購目標和任務，制定材料采購的管理流程計劃和控制措施，協(xié)調各種資源并實施。
3.2確定材料采購項目進度計劃、編制步驟及進度影響因素，并對材料采購項目進度計劃進行控制。
3.3確定材料采購項目成本構成，進行成本估算、成本預算，收集并分析成本控制的依據(jù)，確定成本控制方法，明確成本控制成果，掌握成本控制策略。
3.4明確所采購材料的質量要求，分析項目材料采購的特點，確定質量計劃，明確質量控制依據(jù)，掌握質量控制方法，明確質量控制結果，并對其進行有效的管理。
3.5制定項目材料采購人力資源計劃，選派與之相適應的人員，組建采購工作團隊，分配任務，并扎實搞好采購人員的培訓工作。
3.6明確材料采購項目風險類別并對其準確識別，掌握風險度量和評估方法，建立風險管理模型并對其進行分析，在風險分析的基礎上制定風險應對的措施。
4 材料采購項目化管理系統(tǒng)構建注意事項
工程總承包模式下的材料采購管理過程，是一個動態(tài)過程，涉及企業(yè)技術、供應、施工、質量、生產、財務等所有部門和所有相關人員，因此，需要構建一種適應工程總承包的材料采購項目化管理系統(tǒng)。
4.1計劃管理。確定采購目標和任務，編制采購計劃，協(xié)調各種資源并實施。材料采購計劃的編制是整個采購活動的準繩。編制材料采購計劃時應注意：
4.1.1確定材料需用量。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，材料消耗定額是編制材料供應計劃的重要依據(jù)，同時還應結合施工設計要求和施工進度，確定用多少進多少，從而達到最佳供給狀態(tài)，并據(jù)此可科學地判斷材料使用的節(jié)約或浪費。
4.1.2確定經濟采購量。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四項成本總和達到最低。根據(jù)施工項目的一般情況，最終得出一定期間的經濟采購量。
4.1.3編制材料采購計劃。根據(jù)材料的需用計劃和經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理，具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等。
4.2目標管理。主要包括質量、成本和進度三大目標的管理。
4.2.1質量管理。分析材料采購項目的特點，制定采購規(guī)范、質量目標、質量控制措施等。在采購過程中，杜絕不合格品流入生產過程，把不合格品控制在最低限度，保證采購供應質量不斷提高。
4.2.1.1采購規(guī)范。采購規(guī)范是說明采購原材料的資料，包括材料的類別、品種、規(guī)格、登記、技術標準、技術要求、圖樣、檢驗規(guī)程、生產工藝等內容，全面規(guī)定了采購的原材料的客觀性質。材料采購規(guī)范的制定應按照科學、合理的原則進行。規(guī)定的材料質量特性既不能過高，也不能過低。過高會造成材料潛力未充分發(fā)揮，功能過剩，增加不必要的成本；過低會造成不能滿足產品、工藝需要，無法實現(xiàn)產品的功能，滿足不了產品質量要求。
4.2.1.2質量目標。質量目標是保證材料質量的行為與結果的規(guī)定，它是進行材料質量控制的依據(jù)，是衡量與反映材料質量管理的標準，是對采購供應活動進行考核的依據(jù)。
4.2.1.3質量控制。質量控制是為了滿足質量要求的管理活動，其目的在于控制質量活動的過程和結果，使之達到質量目標的要求，通過預先控制、檢驗、驗收等工作進行控制。
4.2.2成本管理。材料采購成本包括：買價、運雜費和采購保管費，它是材料部門的可控成本，所以材料部門是材料采購成本的責任中心。因此，要做好材料采購成本管理和原材料價格管理，對其相關費用做出計劃、估算、預算和控制工作。
4.2.2.1編制材料采購預算。材料采購預算是在實施采購行為之前，對采購成本進行預測，這是對整個采購資金的一種理性規(guī)劃。主要是在預算的基礎上，根據(jù)各種材料的消耗定額和市場價格，結合期初庫存材料的數(shù)量和其他材料采購成本費用編制。從而使采購人員自覺地調整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，降低材料采購成本。
4.2.2.2采購詢價。就是通過詢問價格的方式，從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務。這就需要做好采購詢價管理，充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，確定供應商的范圍，從而保障采購詢價管理，得到詢價結果的高效率。
4.2.2.3適當?shù)牟少彿绞?。對于每個工程材料費用占到很大比重，材料采購是否經濟直接較大影響項目成本，因此材料采購方案必須經濟合理。根據(jù)采購材料的具體情況選擇適當?shù)牟少彿绞?，材料采購的主要方式有：詢價比較采購、招標采購、競爭性談判、電子商務網(wǎng)上采購、集中采購、聯(lián)合采購等。
4.2.2.4合理的運輸方式。材料運輸應根據(jù)各運輸工具的特點，結合工程項目所在地及購買材料的具體情況，在促進貨物流通、充分利用各種運輸方式的條件下，選擇最合理經濟的運輸路線、運輸方式和運輸工具，準時、安全地完成運輸工作。在科學的施工組織設計保質和安全的前提下，合理安排材料的裝卸和運輸，減少運輸途中的損耗，減少或避免重復搬運。材料的運輸方式主要有：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、集裝箱運輸。
4.2.2.5控制庫存。當企業(yè)生產部門需要某種材料時，可以直接與對應的供貨商聯(lián)系，供貨商將材料直接發(fā)送企業(yè)，這樣就省去了中間環(huán)節(jié)的采購部門，節(jié)約訂貨時間，降低訂貨成本，增強原材料供應的及時性。在工作中適量的降低庫存，控制庫存，提高材料的質量和效率，減少庫存積壓。
4.2.3進度管理。識別企業(yè)所屬項目的材料需求時間，確定采購工作各環(huán)節(jié)的順序，測算各活動所持續(xù)的時間，編制進度計劃，按進度計劃進行控制。
4.3供應商管理
4.3.1供應商分級。可根據(jù)企業(yè)所采購材料的重要性不同，在對材料進行重要性分類的同時，也將供應商分為如戰(zhàn)略性材料供應商、重要材料供應商、瓶頸材料供應商和一般材料供應商等，企業(yè)根據(jù)不同情況選擇與供應商合適的合作伙伴關系。
4.3.2供應商評估。企業(yè)可按照系統(tǒng)全面、穩(wěn)定可比及可操作性原則，采用定性和定量相結合的方法定期對供應商進行評估。由材料采購員對工程所需材料進行市場調查，確定三個以上可提供所需材料的供應商名單，項目經理組織人員對市場調查情況進行綜合評估，確定出合格的供應商名錄。
4.3.3供應商信息數(shù)據(jù)庫。對供應商評估的原始信息的收集非常重要，主要包括供應商的基本信息、供貨信息、資信信息和歷史信息。其中，供應商基本信息主要用于內部工作人員維護和供應商動態(tài)維護；供貨信息主要包括供貨范圍、供貨批量、供貨能力、價格、質量和交貨期等；供應商的資信信息主要有準時交貨率、到貨質量等級、質量合格率、質量分數(shù)、資信等級等；供應商的歷史信息主要有各種歷史交易記錄，如供貨、退貨、代用、質檢、降價、應付款記錄等。
4.4合同管理。常見的合同可分為成本加獎勵費合同、固定價格加獎勵費用合同、固定總價合同三種。采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件。在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配：項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經濟、高效執(zhí)行的獎勵；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。
