對(duì)標(biāo)管理精選(九篇)

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第1篇：對(duì)標(biāo)管理范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；對(duì)標(biāo)；管理

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）03-00-01

煤炭是我國(guó)的主體能源和重要原料，煤炭產(chǎn)業(yè)要適度發(fā)展保障國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展。煤炭企業(yè)管理工作千頭萬緒，管理中的問題層出不窮，企業(yè)在安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)具有流程化、程序化、重復(fù)性的特點(diǎn)，通過開展對(duì)標(biāo)管理可以從中探索出規(guī)律，用數(shù)字來表達(dá)，便于量化考核，便于進(jìn)行比較。

一、煤炭企業(yè)實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的意義

（一）改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理

對(duì)標(biāo)管理即標(biāo)桿管理（Benchmarking），就是不斷尋找和研究企業(yè)內(nèi)部和同行一流的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。

對(duì)標(biāo)管理起源于20世紀(jì)70年代末80 年代初美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)日本企業(yè)管理的活動(dòng)。是20世紀(jì)90年代三大管理方法之一。標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，其基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)，煤炭企業(yè)是在安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等方面所期望獲得的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特性，可以幫助煤炭企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效，提高競(jìng)爭(zhēng)力最有用的一個(gè)管理工具。

（二）全面提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解確定的各項(xiàng)指標(biāo)為目標(biāo)，對(duì)照先進(jìn)、量化差距，樹立標(biāo)桿，做到干有標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)有榜樣、超有目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的工作不斷得到改進(jìn)、追求卓越的宗旨。進(jìn)一步提高企業(yè)各項(xiàng)工作的總體水平，全面提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和企業(yè)的內(nèi)外部形象。

通過內(nèi)外對(duì)標(biāo)，開拓自己的視野，發(fā)現(xiàn)工作中的差距，從而改進(jìn)不足，提升管理水平，改善工作業(yè)績(jī)，完成各項(xiàng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作績(jī)效的科學(xué)、合理、公允的評(píng)價(jià)。

（三）有利于實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)

對(duì)標(biāo)管理通過對(duì)標(biāo)來提升煤炭企業(yè)管理水平、推進(jìn)科技進(jìn)步、提高礦井安全水平、增加經(jīng)濟(jì)效益、提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力， 使企業(yè)擺脫傳統(tǒng)的、封閉式管理方法， 走上一條在變革與創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)的發(fā)展之路。

指標(biāo)及指標(biāo)值即標(biāo)桿，它具有指揮棒、方向標(biāo)、警示燈的作用，是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、管理目標(biāo)的量化，同時(shí)也是與企業(yè)內(nèi)部和外部同行的先進(jìn)進(jìn)行比對(duì)、參照的體現(xiàn)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，逐步完善，進(jìn)而自覺處理，實(shí)現(xiàn)超越?！白杂X”是對(duì)標(biāo)的高級(jí)境界，“超越”是對(duì)標(biāo)的終極目標(biāo)。

二、對(duì)標(biāo)管理在煤炭企業(yè)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用

（一）基本方法

煤炭企業(yè)對(duì)標(biāo)管理，分內(nèi)部對(duì)標(biāo)和外部對(duì)標(biāo)，外部對(duì)標(biāo)又分競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)和行業(yè)對(duì)標(biāo)。無論是內(nèi)部對(duì)標(biāo)還是外部對(duì)標(biāo)，可以通過對(duì)標(biāo)管理，及時(shí)監(jiān)控、明確現(xiàn)狀、準(zhǔn)確預(yù)警、動(dòng)態(tài)調(diào)整，分析存在問題的原因，制訂改進(jìn)方案和措施，使企業(yè)內(nèi)部各層次從安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等核心工作方面，清楚標(biāo)準(zhǔn)、明確差距。

（二）指導(dǎo)原則

1.真實(shí)可用原則。要把對(duì)標(biāo)工作滲透、融入到日常安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中，并且做到執(zhí)行到位，真正做好“對(duì)”的工作。如果僅僅理解為月末計(jì)算一下發(fā)生值，生成一兩張報(bào)表，無疑會(huì)讓“對(duì)標(biāo)”走向形式，勞民傷財(cái)，沒有生命力；應(yīng)該把管理目標(biāo)分解和落實(shí)到生產(chǎn)過程中，把“對(duì)標(biāo)”深入到日常工作中。

2.突出重點(diǎn)，分步實(shí)施原則。突出重點(diǎn)即突出亮點(diǎn)，在對(duì)標(biāo)工作的深度和范圍上應(yīng)有選擇有差異。首先針對(duì)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的核心，把對(duì)標(biāo)管理融入到日常工作，做到實(shí)實(shí)在在；其次再把其它工作融入到日常工作中去。這樣既突出重點(diǎn)又加快時(shí)效。

3.資源整合原則。利用現(xiàn)有軟硬件基礎(chǔ)，從標(biāo)準(zhǔn)體系建立、現(xiàn)狀的信息收集，充分利用已有基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有資源有效整合，降低對(duì)標(biāo)成本。

4.減少基層工作原則。把對(duì)標(biāo)過程與日常工作相結(jié)合，避免因?qū)?biāo)管理而增加額外工作負(fù)擔(dān)，避免數(shù)據(jù)重復(fù)工作。對(duì)標(biāo)過程、對(duì)標(biāo)分析實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化；結(jié)果展示實(shí)現(xiàn)權(quán)限化、角色化、圖形化和可視化。

（三）實(shí)施步驟

1.調(diào)研。采取走出去、請(qǐng)進(jìn)來等多種方法，到其他企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)、調(diào)研，聘請(qǐng)高校的專家、學(xué)者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)、指導(dǎo)。利用網(wǎng)絡(luò)信息資源，獲取其他行業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部召開座談會(huì)、下發(fā)指標(biāo)收集表，獲取企業(yè)內(nèi)部信息。

2.建標(biāo)。圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所涉及的領(lǐng)域，建立覆蓋全方位的指標(biāo)，并把每項(xiàng)指標(biāo)，按照管理層次進(jìn)行分解，初步形成指標(biāo)體系。分析已經(jīng)有哪些指標(biāo)體系，需要補(bǔ)充哪些指標(biāo)，形成最終的指標(biāo)體系。

3.定值。按照初步的指標(biāo)體系，分析企業(yè)已有哪些指標(biāo)值，需要補(bǔ)充哪些指標(biāo)值，已有的指標(biāo)值哪些需要修正。

定值方法：

①自上而下定值法（又叫規(guī)劃法）。指標(biāo)值要按照企業(yè)戰(zhàn)略和決策層確定的目標(biāo)，在考慮各單位實(shí)際約束，參照以前指標(biāo)值的基礎(chǔ)上，層層分解到基層和直至到個(gè)人。

②自下而上定值法（又稱經(jīng)驗(yàn)法），由個(gè)人、基層、部門，在考慮各自實(shí)際約束、參照以前指標(biāo)值和自己潛力的基礎(chǔ)上，確定指標(biāo)值，并層層匯集上來，形成企業(yè)的總體指標(biāo)。

③基于約束條件，理清楚可控范圍，確定科學(xué)的指標(biāo)值。

4.對(duì)標(biāo)。安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和黨建四大指標(biāo)，層層分解后，指標(biāo)很多，體系很大，信息收集、人工比對(duì)，工作量大、效率低、錯(cuò)誤率高、時(shí)效性差。因此，必須借助信息化手段，再調(diào)研目前現(xiàn)有的信息系統(tǒng)功能及數(shù)據(jù)、表格、結(jié)構(gòu)、類型、接口的基礎(chǔ)上，整合一個(gè)適應(yīng)對(duì)標(biāo)管理要求的完整的對(duì)標(biāo)系統(tǒng)。

