合同管理服務方案精選(九篇)

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第1篇：合同管理服務方案范文

關(guān)鍵詞：電力調(diào)度通信大樓；項目管理；模式

1.概述

電力調(diào)度通信中心是電網(wǎng)公司各級機構(gòu)負責所轄區(qū)域電網(wǎng)及電廠的電力調(diào)度運行核心部門，起到保障電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行，保證發(fā)電與用電的瞬間平衡，保證主網(wǎng)電能質(zhì)量符合國家標準，優(yōu)化資源利用獲得整體最大效益的重要作用。該中心按專業(yè)劃分，主要有電網(wǎng)調(diào)度、運行方式、水庫調(diào)度、電力市場、繼電保護、自動化和電力通信等多個專業(yè)。按照電網(wǎng)調(diào)度管理條例，電力調(diào)度通信中心分為五級，為國家電力調(diào)度通信中心，跨省、自治區(qū)、直轄市電力調(diào)度通信中心，省、自治區(qū)、直轄市級電力調(diào)度通信中心，省轄市級電力調(diào)度通信中心，縣級電力調(diào)度通信中心。

電力調(diào)度通信中心大樓是電力調(diào)度通信中心各專業(yè)人員進行電力調(diào)度運行工作場所，是電力各專業(yè)信息匯集及處理中心，在電網(wǎng)運行中有著極其重要的作用。由于電力調(diào)度通信中心大樓在電網(wǎng)中重要性及專業(yè)特殊性，其除了有一般的辦公樓宇配置外，還有進行電力調(diào)度指揮和控制操作的調(diào)度大廳，安裝自動化、通信、信息、保護等相關(guān)專業(yè)的電子信息處理、存儲、交換和傳輸?shù)仍O備的各專業(yè)機房及用房，這些對環(huán)境有特殊要求的場所。所以，電力調(diào)度通信中心大樓建設也有別與一般辦公樓宇。下面將詳細分析電力調(diào)度通信中心大樓建設項目特點，并對不同項目建設管理模式進行比較。

2.電力調(diào)度通信中心大樓建設項目特點

依據(jù)電力調(diào)度通信中心大樓的作用，結(jié)合其包含環(huán)境有特殊要求的各類專業(yè)機房和用房技術(shù)要求，其建設項目特點主要有以下五點：

1）系統(tǒng)專業(yè)知識分布廣泛。

從基礎設施的裝修、弱電系統(tǒng)、通信專業(yè)系統(tǒng)、調(diào)度專業(yè)系統(tǒng)、展示廳的藝術(shù)造型和各專業(yè)系統(tǒng)的不間斷運行的割接，所需要的知識涉及到土建、電氣、一次、調(diào)度、二次的所有專業(yè)。而且隨著科技的發(fā)展，又涌現(xiàn)了很多新的技術(shù)。

2）需采購設備復雜多樣。

專項系統(tǒng)的設備中，有各類基礎設施如空調(diào)、監(jiān)控、電源、布線等設備，還有通信傳輸設備、數(shù)據(jù)網(wǎng)設備、交換設備、服務器、軟件、安防、顯示大屏等，涉及土建、機電、電子信息等各類設備。

3）系統(tǒng)中對應施工專業(yè)復雜多樣。

專項系統(tǒng)中涉及到的施工專業(yè)有土建、裝修、消防、電氣（強電）、弱電、布線、專業(yè)通信自動化和信息設備的安裝及調(diào)試、調(diào)度專業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)集成等各大類，涉及到的施工專業(yè)技術(shù)眾多。

3）系統(tǒng)中涉及到各類規(guī)程規(guī)范巨大。

目前從國家層面到電網(wǎng)公司物質(zhì)部在工程實施、設備招投標有非常多的規(guī)程規(guī)范，電網(wǎng)公司內(nèi)部對各設備的技術(shù)規(guī)程規(guī)范，基建部等相關(guān)部門也了各類施工規(guī)程規(guī)范，同時民用建筑市場中還包含有土建、裝修、智能化等各類規(guī)程規(guī)范，還有各級部門如公安消防、防水接地等各類規(guī)范的內(nèi)容，特別是涉及到規(guī)程規(guī)范中的強制性條文內(nèi)容，對系統(tǒng)的實施管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。

5）系統(tǒng)實施涉及協(xié)調(diào)部門多，協(xié)調(diào)工作量巨大。

工程除了中心內(nèi)部處室所管轄專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)調(diào)、各處室系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)，還有大量的系統(tǒng)與土建、系統(tǒng)與弱電（智能化）的協(xié)調(diào)，涉及的協(xié)調(diào)單位將有可能是新大樓基建辦、基建辦總承包項目部、各設備供應商、各施工單位等，還包括有電網(wǎng)公司的基建部、生技部、計劃部、物資部、信息部、科研院、安監(jiān)部、財務部、辦公室等各部門的溝通協(xié)調(diào)工作，甚至還涉及到主管消防的公安消防等政府部門。

3.電力調(diào)度通信中心大樓建設項目管理模式分析比較

通過上文歸納電力調(diào)度通信中心大樓建設項目特點，如采用傳統(tǒng)的項目管理模式，要保證該大樓按期順利完工，對項目建設單位將是一個巨大的挑戰(zhàn)。所以，在總結(jié)了一些電力調(diào)度中心大樓建設項目管理經(jīng)驗的基礎上，推薦一種“快速路徑、總包管理服務”管理模式，能在有效保證工程進度、質(zhì)量及費用前提下大大提高業(yè)主管理效率。

3.1.“快速路徑、總包管理服務”管理模式介紹

本文所建議的項目管理模式的核心有兩點：1）“快速路徑法”管理模式；2）總包管理服務、三方合同管理。具體內(nèi)容如下：

1）“快速路徑法”管理模式

即采用多條具有相關(guān)性的“部分設計一部分招標一部分施工”路徑的管理模式。電力調(diào)度通信中心大樓在建筑、結(jié)構(gòu)、機電專業(yè)設計完成而幕墻、智能化弱電、室內(nèi)裝飾、室外園林綠化等其他專業(yè)設計尚未完成的情況下，即進行土建樁基礎及主體工程的招標，招標完成后立即進行施工；其他專業(yè)的設計、招標、施工接著按項目管理總體策劃推進。它是一種快速化建設的管理模式。

2）“總包管理服務、三方合同管理”的管理模式

即由具有總承包資質(zhì)的土建樁基礎及主體工程承包人提供總包管理服務，負責對業(yè)主另行依法發(fā)包的各專業(yè)工程承包人的施工進行總體協(xié)調(diào)管理，業(yè)主與總包管理服務承包人簽訂“土建工程及總包管理服務合同”，業(yè)主和總包管理服務承包人是合同主體，合同主體之間為兩方合同關(guān)系。各專業(yè)工程承包人與業(yè)主、總包管理服務承包人簽訂三方合同，業(yè)主、總包管理服務承包人、各專業(yè)工程承包人是合同主體，合同主體之間為三方合同關(guān)系如下圖1所示。

圖1 業(yè)主、總包管理服務承包人、各專業(yè)工程承包人之間合同關(guān)系圖

總包管理服務承包人對整個項目（包括各專業(yè)工程）總平面布置、現(xiàn)場的保安及環(huán)保、圖紙會審、施工組織設計、工程質(zhì)量、工程進度、工程安全文明施工、工程施工組織協(xié)調(diào)、竣工資料歸檔等等負總包管理責任；向各專業(yè)工程承包人提供外腳手架、垂直運輸機械設備、臨時設施、施工用水用電、建筑標高、水平基準點、軸線等等配合服務。

為了明確各合同包的工程范圍和責任范圍，項目管理文件中作了詳細的各合同包間工程承包范圍界面劃分和責任分工。這是一種利用總包管理優(yōu)勢、進行精細化管理的管理模式。

3.2.與三種國際大型工程項目管理模式的比較分析

1）與DBB模式的比較分析

設計-招標-建造模式即DBB（Design-Bid-Build）模式，是國際上最為通用的傳統(tǒng)的工程項目管理模式，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的“土木工程施工合同條件”的項目均采用這種模式。由于這種模式長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法比較成熟，可采用各方都熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理；但針對電力調(diào)度通信中心大樓項目而言，其最大的缺點是：因為采用“設計-招標-建造”這種單一線性路徑法，所以建設周期長。

電力調(diào)度通信中心大樓項目管理模式吸收了DBB模式的優(yōu)點，分模塊采用了（部分）設計-（部分）招標-（部分）建造模式，同時，采用這種“快速路徑法”又克服了DBB模式單一線性路徑法的缺點，可以滿足“工期要快”的要求。