4.5風險管理。在材料采購工作中，采購風險是客觀存在的，采購風險通常是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風險、經濟風險和自然風險，具體說來，如采購預測不準導致物料難以滿足生產要求或超出預算、供應商供貨不及時、提供貨物不符合合同要求、供應商之間存在不誠實等。在風險管理系統(tǒng)中，關鍵是對材料采購有關環(huán)節(jié)上的外部和內部風險予以識別，并對風險給出定性或者定量的評估和衡量，在此基礎上探討和研究風險規(guī)避、防范及應對措施，實現(xiàn)材料采購項目化管理目標。
4.6人力資源管理。材料采購是一個動態(tài)的全過程活動，采購不僅要掌握特有的采購技巧和策略，還要掌握一定的工程、預算、合約、法律方面的相關知識，以及其他關于產品、市場等很多方面的綜合知識，因此，對采購人員的素質提出了新的要求，需要重點抓好材料采購人員選聘與培訓管理工作等方面的建設。主要從采購人員面試管理、招聘渠道選擇、專業(yè)技能測試、采購及采購管理培訓和職業(yè)素質培訓入手，配合各項制度建設，形成一整套規(guī)范化的程序文件和表格，以此來共同推動材料采購人力資源管理的完善。
4.7信息管理。建立材料采購信息系統(tǒng)，材料采購信息系統(tǒng)應包括計劃采購系統(tǒng)、目標（成本、質量、進度）分析系統(tǒng)、供應商管理信息系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等。材料采購信息系統(tǒng)的建立，既可利用計算機來取代人工繁瑣的事務處理，提高管理效率，又可完成手工難以完成的信息處理，為材料管理及決策提供信息分析及最佳決策方案，使供應工作處于最佳狀態(tài)。材料部門要提倡“多存信息，少存實物”的新觀念。
5 結語
本文針對目前材料采購管理存在的問題，對材料采購項目化管理的必要性進行了分析，從計劃管理、目標管理、供應商管理、合同管理、風險管理、人力資源管理、信息管理七個方面構建材料采購項目化管理體系，希望將材料采購項目化管理溶入與工程總承包項目管理中，達到提高材料采購管理質量，降低材料采購管理成本，最終提高投資效益的目的。
參考文獻
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第4篇：采購管理相關論文范文
關鍵詞：工程總承包；引進；采購；工作管理
一、 國家鼓勵發(fā)展的內外資項目引進管理背景
自《國務院關于投資體制改革的決定》（國發(fā)[2004]20號）實施以來，我國投資體制發(fā)生了很大變化，內外資投資項目管理相應進行了改革。為適應投資體制改革的變化，進一步明確鼓勵類內外資投資項目，國家出臺了《產業(yè)結構調整指導目錄》、《不予免稅的進口商品目錄》一系列相關鼓勵稅收政策，根據(jù)《國務院關于調整進口設備稅收政策的通知》（國發(fā)[1997]37號），按照《國家鼓勵發(fā)展的內外資項目確認書》（以下簡稱項目確認書）辦理的具體要求，國有投資的大型項目均非常重視用足用好這一鼓勵政策。
隨著國家基本建設規(guī)模的不斷擴大，實施總分包管理的格局在國內已經基本形成。在逐步完善和規(guī)范的建筑市場中加強總分包管理工作已顯得越來越重要。工程總承包模式憑借其業(yè)主傾向、資源配置、綜合效益和發(fā)展趨勢等諸多優(yōu)勢，漸成工程承發(fā)包的主流模式。加入WTO以后，我國工程建設市場面臨國內外業(yè)主對承發(fā)包模式的多樣性選擇，而國內傳統(tǒng)的承發(fā)包模式遠遠不能滿足這種社會需求，亟待變革與創(chuàng)新；同時，實施十六大“走出去”戰(zhàn)略也要求中國企業(yè)必須具備工程總承包能力，以應對建筑市場國際化的挑戰(zhàn)。積極探索與大力推進工程總承包，已成我國整個工程界的當務之急。
工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包的主要方式：
1、 設計、采購、施工工程總承包（Engineering , Procurementand Construction, 簡稱EPC）。 根據(jù)合同關系、承包范圍、風險劃分、計價方式的不同，EPC還存在多種工程總承包的變型，如設計、采購、施工管理承包（Engineering, Procurement and Construction management, 簡稱EPCm），設計、采購、施工監(jiān)理承包（Engineering , Procurement and Construction superintendence, 簡稱EPCs）、設計、采購承包和施工咨詢（Engineering , Procurement and Construction advisory, 簡稱EPCa）等。
2、 交鑰匙工程總承包（Turnkey或Lump Sum Turn Key, 簡稱LSTK）；
3、 設計―建造工程總承包（Design-Build, 簡稱D-B）；
4、 設計、采購總承包（Engineeringand Procurement, 簡稱EP）；
5、 施工總承包（General Contractor, 簡稱GC）；
6、 采購、施工總承包（ Procurement and Contractor，簡稱PC）等。
工程總承包的具體方式、工作內容和責任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。
鑒于國內目前尚沒有一部準確完善的建筑業(yè)總分包實施細則，為保證項目引進業(yè)務的順利開展和稅收優(yōu)惠政策的落實，通常可行的有以下三種方法：
1.甲采乙裝方式：將引進部分的設備購置費、主材費等采購相關費用從EPC總承包項目概算中摳出，按照EC+P方式由業(yè)主實施自行采購，采用甲采乙裝方式。
2.甲采乙接方式：將引進部分的設備購置費、主材費等采購相關費用從EPC總承包項目概算中預留，按照EC+P方式由業(yè)主實施先行采購，采用甲采乙接方式。
3.總承包采購方式：將引進部分的設備購置費、主材費等采購相關費用包含在EPC總承包項目概算中，按照EPC方式由總承包方式實施采購，由總承包單位實施采購，采購合同主體為總承包單位，這樣就與其他國內采購方式及管理保持一致。
總承包商為合同的采購主體、是外貿合同的委托方，負責采購方案策劃、組織全部采購活動、負責將采購結果備案給業(yè)主、組織合同簽約、履行、貨物驗收等，對采購結果負全責；并要求負責依據(jù)合同、裝箱詳單對到貨產品在建設單位煉化一體化工程信息管理平臺上辦理入庫，包括主機、安裝配件、開車配件、專用工具、兩年備件等。工程結束后，進口物資庫存按外貿合同一次性由總包單位轉給業(yè)主。兩年備件是生產準備費用，安裝、試車中原則上不允許使用，對于缺損、已使用的要求從總包費用中扣除。
外貿單位為合同的買方、受總承包方委托，依照與采購主體簽訂的外貿合同承擔相關責任，負責將對外支付信息上傳到項目管理信息平臺上，便于各方核對；負責引進產品的資料、單證、結算票據(jù)移交工作。
賣方為合同產品的銷售方，對所提供的產品負全責，提供合同約定的全部產品及服務。
二、 引進合同付款及結算信息管理
達到采購合同約定付款條件時，外貿單位向總承包單位發(fā)出付款通知提示付款，同時抄送建設單位商務部備案。總承包單位在對采購合同核對無誤后，通過項目管理信息平臺向業(yè)主請款并履行相關審批手續(xù)，請款金額包括：采購合同約定的進度款按委托協(xié)議約定暫定匯率折算后的人民幣金額、外貿單位手續(xù)費、銀行手續(xù)費、進口關稅和進口環(huán)節(jié)增值稅、采購管理費、運輸保險服務費。其中進口關稅和進口環(huán)節(jié)增值稅以免稅保證金形式?？顚Ｓ?。