5.優(yōu)標(biāo)。對(duì)標(biāo)系統(tǒng)運(yùn)行之后，進(jìn)行查因、定措、優(yōu)標(biāo)。

（1）整改管理

結(jié)合對(duì)標(biāo)結(jié)果、指標(biāo)評(píng)價(jià)和指標(biāo)成本分析的結(jié)果，針對(duì)該指標(biāo)形成具有可操作性的改進(jìn)措施。如果發(fā)現(xiàn)在指標(biāo)體系下指標(biāo)值過高，則調(diào)整相應(yīng)的標(biāo)桿體系；如果由于客觀原因無法改進(jìn)，則形成改進(jìn)困難報(bào)告，遞交對(duì)標(biāo)管理小組。

（2）最佳實(shí)踐庫

最佳實(shí)踐庫相當(dāng)于指標(biāo)的知識(shí)庫系統(tǒng)，能夠根據(jù)指標(biāo)所處的狀態(tài)自動(dòng)給出最佳的改進(jìn)措施，這些措施都是經(jīng)過評(píng)估和實(shí)踐檢驗(yàn)的。如何實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐庫的有效管理，使之在本單位的安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過程發(fā)揮作用，是一個(gè)難點(diǎn)和挑戰(zhàn)。建立一個(gè)簡(jiǎn)單通用的最佳實(shí)踐庫模型，使之能結(jié)合實(shí)際可任意擴(kuò)展的指標(biāo)實(shí)踐，這個(gè)知識(shí)庫可以將本企業(yè)的一些常規(guī)業(yè)務(wù)做法、優(yōu)秀做法以及外部企業(yè)的優(yōu)秀做法積累起來，在此基礎(chǔ)上結(jié)合不同的改進(jìn)方向制定不同的最佳實(shí)踐庫樣例。

（四）注意事項(xiàng)

1.明確對(duì)標(biāo)管理與定額管理的關(guān)系

定額管理是煤炭企業(yè)在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中得到成熟運(yùn)用的成本績(jī)效管理方式，具有比較扎實(shí)的運(yùn)行基礎(chǔ)，這使得對(duì)標(biāo)管理體系中的建立對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系、測(cè)定指標(biāo)值提供了有力支持。同時(shí)運(yùn)用對(duì)標(biāo)管理先進(jìn)的理念以及企業(yè)戰(zhàn)略分解的優(yōu)勢(shì)可以進(jìn)一步完善定額管理。

2.明確對(duì)標(biāo)管理與全面預(yù)算管理的關(guān)系

全面預(yù)算管理的預(yù)測(cè)模型和對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系測(cè)試相得益彰。通過內(nèi)外對(duì)標(biāo)，制訂可控成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，為年度預(yù)算編制提供預(yù)測(cè)模型基礎(chǔ)變量。在預(yù)算編制中，注重采用橫向和縱向?qū)?biāo)結(jié)果，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，確定預(yù)算目標(biāo)，處于先進(jìn)地位的要求繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)，處于落后地位的在一定期限內(nèi)追趕先進(jìn)水平，由此提高預(yù)算指標(biāo)的合理性和先進(jìn)性。

三、對(duì)標(biāo)管理在煤炭企業(yè)中前景展望

第2篇：對(duì)標(biāo)管理范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)管理；對(duì)標(biāo)管理；目標(biāo)

[中圖分類號(hào)]F426.21[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2014）29-0026-02

1對(duì)標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)

對(duì)標(biāo)管理，也稱基準(zhǔn)管理。是指一個(gè)組織瞄準(zhǔn)一個(gè)比其績(jī)效更高的組織進(jìn)行比較，以便取得更好的績(jī)效，不斷超越自己，超越標(biāo)桿，追求卓越，是組織創(chuàng)新和流程再造的過程。通俗講，對(duì)標(biāo)就是通過“比（行業(yè)比對(duì)）、學(xué)（標(biāo)桿學(xué)習(xí)）、趕（尋找差距、追趕目標(biāo)）、幫（對(duì)標(biāo)伙伴）、超（追求卓越）”的形式，幫助企業(yè)迅速適應(yīng)變化的環(huán)境，建立全新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種工作方法。

隨著油田礦區(qū)建設(shè)和物業(yè)服務(wù)的不斷發(fā)展，“保障生產(chǎn)、服務(wù)生活、維護(hù)穩(wěn)定”三項(xiàng)職責(zé)已明確，“全面提升礦區(qū)服務(wù)品質(zhì)和職業(yè)形象，持續(xù)強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和規(guī)范化建設(shè)，提高精細(xì)化管理水平，提高服務(wù)效率和效益?！边@些都對(duì)企業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。那么，企業(yè)在對(duì)標(biāo)管理中就要堅(jiān)持三個(gè)理念：

第一，樹立沒有“最好”，只有“更好”的理念。企業(yè)管理沒有固定的模式，也沒有絕對(duì)的“最好”，我們期望今天比昨天要好，明天比今天更好，就是要克服僵化思想，不斷追求卓越，力求超越。

第二，樹立指標(biāo)“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的內(nèi)容，用數(shù)字量化出來，就是說管理數(shù)字化，使復(fù)雜的管理系統(tǒng)簡(jiǎn)潔、明了、直觀，可比性強(qiáng)，使對(duì)標(biāo)工作可操作性強(qiáng)。

第三，樹立“持續(xù)發(fā)展”的理念。就是在對(duì)比分析中，不斷確立新的目標(biāo)，激發(fā)新的動(dòng)力，使企業(yè)從一個(gè)水平躍到另一個(gè)高水平，實(shí)現(xiàn)循序漸進(jìn)，不斷提高。也就是“學(xué)習(xí)行業(yè)中管理理念最新，經(jīng)濟(jì)效益最好”的企業(yè)管理方法、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，找出自己的差距，存在的問題，然后進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致、全面深入地分析，制訂出切實(shí)可行的解決方案，不斷提高自己的管理水平和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2對(duì)標(biāo)管理的指導(dǎo)思想和總體要求

2.1指導(dǎo)思想

堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為主題，以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為主線，保障公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模增長(zhǎng)和運(yùn)行質(zhì)量快速提升為主要目標(biāo)，以安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、人力資源和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，通過與礦區(qū)同行業(yè)先進(jìn)單位之間的對(duì)標(biāo)活動(dòng)，分析尋找自身差距，制訂、落實(shí)追趕先進(jìn)的方案和措施，持續(xù)改進(jìn)、不斷超越，全面提高技術(shù)水平和管理水平，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力，提升企業(yè)綜合能力。

2.2總體要求

（1）全面提升。指標(biāo)設(shè)定、標(biāo)桿選取要密切跟蹤行業(yè)發(fā)展變化，始終瞄準(zhǔn)同行業(yè)同類型的優(yōu)秀目標(biāo)，在追求行業(yè)制高點(diǎn)中，以短比長(zhǎng)，以長(zhǎng)比優(yōu)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)短指標(biāo)的全面提升。

（2）展開推進(jìn)。各單位、各部門都要?jiǎng)?chuàng)造條件全面部署展開，整體或分類制訂實(shí)施方案，力求全面覆蓋、全面開展、全面取得成效。