2）與CM模式的比較分析

建設管理模式即CM（Construction Management）模式，又稱階段發(fā)包模式或快速軌道模式，是近年來國外比較流行的一種工程項目管理模式，可分為型建設管理（業(yè)主委托的CM單位僅提供咨詢服務）和風險型建設管理（CM單位提供咨詢服務同時擔任施工總承包商的角色）兩種方式。這種管理模式是由業(yè)主、CM單位和設計單位共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作；在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，分標段分階段進行發(fā)包，業(yè)主直接與各標段承包商簽訂合同。其優(yōu)點是：建設周期短、可以減少物價上漲等不利因素的影響、充分利用社會資源（CM單位）。其缺點是：要合理確定標段的數(shù)量并清晰地劃分各合同包的工程范圍。

電力調(diào)度通信中心大樓項目管理模式與CM模式極為相似，都采用了“快速路徑法”，具有CM模式的優(yōu)點；比較小的區(qū)別是：電力調(diào)度通信中心大樓項目管理模式中，用“總包管理服務、三方合同管理”模式中總包管理服務承包人替代了CM模式中風險型建設管理方式的CM單位，用“顧問技術(shù)支持”模式中顧問組替代了CM模式中型建設管理方式的CM單位。電力調(diào)度通信中心大樓項目管理文件中對各合同包的工程范圍和責任范圍作了詳細的劃分，克服了CM模式的缺點。

3）與PC模式的比較分析

項日總控管理模式即PC（Project Controlling）模式，是一種為大型建設工程業(yè)主方的最高決策者提供戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性咨詢服務的新型組織模式。業(yè)主委托的項目總控單位運用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)進行調(diào)查、分析，圍繞項目投資、進度和質(zhì)量控制目標進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，提出切實可行的項目實施建議方案，供項目管理層決策。項目總控工作的成果是采用定量分析的方法為業(yè)主提供多種有價值的報告（包括月報、季報、半年報、年報和各類專用報告等）。大型工程項目管理在組織上可分為兩層：項目管理信息處理及目標控制層和具體項目管理執(zhí)行層。這種模式不能作為一種獨立的管理模式取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。

電力調(diào)度通信中心大樓項目管理模式雖沒有委托項目總控單位，但采用了PC模式的一些管理方法。在管理組織上分兩層：決策層和執(zhí)行層，執(zhí)行層運用現(xiàn)代信息技術(shù)，以周報、月報、季報、年報、呈批件等形式向決策層提供決策信息。

4.結(jié)語

電力調(diào)度通信中心大樓采用的“快速路徑、總包管理服務、顧問技術(shù)支持、分層管理”的管理模式是一種快速化、精細化、充分利用社會資源、管理層次清晰的項目管理模式，這種模式與CM模式極為相似，符合電力調(diào)度通信中心大樓的建設需要，也符合我國建筑市場發(fā)展的需要（不包括為規(guī)避按國家有關(guān)規(guī)定應進行公開招標而拆分項目分階段發(fā)包的情況），應推廣應用。

參考文獻：

[1] 陸惠民.蘇振民. 工程項目管理. 東南大學出版社. 2002

第2篇：合同管理服務方案范文

關(guān)鍵詞：銷售管理；C/S模式；數(shù)據(jù)庫；.NET技術(shù)

中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 19-0000-01

Car Sales Management System Development Based on C/S Model

Yang Chen

(Tianjin Vocational College of Land Resources and Housing,Tianjin300270,China)

Abstract:In automotive sales management system enables the business part of a coordinated marketing,and simple,clear accounts.Inquiry by the accounts,the company can obtain in the shortest possible time sales information to develop appropriate decision-making.Therefore,the system is mainly based on actual demand,divide the system management,data management,information inquiry,sales management,contract management,statistics,customer relations,common tools eight modules,and use Visual Studio 2005 development tools and SQL Server 2005 database,using C/S mode to achieve the sales management,records and other aspects of automotive information to track data management services,largely to meet the needs of the automotive sales management.

Keywords:Sales Management;C/S mode;Database;.NET technology

一、引言

傳統(tǒng)的汽車銷售管理，基本上是耗費大量的人力物力來管理銷售的環(huán)節(jié)，不僅耗費企業(yè)資源，而且容易出錯[1]。記錄、修改相關(guān)的汽車銷售記錄很繁瑣，效率低下。隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，為了提高工作的效率，節(jié)約成本，越來越多的企業(yè)，采用專門的銷售管理軟件來管理銷售[2-3]。。汽車銷售管理系統(tǒng)對汽車銷售公司來講意義重大。它不但能使各業(yè)務環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致，而且操作簡單，賬目清晰，通過賬目查詢，公司能在最短的時間內(nèi)獲得銷售信息，從而制訂相應的決策[4-5]。

二、J2EE概述

隨著Internet的迅速發(fā)展，Java語言以其完全面向?qū)ο蟮脑O計風格和良好的平臺無關(guān)性，已經(jīng)超越了語言本身的功能，成為了開發(fā)web應用的理想平臺。Java語言的主要特點是平臺無關(guān)性[6]：在一個操作系統(tǒng)下開發(fā)的Java對象可以不做修改的運行在另外一個操作系統(tǒng)上。Java虛擬機（Java Virtual Machine）封裝了各種底層操作系統(tǒng)在體系結(jié)構(gòu)和語義上的差異，在此基礎上為Java對象提供了一個統(tǒng)一的運行環(huán)境。因此，只要是100%純Java語言實現(xiàn)的對象可以被各種具有相應JVM的操作系統(tǒng)所支持。

J2EE平臺由一整套服務（Services）、應用程序接口（APIS）和協(xié)議構(gòu)成，它對開發(fā)基于Wbe的多層應用提供了功能支持，主要包括JDBC、JNDI、EBJ、RMI、JavaIDL/CORBA、JSP、JavaServlet、XML、JMS、JTA、JTS、JavaMail、JAF等13種技術(shù)，其中EBJ組件體系結(jié)構(gòu)是JZEE平臺的主干。一個J2EE應用的核心由一個或幾個EJB組件組成，這些EJB組件執(zhí)行這個應用的業(yè)務作業(yè)并封裝業(yè)務邏輯。J2EE平臺的其他部分，例如JSP，是對EJB體系結(jié)構(gòu)的補充以提供呈現(xiàn)邏輯以及客戶交互控制邏輯等功能。

三、系統(tǒng)總體設計

通過對汽車銷售給管理系統(tǒng)的可行性分析與需求分析，基本可以確定系統(tǒng)的需求規(guī)格，根據(jù)分析可以設計系統(tǒng)方案的系統(tǒng)總體流程圖。

從系統(tǒng)總體流程圖中可以看出，系統(tǒng)接收的數(shù)據(jù)主要包括：員工資料、汽車資料、

客戶資料、汽車銷售信息、銷售合同、潛在客戶管理。

系統(tǒng)最終生成的數(shù)據(jù)流主要包括：潛在客戶管理、業(yè)績統(tǒng)計、銷售情況、打印合同、汽車信息、客戶信息、員工信息。

系統(tǒng)在工作流中將會產(chǎn)生以下數(shù)據(jù)庫表數(shù)據(jù)，其中包括：潛在客戶管理數(shù)據(jù)表、汽車信息數(shù)據(jù)表、客戶信息數(shù)據(jù)表、員工信息數(shù)據(jù)表、合同管理數(shù)據(jù)表、綜合數(shù)據(jù)表。

其中數(shù)據(jù)的流動過程如下：（1）普通員工獲得汽車銷售管理系統(tǒng)相應模塊的服務功能，在汽車銷售過程中記錄、刪除、修改數(shù)據(jù)，并把相應的信息存入數(shù)據(jù)庫。（2）管理員除了擁有普通員工的服務功能外，主要的是為普通員工銷售的汽車，與客戶簽訂相關(guān)的合同，然后存儲數(shù)據(jù)。（3）超級管理員看以擁有的服務功能是整個系統(tǒng)，主要的對銷售業(yè)績、員工績效進行管理。

根據(jù)對系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求的分析，設計實體聯(lián)系圖，其中主要包括實體有登入、潛在用戶、汽車信息、合同、員工信息、客戶信息、綜合。

四、結(jié)論

汽車銷售管理系統(tǒng)能使銷售業(yè)務環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致，而且操作簡單，賬目清晰。通過賬目查詢，公司能在最短的時間內(nèi)獲得銷售信息，從而制訂相應的決策。因此，該系統(tǒng)主要根據(jù)實際需求，劃分了系統(tǒng)管理、資料管理、信息查詢、銷售管理、合同管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客戶關(guān)系、常用工具模塊，并選用Visual Studio 2005開發(fā)工具和SQL Server 2005數(shù)據(jù)庫，采用C/S模式實現(xiàn)了銷售管理、汽車信息記錄等多個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的跟蹤管理服務，基本上滿足了汽車銷售管理的需要。