建設單位收到總承包單位開具的收據(jù)并審核無誤后，將相應款項支付給總承包單位，建設單位和總承包單位雙方通過往來科目掛賬。之后，總承包單位將收到除采購管理費之外的款項撥付給外貿單位，總承包單位和外貿單位雙方也通過往來科目掛賬。最后，外貿單位在收到款項之后依據(jù)外貿合同辦理相關業(yè)務，外貿單位和外商及相關單位之間也通過往來科目掛賬。
在報關前，所有賬務均通過往來核算，外商發(fā)票、代扣代繳稅款證明（外商所得稅）、付匯證明等單據(jù)原件由外貿單位負責收集保管，并將對外支付信息及時在項目管理信息平臺備案，以便于建設單位、總包單位、外貿單位進行對賬結算。
三、 相關票據(jù)開具及傳遞
外商、承運單位及海關開具的所有票據(jù)、單證及相關資料首先由外貿單位進行歸集，清報關結束后，將相關單據(jù)上傳到項目管理信息平臺，再由其指定專人遞交給建設單位商務部負責引進管理的專人，各總包單位指派專人負責定期到建設單位商務部定期領取并核對賬務，辦理結算手續(xù)。其中：
免稅部分外貿單位將海關票據(jù)，連同外商發(fā)票、開具的費發(fā)票（名頭：建設單位）、運輸費專用發(fā)票（名頭：建設單位）等轉交給建設單位，建設單位據(jù)此確認工程成本，交由建設單位財務部門辦理結算，建設單位財務部門向總承包單位、外貿單位就免稅部分發(fā)出調賬通知，并附送相關票據(jù)的復印件?？偝邪鼏挝灰源藶橐罁?jù)將賬上同建設單位及外貿單位的往來進行抵消；外貿單位將賬上同總承包單位及外商的往來進行抵消。合同尚未支付的尾款，如尚未辦理調款，外貿單位應向總包單位及建設單位發(fā)出付款通知，完成尾款的付款后向建設單位辦理結算。
非免稅部分外貿單位憑外商發(fā)票及海關完稅證明等入賬,并沖抵同外商的往來。這樣一來，突破工程總承包采購中引進物資管理的瓶頸，探索出可控的操作及管理程序，從而真正實現(xiàn)建設單位關于總承包采購管理的“兩統(tǒng)一、三同意、三監(jiān)督、兩備案”的管理原則。即甲方統(tǒng)一潛在合同供應商名單，統(tǒng)一編碼標準；重要物資同意采購方案，同意招標短名單，同意招標結果；監(jiān)督招標過程，監(jiān)督采購分包合同簽訂，監(jiān)督物流過程的質量管理；重要物資采購計劃備案，重要物資采購合同備案。并將進口設備、材料計劃、采購方案、采購結果、合同簽訂、執(zhí)行、付款、物流、清報關、免稅、商檢、驗收、領用等動態(tài)信息設計納入工程項目管理平臺。努力將項目打造成為結構優(yōu)化、技術先進、裝備精良、生態(tài)友好、組織精干、管理規(guī)范的典范式煉化一體化企業(yè)。
四、 結論
通過這一方法突破工程總承包采購中引進物資管理的瓶頸，既滿足總承包管理的要求，最大限度發(fā)揮總承包的優(yōu)勢，又最大限度的用好用足國家對內外資鼓勵項目的政策，探索出可控的操作及管理程序，從而真正實現(xiàn)建設單位關于總承包采購管理的“兩統(tǒng)一、三同意、三監(jiān)督、兩備案”的管理原則。
參考文獻
[1]車寶華.EPC總承包模式在石油化工項目中的應用研究[D].東北石油大學碩士學位論文，2010
第5篇：采購管理相關論文范文
關鍵詞：橋梁工程 風險管理 物資采購
中圖分類號：K928文獻標識碼： A 文章編號：
目前，我國的橋梁建設投資規(guī)模之大、建設標準之高、采用技術之新已表明了我國橋梁建設正處于全面發(fā)展時期，在橋梁工程中細節(jié)取勝，精益求精，創(chuàng)新高規(guī)格的物資采購管理系統(tǒng)以適應橋梁工程物資采購供應規(guī)模龐大、種類雜多、標準精高的需求成為大多數(shù)橋梁工程現(xiàn)階段所要追求的目標。本文致力于通過在風險管理框架之下探討在橋梁工程中保證建設質量、提高投資效益的理論基礎。同時提出我國橋梁工程物資集中采購供應的科學模式，降低工程物資采購供應成本，提高工程物資管理風險應對能力，保證工程物資采購供應質量。
工程項目風險管理理論概述
項目風險就是存在于工程項目生命周期中的風險，是造成工程項目達不到預期目標的各種不確定性。而一個完整的工程項目風險管理體系一般包括了風險識別、風險分析評價與風險應對這三個模塊的整合應用。
工程項目產生風險的根源通常是多方面的，而且大量風險因素之間的內在聯(lián)系錯綜復雜，呈現(xiàn)多樣性和多層次性的特點。一個工程項目的風險主要包括政治風險、經濟風險、社會風險、法律風險和組織風險。在橋梁工程中建立科學的物資采購管理需要我們特別關注工程項目的經濟風險和組織風險。經濟風險指的是在經濟實力、經濟形勢以及解決經濟問題的能力等方面因素構成的潛在不確定經營后果，例如政府基本建設投資的變化、房地產市場的行情、建材和人工費的價值變動等。組織風險是指由于項目有關各方關系的不協(xié)調、管理人員能力不強、管理機構不能充分發(fā)揮作用以及工人素質低等造成的風險。
橋梁工程的風險環(huán)境是不斷變化的，而物資采購又是工程能夠順利完工的基礎工作，因此其風險管理也必須隨著條件的變化而進行調整。首先確定項目風險的評價基準，即針對不同的項目風險后果確定可接受水平，其次綜合考慮與運用概率分析法、模擬法、頭腦風暴法、專家咨詢等分析方法來了解和評價所面臨的風險水平，以項目成本效益為目標，在組織上和工程上全面落實風險控制責任制，管理與解決項目物資采購中出現(xiàn)的問題，從而保證項目的質量兼具。
在對具體問題做出一定的風險分析之后就應該探討采取怎樣的措施才能應對可能發(fā)生的風險，從風險后果的性質，風險發(fā)生的概率以及風險波及的范圍大小等多方面考慮，提出多種策略，主要包括風險預防、風險轉移、風險保留和風險利用幾種方法。
風險管理體系下的物資采購管理
1、物資采購計劃，重在風險預防
一個完整的物資采購管理是從物資采購計劃開始的，而一個科學有效的是物資采購計劃必須著眼于工程的物資消耗定額標準之周密、精確及合理，這就需要首先建立完善的物資采購管理電子信息平臺，將采購部門、機構、評審專家、供應商及監(jiān)督部門的電子信息系統(tǒng)于一體，做好采購中心的頂層設計，使各個采購單位通過共享基礎資源信息庫有機的聯(lián)系起來。其次橋梁工程所需物資是零散且復雜的，從未開工時的基建用品、工程項目中龐大的專門材料物資和工程結束后的修舊利廢等等的具體操作都是在物資消耗定額計劃中所要考慮的。物資消耗定額要想做好衡量物資利用的節(jié)約與浪費之標準，必須進行大量的實地考察和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和技術查定，做到充分利用具體工程與外部環(huán)境的緊密聯(lián)系，在此階段要注重考察工程所在地區(qū)的經濟政策變動和市場環(huán)境優(yōu)劣，全面分析工程項目潛在的經濟風險，通過計劃管理、計劃采購，在工程開工之前就必須掌握優(yōu)勢貨源，與需求相協(xié)調，以最少的資金占用和勞動消耗保證整個工期的物資供應。
基于物資計劃階段并非是應急性質的風險管理階段，所以此時應該側重于運用風險預防和風險轉移兩種風險應對措施，長期橋梁工程需要考慮投資的時間價值在盈虧平衡分析中產生的不利影響，而中短期橋梁工程應慎重當?shù)刭Y源與自身資源利用之間的協(xié)調。
2、多樣性采購，關鍵在于審時度勢