（3）實(shí)事求是。各單位、各部門應(yīng)根據(jù)所在行業(yè)發(fā)展的最新要求和自身實(shí)際，按照量力而行、循序漸進(jìn)、適度超前的思路，科學(xué)選定標(biāo)桿指標(biāo)，既不隨意選擇低標(biāo)準(zhǔn)，也不設(shè)定過高目標(biāo)和提出不切合實(shí)際的口號(hào)。

（4）突出實(shí)踐。緊緊圍繞主要目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際，把開展對(duì)標(biāo)管理與貫徹落實(shí)與實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)相結(jié)合，與多年的典型管理經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，與依靠廣大職工群眾相結(jié)合，確定活動(dòng)的具體實(shí)踐方式，在實(shí)踐中深化認(rèn)識(shí)、豐富方法、突出特色、形成模式。

（5）持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)的發(fā)展是個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程，各單位、各部門應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展情況，及時(shí)調(diào)整標(biāo)桿對(duì)象，不斷修訂提升對(duì)標(biāo)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化改進(jìn)方案，落實(shí)改進(jìn)措施，持續(xù)深入地開展對(duì)標(biāo)管理工作。

（6）務(wù)求實(shí)效。堅(jiān)持把解決實(shí)際問題作為開展對(duì)標(biāo)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，真正起到找出差距、解決問題、改善管理、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和趕超標(biāo)桿的效果。

3對(duì)標(biāo)管理工作中出現(xiàn)的問題

（1）對(duì)標(biāo)管理認(rèn)識(shí)不到位；在對(duì)標(biāo)管理實(shí)踐中，沒有深入分析企業(yè)現(xiàn)狀和對(duì)自身的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行調(diào)查分析，不能準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)自身存在的問題和不足，就不能精準(zhǔn)地找出與先進(jìn)企業(yè)之間的差距，使我們的對(duì)標(biāo)結(jié)果不盡如人意。

（2）對(duì)標(biāo)常識(shí)普及程度不夠；對(duì)標(biāo)管理是企業(yè)一項(xiàng)全員、全方位、全過程的系統(tǒng)工程，沒有廣大員工參與，對(duì)標(biāo)不可能取得成效。

4提升對(duì)標(biāo)管理工作的幾點(diǎn)看法

4.1以發(fā)展戰(zhàn)略為指引，實(shí)施層級(jí)對(duì)標(biāo)

建立處級(jí)、公司級(jí)、班站級(jí)層級(jí)對(duì)標(biāo)管理體系，在戰(zhàn)略、理念、機(jī)制、安全生產(chǎn)、人力資源、成本、人員勞動(dòng)定額等各方面進(jìn)行全方位的對(duì)標(biāo)。公司級(jí)以創(chuàng)建季度、月度預(yù)算對(duì)標(biāo)模式，綜合公司經(jīng)營(yíng)狀況和同行業(yè)領(lǐng)先單位的經(jīng)營(yíng)狀況實(shí)施專業(yè)對(duì)標(biāo)。班站級(jí)是企業(yè)內(nèi)部單位之間的對(duì)標(biāo)，通過內(nèi)外部對(duì)標(biāo)的有效開展，形成了你追我趕、爭(zhēng)創(chuàng)標(biāo)桿的良好氛圍，激發(fā)了企業(yè)管理創(chuàng)新的活力。

4.2加強(qiáng)日常信息收集，進(jìn)行正確定位

對(duì)標(biāo)工作是企業(yè)提升管理水平的抓手與平臺(tái)，涉及企業(yè)的各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)。結(jié)合物業(yè)行業(yè)管理現(xiàn)狀，對(duì)水電損失率、水電自用率、人均清掃面積、人均服務(wù)成本等單項(xiàng)指標(biāo)，首先要做到數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確，將最真實(shí)、最基本的數(shù)據(jù)“原汁原味、原風(fēng)貌”地展示出來，這是至關(guān)重要的第一步。其次是對(duì)這些“真實(shí)”數(shù)據(jù)的對(duì)比與分析，查看我們的水平在礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)的同行業(yè)間處于什么位置、清楚明了地找準(zhǔn)自己的準(zhǔn)確位置。

4.3層層分解對(duì)標(biāo)指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任主體

堅(jiān)持“深、細(xì)、優(yōu)”的原則，開展對(duì)標(biāo)工作。深，就是縱向到底，將指標(biāo)分解到最小單位，達(dá)到人人有指標(biāo)、有責(zé)任、有考核。細(xì)，就是橫向到邊，把所有能分解的成本項(xiàng)目全部量化分解，形成可以控制的指標(biāo)形態(tài)。優(yōu)，就是按照本單位歷史最好水平和同行業(yè)先進(jìn)水平的指標(biāo)為目標(biāo)，加強(qiáng)攻關(guān)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)新的突破。以“細(xì)化指標(biāo)分解、夯實(shí)預(yù)算管理”工作為基礎(chǔ)，通過細(xì)化分解指標(biāo)，將指標(biāo)分解到最小的單位，落實(shí)到具體的崗位和職工，形成“人人肩上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”的局面，增強(qiáng)了職工對(duì)標(biāo)挖潛的責(zé)任感。例如水電管理是物業(yè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的重點(diǎn)，也是徹底“查清、算清”的難點(diǎn)，將考核指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，按照不同的崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)，提高管網(wǎng)巡查力度，組織清查小組定期進(jìn)行供水管網(wǎng)巡查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)漏點(diǎn)及時(shí)補(bǔ)漏。通過真實(shí)數(shù)據(jù)對(duì)比找出漏洞，制定措施，形成全過程、全方位、全員參與的對(duì)標(biāo)工作格局。

4.4充分發(fā)揮載體作用，全面精細(xì)管理

以“管理提升活動(dòng)”、“三基建設(shè)”、“全員精細(xì)管理，杜絕百種浪費(fèi)”等活動(dòng)的深入開展為載體，實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理。一是積極穩(wěn)妥地推進(jìn)“三控一規(guī)范”工作，加大隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，通過對(duì)實(shí)物工作量寫實(shí)，全面掌握各崗位工作內(nèi)容及工作負(fù)荷飽和度，采取崗位整合、調(diào)整和業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)措施，優(yōu)化崗位人力資源配置；科學(xué)設(shè)計(jì)勞動(dòng)組織方式，提高效率、減少成本。二是科學(xué)投資管理，加強(qiáng)水、電、暖線路和鍋爐等設(shè)備設(shè)施維修保養(yǎng)，盡最大力度減少跑、冒、滴、漏現(xiàn)象的發(fā)生。積極運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)節(jié)能，減少能源的消耗進(jìn)而提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平。例如：運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)節(jié)能，如采用鏈?zhǔn)綘t排等科技手段降低燃煤成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。三是深入開展群眾性“增收節(jié)支、降本增效”活動(dòng)，進(jìn)一步規(guī)范表計(jì)更換管理，建立表計(jì)更換審批、建檔制度，杜絕臨時(shí)突擊更換表計(jì)、消除違章行為現(xiàn)象，形成維修電工、抄表收費(fèi)員、監(jiān)察人員相互制約機(jī)制，對(duì)偷竊水電和人情水電行為進(jìn)行嚴(yán)厲查處。四是創(chuàng)新思路，探求虧損項(xiàng)目管理新途徑。以“物業(yè)管理提檔升級(jí)、提高轄區(qū)內(nèi)學(xué)前教育水平”為宗旨，積極探索托幼園所市場(chǎng)化發(fā)展道路，降低運(yùn)行成本。