參考文獻：

[1]Will Liam Walters.Practice of Real Estate Management for Experienced Property Manager[J].McGRAW,2003,83-86

[2]岳付強,羅明英,韓德.SQL Server 2005從入門到實踐[M].北京:清華大學出版社,2009,9

[3]薩克,朱曄,金迎.SQL Server 2005范例代碼查詢辭典[M].北京:人民郵電出版社,2008,6

[4](美)?？藸栔?陳昊鵬譯.Java編程思想(第四版)[M].北京:機械工業(yè)出版社.2007

第3篇：合同管理服務方案范文

進一步探索新形勢下農(nóng)村“三資”保值增值新途徑，促進農(nóng)村穩(wěn)定與發(fā)展，為推進我市社會主義新農(nóng)村建設奠定堅實基礎。本著理順管理機制，堅持以科學發(fā)展觀為指導。堵塞管理漏洞的原則，貫徹落實村務活動民主決策和及時公開制度。

二、目標要求

進一步健全完善農(nóng)村“三資”管理各項制度，圍繞當前我市農(nóng)村“三資”管理中存在突出問題和隱患。妥善化解和消除農(nóng)村“三資”管理方面的糾紛和隱患，切實維護好農(nóng)村社會政治穩(wěn)定。

三、方法步驟

從年月初開始到月底結(jié)束，這次專項治理活動。集中用三個月時間，分四個階段完成。

第一階段：準備階段

負責集體資產(chǎn)管理工作的協(xié)調(diào)、指導、監(jiān)督管理和檢查。集體資產(chǎn)管理的日常工作由市農(nóng)村經(jīng)營管理總站負責。從市農(nóng)業(yè)局（市經(jīng)管總站）等單位抽調(diào)專門工作人員，市農(nóng)業(yè)局作為集體資產(chǎn)管理工作的主管部門。深入各鎮(zhèn)、村，就當前我市農(nóng)村“三資”管理工作現(xiàn)狀、存在問題等進行調(diào)查摸底，收集整理基本信息資料，部署具體工作要求。

第二階段：基礎材料形成階段

結(jié)合本鎮(zhèn)、本村“三資”情況，各鎮(zhèn)農(nóng)村經(jīng)濟管理服務中心、各村報帳員。整理好相關(guān)數(shù)據(jù)，形成臺帳。

第三階段：檢查驗收階段

有無“人情”承包和“職權(quán)”承包現(xiàn)象。一是檢查集體資產(chǎn)、資源管理。查看村集體資產(chǎn)、資源處置、轉(zhuǎn)讓、承包、流轉(zhuǎn)等是否履行招投標程序；村級工程項目是否公開招投標。

否存在機動地超標，二是檢查二輪土地延包工作是否到位。合同證書未入戶，土地流轉(zhuǎn)不規(guī)范等問題。

三是檢查合同管理是否規(guī)范。農(nóng)業(yè)承包方案、發(fā)包民主程序、會議記錄、承包合同等檔案材料是否齊全規(guī)范。

第四階段：整改階段

限期進行整改，各鎮(zhèn)根據(jù)檢查中發(fā)現(xiàn)的管理漏洞和問題。并把整改結(jié)果上報市農(nóng)業(yè)局。

第4篇：合同管理服務方案范文

關(guān)鍵詞：電力小型基本建設工程；EPC模式；BOT模式；PMC管理服務模式

前言

根據(jù)《國家電網(wǎng)公司基本建設項目管理辦法》的對小型基建項目的定義，電力小型基本建設項目主要指的是供用電營業(yè)用房、辦公用房和電力系統(tǒng)的培訓科研用房等非經(jīng)營性項目。工程質(zhì)量管理單位和小型基本建設工程項目管理單位在項目施工管理工作中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。項目管理的滯后問題是電力小型基本建設工程項目管理中的常見問題，合理化的工程項目管理模式的應用，是對工程項目管理機制進行優(yōu)化的有效措施。

1電力小型基本建設工程項目管理的影響因素

1.1人為因素

建筑施工人員是電力小型基本建設工程的操作者。工程管理人員在工程項目施工中發(fā)揮著組織、決策的作用[1]。人員因素是工程項目施工進度的決定因素。對施工人員的工作積極性進行充分調(diào)動，是工程項目管理工作中不可忽視的內(nèi)容。從電力小型基本建設工程項目的自身特點入手，構(gòu)建公平合理的激勵機制，可以為工程的正常施工進度提供有效保障。

1.2施工材料因素

施工材料是工程施工的基礎要素，它對工程項目的施工質(zhì)量有著一定的影響。利用項目管理機制對施工材料的質(zhì)量控制工作進行強化，可以為工程施工質(zhì)量的提升提供一定的幫助。

1.3施工方法因素

施工方法也是工程項目施工質(zhì)量的主要影響因素。在工程施工方案的制定階段和審核階段，相關(guān)人員需要在對工程的實際情況進行分析以后，從技術(shù)、組織和管理等多個方面入手，對施工方法進行全面分析，以便對施工方法的可行性進行提升。

1.4施工機械設備因素

機械設備是施工機械化的物質(zhì)基礎，它也是現(xiàn)代化工程建設領域所不可缺少的設備。針對機械設備因素對工程項目施工進度的影響，工程項目管理機構(gòu)需要從施工現(xiàn)場的實際環(huán)境、建筑結(jié)構(gòu)和機械設備性能等方面入手，對機械設備的選用方案進行審查。項目建設單位對工程施工機械設備的合理應用，可以為工程項目的施工質(zhì)量和綜合經(jīng)濟效益提供一定的保障。

2現(xiàn)階段我國電力小型基本建設工程管理模式

2.1傳統(tǒng)項目管理模式

在電力小型基本建設工程領域，傳統(tǒng)項目管理模式是國際上通用的管理模式。目前世界銀行和亞行的一些貸款項目中就應用了這種管理模式。從電力小型基本建設工程的實際情況來看，傳統(tǒng)項目管理模式可以對建筑師、咨詢工程師和承包商的作用進行有效發(fā)揮。工程項目的評估立項工作是傳統(tǒng)管理模式中不可缺少的內(nèi)容[2]。招標機制是工程業(yè)主對工程承包商進行選擇的有效方式。在傳統(tǒng)項目管理模式下，工程業(yè)主與承包商之間需要簽訂工程施工合同。工程承包商、分包商與供應商之間也可以從設備因素和材料因素入手，自行訂立相關(guān)合同。從我國電力小型基本建設領域的現(xiàn)狀來看，工程項目業(yè)主發(fā)揮的是與工程承包商進行溝通協(xié)商的作用。在國外的傳統(tǒng)項目管理模式中，咨詢工程師和建筑師承擔著協(xié)調(diào)工程項目項目的責任?？煽匦允沁@一管理模式的主要特點。傳統(tǒng)項目管理模式中所采用的一些成熟化的管理方法可以讓工程項目的管理工作得到規(guī)范。業(yè)主管理費用高、項目周期長是這一模式的主要缺點。在工程前期投入資金較高的情況下，電力小型基本建設工程的工程變更現(xiàn)象會出現(xiàn)索賠較多的問題。

2.2設計-采購-建造模式

設計-采購-建造模式，又名EPC管理模式，是小型基本建設工程領域的一種較為簡練的項目建造方式。在這一工程管理模式下，承包商需要向業(yè)主提供融資服務、項目科研設計和土地購買等服務?；跇I(yè)主監(jiān)督的競標方式是對項目的供應商和分包商進行確定的主要方式。同傳統(tǒng)項目管理模式相比，EPC模式可以對設計因素在電力小型基本建設工程中的作用進行充分發(fā)揮，這就可以為工程項目整體方案的優(yōu)化提供幫助。這一項目管理模式的應用，也可以在對施工因素進行預先考慮的基礎上，對工程項目的管理費用進行有效降低。工程施工材料采購、設計與施工之間相互制約、脫節(jié)的問題是電力小型基本建設工程施工管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，EPC模式的應用，可以在促進上述因素的合理、深度交叉的基礎上，對工程項目管理工作的管理效率進行提升。工程公司在EPC模式下發(fā)揮著項目總承包功能和項目管理功能，他們可以對一些前沿化的項目管理集成信息技術(shù)進行應用。信息化管理技術(shù)的應用，可以讓電力小型基本建設工程管理模式表現(xiàn)出全面化、科學化和動態(tài)化的特點。但是在這一模式應用以后，業(yè)主在既不能對工程師和建筑師進行選擇，也不能對工程的細節(jié)問題進行改動。分包商會成為工程施工質(zhì)量的主要影響因素。