采購同樣是物資管理能否成功的至關重要的階段。這個階段突出的風險特征是不可預測性，但風險管理失敗的后果往往是極其嚴重的。所以我們不只是做到由物資采購部門對供應商進行技術標準、資金狀況、信譽等方面的評估審查，更要用長遠的眼光來看待與供應商的關系。長期橋梁工程應當與供應商建立良好的戰(zhàn)略合作關系以避免供貨短缺、市場不利變動。中短期的橋梁工程通常并不選擇固定的供應商，所以在選擇供應商的時候要特別注意供應商的誠信問題，以避免遭到價格欺詐或者合同欺詐風險。對于購買數(shù)量較少、結算金額不大而又頻繁發(fā)生的物品如電纜、標準件、機車配件或者生活物資等要進行經常性的詢價。對于橋梁工程所需的大型專門物資應當做好公開招標采購的工作，充分利用各種傳播媒體，盡可能使更多的供應商參與。這里需要強調的是風險管理體系下的物資采購管理并不以價格最低化作為選擇供應商的標準，而需要綜合考慮工程不同階段的風險特性，工程前期的物資管理要側重考察物資來源的穩(wěn)定性，必要時建立集中采購中心，而后期則應以物資的回收利用為目標來選擇靈活性大的物資供應來源，例如網(wǎng)上采購。
風險管理體系下的物資采購保障體系
將風險管理的概念引入至橋梁工程的物資采購管理之中，不僅僅是要加強物資采購管理，在工程生命周期中的各階段不斷合理的降低采購成本，更是要利用管理出效益，爭取從傳統(tǒng)的節(jié)流式管理轉變成為開源式的物資采購管理。這就需要我們進一步的考慮相關制度的合理性與健全程度，使其在物資采購中發(fā)揮具有可持續(xù)發(fā)展的保障作用，才能有效避免任何難以預料的風險。在前面我們已經探討了在不同階段建立一套完善的物資預算計劃、多樣性采購程序、嚴格的審批結算制度，同時加強供應商的動態(tài)管理，力求縮短采購環(huán)節(jié)流程，同時確保采購質量和降低采購成本，然而建立健全物資采購的監(jiān)控制約機制更是新模式下的物資采購管理必不可少的。
健全物資采購管理的監(jiān)督管理體制，需要從監(jiān)管機構、監(jiān)管職責、監(jiān)管方式等不同方面進行改善，重在規(guī)范程序，加強監(jiān)管實效。項目工程應成立統(tǒng)一的物資采購監(jiān)管機構，明確其監(jiān)管職責，確定監(jiān)管的主體和客體，從采購前期的預算計劃、采購目錄，到后期的結算、履約以及跟蹤評價等全過程加強獨立性的監(jiān)管。風險管理體系下要創(chuàng)新物資采購監(jiān)管方式，就是要建立動態(tài)多層次的監(jiān)控體系，將各職能部門、供應商、評審專家小組或者社會機構都納入監(jiān)督范圍，加強事前監(jiān)督以及應急危機反應速度和處理能力。最后也必須從機制上完善物資采購機構考核和監(jiān)督檢查工作，加大對違規(guī)行為的處罰力度。
四、結語
在橋梁項目工程中強調團隊的風險意識，搞好物資采購管理，對于保證和促進工程持續(xù)高效的推進及完工，降低工程成本，節(jié)約物資消耗，加速資金周轉，從而提高經濟效益等有著非常重要的意義。物資采購管理中的各項決策會直接影響企業(yè)的競爭力，風險管理理念即是將未來可能發(fā)生的事件融入到工程建設管理之中，使工程的效益達到最高且最長遠。
參考文獻：
第6篇：采購管理相關論文范文
關鍵詞：材料采購；工程造價；造價控制
Abstract: This paper analyzed the role of material procurement management on project cost control, puts forward the construction enterprise material purchase management problems, and the optimization strategy of material procurement management to project cost control.
Key words: material procurement; engineering cost; cost control
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）04-0020-02
工程造價與工程建設管理的各項工作密不可分,采購管理是整個施工項目管理的重要組成部分,材料的采購管理是項目采購管理的重要組成部分,也是耗用資金最多的一個環(huán)節(jié),它同時也是目前建筑項目成本管理中普遍失控的環(huán)節(jié),也是參與人員損公利己腐敗產生的環(huán)節(jié)。 因此材料采購管理的優(yōu)與劣關系到整個項目成本管理的成敗,并對工程造價產生重要的影響,一定要引起我們的重視。加強材料采購管理,嚴格控制工程造價,直接關系到國家利益、群眾利益和地方利益,關系到社會經濟效益的發(fā)揮,關系到社會經濟的建設、穩(wěn)定和發(fā)展。做好材料采購管理,通過加強材料采購管理來對工程造價進行控制,成為我們探討研究并急需解決的問題。
一、材料采購管理對工程造價的控制有著重要意義
目前,建筑企業(yè)材料成本一般占工程成本的60%~65%。一般而言，材料費用的高低和水平對工程造價起決定性作用。在土建工程中，材料費用占項目工程造價的65％左右；而在裝飾工程及安裝工程中，材料費用的比重占項目工程造價的75％左右；個別高檔次的裝飾工程，這個比重甚至達到85％以上。因此分析材料價格變化對工程總體造價的影響，為工程造價管理控制提供依據(jù)，以及研究制定對策是十分必要的。
材料費用是影響工程造價的重要組成部分，要管好材料，做到合理使用材料，源頭在設計，設計師充分發(fā)揮各種建筑材料性能的作用，要在圖紙中充分的、合理的反映。在施工階段，管理者應認真領會設計意圖，做好施工組織設計，了解建筑材料的各種性能，選用優(yōu)質合理的新型材料，同時科學管理好各種材料的使用情況，操作工人應在保證工程質量的前提下，不浪費材料，節(jié)約材料。所以，合理的使用材料是一個系統(tǒng)工程，貫穿于工程的始終，落實到參與的每個人。也就是說，工程造價的管理是每個建設者的責任，我們要通過各種途徑，控制好造價。
二、建筑施工企業(yè)材料采購管理存在的問題
2.1專業(yè)人員不足，導致管理費用增加
事實上，材料管理對人員的要求是非常高的，除了要具有良好的思想政治素質，能遵守國家的法律法規(guī)，還要熟悉建材市場，能靈活運用各種采購方式，具有較高的合同談判能力和敏銳的市場嗅覺。現(xiàn)在面臨的問題是不少有材料管理經驗的人，往往由于文化水平及專業(yè)理論水平不高而缺乏系統(tǒng)的管理能力，而具有較高理論知識水平的大學生又因經驗不足缺乏實踐經驗。思想好、覺悟高、作風正，既具有理論知識、又有實踐經驗復合型人才嚴重缺乏。
2.2采用分散采購的弊端
分散采購形不成規(guī)模批量，難以實現(xiàn)采購價格的批零差，使企業(yè)整體經濟效益下降。因此，采用分散采購的模式，極大地影響著材料采購管理的經濟效益，甚至給整個建筑施工企業(yè)管理帶來一定程度的混亂，致使企業(yè)的材料管理處于無序狀態(tài)。
2.3手工管理方式落后性
手工管理方式難以適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求目前建筑施工企業(yè)的材料管理大多還停留在手工管理的狀態(tài)。材料從入庫到出庫要經過若干環(huán)節(jié)，手工管理方式不僅效率低，而且容易出現(xiàn)人為錯誤。由于庫房與管理部門之間庫存信息難以交流，容易造成庫存積壓，影響資金流轉。再者，建筑材料品種繁多，手工方式將導致數(shù)據(jù)匯總和分析困難，對材料和實時、動態(tài)控制難以實現(xiàn)。
2.4材料采購管理制度不健全
一些建筑施工企業(yè)不重視材料管理制度建設，導致制度不健全，材料管理存在很大的隨意性?，F(xiàn)場施工主管沒有嚴格審核材料申請表，要多少批多少。有的材料領用手續(xù)不齊全，導致工程材料實物與賬面不符，材料管理信息失實。許多可以回收并重新利用的廢料無人管理，造成材料的浪費。材料隨意擺放，變質銹蝕厲害，有效利用率低，即使材料被盜也不易察覺，無形中提高了工程的總成本。
材料采購管理對工程造價控制優(yōu)化對策
3.1提高采購人員職業(yè)素質