4.5合理利用對(duì)標(biāo)結(jié)果，提高管理水平

通過與行業(yè)先進(jìn)單位完成情況及自身歷史水平的縱橫比較、差異分析，將指標(biāo)劃分為優(yōu)勢(shì)指標(biāo)和薄弱指標(biāo)，定期逐一分析影響指標(biāo)值的主、客觀原因、有利因素及制約因素，采取有針對(duì)性的措施：對(duì)優(yōu)勢(shì)指標(biāo)通過分析總結(jié)，提煉成最佳實(shí)踐并加以推廣的方式加以鞏固，并在實(shí)踐中不斷改進(jìn)更新，最終上升為管理標(biāo)準(zhǔn)，確保其領(lǐng)先地位；對(duì)弱項(xiàng)指標(biāo)著重開展分析，組織攻關(guān)活動(dòng)，從指標(biāo)差異找到管理差距。加強(qiáng)指標(biāo)過程控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)預(yù)測(cè)關(guān)鍵指標(biāo)的發(fā)展趨勢(shì)，采取措施不斷提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平。

總之，新形勢(shì)下的物業(yè)服務(wù)行業(yè)如何降低生產(chǎn)運(yùn)行成本、加強(qiáng)生產(chǎn)穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高經(jīng)濟(jì)效益，以保持企業(yè)旺盛的生存競(jìng)爭(zhēng)能力，已成為當(dāng)下的焦點(diǎn)和難點(diǎn)，對(duì)標(biāo)管理正是適應(yīng)這種經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的產(chǎn)物，它的實(shí)效性和可操作性正在逐步顯現(xiàn)。在我們物業(yè)行業(yè)中，對(duì)標(biāo)管理作為一項(xiàng)管理創(chuàng)新，還處在探索和嘗試之中，它所倡導(dǎo)的理念有待進(jìn)一步完善、發(fā)展；它所推行的方式、方法有待進(jìn)一步提高、改進(jìn)；它所實(shí)施的考核辦法有待進(jìn)一步強(qiáng)化、落實(shí)；隨著“對(duì)標(biāo)管理”工作的逐步深入開展，“對(duì)標(biāo)管理”理念和保障機(jī)制的不斷改善和發(fā)展會(huì)成為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和提升管理水平的一種行之有效的辦法。

第3篇：對(duì)標(biāo)管理范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理;目標(biāo);相關(guān)者利益

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理論問題,也是國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)之一。理論界在這一方面有不少的研究成果,包括產(chǎn)值最大化、利潤(rùn)最大化、現(xiàn)金流量最大化、每股收益最大化、股東財(cái)富最大化、相關(guān)者利益最大化,等等。本文是通過與股東財(cái)富最大化來進(jìn)行比較,闡述和分析得出筆者所支持股東主導(dǎo)下的相關(guān)者利益最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的觀點(diǎn)。

一、股東財(cái)富最大化

20世紀(jì)八十年代以后,西方財(cái)務(wù)理論界提出了以“股東財(cái)富最大化”作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。股東財(cái)富最大化是指通過財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng),采用最佳財(cái)務(wù)策略,在考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的情況下,使股東的財(cái)富達(dá)到最大;股東財(cái)富最大化的目標(biāo)與利潤(rùn)最大化等以往的財(cái)務(wù)目標(biāo)相比考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素的影響,股東財(cái)富最大化在一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤(rùn)上的短期行為,因?yàn)椴粌H目前的利潤(rùn)會(huì)影響股票價(jià)格,預(yù)期未來的利潤(rùn)對(duì)企業(yè)股票價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生重要影響;股東財(cái)富最大化目標(biāo)比較容易量化,便于考核和獎(jiǎng)懲。

然而,股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有很大的缺陷性。首先,我國(guó)的資本市場(chǎng)尤其是證券市場(chǎng)不發(fā)達(dá),不適宜以“股東財(cái)富最大化”為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。我國(guó)的各項(xiàng)規(guī)章制度還不很完善,證券交易也不很規(guī)范,股票價(jià)格難以反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。而且上市公司的比重較小,存在大量的非上市公司或企業(yè),這部分公司或企業(yè)的價(jià)值難以計(jì)量,不適合以“股東財(cái)富最大化”為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。其次,“股東財(cái)富最大化”目標(biāo)本身非常抽象,難以計(jì)量,且股價(jià)受多種因素的影響。因而難以準(zhǔn)確確定企業(yè)的價(jià)值,并且資本市場(chǎng)中過多的不可控因素引入財(cái)務(wù)管理目標(biāo)顯然是不合理的。再次,“股東財(cái)富最大化”容易導(dǎo)致企業(yè)所有者與其他利益集團(tuán)及社會(huì)的矛盾?！肮蓶|財(cái)富最大化”只重視企業(yè)所有者的利益,而忽視了債權(quán)人和經(jīng)營(yíng)者的利益。企業(yè)所有者為了追求自身利益最大化,有可能做出損害債權(quán)人利益的行為。忽視經(jīng)營(yíng)者的利益常常導(dǎo)致道德風(fēng)險(xiǎn),而過分強(qiáng)調(diào)所有者的利益還會(huì)忽視企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任,加劇企業(yè)與社會(huì)的矛盾。

二、相關(guān)者利益最大化

隨著公司治理結(jié)構(gòu)的完善以及產(chǎn)權(quán)理論的發(fā)展,股東以外的其他利益相關(guān)者地位得到了提高,僅僅關(guān)注股東單方面利益的股東價(jià)值最大化財(cái)物管理目標(biāo)已經(jīng)不能符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度來看,企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注其他的利益相關(guān)者,并把他們的利益目標(biāo)納入其考慮范圍。而相關(guān)者利益最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo),彌補(bǔ)了股東財(cái)富最大化僅注重股東利益而忽略其他利益相關(guān)者的不足,符合企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的要求。

相關(guān)者利益最大化中的相關(guān)者是指企業(yè)的相關(guān)者,包括國(guó)家、投資者、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、職工和社會(huì)。國(guó)家在企業(yè)的利益主要是要求企業(yè)正常納稅,保持社會(huì)的安定團(tuán)結(jié);投資者在企業(yè)的利益主要是要求企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展,在生存和發(fā)展的基礎(chǔ)上獲得最大的效益;債權(quán)人在企業(yè)的利益是要求企業(yè)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),及時(shí)支付利息,按時(shí)還本;經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)的利益是要求從經(jīng)營(yíng)管理中得到鍛煉,提高聲譽(yù),獲得勞動(dòng)報(bào)酬;職工在企業(yè)的利益是要求保障工資,改善工作環(huán)境,更希望企業(yè)長(zhǎng)期生存而不至于失業(yè);社會(huì)在企業(yè)的利益是要求維護(hù)市場(chǎng)的公正,改善生態(tài)環(huán)境,等等。不同的相關(guān)者對(duì)企業(yè)的要求是各不相同的,他們之間有相融合的一面,也有相矛盾的一面。而作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)滿足各個(gè)相關(guān)者的利益需要,才可能促使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理走上良性循環(huán)的軌道,不會(huì)因?yàn)閾p害部分相關(guān)者的利益而造成財(cái)務(wù)危機(jī)?！柏?cái)務(wù)管理是組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng),處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作”,如何處理好各種財(cái)務(wù)關(guān)系是正確組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)活動(dòng)過程是人的活動(dòng)過程,也是處理財(cái)務(wù)關(guān)系的過程。財(cái)務(wù)關(guān)系處理得好壞主要取決于他們各自利益滿足度的高低,如果各相關(guān)者的利益滿足度達(dá)到最大,那么財(cái)務(wù)管理才算取得了滿意的效果,如果各相關(guān)者的利益滿足度較低或某個(gè)相關(guān)者的利益沒有得到滿足,必然會(huì)給企業(yè)帶來這樣或那樣的財(cái)務(wù)困難和財(cái)務(wù)危機(jī),這也說明企業(yè)財(cái)務(wù)管理尚未完善。相關(guān)者利益最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是有利于滿足各方面的需要,符合各方面的目標(biāo)利益,是我國(guó)目前最適合的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