2.3建造-運營-移交模式

建造-運營-移交模式，又名BOT管理模式，是建立在基礎設施國有項目民營化的基礎之上的一種項目管理模式。這一工程項目管理模式可以在對民營資本進行應用的基礎上，為工程項目施工工作的開展提供資金支持。

2.4工程項目管理服務方式

工程項目管理服務方式，又名PMC服務模式，是美國、法國和前聯(lián)邦德國等國家所采取的一種項目管理模式。在電力小型基本建設工程領域，這一項目管理模式主要涉及到了以下幾方面的內(nèi)容：①業(yè)主方的項目管理工作；②工程項目設計方的項目管理工作；③工程施工方的項目管理工作[3]。一般而言，在業(yè)主的委托下，項目管理咨詢公司需要從管理思想、組織機制和管理方法等方面入手，對工程項目的投資問題、建設周期和項目質(zhì)量等因素進行控制，也需要為業(yè)主提供以下幾種服務：①合同管理服務；②信息管理服務；③組織協(xié)調(diào)服務。從電力小型基本建設工程項目的實際施工工作來看，項目管理咨詢公司并不會參與到施工活動之中，它只是工程業(yè)主的施工顧問。在這一工程管理模式的應用過程中，相關(guān)單位需要對項目經(jīng)理在工程管理工作的作用進行強化。預算控制、編制項目任務書和土地資金籌集等工作是項目經(jīng)理人員所要承擔的職責。他們也需要讓工料測量師、設計者和承包商在項目施工階段的作用得到充分發(fā)揮。在電力小型基本建設工程項目的內(nèi)在規(guī)律的影響下，項目經(jīng)理人員需要對一些與實際情況相適應的管理程序和管理模式進行應用。

3電力小型基本建設工程項目管理的投資控制

3.1前期決策階段的投資控制

投資因素是事關(guān)工程項目管理機制的重要因素。在前期決策階段，有關(guān)單位需要從項目建設標準和投資控制目標等多個方面入手，對工程量和工程工程造價進行分析，并要在對設計概算進行評審的基礎上，對投資控制目標進行規(guī)范。

3.2工程項目設計階段的投資控制限額設計是設計招標中不可缺少的一項措施，相關(guān)單位可以在對一些優(yōu)秀的設計單位和合理化的設計方案進行應用的基礎上，對工程項目的造價問題進行控制。在預留一定比例的質(zhì)保金以后，相關(guān)部門可以從工程結(jié)算造價入手，借助核對下對施工合同預算造價進行確定，并在工程階段未超出限額設計施工預算的基礎上，支付設計質(zhì)保金。

3.3招投標施工階段的投資控制

為了在招投標施工階段對工程項目投資問題進行控制，有關(guān)單位需要在對招投標工作進行規(guī)范的基礎上，對合同管理工作進行強化?，F(xiàn)場計量與支付程序的分離，也是對施工階段的投資問題進行控制的有效方式。

3.4竣工結(jié)算階段的投資控制

交工結(jié)算支付審查報告是工程項目竣工結(jié)算階段不可缺少的因素。針對一些未按照工規(guī)定執(zhí)行的工程變更問題，有關(guān)單位需要對相關(guān)的費用進行核減。

4結(jié)論

電力小型基本建設工程項目的管理理念具有著主體多樣化的特點。電力企業(yè)企業(yè)對先進的管理程序進行應用的措施，可以讓小型基本工程項目的管理小過和經(jīng)濟效益得到有效提升。

參考文獻

[1]周長慶.小議小型基本建設工程項目管理模式[J].江西建材，2016（19）：265+270.

[2]石永軍，閆先國.淺談項目管理基本原理在電力工程建設中的應用[J].科技信息，2012（36）：714.

第5篇：合同管理服務方案范文

一、指導思想

緊緊抓住建設社會主義新農(nóng)村和省委、省政府將農(nóng)村敬老院改擴建納入到為民辦實事的契機，以農(nóng)村敬老院基本建設和提高供養(yǎng)水平為重點，到“十二五”期末，在我鄉(xiāng)基本建成以鄉(xiāng)鎮(zhèn)敬老院為骨干，村級“五保之家”為補充，布局合理、設施齊全、功能完善、管理規(guī)范的農(nóng)村敬老院網(wǎng)絡，基本滿足我鄉(xiāng)五保供養(yǎng)對象的供養(yǎng)要求。

二、組織領導

鄉(xiāng)政府成立敬老院改擴建工程建設領導小組。

顧問：

組長：

副組長：

成員：

1.周邊環(huán)境協(xié)調(diào)組

組長：

副組長：

成員：

2.工程進度及安全監(jiān)管組

組長：

副組長：

成員：

三、工作任務和時間安排

一至四月份，制定敬老院建設規(guī)劃和實施方案，呈報項目審批書，省民政廳立項。

五月份對選址內(nèi)進行住戶搬遷和場地清理，制定基建預算書進行公開招投標，簽訂改擴建協(xié)議，同時正式開工。

六—八月份，敬老院進行全面改造，且落實專項資金，爭取全部到位，選定好敬老院院長，配備好敬老院工作人員，確定蔬菜基地，且種好蔬菜。

九月份對敬老院檢查驗收，購制敬老院各項配套設施，確定好五保老人，簽訂老人入院協(xié)議書，辦理有關(guān)入院手續(xù)。

十月份，五保老人入住敬老院，敬老院院長、工作人員、管理人員全部到崗到位，迎接省、市、縣各級的驗收、考核。

四、工作要求

1.場地寬敞，規(guī)劃布局合理，環(huán)境優(yōu)雅，交通方便，占地面積20畝以上。

2.食堂、衛(wèi)生間、浴室、活動室等配套設施齊全。

3.豬欄、雞舍、菜園等種養(yǎng)殖經(jīng)濟基礎條件齊全。

4.配備必要的工作人員，院內(nèi)各項規(guī)章制度健全。

5.敬老院內(nèi)床鋪、柜子、桌子、椅子、被褥等日常生活用品配置齊全。

6.入住人員不得少于100人。敬老院五保供養(yǎng)對象人均居住面積不少于10平方米，人均公共用房不少于4平方米。建筑結(jié)構(gòu)為磚混結(jié)構(gòu)的兩層樓房，建筑設計符合當?shù)胤勒饦藴?，樓、屋面全現(xiàn)澆，坡面隔熱，室內(nèi)布局力求科學合理、功能齊全，室內(nèi)地面應選用平整、防滑材料。臺階、樓梯、扶手等要考慮五保供養(yǎng)對象生活安全需要。公共區(qū)域設有明顯標志，便于尋找和識別，應設有方便殘疾五保對象使用的無障礙設施。應配備消防設施（滅火器、手抬機動泵、消防桶等簡易滅火器具），儲備充足水源，能迅速撲滅初火。應設有低壓配電室，照明設備宜采用熒光燈及節(jié)能燈具。建筑施工單位要有三級以上資質(zhì)證書。房屋建筑風格以縣為單位，統(tǒng)一設計，統(tǒng)一提供設計圖紙和效果圖。

五、工作措施

1.認真搞好規(guī)劃，落實建設類民生工程項目管理制度。敬老院改擴建由鄉(xiāng)人民政府負責組織實施，按照要求進行選址、規(guī)劃、設計、施工，項目實行鄉(xiāng)人民政府法人負責制、招投標制、工程監(jiān)管制和合同管理制。

第6篇：合同管理服務方案范文

房地產(chǎn)開發(fā)商從有投資意向開始至項目建設完畢出售或出租并實施全壽命周期的物業(yè)管理，大都遵循一個合乎邏輯和開發(fā)規(guī)律的程序。一般來說，開發(fā)項目的全過程可分為四個階段，即投資決策分析、前期工作、建設階段和租售與資產(chǎn)管理階段[1]。商品住宅開發(fā)設計管理階段與住宅項目開發(fā)流程之間的關(guān)系如圖1所示。