采購人員需要具備一定的專業(yè)能力和溝通能力：不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路，并善于在采購中多方對比，談判購進；具有法律意識、清廉：以清廉的態(tài)度來遠離誘惑，以法律的意識防止誘惑背后的陷阱設置。此外還要盡量避免項目最高管理者如項目經理的期培訓等等。
3.2嚴格遵守相關要求
施工計劃實施后，一定要按照設計圖紙、預算定額制定材料采購計劃，不能隨意采購，種類和數(shù)量都要按計劃來。采購實行監(jiān)督，實行雙人采購制，重要的、大宗材料，要貨比多家，選材料好、價格便宜的采購。嚴格控制小額材料的采購。無法進行招標而采購小批量工程材料，必須經市場調研，由材料部等有關部門共同實施，報指揮部總指揮批準。
3.3盡量避免材料差價
盡量避免材料差價的產生在實際采購中，實際施工時使用的價格不會是靜止不動的，特別是在市場經濟條件下各種建筑材料將會隨著國家政策調整因素、地區(qū)差異、時間差異、供求關系等的狀況的變化而處于經常的波動狀態(tài)之中。現(xiàn)行工程造價的確定，是根據(jù)定額計算規(guī)則計算工程量，以工程量及套用相應定額子目基價的積匯總形成工程直接費用。定額子目基價（即預算價）由人工、材料、機械及其它直接費等部分組成。在建設工程項目中，如果以工程直接費為100%，構成直接費的人工費占20%，材料占70%～75%左右，機械費占5%左右，由此而論，材料價格取定的高、低將會直接引起工程建設費用的高、低。但無論價格是上漲或下落，其波動是經常的、絕對的，不以人的意志為轉移，我們只能通過各種人為的計算使這種差價盡量降至最低。
3.4建議集中批量采購
集中批量采購是實現(xiàn)降價節(jié)支的前提。集中批量采購是市場經濟發(fā)展的必然趨勢，是實現(xiàn)降低采購價格的前提。物資部門對施工生產起著基礎保障作用。這個作用是通過控制大宗、主要物資的采購供應來實現(xiàn)的。要實現(xiàn)控制，首先就要集中采購，只有集中才可能形成批量，才可能在市場采購中處于十分有利的位置，才可能爭取到生產企業(yè)優(yōu)先優(yōu)惠的服務。為了擴大市場占有率，生產企業(yè)對不同的訂貨批量，采取不同的銷售價格，對需求穩(wěn)定、需求量大的用戶，采用不同的優(yōu)惠政策。此外，集中批量采購符合市場經濟發(fā)展的需要，它具備分散采購無法比擬的優(yōu)勢。實行集中批量采購，企業(yè)內部與流通環(huán)節(jié)接觸的人少，便于管理。同時大批量采購主要與規(guī)模相當、信譽可靠的企業(yè)往來，經濟關系以合同加以約束，而非個人行為。批量大，生產企業(yè)便于合理安排生產，降低單位生產成本，為需方提供更優(yōu)惠的價格，供需雙方均受益。反之，對供需雙方都是一種損失。所以實行歸口管理，集中批量采購是物資采購管理的基本原則和關鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的需要，是降低采購成本的前提。
四、結束語：
綜上所述，施工項目成本管理是施工企業(yè)的成本核心，而材料成本在建筑安裝工程造價中占有很大的比重，所以材料采購管理一定要引起我們的重視。建筑安裝工程材料有主要材料與輔助材料之分，具有品種多樣、規(guī)格不一、型號繁雜等特點，增加了施工項目材料成本管理的難度。因此，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環(huán)節(jié)。
參考文獻：
[1]鄧衛(wèi)寧.關于控制工程造價的思考[J] .建筑管理現(xiàn)代化，2004 ,(2 ):46-49.
[2]喬萬貴.淺談建設工程材料價格的動態(tài)管理[J] .山西建筑, 2002.( 4): 132-133.
第7篇：采購管理相關論文范文
【關鍵詞】 鐵路物資;集中采購[1];調配供應
一、選題背景與意義
鐵路建設在國民經濟發(fā)展過程中的重要意義毋庸置疑，作為國民經濟的“大動脈”，鐵路運輸在我國交通體系中處于骨干地位。鐵路交通運輸能給國內貿易，物流運輸以及當?shù)亟洕l(fā)展帶來巨大的推動作用，無論從經濟層面還是國家戰(zhàn)略層面都是百利而無一害，因此，國家的鐵路建設一直持續(xù)穩(wěn)定進行中[2]。同時，中國高鐵也積極參與國際鐵路建設，通過高鐵行業(yè)的優(yōu)勢整合，來打造我國高端制造業(yè)的龍頭品牌，進而助推其上下游產業(yè)的升級轉型。因為承擔了這一歷史重任，所以中國高鐵從銷售到重組都享受了國家級待遇，其前景注定無比輝煌。
工程物資采購供應質量是鐵路工程建設質量的重要保障。一方面，工程材料、設備是鐵路建設工程建設不可或缺的一部分，如果材料、設備不能滿足工程建設的需求，將很大程度上影響工程實體質量;另一方面，采購供應的規(guī)劃、組織、控制的質量高低，對工程整體質量水平也將有一定程度的影響。所以，無論是工程物資的質量還是采購供應的整體質量都決定著鐵路工程建設的質量。
二、鐵路物資采購管理現(xiàn)狀分析
（一）鐵路物資采購管理的特點
1.需求數(shù)量大，供應難度大
隨著鐵路的快速建設，無論規(guī)模上還是在數(shù)量上，較前幾年對物資的需求劇增，短期內可能存在一定的供需矛盾。隨著物資集中采購管理模式的實施，在原有采購體制向新的 采購體制過度期間，需要理順各方關系，處理好有關政策的銜接，對物資采購管理工作也帶來一定的難度。
2.技術含量高，質量要求嚴
國家對鐵路建設不斷提出更高的技術標準，要求客運專線工程質量達到世界一流水平，使得國家對鐵路建設提出高的技術標準，幾體結構無缺陷、按設計速度開通，使鐵路網(wǎng)技術結構史趨合理，逐布形成標準統(tǒng)一、設備聯(lián)動、技術經濟、安全可靠的快速客運、重載貨運，隨著技術改造力度的加大，科技創(chuàng)新成果越來越多的應用，很多新技術、新材料，如道岔、扣配件、動車組等均是引進、消化世界一流技術等。技術含童高，在組織供應可能會遇到許多新的問題或矛盾后，以前的常規(guī)問題也可能會成為瓶須性問題，對物資供應管理提出了新的要求。隨著鐵路提速線路的增多和速度的提高，對新建鐵路項日質舉的要求將更高。
3.物資品種多，工作要求細
鐵路建設物資的種類繁多，要分類分級進行管理，對重點物資進行重點管理。并對物資設備按照屬性細分，按照種類進行個性化的采購與供應，采取合適的物資管理辦法?？傮w來說，鐵路建設分為甲供物資、甲控物資、自購物資三大類[3]。其中，鐵路大中型建設項目的甲供物資是管理的重點，可分為鐵道部組織建設單位采購供應（簡稱部管物資）和建設單位直接采購供應兩類。
三、鐵路物資采購管理存在的問題
1.與建設單位配合不到位
在具體的施工項目上，許多項目經理注重的是施工技術的處理，對物資管理并末給尹足夠重視，從而導致施工、技術、作業(yè)班組等對物資部門的工作沒有o予相應的支持和配合，對部分材料的需求時間、數(shù)量、技術標準、變更情況等方面帶有隨意性和滯后性，如某種規(guī)格的材料有時取消供應，有時又急需，或者到貨后才‘要求變更為其它規(guī)格等，使得物資供應單位的工作處于盲目和被動的狀態(tài)，
而且經常坐在被告席上，如材料供應不及時、品種種規(guī)格不對路，其責任常歸咎到物資供應單位。為改變這種狀況，物資供應單位有時不得不增加庫存材料的品種和數(shù)量，以應對供應中的突發(fā)需求。
2.物資計劃提報不到位
主要是指物資人員在物資需求計劃編報的過程中末做到準確和及時。由于得不到相關單位的支持和配合，物資采購供應單位對施工生產計劃的安排掌握信息不足，對何時需要完成多少實物工作量，需要消耗何種材料、多少數(shù)量不能完全掌握，有時無法及時提報當年、當季共至當月的物資需求計劃，有時即使提報了，也是源自物資人員的估算，缺乏真實性，或者在材料急需、消耗后再來補報，使得物資需求計劃喪失了對及時供應的支持作用。