三、股東財(cái)富最大化和相關(guān)者利益最大化比較

首先,股東財(cái)富最大化的目標(biāo)是以新古典產(chǎn)權(quán)學(xué)派為產(chǎn)權(quán)理論基礎(chǔ)的。該學(xué)派認(rèn)為,股東是風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者,因此企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)由股東單方面享有。以新古典產(chǎn)權(quán)理論為基礎(chǔ)的股東財(cái)富最大化目標(biāo)突出了股東的地位,強(qiáng)調(diào)了股東對(duì)剩余產(chǎn)品的索取權(quán),并且認(rèn)為剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的統(tǒng)一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的必要保證。相關(guān)者利益最大化是以利益相關(guān)者理論為產(chǎn)權(quán)理論基礎(chǔ)的,強(qiáng)調(diào)應(yīng)該圍繞著利益相關(guān)者的不同要求而均衡展開,并最終達(dá)到增加企業(yè)長(zhǎng)期總市場(chǎng)價(jià)值的目的。

其次,兩者遵循的公司治理結(jié)構(gòu)大為不同。公司治理結(jié)構(gòu)作為一種處理企業(yè)各種契約關(guān)系的制度,是隨著公司制企業(yè)的出現(xiàn)而逐漸形成的。財(cái)務(wù)管理作為公司治理結(jié)構(gòu)框架中存在和運(yùn)行的一個(gè)重要管理系統(tǒng),其目標(biāo)直接反映著財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變化。股東財(cái)富最大化目標(biāo)遵循“股東至上”模式的公司治理結(jié)構(gòu),股東作為物質(zhì)資本所有者,其地位是至上的,而其他利益相關(guān)者則利小勢(shì)微,獲得授權(quán)的經(jīng)營(yíng)者只有按照股東的利益行使權(quán)才是企業(yè)有效率的保證。而相關(guān)者利益最大化目標(biāo)遵循的是“共同治理”模式的公司治理結(jié)構(gòu),企業(yè)不僅要重視股東的利益,強(qiáng)調(diào)股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控,而且要重視其他利益相關(guān)者如債權(quán)人、雇員等的利益,實(shí)行共同監(jiān)控,達(dá)到各方利益的一種均衡與制約。

再次,兩者對(duì)不同資本的重視程度不同?，F(xiàn)代資本理論認(rèn)為,資本包括物質(zhì)資本和人力資本。企業(yè)是一個(gè)物質(zhì)資本和人力資本的契約集合體。這些資本的所有者也可以據(jù)此分為兩大類,一類是提供人力資本的所有者;另一類是提供物質(zhì)資本的所有者。股東財(cái)富最大化的目標(biāo)只重視物質(zhì)資本所有者的權(quán)益,體現(xiàn)了“以物為本”的管理理念。而相關(guān)者利益最大化的目標(biāo)既重視物質(zhì)資本所有者,又重視人力資本所有者的權(quán)益。相關(guān)者利益最大化認(rèn)為,人力資本和物資資本都是構(gòu)成企業(yè)的必不可少的生產(chǎn)要素,勞動(dòng)作用于生產(chǎn)資料創(chuàng)造了價(jià)值,收益分配就應(yīng)該是按生產(chǎn)要素的貢獻(xiàn)大小分配,即按人力資本在社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造過程中的貢獻(xiàn)的大小和物質(zhì)資本在價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)中的條件作用來分配。

最后,兩者追求的效益不同。股東財(cái)富最大化的目標(biāo)所 追求的是單純的經(jīng)濟(jì)效率。將企業(yè)資源配置是否有利于股東財(cái)富最大化作為評(píng)判優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn),考慮以最小的投入獲取最大的收益,但是這樣做難免會(huì)導(dǎo)致外部不經(jīng)濟(jì),如造成環(huán)境污染等。相關(guān)者利益最大化的目標(biāo)追求的是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一。該目標(biāo)認(rèn)為,企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)長(zhǎng)期總價(jià)值的最大化,就必須不斷地增加企業(yè)的財(cái)富,以確保自身的生存和發(fā)展。但是,在這個(gè)過程中間,必須承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任,如保護(hù)生態(tài)環(huán)境,建立良好的社會(huì)關(guān)系等。

通過上述比較可以得出,與股東財(cái)富最大化相比,相關(guān)者利益最大化的目標(biāo)考慮問題更加全面,所涵蓋的面更為寬泛。從長(zhǎng)期來看,相關(guān)者利益最大化更加適合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的理性選擇。四、相關(guān)者利益最大化是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)選擇

綜合來看,相關(guān)者利益最大化體現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)的分享。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論,企業(yè)是由一系列契約組成的。通過契約,各生產(chǎn)要素為獲得一定的報(bào)酬同意在一定的限度內(nèi)服從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的指揮(王化成,1999),企業(yè)最顯著的特征就是作為價(jià)格機(jī)制的替代物。這就是說,企業(yè)是一個(gè)特別的市場(chǎng)契約,它替代了市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)制,而并非是一個(gè)股東創(chuàng)立的組織,因此相關(guān)者也應(yīng)相應(yīng)地?fù)碛衅髽I(yè)的所有權(quán)。并且,隨著所有權(quán)結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變化,越來越多的事實(shí)表明,股東單方面享有企業(yè)所有權(quán)的觀點(diǎn),已不再符合現(xiàn)實(shí)發(fā)展的需要。物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者共同分享企業(yè)所有權(quán)的制度安排,已經(jīng)被很多企業(yè)認(rèn)可并投入企業(yè)的實(shí)踐。隨著社會(huì)分工的日益細(xì)化,人力資本專用性的增強(qiáng),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的不斷擴(kuò)大,風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者已經(jīng)由單一的股東變成了股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、員工,等等。因此,企業(yè)不再被視為屬于股東資產(chǎn)的集合體,而成為一種具有治理所有在企業(yè)的財(cái)富創(chuàng)造活動(dòng)中做了專用投資主體的相互關(guān)系的功能的法律框架結(jié)構(gòu)。利益相關(guān)者理論所分析的,企業(yè)的所有權(quán)應(yīng)該由股東等諸多利益相關(guān)者共享,也就是說,企業(yè)的剩余索取權(quán)應(yīng)該由包括股東在內(nèi)的若干利益相關(guān)者共享。因此,從產(chǎn)權(quán)理論的角度看,以利益相關(guān)者理論為依據(jù)的相關(guān)者利益最大化目標(biāo)比股東財(cái)富最大化更加適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)的所有權(quán)分享狀況。

相關(guān)者利益最大化遵循了“共同治理”的邏輯,在股東至上的公司治理邏輯下,財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是要通過財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)為股東帶來最大的財(cái)富。股東財(cái)富最大化認(rèn)為,股東承擔(dān)了企業(yè)的全部剩余風(fēng)險(xiǎn),因而也應(yīng)享受企業(yè)全部的剩余索取權(quán)。但是實(shí)際上,現(xiàn)代企業(yè)不只是股東才承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),其他利益相關(guān)者也承擔(dān)著相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)契約理論而言,企業(yè)實(shí)際上是一組多邊契約關(guān)系的集合體,作為一種團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)或長(zhǎng)期合作的集合,企業(yè)的任一利益相關(guān)者的隨意退出或機(jī)會(huì)主義行為都可使企業(yè)其他利益相關(guān)者的利益遭受損失。為了避免這方面的損失,必須締結(jié)長(zhǎng)期契約,確保一個(gè)可預(yù)期的利益補(bǔ)償,而這種“共同治理”的模式恰恰是有助于確保利益相關(guān)者的長(zhǎng)期合作的。這種強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)者共同持續(xù)發(fā)展的“共同治理”的治理模式也使得相關(guān)者利益最大化成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的更佳選擇。