一、商品住宅設計管理的內(nèi)容及流程

目前我國商品住宅設計管理的工作內(nèi)容主要有如下十三項具體內(nèi)容。1，管理研發(fā)。制定設計管理規(guī)則和程序，制定工作標準及圖紙審查標準，圖紙管理及原始資料存檔的流程，外部合作伙伴的儲備工作。2，技術(shù)研發(fā)。探討產(chǎn)品組成，產(chǎn)品檔次及相應的規(guī)劃設計要素和配置，探討新設備和建材的選用，探討符合公司要求的人性化的設計細節(jié)，對已開發(fā)項目進行技術(shù)總結(jié)。3，合作單位的協(xié)調(diào)管理。設計顧問的遴選工作，監(jiān)督顧問履行合約及階段付款的操作。4，全程規(guī)劃設計管理。協(xié)調(diào)組織顧問公司的工作，建立組織顧問例會制度及技術(shù)例會制度，全程跟蹤，解決和協(xié)調(diào)規(guī)劃設計階段的技術(shù)問題，圖紙的審查、設計變更管理。5，工程管理服務。制定設計進度，符合工程進度計劃并監(jiān)督執(zhí)行情況，協(xié)助完成招投標技術(shù)標工作，協(xié)助確保產(chǎn)品質(zhì)量，現(xiàn)場設計交底及驗收配合，解決工地現(xiàn)場問題，提供設計變更信息，協(xié)助竣工資料的編制和經(jīng)驗總結(jié)。6，采購咨詢及招投標配合服務。確定采購標準與招投標過程，配合顧問準備技術(shù)標，參與答疑，撰寫評標報告。7，市場及銷售咨詢服務。提供銷售合同所需的圖紙和面積預測，提供設計變更信息，配合銷售培訓的相關(guān)工作，配合銷售圖冊的相關(guān)工作。8，配套報審服務：協(xié)助督導設計院，提供相關(guān)圖紙，協(xié)助征詢工作。9，在項目開發(fā)過程中，確認技術(shù)要求、進行可行性研究、方案審查、圖紙會審。10，收集和提供項目工程設計參數(shù)與要求，負責委托工程設計，收集與管理設計單位資料。11，提出合理先進的建筑設計方案、應用先進的建筑技術(shù)及材料，收集與匯總技術(shù)資料。12，對設計單位提供的擴初設計及施工圖紙進行審查，并組織圖紙會審或技術(shù)交底以確保設計之可行性及實用性，并符合有關(guān)法規(guī)的要求。13，編制和完善公司內(nèi)部設計標準程序文本以提高公司效率和服務質(zhì)量水平，及時通報項目管理中涉及共性的設計經(jīng)驗以提高整體設計管理水平。

二、房地產(chǎn)公司設計管理與設計單位設計管理之間的比較研究

房地產(chǎn)公司的項目管理是使用各種管理手段，通過對項目各項活動所展開的管理工作而為實現(xiàn)項目目標的管理活動。房地產(chǎn)公司設計管理的任務是通過將項目經(jīng)營計劃和產(chǎn)品定位、將設計任務有效傳達到設計單位，并對多家設計單位進行協(xié)調(diào)和管控，完成設計技術(shù)文件并移交到相關(guān)部門，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。設計單位的項目管理是以單一項目為考核評價單位，設計單位的設計管理的任務是為了完成設計技術(shù)工作任務而進行的單位內(nèi)部管理協(xié)調(diào)工作。設計單位設計管理者的目的是按時以及在預算內(nèi)完成項目，并且該項目可達到滿足委托人需要的質(zhì)量標準。

房地產(chǎn)公司設計管理者工作的范圍不僅包括對圖紙設計質(zhì)量和進度的把控，更多的從企業(yè)內(nèi)部需求、從成本和市場、多家合作設計單位人力資源管理上對設計單位的設計管理者起到管控作用。同時在企業(yè)內(nèi)部各開發(fā)環(huán)節(jié)中起到溝通和銜接的作用，確保所開發(fā)項目按時竣工并交付使用。設計單位設計管理的范圍僅限于本單位設計人員、設計成果和甲方對項目的成本、進度、質(zhì)量、人力等要求，設計管理的重點則是質(zhì)量和進度管理。

房地產(chǎn)公司設計進度管理服從于整個項目經(jīng)營計劃目標，需要把控所有合作設計單位的設計進展情況。房地產(chǎn)公司的設計管理進度目標通常是合作設計單位制定設計進度的基礎，設計單位設計進度管理上更多的關(guān)注于完成圖紙設計過程中，本設計單位各專業(yè)技術(shù)人員的工作協(xié)調(diào)和進度安排。

房地產(chǎn)公司設計質(zhì)量要把握所有合作設計單位的設計成果，不僅高質(zhì)量完成合約范圍的技術(shù)任務，還要確保各合作單位技術(shù)成果的準確銜接，通過多家設計單位圓滿完成整個項目開發(fā)的所有設計工作。設計單位的設計質(zhì)量管理僅限于本設計單位任務范圍內(nèi)或與甲方簽訂合約中所涉及到的業(yè)務范圍，更多的關(guān)注每個專業(yè)的技術(shù)細節(jié)，確保技術(shù)文件的準確性。

房地產(chǎn)設計管理人員通常被要求具有建筑設計或工程設計等相關(guān)專業(yè)背景，能夠順利將房地產(chǎn)開發(fā)公司的營銷語言轉(zhuǎn)化為設計任務書并指導設計單位翻譯為形象的工程語言，同時具備成本、市場、工程等綜合專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗，具備良好的協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、應變能力， 具備管理知識經(jīng)驗。設計單位設計管理人員通常被要求是在本行業(yè)內(nèi)具備豐富專業(yè)經(jīng)驗和資歷，能夠綜合解決專業(yè)技術(shù)問題，協(xié)調(diào)各專業(yè)設計人員，同時作為乙方代表與甲方進行溝通的專業(yè)性人才。

三、設計合同管理

設計合同管理就是根據(jù)項目設計工作需要，選擇適合的合作設計單位或顧問單位，簽訂設計合同，并依據(jù)合同約定的工作內(nèi)容、工作進度和責權(quán)利關(guān)系對合作方的設計過程進行管控的過程。

實施全面的合同管理，主要應做好如下工作：

1、提前做好合同管理方案，完善合同內(nèi)容。2、明確責權(quán)劃分。3、在設計合同執(zhí)行中，加強對進度、質(zhì)量和成本的把控。4、限制合同轉(zhuǎn)包或分包。

四、設計進度管理

設計進度管理在地產(chǎn)開發(fā)項目中是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設計管理人員按照項目設計流程、項目開發(fā)周期和設計內(nèi)容要求等編制設計進度控制計劃，并以此作為設計工作進度控制的目標，對設計工作的全過程進行經(jīng)常檢查、對照、分析、及時發(fā)現(xiàn)實施中的偏差和問題，采取有效措施，調(diào)整進度計劃，解決發(fā)現(xiàn)或發(fā)生的問題，保證設計計劃目標實現(xiàn)的過程。

設計管理人員應在項目前期策劃和可行性研究的基礎上，根據(jù)項目開發(fā)總體進度要求、設計的工作量、工程復雜程度，制定項目設計工作計劃。

五、設計質(zhì)量管理

設計質(zhì)量管理就是在嚴格遵守技術(shù)標準、法律法規(guī)基礎上，正確處理和協(xié)調(diào)技術(shù)、成本、資源、設計條件、業(yè)主要求等制約因素，使設計成果能夠更好滿足項目所需功能和使用要求，能充分發(fā)揮項目投資的經(jīng)濟效益，最大化地創(chuàng)造出經(jīng)濟和社會價值。設計質(zhì)量管理貫穿于概念設計、方案設計、初步設計、施工圖設計、深化設計、以及現(xiàn)場施工過程中的產(chǎn)品監(jiān)控全過程。

設計質(zhì)量控制的要點如下：

（1） 明確設計質(zhì)量控制目標。設計管理人員在設計開始前要認真編制好有關(guān)的設計指導文件，如設計任務書、設計指引等。設計質(zhì)量控制目標的具體描述對設計質(zhì)量產(chǎn)生直接影響，所以，目標文件的語言必須明確、具體。

（2） 確保審核設計成果時使用的基礎資料的準確性和可靠性。

（3） 引入競爭機制，組織設計招投標，選擇綜合評估后最適合項目的設計單位中標者承擔設計任務。

（4） 設計過程中設計管理人員要進行設計跟蹤，定期審查設計文件[2]。

六、設計成本管理

成本管理貫穿于整個開發(fā)項目的全部過程和每個方面，從項目策劃開始，到項目設計、現(xiàn)場施工、招投標、直至竣工驗收、交付業(yè)主使用，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。設計成本管理就是在房地產(chǎn)開發(fā)項目的規(guī)劃設計各階段，通過制定規(guī)劃設計成本管理方案和目標，并運用一定的方法和手段，在規(guī)劃設計工作中對規(guī)劃設計成本管理方案和目標進行實施和控制，以實現(xiàn)節(jié)省項目開發(fā)建設成本的目的。規(guī)劃設計對項目建安成本的影響，在方案和初步設計階段大約為70-80%；施工圖階段大約為10-20%，項目招投標和開工建設階段大約只有10%左右[3] 。