3.供應商服務不到位
目前很多工程項目的物資供應單位與供應商所建立的關系僅是一種純粹的購銷關系，雖然簽訂了合同，但其內容主要注重材料的價格和數(shù)量，對供應的及時性，包括資源保證和可靠運輸，并沒有作更深居次的要求。供應商若無貨或沒有運輸能力，物資供應單位只得聯(lián)系其它供應商或運輸商，彼此之問缺乏信任感和長期合作的態(tài)度。
四、物資集中采購的必要性
1.有利于降低采購成本。
實行物資集中采購，有利于建設施工單位獲得市場的主導地位和定價權;更充分吸引更多有實力生產商參與直接投標，使競爭更充分，從而有效平抑市場價格;有利于促進生產企業(yè)合理排產，減少不必要的銷售成本和流通環(huán)節(jié);有利于減少減少單位、施工單位的采購崗位和人員，從而減少相應的費用支出。
2.有利于提高質量，確保工程質量。實現(xiàn)集中采購，有利于提高采購量，擴大影響力，能夠吸引全國范圍內最有實力的大企業(yè)參與競爭，通過技術創(chuàng)新和高效的管理水平，在產品質量上予以更好的保證[5]。同時，能夠實現(xiàn)對合格供應商的有效管理，加快對供應商的管理和評價。
3.有利于實現(xiàn)統(tǒng)一管理，實施有效監(jiān)督，大大減少交易主體，從源頭上預防腐敗，更好的開展鐵路建設領域的反腐倡廉工作。
4.有利于清理和整頓市場秩序，避免無序競爭，建立規(guī)范有序的市場格局和公平競爭的市場環(huán)境。
五、結束語
我國鐵路的大規(guī)模建設正如火如茶的進行著，鐵路建設物資種類繁多，質量要求高，且需求量巨大。各個鐵路建設項目地理分布較為分散，且項目之間差異性較大，對鐵路建設物資的采購與供應的管理水平提出了很高的要求，物資集中采購模式成為必然要求。鐵路建設物資采購的重要性毋庸置疑：一方面關系到鐵路工程的建設質量，一方面需求巨大涉及大量資金。在保質保量的完成物資的采購供應的前提下，使采購成本最小化具有重要意義。
鐵路建設物資的采購管理中存在著一些問題，例如物資采購一單位與供應商的合作不足，施工單位物資使用情況反饋不及時，物資計劃不夠準確等。把物資集中采購融入到物資的采購管理中，采購的相關方要緊密合作，從建設藍圖的繪制到物資計劃的制定，從物資的配送供應到物資的使用情況反饋，各方加強信息溝通，加強對重點物資的管理與合作，以達到提高效率，降低成本，采購總成本最小化的目標。
參考文獻：
[1]《中國中鐵推行物資集中采購管理宣傳提綱》
[2] 朱智輝.新時期鐵路建設物資管理的思考.鐵路采購與物流
[3] 鐵道部.鐵路建設項目物資設備管理辦法.京.2006
第8篇：采購管理相關論文范文
關鍵詞：制造業(yè)；采購管理；協(xié)同模式
一、國內制造業(yè)采購管理現(xiàn)狀
傳統(tǒng)的供應鏈管理系統(tǒng)主要是管理單個企業(yè)的信息，加之企業(yè)內部的各個環(huán)節(jié)是中斷的，信息交流、技術合作、成員之間不能有效及時的進行溝通。同時我國傳統(tǒng)企業(yè)仍然存在積極性不高、創(chuàng)新能力不足、內部資源信息殘缺等問題，這些問題都需要進行對企業(yè)調整加以改進。據(jù)有關資料表明我國原材料的費用高達整個銷售收入的五分之二至十分之七左右，這可以說明我國采購質量的高低直接影響產品的定價和整個供應鏈的收益問題。同時制造業(yè)的發(fā)展還存在生產效率低下、缺乏合作、缺乏采購管理意識和危機意識、信息化利用率低、缺乏對市場需求的調查、理念更新慢等眾多問題，這就迫使企業(yè)對內部各個環(huán)節(jié)和階層進行改革。在合理利用信息集成技術、加強管理合作的同時，也應提高企業(yè)的技術創(chuàng)新能力，通過這些措施來提高企業(yè)的自身形象和能力，增加企業(yè)競爭力，利用有效資源有效發(fā)揮企業(yè)作用。
二、對協(xié)同模式的相關認識
企業(yè)的發(fā)展不僅需要從國外引進先進的管理理念和科學技術，同時也需要對企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)進行調整。制造業(yè)中采購環(huán)節(jié)的發(fā)展問題直接關系到企業(yè)的最終收入狀況，所以采購環(huán)節(jié)是至關重要的。而細分采購環(huán)節(jié)，則采購的成本、服務水平等就至關重要，協(xié)同采購可以從采購環(huán)節(jié)讓企業(yè)獲得最大利潤。協(xié)同采購有兩層含義：一是指企業(yè)中部門之間的業(yè)務協(xié)同以及各種資源的環(huán)節(jié)；二是指整合、聯(lián)合組織的所有部分進行實習合作，共同完成任務。這兩種含義的共同點是通過外界或者內部各個部門等因素資源的協(xié)調，幫助企業(yè)優(yōu)化組合，選擇最佳模式，獲得利潤。在協(xié)同模式的影響下，制造業(yè)中的采購環(huán)節(jié)會更好的利用外部資源合理的進行采購工作，從而優(yōu)化采購環(huán)節(jié)。
三、采購管理中協(xié)同模式的運用
1.現(xiàn)代采購的主要方式。采購是制造業(yè)中對原材料、零件的購買，然后再進行生產加工，現(xiàn)代采購結合網(wǎng)絡平臺、電子科技、交通網(wǎng)等現(xiàn)代化技術，與傳統(tǒng)采購方式相比更加合理先進，符合現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展潮流。比如傳統(tǒng)采購方式存在營業(yè)分散、采購方式單一、庫存控制率低、資金周轉慢、資源利用率低等弊端，現(xiàn)代采購中主要運用訂貨點采購、JIT采購、電子商務采購這三種采購模式，很好的解決了庫存問題和質量問題(利用先進的科技對原材料進行掃描檢測)。同時使得供應商與廠家之間形成了一種方便、直接的交流方式，隨時傳遞庫存信息和原材料使用量等信息，以滿足制造業(yè)和供應商雙方資源的協(xié)調情況。特別是現(xiàn)代采購中的電子商務采購方式更受制造商的喜愛。它是利用網(wǎng)絡信息由廠家自己選擇材料需要的件數(shù)、材質等信息，然后進行下單支付，由賣家直接進行送貨、搬運等過程。這樣既減少了制造商的運輸費用，又節(jié)省了制造商的時間成本，提高效率，以最簡單的方式進行采購活動，實用方便。2.企業(yè)內外部協(xié)同采購模式。協(xié)同采購通過供應鏈管理策略的實施加深了企業(yè)與供應商之間的交流聯(lián)系，使得兩方在一定程度上成為一個整體。物流問題、資金流問題、信息流問題可以在一定程度上進行有效整合，使得采購管理也可以進行統(tǒng)籌管理。從戰(zhàn)略性采購層面上，協(xié)同采購模式包括企業(yè)內部協(xié)同和企業(yè)外部協(xié)同，制造商需要在內部成立一個采購管理系統(tǒng)，同時與供應商加強信息交流程度，在每次進行采購活動時使其發(fā)揮作用。比如企業(yè)成立一個采購系統(tǒng)，然后這個系統(tǒng)會根據(jù)制造商所需進行采購的物品種類、質量、數(shù)量、貨源、價格、運輸方面的信息，為企業(yè)節(jié)省資源，同時企業(yè)內部各個部門進行合作協(xié)調，降低成本。首先是企業(yè)內部協(xié)同模式，它是指企業(yè)內部各個部門環(huán)節(jié)相互合作相互促進共同提高企業(yè)自身競爭力的模式。在各個部門之間既競爭又合作以此來促進各個部門以及整個企業(yè)的進步，比如成立一個采購系統(tǒng)，內部再細分各個環(huán)節(jié)的職能（如材料運輸、材料檢測、材料進庫等等），各個環(huán)節(jié)之間相互合作、銜接，同時又競爭（工作效率的競爭和成效的競爭等），最終達到企業(yè)內部的協(xié)同。