相關(guān)者利益的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)其實(shí)是囊括了現(xiàn)金流量最大化、產(chǎn)值最大化、利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),是其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合。相關(guān)者利益是企業(yè)能正常地生存,收入大于支出,能按時(shí)償還債務(wù)、支付利息,滿足現(xiàn)金流量最大化目標(biāo)。相關(guān)者利益包括職工的利益,也包括各分廠的利益。企業(yè)生產(chǎn)不出來,就根本談不上未來,也就沒有利益。從社會(huì)的角度來看,只有社會(huì)總生產(chǎn)量的增加,才能滿足社會(huì)發(fā)展的需要,所以這符合產(chǎn)值最大化的目標(biāo)。相關(guān)者利益的量化表現(xiàn)形式是利潤(rùn)。但是,這種利潤(rùn)不是刻意塑造的利潤(rùn),而是被各相關(guān)者認(rèn)同的利潤(rùn)。它不僅滿足了經(jīng)營(yíng)者對(duì)利潤(rùn)的需求,而且也可以滿足國(guó)家、投資者、職工等對(duì)現(xiàn)時(shí)利潤(rùn)和未來利潤(rùn)的需求。因?yàn)樗麄兗纫F(xiàn)時(shí)利潤(rùn)減少風(fēng)險(xiǎn),又要未來利潤(rùn)進(jìn)行效益擴(kuò)張。所以,相關(guān)者利益最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與利潤(rùn)最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的根源是一致的。相關(guān)者的核心是投資者,他們是企業(yè)的所有者,他們需求的未來價(jià)值是首先要滿足的。但這并不是說其他相關(guān)者不需要未來利益。國(guó)家需要稅源,債權(quán)人需要有潛力的貸款者,職工需要安定的工作環(huán)境,經(jīng)營(yíng)者要有生存的空間,社會(huì)更需要發(fā)展、繁榮等,這些都說明相關(guān)者同樣需要未來利益的增加來使自己的利益真正地達(dá)到最大。所以說,相關(guān)者利益最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有利于滿足各方面的需要,符合各方面的目標(biāo)利益,是我國(guó)企業(yè)目前較合適的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

相關(guān)者利益最大化從公司治理結(jié)構(gòu)、公司治理理論而言,相比股東財(cái)富最大化從以股東為基礎(chǔ)的單邊治理理論到以利益相關(guān)者為基礎(chǔ)的多邊治理理論,這種公司治理結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

綜上,相關(guān)者利益最大化考慮了諸多利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的要求,克服了股東財(cái)富最大化的狹隘性,重視了人力資本所有者的權(quán)益,適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求,力圖實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一,符合企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的要求。相關(guān)者利益最大化是企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的理性選擇。

主要參考文獻(xiàn):

[1]施箐.論相關(guān)者利益最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo).上海外國(guó)語大學(xué)碩士論文,2003.

[2]王化成.再論財(cái)務(wù)管理目標(biāo)[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),1999

第4篇：對(duì)標(biāo)管理范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；目標(biāo) ；確立

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)學(xué)的核心問題之一，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)，它是企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的導(dǎo)向器，決定著財(cái)務(wù)管理主體的行為模式。確立合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，無論在理論上還是在實(shí)踐上都有重要的意義。因此對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的研究，一直是國(guó)外財(cái)務(wù)學(xué)者關(guān)注的焦點(diǎn)內(nèi)容之一，近些年我國(guó)財(cái)務(wù)學(xué)者也盡力探討，力求找到既能符合財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)在要求，又能銜接國(guó)家財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并能滿足企業(yè)各經(jīng)濟(jì)當(dāng)事人經(jīng)濟(jì)利益的要求的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

一、對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不同觀點(diǎn)的評(píng)價(jià)

（一）利潤(rùn)最大化。有學(xué)者明確提出：“用利潤(rùn)最大化作為企業(yè)理財(cái)總目標(biāo)是一種客觀的選擇” ，以利潤(rùn)最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有其合理性。一方面，利潤(rùn)是企業(yè)積累的源泉，利潤(rùn)最大化使企業(yè)經(jīng)營(yíng)資本有了可靠的來源；另一方面，利潤(rùn)最大化在滿足業(yè)主增加私人財(cái)富的同時(shí)，也使社會(huì)財(cái)富達(dá)到最大化。然而，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的組織形式和經(jīng)營(yíng)管理方式發(fā)生了深刻的變化，業(yè)主經(jīng)營(yíng)逐漸被職業(yè)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)代替，企業(yè)利益主體呈現(xiàn)多元化，在這種情況下，利潤(rùn)最大化作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就不合適了。這不僅因?yàn)槔麧?rùn)最大化概念含糊不清，既沒有反映出利潤(rùn)取得時(shí)間以及與投入資本額的關(guān)系，也沒有考慮獲取利潤(rùn)和所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員不顧風(fēng)險(xiǎn)去追求最大的利潤(rùn)；三是利潤(rùn)最大化往往會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)決策帶有短期行為傾向，而不顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。。

（二）每股盈余最大化。20世紀(jì)60年代，隨著資本市場(chǎng)的逐漸完善，股份制企業(yè)的不斷發(fā)展，每股盈余最大化逐漸成為西方企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，這一目標(biāo)在科學(xué)上更進(jìn)了一步，因?yàn)檫@里的“收益額”有投入資本概念，它是一定時(shí)間內(nèi)單位投入資本（每股，不是每元）所獲收益額，充分體現(xiàn)了資本投入與資本增值之間的比例關(guān)系，但這一目標(biāo)一是沒有考慮每股盈余取得的時(shí)間性，二是沒有考慮每股盈余的風(fēng)險(xiǎn)性。

（三）股東財(cái)富最大化。這是近幾年西方財(cái)務(wù)管理中比較流行的一種觀點(diǎn)。股東財(cái)富最大化是用公司股票的市場(chǎng)價(jià)格來計(jì)量的，它考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素；也考慮了貨幣時(shí)間價(jià)值。然而，這種觀點(diǎn)也有其缺陷。首先，強(qiáng)調(diào)股東的利益，而對(duì)企業(yè)其他關(guān)系主體的利益不夠重視，不利于處理好現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生的各種財(cái)務(wù)關(guān)系。其次，股票價(jià)格是受多種因素影響的結(jié)果，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理財(cái)目標(biāo)是不合理的。再次，它只適合上市公司，對(duì)非上市公司很難適應(yīng)。

（四）有時(shí)財(cái)務(wù)目標(biāo)還被表述為企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值的增加，是由于權(quán)益價(jià)值增加和債務(wù)價(jià)值增加引起的，假設(shè)股東投資資本和利息率不變，企業(yè)價(jià)值最大化與增加股東財(cái)富具有相同的意義。企業(yè)價(jià)值最大化充分考慮了資金的時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值和通貨膨脹價(jià)值對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的影響，克服了企業(yè)在追求利潤(rùn)上的短期行為。因此，有學(xué)者認(rèn)為該觀點(diǎn)體現(xiàn)了對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的深層認(rèn)識(shí)，“它是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)” 。然而，該觀點(diǎn)仍受到批評(píng)： “從理論上看來頗有道理，但是在實(shí)踐的可操作上卻存在著難以克服的缺陷”。如果用資產(chǎn)評(píng)估值來計(jì)量，方法上雖然科學(xué)，但是“資產(chǎn)評(píng)估通常在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式變更、資產(chǎn)流動(dòng)、產(chǎn)權(quán)變更時(shí)采用，在企業(yè)日常管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中費(fèi)時(shí)費(fèi)力，事實(shí)上也難行得通”。