在商品住宅設計成本管理中，由于項目實施過程中眾多復雜的因素，設計成本管理不僅要求在設計階段合理控制造價，更要求在招標過程中，對各單位各部門進行協(xié)調(diào)共同控制項目造價。

參考文獻

[1]劉洪玉.房地產(chǎn)開發(fā).北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2006

第7篇：合同管理服務方案范文

【關(guān)鍵詞】合同；造價糾紛；處理

前言

目前，伴隨著我國經(jīng)濟建設規(guī)模的不斷擴大，建設工程項目的量與規(guī)模均發(fā)生了質(zhì)的變化，快速向高大方向發(fā)展。隨之產(chǎn)生的圍繞工程造價計價方面的矛盾或糾紛隨處可見。究其原因，幾乎無一不與工程合同管理有關(guān)。工程造價作為工程建設管理中的重要組成內(nèi)容，正是以合同約定為依據(jù)而實施計價管理的。全面貫徹實施工程量清單計價，旨在將工程計價融入市場競爭機，使之更有助于工程計價控制，有利于維護項目參建各方的合法權(quán)益，真正提升工程建設效益。與此同時，對工程施工合同及合同管理提出了更為嚴密的要求。從擬定合同條款、合同簽訂至合同執(zhí)行，實施全過程跟蹤管理，才能為實施工程造價管理，消除造價糾紛創(chuàng)造條件，確保高效完成各項工程建設任務。

一、緊抓工程合同管理，以有效管理工程造價

建設工程造價，對于某個工程項目而言，是指將工程項目全部建成，在建設期預計或?qū)嶋H支出的建設費用。包括設備和工器具購置費、建筑安裝工程費、工程建設其他費用、預備費和建設期利息。而本文所說的工程造價，不論對于建設方或是施工方，主要指建安工程造價。其中，工程的承包價則集中于工程招投標及合同簽約過程中形成與確定。在工程招標與評標活動中，無論采取經(jīng)評審的最低投標價法，還是選擇綜合評估法評標，都將圍繞工程造價展開，選擇滿足招標文件規(guī)定的各項綜合評價標準和實質(zhì)性要求的合理中標價為合同價載入建設工程合同，確認了某工程最原始的工程造價根據(jù)。工程合同所涵蓋的工程計價方法、工程價款撥付、調(diào)整與竣工結(jié)算等全部的管理內(nèi)容，形成了工程建設過程中工程計價的重要法理依據(jù)，支撐后續(xù)施工全過程的計價管理。對控制工程造價、迅速有效地解決計價糾紛，均具有不可替代的積極作用。

建設工程施工合同作為發(fā)承包人為完成約定的建安工程產(chǎn)品、明確相互權(quán)利、義務關(guān)系的經(jīng)濟合同，其主要內(nèi)容是約定工程合同價款。合同條款是招標文件的核心內(nèi)容，攸關(guān)合同主體各方利益，招標人在擬定招標文件中必須高度重視合同條款的編制質(zhì)量，充分滿足我國現(xiàn)行招標投標法、清單計價規(guī)范等法規(guī)要求，按招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同，依照各工程的不同情況選擇相應的合同類型。發(fā)承包人應結(jié)合工程實際、自身條件及市場因素，本著自愿、公平、誠實、信用等原則，以嚴謹、周密的作風，重點商量約定涉及工程造價的計量計價、工程計價定額、合同綜合單價調(diào)整、設備材料價差調(diào)整、變更簽證、調(diào)整結(jié)算等最易產(chǎn)生爭議或糾紛的條款，明確約定計價調(diào)整范圍和調(diào)整辦法，明示承包雙方各自應承擔的風險范圍與風險比例，在合同專用條款中一一載明，以加大合同的可操作性。而不能掉以模糊，給執(zhí)行合同增加難度。不得隱含索賠條件或隱藏漏洞。不得訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的協(xié)議或違背中標人意愿的合同，從源頭上杜絕糾紛隱患。約束承包雙方各盡其責，確保工程合同的有效實施。

二、避免或減少造價糾紛，完善合同管理是關(guān)鍵，

承包雙方在簽訂合同前，對合同條款的醞釀、洽商等準備工作是確保合同內(nèi)容的完整和有效履行的基礎。但是，由于受工程建設項目所具有的施工周期長、環(huán)境地質(zhì)條件差、施工工藝復雜、施工材料多樣等特性以及市場因素影響，勢必給工程合同管理帶來挑戰(zhàn)。當原有的一些合同條款與工程計價實際需要不相適用、或意愿表達有差異，在執(zhí)行計價過程中可能存在爭議時，則應結(jié)合原合同條件進行補充或調(diào)整，以進一步完善合同，深化合同管理，避免因合同管理缺失而引起造價糾紛。

由于原合同條款不足或疏漏、前后不一致或因工程項目變更調(diào)整等原因?qū)е峦缓贤瑮l款有不同的解釋，將影響造價控制或工程計價并可能產(chǎn)生糾紛的，合同管理方可以啟動合同動態(tài)管理程序，及時匯同合同當事各方溝通協(xié)調(diào)，在原合同框架內(nèi)，結(jié)合實際，根據(jù)需要，采取補充合同、協(xié)議或會議紀要、說明等措施延伸合同內(nèi)涵，逐步充實合同和完善合同管理，對最大限度避免或減少合同管理難或執(zhí)行合同難的問題與計價糾紛，是十分緊迫和需要的。對合同條件的適時調(diào)整充實，同吋也兼顧擴展控制工程造價及計價依據(jù)的完備性，更有利于日后的相關(guān)計價糾紛處理。

三、充分依據(jù)合同約定，合理處理好造價糾紛

工程合同管理，其主要職能是約束合同當事人各方的經(jīng)濟行為，維護當事人的合法利益最大化。其中，根據(jù)合同約定條款，妥善處理工程項目建設中產(chǎn)生的各類工程計價爭議，是合同管理服務于工程造價管理的重要內(nèi)容。

（一）近年來，我國致力貫徹執(zhí)行工程量清單計價規(guī)范，實施了以工程量清單計價為主要的工程計價辦法改革。按計價規(guī)范的解釋，工程量清單應依據(jù)：工程量清單計價規(guī)范；國家或省級，行業(yè)建設主管部門頒發(fā)的計價依據(jù)和辦法；建設工程設計文件、有關(guān)標準、規(guī)范、招標文件及其補充；施工現(xiàn)場情況、工程特點、施工方案等相關(guān)資料編制?！肮こ塘壳鍐伪仨氉鳛檎袠宋募慕M成部分，其準確性和完整性由招標人負責”。而對于工程量清單計價，無論是招標人編制的招標控制價格還是投標人投標報價，均應根據(jù)招標文件中的工程量清單和有關(guān)要求，結(jié)合相應計價依據(jù)進行編制，且分部分項工程量清單采用綜合單價計價。綜合單價包括了每個分部分項工程量清單項目或措施項目所需的除規(guī)定費用和稅金以外的全部費用，同時包含一定范圍內(nèi)的風險。在清單計價規(guī)范“工程合同價款的約定”條款規(guī)定：實行工程量清單計價的工程宜采用單價合同形式。即合同約定的工程價款包含的清單項目綜合單價在約定條件內(nèi)固定不調(diào)整，而在約定條件外允許調(diào)整，但調(diào)整方式、方法應在合同中約定。這就是說，對于實行工程量清單計價的工程，準確、完整的工程量清單是投標人準確合理投標報價的基礎，投標報價的重點是清單項目綜合單價的確定。完整合理確定綜合單價的前提是嚴格執(zhí)行計價規(guī)范、正確描述工程量清單項目特征。我們根據(jù)清單項目特征進行列項組價，再回過頭來復核清單項目特征，確認綜合單價完整組成。如果工程量清單項目特征描述不清甚至漏項，錯誤，就必定引起施工過程中的更改，都會引起爭議，產(chǎn)生計價糾紛。因此，完整準確的清單項目綜合單價才是最終形成合同協(xié)議書簽訂時的合同單價，它在合同約定內(nèi)是固定的。

當然，清單的準確、完整性責任在于招標人。而在清單項目綜合單價組價中產(chǎn)生漏項甚至錯誤的責任則在投標人了。劃清了責任，才能積極消除糾紛隱患，有效管控計價糾紛。分清是非，得以妥善外理分歧或糾紛。