其次企業(yè)外部協(xié)同指企業(yè)與供應商之間的協(xié)同，企業(yè)的需求量與供應商庫存的多少都需要兩者進行協(xié)調，通過這種方式讓企業(yè)與供應商的合作更加密切，同時更能保證效率，比如企業(yè)需要5000件原材料，但是供應商只有4000件庫存，那么兩者之間就應進行協(xié)調、調配，供應商可以選擇從其他地方進行調配過來，或者企業(yè)可以換一家供應商進行購買。這種企業(yè)外部協(xié)同的可操作性在于兩個單獨的個體在活動上進行合作交流，企業(yè)可以根據(jù)供應商的情況對企業(yè)內部生產進行適當?shù)恼{節(jié)，同時供應商可以根據(jù)企業(yè)的需求決定進貨量或者其他要素，這對企業(yè)進行采購活動都是有利的，企業(yè)內外部進行資源的協(xié)調分配可以節(jié)省采購成本，使企業(yè)獲得利潤。3.細分采購協(xié)同模式。采購環(huán)節(jié)包括眾多細節(jié)，其中對采購職責的劃分、供應商的管理問題等環(huán)節(jié)都需要進行改革，使之適應現(xiàn)代采購模式。首先明確工作任務內容的劃分，一些部門需要負責對貨源質量的確定，而這就包括對供應商的選擇問題，選擇上主要考察供應商的信用度評估、產品價格波動以及對貨源配送等細節(jié)。比如價格不合理的還需要進行協(xié)調議價，達到最滿意的價格，然后經過一系列的考察研究確認就可以擬定采購合同，交給具有審議職能的部門審議；接著需要調查采購部所提供的基本信息是否屬實，對供應商進行更深層次的調查，確認無誤后進行最終批準；有質檢職能的部門則需要對所購買的原材料進行質量的審核、檢驗，同時對材料的一系列信息進行最終抽樣調查或者檢驗，達到萬無一失；其他部門負責接收、檢驗材料，辦理入倉手續(xù)，為生產部門提供資源。只有企業(yè)內部各個部門依照自己的職責進行工作，協(xié)調合作才便于很好的完成采購作業(yè)。其次是供應商的管理方面，企業(yè)在供應商的選擇方面一般是經過慎重討論后選擇的，會有專門的供應商評審小組收集對新、老供應商的綜合能力、年度評審等資料進行討論，把各個供應商分為等級進行排序。在平時的采購問題上就優(yōu)先考慮等級高的供應商，同時對于價格方面企業(yè)也會進行綜合討論定價，采購時企業(yè)會選擇3至5家供應商進行比價，在質量保證的前提下，以求達到最佳價格，接著當供應商提供貨物后，必須由雙方對產品進行抽樣調查，以確保質量問題，通過對供應商進行綜合考察的方式使得企業(yè)的材料在價格、質量方面都是上層的，在減少成本的前提下也保證質量，符合現(xiàn)代制造業(yè)下協(xié)同模式的理念。在現(xiàn)代經濟體制的影響下，制造業(yè)的發(fā)展應該突破傳統(tǒng)管理理念，結合新型形式下的協(xié)同模式對制造業(yè)的材料采購環(huán)節(jié)進行有機調整改革，使之適應企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)的科學化運行和管理帶來更大的改善，實現(xiàn)企業(yè)的價值。
參考文獻：
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[3]符琪.基于協(xié)同商務的供應鏈采購管理[J].現(xiàn)代商業(yè)化,2007,05:111-112.
第9篇：采購管理相關論文范文
關鍵詞： 企業(yè)信息化； 系統(tǒng)集成； 接口； 供應商入圍； 數(shù)據(jù)共享池ERP
中圖分類號：TP311.1 文獻標志碼：A 文章編號：1006-8228（2015）09-82-03
System integration scheme for supplier shortlisting management based on ERP
Xia Ying
（WISDRI （Wuhan） IT Engineering Co.， Ltd， Wuhan， Hubei 430223， China）
Abstract： With the rapid development of information technology， more and more specialized information system is used online， integration of various specialized systems is the precondition for enterprise informatization. This paper， based on the application of integrated ERP and OA system in WISDRI's supplier shortlist mechanism， discusses the system integration scheme in demand driven with the data sharing pool. Practice has shown that it can not only realize stable operation of integration subsystem but also insures coordination and effective operation of ERP system and OA system， which has a certain application value.
Key words： enterprise informatization； system integration； interface； supplier shortlisting； data sharing pool and ERP
0 引言
在信息技術越來越發(fā)達的今天，利用信息技術來管理企業(yè)資源已經不是一個新鮮事，有越來越多的專業(yè)化信息系統(tǒng)投入使用。尺有所短寸有所長，這些專業(yè)系統(tǒng)不可能用一個系統(tǒng)來代替。那么，如何讓這些專業(yè)系統(tǒng)揚長避短，并且能夠同其他系統(tǒng)相互配合，從而形成一個有機整體以支持企業(yè)核心競爭力，已經成為企業(yè)信息化進程中不可逾越的問題。
在企業(yè)信息化中，最常見就是OA系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)。OA即辦公自動化，強調管理流程化，是企業(yè)內控的有效工具，從技術上看，它能夠在不用開發(fā)的情況下適應不同管理流程及其變化；而一般意義上的ERP是指，建立在信息技術的基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺[1]。ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理思想，尤其注重企業(yè)業(yè)務流程的規(guī)范管控，但是對于部分重要信息例如供應商，大多數(shù)ERP系統(tǒng)僅僅把供應商作為基礎元素來使用，缺少對供應商的管理手段。本文就以中冶南方（武漢）工程技術有限公司（下文簡稱“中冶南方”）為例對供應商入圍的管理機制在OA系統(tǒng)中實現(xiàn)，并通過架構的共享池在ERP系統(tǒng)需求驅動下建立供應商共享實體的集成方案做詳細說明。
目前，系統(tǒng)間集成多是通過封裝成WebService方式[2-3]、JCA和Web服務相結合的方式[4]、XML文件的方式[5]、SOI方式[6]等。本文在基于企業(yè)自身特點和應用環(huán)境的前提下，采用共享池進行數(shù)據(jù)的通訊，配合需求驅動下進行數(shù)據(jù)的獲取，最終實現(xiàn)供應商入圍管理機制在ERP與OA系統(tǒng)的集成。
1 應用背景
1.1 企業(yè)信息化背景