二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)選擇的環(huán)境約束

以上我們可以看到，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的提法經(jīng)歷了一個(gè)不斷反復(fù)、變化的過程。從利潤(rùn)最大化到財(cái)富最大化再到企業(yè)價(jià)值最大化是主線發(fā)展過程。從宏觀定位角度來看,我們的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚處于一種不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),這種現(xiàn)實(shí)背景決定了我國(guó)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇過程既有西方已走過的道路,也有在現(xiàn)實(shí)國(guó)情、現(xiàn)實(shí)社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r下的個(gè)性選擇。聯(lián)系目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)情況,我們不得不對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)做重新的審視。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇遵循著本身的規(guī)律性,每個(gè)經(jīng)濟(jì)主體都要根據(jù)變化著的經(jīng)濟(jì)形勢(shì),以及自身發(fā)展規(guī)律和發(fā)展特點(diǎn),適當(dāng)?shù)刂朴?、修正或更新自己的?cái)務(wù)管理目標(biāo),以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。不同國(guó)家的企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)管理環(huán)境不同，其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也并不完全一致，即使是同一企業(yè)，由于其財(cái)務(wù)活動(dòng)涉及不同主體的利益，其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也不是唯一的。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)研究的發(fā)展趨勢(shì)

從上述分析可以看出，在不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期，選擇不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展尤其是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。?究竟哪個(gè)更適合我國(guó)企業(yè)，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。在該問題中出現(xiàn)的諸多觀點(diǎn)，說明財(cái)務(wù)管理目標(biāo)引起了理論和實(shí)踐界的普遍關(guān)注，同時(shí)也說明企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的理論研究還不成熟。立足現(xiàn)狀，展望未來，筆者認(rèn)為，我國(guó)學(xué)者對(duì)企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的研究主要有以下幾大趨勢(shì)：

（一）“企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)”是當(dāng)前呈主流性的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)，其他的一些新見解有不少是圍繞企業(yè)價(jià)值最大化這一中心觀點(diǎn)的修補(bǔ)和完善。

（二）注重協(xié)調(diào)企業(yè)多邊財(cái)務(wù)關(guān)系主體的相關(guān)利益，是確立企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的一個(gè)重要依據(jù)。這里的相關(guān)利益主體包括所有者和經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)內(nèi)部的員工、企業(yè)的債權(quán)人以及其他合作伙伴，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)只有充分考慮這些相關(guān)主體的利益才是合理的。

（三）確立企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)更應(yīng)看重企業(yè)的長(zhǎng)期利益。學(xué)者們對(duì)利潤(rùn)最大化等管理目標(biāo)的批評(píng)，反映出學(xué)者們的一種期望：容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為短期化的理財(cái)目標(biāo)不是好目標(biāo)。因此，學(xué)者們的研究成果試圖確立一個(gè)有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，在這樣的目標(biāo)中，體現(xiàn)資金的時(shí)間價(jià)值、經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值和長(zhǎng)期效益。

    （四）關(guān)注社會(huì)責(zé)任已經(jīng)引入企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的內(nèi)容。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的基本約束條件，社會(huì)責(zé)任必然要和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合，兩者是相輔相成的，一般來說，企業(yè)只要依法經(jīng)營(yíng)，在謀求自己利益的同時(shí)就會(huì)使公眾受益；同時(shí)企業(yè)還要受到商業(yè)道德的約束，接受政府的行政監(jiān)督和社會(huì)公眾的輿論監(jiān)督，協(xié)調(diào)企業(yè)效益和社會(huì)利益的矛盾，構(gòu)建和諧社會(huì)。

（五）區(qū)分不同類型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)將成為該領(lǐng)域研究的趨勢(shì)之一。在我國(guó)現(xiàn)行的研究中，有的學(xué)者開始探討中小企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)、虧損企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)、高科技企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)、上市公司的理財(cái)目標(biāo)和非上市企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)等。揭示了課題研究的一個(gè)趨勢(shì)：企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)正逐步走向深入，向具體化發(fā)展。應(yīng)當(dāng)說，這種研究思路是正確的，它將有力推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)研究的實(shí)證化和針對(duì)性。與此同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也可能在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步分解，將總體財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)具體落實(shí)到各級(jí)管理者的管理目標(biāo)中。??

四、企業(yè)財(cái)務(wù)管理總目標(biāo)的構(gòu)建

針對(duì)以上財(cái)務(wù)管理目標(biāo)發(fā)展的趨勢(shì)分析，基于現(xiàn)代企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與利益主體結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，單純的企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，已不足以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，只有確立以盈利能力、財(cái)務(wù)狀況、積累能力三位一體的目標(biāo)組合，才能有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)有其個(gè)性化特點(diǎn)。怎樣具體合理確定企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，筆者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理總目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)財(cái)務(wù)狀況目標(biāo)、企業(yè)財(cái)務(wù)成果目標(biāo)和企業(yè)資本積累目標(biāo)三者的綜合。按照這一總目標(biāo)的要求，企業(yè)既要具有良好的財(cái)務(wù)狀況，又要獲取滿意的財(cái)務(wù)成果，還要保持適當(dāng)?shù)姆e累水平。

所謂良好的財(cái)務(wù)狀況，是指企業(yè)具有合理的資本結(jié)構(gòu)和擁有企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要的現(xiàn)金流量，從而能夠維系較低的資金成本水平與具有較強(qiáng)的償債能力。所謂滿意的財(cái)務(wù)成果，是指企業(yè)獲得了較高的資本報(bào)酬率。所謂適當(dāng)?shù)姆e累水平，是指企業(yè)在正確處理近期利益和遠(yuǎn)期利益關(guān)系的前提下，使自身保持長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展的留利水平。

現(xiàn)代企業(yè)在管理工作過程中，大多都要以設(shè)置經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)指標(biāo)，以便于考核與評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。按照企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)所反映內(nèi)容的不同，可將財(cái)務(wù)指標(biāo)分為四類，即反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)、反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的指標(biāo)、反映企業(yè)獲利能力的指標(biāo)和反映企業(yè)保值增值情況的指標(biāo)。反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)，對(duì)應(yīng)于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況目標(biāo)；反映企業(yè)獲利能力的指標(biāo)，對(duì)應(yīng)于企業(yè)的財(cái)務(wù)成果目標(biāo)；反映企業(yè)保值增值情況的指標(biāo)，對(duì)應(yīng)于企業(yè)資本積累的目標(biāo)。由于反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的指標(biāo)是對(duì)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的指標(biāo)，而資金周轉(zhuǎn)的快慢取決于資金占用額和資金周轉(zhuǎn)額的兩個(gè)因素，這兩個(gè)因素又會(huì)同時(shí)影響企業(yè)的獲利能力與償債能力。所以，反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的指標(biāo)，既對(duì)應(yīng)于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況目標(biāo)，又對(duì)應(yīng)于企業(yè)的財(cái)務(wù)成果目標(biāo)。概而言之，將現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理總目標(biāo)界定為財(cái)務(wù)狀況目標(biāo)、財(cái)務(wù)成果目標(biāo)與資本積累目標(biāo)的綜合，與目前企業(yè)所通行的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)成是一致的。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須具有可控性與可分解性，才能夠在實(shí)際的企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中發(fā)揮作用。目標(biāo)的進(jìn)一步分解，既然企業(yè)是通過一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)值的預(yù)設(shè)來體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)要求的。那么，財(cái)務(wù)指標(biāo)值預(yù)設(shè)的合理程度、可操作性，也就直接決定著財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。在把財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)成果與資本積累三大目標(biāo)同時(shí)作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的情況下，只要把每一項(xiàng)目標(biāo)值都設(shè)定為一個(gè)合理區(qū)間，而不是設(shè)定為一個(gè)最優(yōu)點(diǎn)，在三維坐標(biāo)系中，就不難找到三大目標(biāo)值彼此協(xié)調(diào)、相互重合的區(qū)域。這一重合區(qū)域中的任何一個(gè)點(diǎn)的三維坐標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)，都意味著三重目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。