（二）、在工程合同管理中，另一最容易引起計價爭議的表現(xiàn)為如何合理分攤價格風險和執(zhí)行風險比例?，F(xiàn)以材料、設備采購為例，材料和設備采購對工程造價的影響大，其比重約占工程造價的60%—70%。為了適應市場經(jīng)濟，對于鋼材、水泥、砂石等用材份額大，價格高昂、主要受市場物價波動導致的價格風險，按照風險共擔和合理分攤原則，由發(fā)承包雙方根據(jù)工程項目特點，結(jié)合施工階段實際來商定各自應承擔的風險內(nèi)容及其風險范圍或幅度，在合同中界定和明確，而不能要求所有風險都有承包人承擔或承擔無限度風險。業(yè)主與承包商均應密切關(guān)注市場行情，及時掌握最新的施工情況和材料價格走勢，結(jié)合分析已有的價格資料積累或同類工程價格管理信息，對材料。設備采購予以準確合理定價。同時通過跟蹤服務，約法三章等措施，規(guī)范合同管理不留活口。著力扼制有約不遵、有法不依的行為，杜絕工程計價爭議苗頭，控制工程造價。

（三）、在工程實施階段，由于工程變更而導致變更簽證或索賠，是最常見、最容易產(chǎn)生計價糾紛的突出因素。有變更必有簽證，必然產(chǎn)生索賠。索賠主要為工期、費用兩個方面。無論設計變更或其他變更，必然影響工程造價的相應變化。由于變更工程計量和計價方式多為業(yè)主和承包人的爭議焦點，在此，筆者以為，為有效控制工程造價，積極防止發(fā)生計價糾紛，應當在工程項目合同管理上下功夫，增強變更事件預測控制。從深入細化施工圖設計著手，力求施工過程中對工程項目內(nèi)容少變更甚至不變更，更要防止盲目變更。對發(fā)生了的變更應當迅速落實變更指令，縮小因工程變更而造成的損失。在合同中，應對可能發(fā)生的變更，詳細而明確載明變更的計價方法、定價原則、取費標準等內(nèi)容，并界定變更責任，強化合同約定管理，預防產(chǎn)生扯皮或爭議。對于影響不大且變動價款數(shù)額較小的項目變更，可經(jīng)發(fā)、承包雙方協(xié)商簽證，快速處理爭議；而對于影響工程計價較大的變更，如建筑結(jié)構(gòu)變更，還需經(jīng)過設計方的書面確認后，根據(jù)施工的實際情況和相關(guān)約定，由甲乙雙方協(xié)商落實工程價款變更。

由于設計變更或其他變更而產(chǎn)生的索賠。必須查明索賠性質(zhì)。索賠責任，通過合同約定的有關(guān)條款理賠。在實際工作中，“索賠”是雙向的。在我國《標準施工招標文件》的通同合同條款中的索賠既包括承包人向發(fā)包人的索賠，也包括發(fā)包人向承包人的索賠。對于非自身原因或過錯而造成的工期延誤、費用損失，理應向責任方提出要求補償損失的權(quán)利要求。這也是合同管理的重要的環(huán)節(jié)，必須對索賠和反索賠進行研究，將索賠條件寫入合同，支撐具備正當索賠理由的索賠糾紛事件獲取充足證據(jù)得以合理處置。

結(jié)束語

綜上所述，工程合同管理的核心內(nèi)容是工程造價。而有效實施工程價款計價管理，防止計價過程中產(chǎn)生計價糾紛與合理處理計價糾紛的基礎在于高效的工程合同管理。工程合同管理同樣是一把多刃劍，只有強化和完善合同管理，不斷總結(jié)積累，豐富管理經(jīng)驗，才能為控制建設投資，扶正工程計價秩序、避免或降低造價糾紛直接、及時提供充足的法理依據(jù)，通過協(xié)商、調(diào)解等辦法妥善解決計價糾紛。以維護當事人的合法權(quán)益，維護社會安定，為工程項目建設發(fā)揮應有的作用。

第8篇：合同管理服務方案范文

代建制是一種由項目出資人委托有資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設計、監(jiān)理、施工等全過程進行管理,并按照建設項目工期和設計要求完成建設任務,直至項目竣工驗收后,交付使用人的項目建設管理模式。

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施,進行全過程或若干階段的管理和服務。

目前,國家在工程項目管理中推行實施代建制,真正形成了依靠市場配置資源、遵循市場規(guī)則、輔之行政手段的市場化政府建設項目的管理體系。代建制對項目管理的重要意義及其作用如下:項目管理論壇

1.項目決策更加科學深入

長期以來,在我國政府投資的公益性建設項目中,一直采用的是在投資方、使用方和審計建造商之間,由使用單位設立一個臨時機構(gòu)(籌建處等)來管理建設項目。這些臨時機構(gòu)通常缺乏應有的建筑技術(shù)和工程經(jīng)濟等知識,不完全清楚投資規(guī)律和基本建設程序,不能掌握和運用先進的項目管理方法,出現(xiàn)各種管理不善的問題。如決策不夠成熟,隨意調(diào)整方案,前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié),工程建設周期長,工作效率不高,投資效益低。導致超標準、超規(guī)模、超預算、拖工期,損害了政府投資人的利益,。

不少項目在前期也進行了可行性研究,但仍有不少項目在決策時還是不切實際、跟風上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下,有相當一批項目所做的可研報告實際上是“可批性”報告。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人,由代建人在項目整個建設過程中提供專業(yè)化的項目管理服務,對投資人負責,承擔相應的法律責任。這種體制既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度,又便于政府對建設項目的管理真正向市場化和目標化管理轉(zhuǎn)變。其優(yōu)勢:

(1)根據(jù)委托代建合同的要求,按照批準規(guī)模和標準進行項目建設,嚴格控制建設成本。如果由建設單位自行控制投資,難避免隨意改動、提高建設標準,導致突破投資。

(2)咨詢公司必須主動依靠和尊重使用單位的意見,虛心聽取他們的合理建議,在項目實施中予以實現(xiàn)。

(3)充分發(fā)揮了咨詢公司專業(yè)技術(shù)力量和積累的工程經(jīng)驗,為業(yè)主把好技術(shù)關(guān)、造價關(guān)和各類采購的質(zhì)量關(guān)。定期匯報項目進展情況,使投資人對項目的監(jiān)督真正落實到項目建設過程中。

2.提高了投資項目的管理水平

代建制下,通過招標選擇的代建單位是專業(yè)從事項目投資建設管理的咨詢機構(gòu)。通過發(fā)揮代建企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和工程經(jīng)驗,可切實保證對工程質(zhì)量、進度和成本的有效控制。如代建企業(yè)可以通過優(yōu)化建設方案,控制建設成本;可以按照規(guī)范的招標程序,選擇優(yōu)秀的施工隊伍和技術(shù)設備供應商;可以準確核定工程量和工程進度,避免高估冒領建設資金;可以減少工程風險帶來的各種損失。通過制訂全程項目實施計劃,設計風險預案,協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系,合理安排工作,極大地提升項目管理水平和工作效率。根據(jù)代建合同,代建企業(yè)有責任隨時向投資人報告項目進度、質(zhì)量和成本的進展情況,便于政府投資人心中有數(shù)。

3.工程項目控制得到了真正的落實

在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下,缺乏有效的控制機制:前期工作的不夠深入,決策的隨意變更等因素,造成投資一超再超;通過各種關(guān)系擠進項目的施工單位和材料設備供應商,難以達到質(zhì)量控制目標;政府官員偏好于搶工期,以項目提前竣工為進度控制目標,不顧是否科學合理。

代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設機制,在滿足項目功能前提下,項目的投資、質(zhì)量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定,便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作,使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況。

4.競爭機制發(fā)揮了充分的作用項目管理者聯(lián)盟

代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標采購,競爭充分,投標代建單位,投標前期咨詢、施工或設備材料供應單位,都會盡其所能,以合理的報價提供最優(yōu)的技術(shù)方案、服務和產(chǎn)品,代建制充分利用了社會資源,減少了公共資源的占用,有利于降低項目總成本。

5.更加有利于遏制腐敗行為的滋生

代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中“投資、建設、管理、使用”四位一體的模式,使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務、建設施工及材料設備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動,代建單位在透明陽光的環(huán)境下進行招標,公開、公平、公正地定標,遏制了在投資項目建設過程中的腐敗現(xiàn)象。

6.對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力

第9篇：合同管理服務方案范文

關(guān)鍵詞: 業(yè)主方, 項目；管理,；

1、業(yè)主方項目管理的目標和任務

1) 業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益, 其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標、質(zhì)量目標和安全目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標, 也即項目交付使用的時間目標。質(zhì)量目標包括滿足相應的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定, 以及滿足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求, 質(zhì)量不僅涉及施工的質(zhì)量, 還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等，安全目標的實施是指在落實保障措施，促使安全目標實現(xiàn)的過程中所進行的管理活動。目標實施的效果如何，對目標管理的成效起決定性作用。“安全第一，質(zhì)量第一”，質(zhì)量目標和安全目標是工程實施階段的重中之重。