中冶南方是一個有冶金行業(yè)背景、由設計院轉型的工程總承包企業(yè)。經過多年的發(fā)展，在許多細分業(yè)務領域已經上線使用了相應軟件，實現(xiàn)了本領域的信息化，如用友NC財務管理系統(tǒng)、海外物流管理系統(tǒng)、辦公用品及低值易耗品管理系統(tǒng)、采購策劃及采購管理系統(tǒng)、文檔及圖檔管理系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、教育培訓管理系統(tǒng)、資產管理系統(tǒng)、設計過程管理系統(tǒng)等等。
在2011年，中冶南方上線Oracle ERP（E-Business Suit，簡稱EBS）產品，使用ERP產品將運作的工程項目整體上線管理，以項目為載體貫通了線上收和支的兩條業(yè)務流程。全付款流程包括從產品設計到物料請購、從物料請購到采購詢報價再到采購訂單、從采購訂單到付款；全收款流程從營銷到項目、從項目開單到收款結算；與此同時還現(xiàn)實了集團化的人力資源管理和采購管理。上線模塊包括人力資源、進銷存、項目、應收、應付、總賬、資產等。
在上線ERP系統(tǒng)的同時，中冶南方同步上線了OA系統(tǒng)。OA系統(tǒng)以流程為載體，實現(xiàn)管理過程的信息化，如供應商入圍評審流程、合同評審及印章使用流程、工程項目立項過程申請流程、項目暫停/終止審批流程、特殊付款審批流、與業(yè)主項目結算文件申請審批流程等等。通過這些管理流程，能夠有效的進行企業(yè)內控，降低運行成本。
1.2 供應商入圍管理需求
對于EPC工程項目而言，采購是項目實施期間的一個核心環(huán)節(jié)，采購費用占整個合同費用的比例高達40～60%，甚至更高。采購工作的失誤不但會影響工程質量和進度，更會造成承包商嚴重虧損。采購設備的好壞取決于設備的供貨商，因此嚴格合理的選擇供應商是把控采購風險的必須手段。對于企業(yè)管理而言，對供應商的把控也是企業(yè)內控和質量管理的重要控制點。
目前，中冶南方所有項目都已經實現(xiàn)設備集中采購，由中冶南方采購部集中管理，實行專業(yè)化采購，這為供應商集中管理和過程規(guī)范化提供了有利的條件。中冶南方的供應商分成兩部分：供應商長名單和項目供應商。長名單中的供應商為長期合作的供應商，供應商進入長名單需要通過正式的入圍管理流程；項目供應商則是業(yè)主指定或者一次性供應商，它經資質預審后為項目備案即成為項目供應商。
供應商常規(guī)入圍辦法需要資質預審、實地考察并出具考察意見，再根據(jù)考察結果來確定相應的入圍方法，由相關專業(yè)科室和管理部門組成的資質評審小組審核流程?？疾靸热莩Ｒ?guī)的法人信息及相應的掃描件，還包括：企業(yè)資本性質、與同業(yè)其他企業(yè)的關系、對中冶南方的承諾等。
供應商入圍管理評審方為各個管理部門，如各專業(yè)科室、審計部等；供應商信息的主要使用方為詢報價和采購合同及最終的付款。
2 系統(tǒng)集成方案設計
2.1 集成的總體方案
采用的解決方案是將ERP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)結合到一起：由采購員在OA中發(fā)起供應商選擇和入圍流程，根據(jù)自身采購策略選擇適當?shù)墓踢x擇方法，若成功入圍則通過系統(tǒng)間的接口子系統(tǒng)將供應商信息傳輸?shù)絆racle ERP中建立供應商共享實體以供日常業(yè)務使用。
供應商入圍流程在OA系統(tǒng)、接口子系統(tǒng)、ERP程序整體流程如圖1所示。
2.2 供應商信息的邏輯結構
Oracle ERP系統(tǒng)對供應商的信息管理包括以下方面。
⑴ 供應商法人實體信息。包括注冊登記號、法人代表、營業(yè)執(zhí)照注冊號、國稅登記號、地稅登記號、注冊資金等。
⑵ 供應商沒有法人資格的分公司及辦事處信息管理。在Oracle ERP系統(tǒng)中供應商和供應商地點是配合使用的，可以用來明確表示某一個供應商某一分公司，它們在ERP系統(tǒng)中許多業(yè)務中都會使用到，如采購訂單、應付發(fā)票、付款等。
⑶ 供應商的聯(lián)系人信息管理。不同的分公司或者辦事處，可能會有不同的聯(lián)系人，所以ERP系統(tǒng)中聯(lián)系人關聯(lián)到供應商地點上。
⑷ 供應商的銀行賬戶信息管理。不同的分公司或者辦事處接收款項用的銀行賬戶必定不同，所以ERP系統(tǒng)中供應商銀行賬戶關聯(lián)到供應商地點上。
⑸ 供應商能夠提供的物料信息的管理。供應商可以將不同的物料分配給不同的分公司來生產和銷售，反之即不同的分公司能夠提供的物料不同，所以某一具體物料的合格供應商列表關聯(lián)到供應商地點上。
綜上所述，供應商信息的邏輯結構如圖2所示。
2.3 集成接口程序規(guī)則
根據(jù)供應商信息的邏輯結構設計對應的數(shù)據(jù)結構，當在OA系統(tǒng)中完成了供應商入圍流程，程序自動將該供應商信息按照指定的數(shù)據(jù)結構放入共享池內并存檔。為了標識共享池中供應商是否是需要導入到ERP中的供應商，在共享池中每一個供應商數(shù)據(jù)結構中都加入狀態(tài)碼表示本記錄的狀態(tài)。狀態(tài)碼及其含義如表1。
3 系統(tǒng)集成效果
從中冶南方使用情況看，效果主要體現(xiàn)在以下三個方面。
⑴ 公司管理和業(yè)務操作合理的分開：管理人員關注把控供應商資質和能力方面的管理事項；開啟了供應商入圍手續(xù)了以后，業(yè)務人員關注在ERP中使用此供應商信息。
⑵ 保證了供應商信息的準確與完整：入圍流程中如果供應商缺少資料或資料失信，可能導致入圍不能通過，這就促使供應商提供更加全面和可信的資料，從而保證了供應商在ERP中資料的準確度和完整性。
⑶ 接口子系統(tǒng)運行平穩(wěn)：已經通過此集成程序成功入圍170余家供應商，程序有效性目前保證在100%。
4 結果討論
對比WebService封裝和XML文件的方式，共享池的方式具有以下的特點。
⑴ 數(shù)據(jù)可靠性更高：數(shù)據(jù)共享池中的數(shù)據(jù)是系統(tǒng)間共享的，避免文件傳輸過程中丟失的現(xiàn)象，能夠保證數(shù)據(jù)更加可靠。
⑵ 效率更高：XML文件必須得通過IO接口進行數(shù)據(jù)轉換，而數(shù)據(jù)共享池中數(shù)據(jù)是共享的，運轉效率更高。
但是數(shù)據(jù)共享池的方式也有不足之處。
一是對軟硬件環(huán)境要求高：此種方式要求數(shù)據(jù)庫能夠兼容并且能夠安全互信互訪，對環(huán)境要求較高。
二是可復用性較差：若要使用此種方式來完成另外一系列數(shù)據(jù)的傳輸，則要完全新建另一套接口子系統(tǒng)，程序可復用性較差。
5 結束語
本文以中冶南方供應商管理中供應商入圍機制在ERP、OA系統(tǒng)及兩者之間集成實現(xiàn)為例，說明了以需求驅動下共享池的方式實現(xiàn)系統(tǒng)集成的方案。結果表明，集成子系統(tǒng)運行平穩(wěn)，能夠保證ERP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)協(xié)同且有效運行。
實踐顯示，需求驅動下共享池的系統(tǒng)集成方式能夠很好的完成從一個系統(tǒng)到另一個系統(tǒng)的信息通訊。但是隨著越來越多的專業(yè)化信息系統(tǒng)上線使用，應用場合越來越復雜，通訊不僅僅局限于單方向，還要求信息系統(tǒng)之間能夠進行雙向交互。那么，如何實現(xiàn)兩個系統(tǒng)雙向高效交互則是下一步研究的方向。
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