2) 項目的投資目標、進度目標、質(zhì)量目標和安全目標之間既有矛盾的一面, 也有統(tǒng)一的一面, 它們之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進度往往需要增加投資, 欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資, 過度地縮短進度會影響質(zhì)量目標的實現(xiàn),安全投入和管理決定安全目標是否能實現(xiàn)，安全管理的好壞能直接影響進度的快慢、質(zhì)量好壞是造成安全目隱患的重要因素，這都表現(xiàn)了目標之間的關(guān)系矛盾的一面; 但通過有效的管理, 在不增加投資的前提下, 也可縮短工期和提高工程質(zhì)量、保障安全。

3) 建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段、使用階段。項目的實施階段包括以下五個階段: 設計前的準備階段( 編制設計任務書) ; 設計階段( 初步設計、技術(shù)設計、施工圖設計) ; 施工階段; 竣工驗收階段; 保修階段。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段進行。

4) 業(yè)主方項目管理工作涉及實施階段的全過程, 即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、竣工驗收階段、保修階段, 每個階段均包括如下七項工作: 投資控制; 進度控制; 質(zhì)量控制; 安全管理; 合同管理; 信息管理; 組織和協(xié)調(diào)。這五個階段, 每個階段的七項工作共同構(gòu)成了三十五分塊項目管理的任務。

2、業(yè)主方全系統(tǒng)的項目管理

2. 1投資控制

在項目建設各階段, 投資決策階段影響工程造價的程度最高, 達到80%~ 90%, 是決定工程造價的基礎階段, 直接影響著各個建設階段工程造價的確定和控制。在決策階段應盡可能細化可行性研究報告, 編制相對準確的投資估算, 這是控制工程造價的基礎。在招投標階段, 應通過公開招標, 擇優(yōu)選擇施工單位, 簽訂詳細的合同, 形成合理的合同價。

2. 2進度控制

業(yè)主方進度控制的任務是控制整個項目實施階段的進度, 包括以上五個階段的工作進度, 業(yè)主方應依據(jù)與參與各方簽訂的合同, 編制總的進度計劃, 采取一定的組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施, 對建設項目進度實施動態(tài)控制, 對已完的合格分部、分項工程及時進行確認、驗收, 保證建設項目在滿足投資和質(zhì)量的前提下按期完成, 杜絕任何不計工程投資、不顧工程質(zhì)量盲目趕工期的事件發(fā)生。

2. 3質(zhì)量控制

業(yè)主方工程項目質(zhì)量控制, 包括勘察設計、招標投標、施工安裝、竣工驗收各階段, 在設計階段, 通過組織設計招標及設計方案競賽, 優(yōu)選設計方案及設計單位, 保證設計文件達到項目技術(shù)規(guī)范的要求; 在施工階段, 通過施工準備、施工過程、施工驗收全過程的全面質(zhì)量監(jiān)督管理、協(xié)調(diào)和決策, 在質(zhì)量自控主體( 施工方和供應方) 和監(jiān)控主體( 業(yè)主、監(jiān)理、設計單位及政府的工程質(zhì)量監(jiān)督部門) 共同努力下, 保證竣工項目達到投資決策所規(guī)定的質(zhì)量標準。

2. 4安全管理

在項目管理過程中, 要貫徹 “安全第一, 預防為主，綜合治理” 的安全生產(chǎn)方針, 督促施工單位全面貫徹執(zhí)行國家有關(guān)安全法規(guī)的規(guī)定,建立安全生產(chǎn)責任制, 組建安全生產(chǎn)組織機構(gòu), 制定相應的施工安全技術(shù)措施和安全控制預案, 通過安全教育、安全技術(shù)交底和安全檢查, 減少和消除生產(chǎn)過程中的事故, 保證人員健康安全和財產(chǎn)免受損失。

2. 5合同管理

在項目實施過程的各階段, 業(yè)主方的合同管理貫穿始終, 因此, 要謹慎、認真地簽訂合同, 只有精通合同條款, 熟悉工程項目專業(yè)技術(shù)標準, 才會在復雜的項目管理過程中占有主動位置, 避免因合同缺陷、違反合同而造成合同糾紛, 形成對業(yè)主方的高位索賠。在項目實施中應認真履行合同, 嚴格按照合同要求監(jiān)督工程實施, 現(xiàn)在各項法律、法規(guī)越來越完善、健全, 對于業(yè)主方加強合同管理顯得越來越重要和緊迫。

2. 6信息管理

信息管理指的是信息傳輸和合理的組織和控制。據(jù)有關(guān)資料介紹, 建設工程項目實施過程中存在的諸多問題, 其中2/ 3 與信息交流( 信息溝通) 的問題有關(guān); 建設工程項目10%~ 33%的費用增加與信息交流存在的問題有關(guān); 在大型建設工程項目中, 信息交流的問題導致工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%~ 5%, 由此可見信息管理的重要性。在項目實施過程中為實現(xiàn)有序的科學信息管理, 參與各方都要編制各自的信息管理手冊, 利用計算機的手段, 進行項目管理有關(guān)數(shù)據(jù)的收集、記錄、存儲, 服務于項目的投資控制( 業(yè)主方) 、進度控制、合同管理。

2. 7組織和協(xié)調(diào)

如果把一個建設工程的項目管理視為一個系統(tǒng), 其目標決定了項目管理的組織, 而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素, 另外, 控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施, 其中組織措施是最重要的, 由此可見項目管理組織的重要性。

3 建設項目業(yè)主方造價管理目標、內(nèi)容、參與時間

分析項目參與各方的造價管理不僅在內(nèi)容、參與時間上各不相同, 其造價管理目標也是統(tǒng)一在項目整體利益前提下各方自身利益的相互對立上。業(yè)主方造價管理的目標、內(nèi)容、參與時間分析見表1。

3.業(yè)主方全過程造價管理簡介

3. 1立項決策階段

據(jù)資料統(tǒng)計, 在項目建設各大階段中投資決策階段影響工程造價的程度最高, 達80%~ 90%。為了實現(xiàn)這一階段工程造價管理目標, 業(yè)主要參與項目決策前的準備工作, 切實做好可行性研究, 根據(jù)市場需要及發(fā)展前景, 合理確定建設規(guī)模。要做好這方面的工作, 必須投入一定的人力、財力、物力和時間, 建立規(guī)模效益模型并作深入的調(diào)研和正確的評價, 編制的投資估算盡可能全面, 充分考慮建設期間材料價格可能上漲系數(shù)出現(xiàn)因素等,對工程造價的影響, 使投資估算真正起到控制項目投資的作用。

3. 2勘察設計階段

為了實現(xiàn)這一階段工程造價控制的目標, 業(yè)主方可著手以下幾個方面的工作: 1) 及時向設計單位提供可靠的工程設計基礎資料。2) 積極推行設計招投標( 包括設計方案競標) 。3) 加強合同約束。

3. 3 招標投標階段

執(zhí)行工程招投標制, 對降低工程造價, 進而使工程造價得到合理的控制具有非常重要的影響。工程招投標包括設備、材料采購招投標和施工招投標兩個方面。為了實現(xiàn)這一階段工程造價管理目標, 業(yè)主方應采取以下措施: 1) 嚴格施工單位資質(zhì)審查, 必要時應進行實地考察。防止施工質(zhì)量低劣、財務狀況差、信譽差的施工單位混入投標單位之列。2) 合理低價中標。業(yè)主方對項目的合理低價 應做到心中有數(shù), 避免投標單位以低于成本價惡意競標。

3. 4建設實施階段

1) 提供 三通一平 的施工條件。審批開工手續(xù); 審查監(jiān)理單位提交的監(jiān)理規(guī)劃和實施細則; 審批預算, 確定工程預算價。2)組織設計單位、監(jiān)理單位與施工單位進行技術(shù)交底、圖紙會審和管線調(diào)查。3) 監(jiān)督檢查監(jiān)理單位對工程質(zhì)量、投資、進度、安全方面的工作, 及時解決施工中出現(xiàn)的問題, 檢查監(jiān)理單位和施工單位對施工文件資料的收集整理工作, 并針對監(jiān)理工作制定考核辦法和要求。4) 督促監(jiān)理單位和施工單位對施工中可能出現(xiàn)的危及安全生產(chǎn)的事件做好應急預案。對施工現(xiàn)場進行安全檢查, 制止違規(guī)現(xiàn)象, 并要求監(jiān)理負責檢查整改工作。5) 督促監(jiān)理和施工單位及時做好施工進度的上報工作。6) 按照合同約定審批工程交驗。嚴格控制工程變更, 避免由于工程管理工作不到位而造成的變更, 以避免出現(xiàn)結(jié)算超預算的現(xiàn)象。