綜上所述，適應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)從財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)成果和資本積累三個(gè)方面來搭建企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)體系。良好的財(cái)務(wù)狀況是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，較高的資本報(bào)酬是企業(yè)生存與發(fā)展的源泉，適度的資本積累是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。只有求得三者的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，企業(yè)才可能獲得生存與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王化成.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的國(guó)際比較和我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇[J].財(cái)會(huì)月刊,2000,(8).

[3]宋英慧.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)新論[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2009,(01).

第5篇：對(duì)標(biāo)管理范文

關(guān)鍵詞：人力資源；對(duì)標(biāo)管理；措施成效

隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大和公司發(fā)展戰(zhàn)略的迅速推進(jìn)，對(duì)人力資源管理工作提出了更高的要求，通過學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn)、超先進(jìn)的同業(yè)對(duì)標(biāo)工作，切實(shí)解決制約公司持續(xù)健康發(fā)展的突出問題，以期充分發(fā)揮人力資源管理工作在公司管理水平全面提升過程中的重要作用。

一、對(duì)標(biāo)工作的目的

運(yùn)用科學(xué)的方法，分析評(píng)價(jià)企業(yè)管理績(jī)效、綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、履行社會(huì)責(zé)任情況，以及開展對(duì)標(biāo)管理工作的進(jìn)展和成效；通過企業(yè)自查、專家組診斷等方式，查找企業(yè)管理領(lǐng)域存在的短板和瓶頸問題，提出有針對(duì)性的提升建議；指導(dǎo)企業(yè)制定管理提升整改方案，推動(dòng)企業(yè)夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提升管理水平，完善管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。

二、對(duì)標(biāo)工作的思路分析

要搞好對(duì)標(biāo)工作，必須選擇和研究同行中的先進(jìn)企業(yè)作為標(biāo)桿，將其作為基準(zhǔn)與自我比較和分析，找出差距，進(jìn)而不斷改進(jìn)自身存在的問題和短板。

公司在實(shí)施對(duì)標(biāo)管理過程中，首先在全面分析內(nèi)部指標(biāo)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，明確本單位在整個(gè)系統(tǒng)和行業(yè)中的位置和水平；其次確定對(duì)標(biāo)對(duì)象，擇優(yōu)選擇；再次查找差距，開展有針對(duì)性的專題分析和研究，并制定改進(jìn)措施；最后系統(tǒng)改進(jìn)和優(yōu)化管理流程及管理方法，將差距轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)，形成可持續(xù)性地對(duì)標(biāo)發(fā)展。

三、對(duì)標(biāo)工作的開展情況

按照集團(tuán)公司關(guān)于“統(tǒng)籌人力資源需求規(guī)劃，提高人力資源綜合利用水平和效率，強(qiáng)化人力資源組織管理、指導(dǎo)與監(jiān)督功能”的總體要求，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)人力資源管理各項(xiàng)工作，有效地提升了人力資源管理水平。具體包括以下五個(gè)方面：

1.在人力資源開發(fā)方面。以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指引，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理工作的實(shí)際需要，審慎研究編制了集團(tuán)公司《人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃》，基本建立起戰(zhàn)略性人力資源管理體系；編制、印發(fā)并實(shí)施了《員工招聘錄用管理暫行辦法》，用以規(guī)范定員編制及人員招錄選聘工作；以企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行和經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需要為基礎(chǔ)，有的放矢地編制了教育培訓(xùn)計(jì)劃，不斷加大培訓(xùn)力度，持續(xù)增加資金投入，有效提升了各類人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力水平；與高校建立了研究生聯(lián)合培養(yǎng)工作站及大學(xué)生實(shí)習(xí)基地，有助于外部新鮮血液的擇優(yōu)注入和企業(yè)內(nèi)部人才的優(yōu)先發(fā)展，有效滿足了企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的需求和補(bǔ)充。

2.在人力結(jié)構(gòu)方面。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理工作的實(shí)際需要，以“因事設(shè)崗”為原則，在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，編制了崗位定員方案，并嚴(yán)格以相應(yīng)崗位的任職資格條件為標(biāo)準(zhǔn)，研究選調(diào)了專業(yè)技能匹配合理、年齡層次搭配得當(dāng)、性別比例控制適度的機(jī)關(guān)處室工作人員人選，基本形成了一支專業(yè)配套、結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍。

3.機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工及與業(yè)務(wù)管理流程匹配性方面。研究編制了集團(tuán)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，明晰了內(nèi)部機(jī)構(gòu)責(zé)任分工及各崗位職責(zé)權(quán)限，基本做到了職責(zé)不重疊、少交叉，無遺漏。根據(jù)實(shí)際工作需要，研究編制了各類人事管理規(guī)章制度，用以明確人事管理工作流程，規(guī)范人事管理相關(guān)工作的開展，人員職責(zé)權(quán)限與機(jī)構(gòu)設(shè)置及業(yè)務(wù)管理流程的執(zhí)行能夠匹配、契合度高。

4.人力資源激勵(lì)約束方面。推行全員業(yè)績(jī)考核，將業(yè)績(jī)考核與干部的福利待遇和任用掛鉤，獎(jiǎng)勤罰懶，不讓老實(shí)人吃虧，不讓投機(jī)鉆營(yíng)者得利；引導(dǎo)全員樹立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，努力營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，并以之為基礎(chǔ)建立人員考核評(píng)價(jià)及退出機(jī)制，基本做到了“干部能上能下、人員能進(jìn)能出”；不斷優(yōu)化薪酬管理體系，使工資待遇體現(xiàn)崗位的差別和工作量的大小，多勞多得，真正發(fā)揮薪酬的激勵(lì)引導(dǎo)作用。

5.在人力資源的價(jià)值績(jī)效方面。高度重視績(jī)效管理對(duì)人力資源潛在價(jià)值的挖掘與開發(fā)，并行之有效地提升了人力資源管理績(jī)效，提高了員工勞動(dòng)生產(chǎn)率；科學(xué)合理設(shè)置績(jī)效薪酬管理體系、完善設(shè)計(jì)各項(xiàng)福利制度，有效提升了員工滿意度；踐行“以人為本”的人力資源管理理念，關(guān)注并致力于解決員工個(gè)人工作、生活等各方面困難與需求，有效營(yíng)造了融洽和諧的企業(yè)氛圍，員工離職率始終控制在1%以內(nèi)；廣開言路，鼓勵(lì)員工建言獻(xiàn)策，并針對(duì)員工提出的建議意見進(jìn)行認(rèn)真研究，及時(shí)反饋采納情況。

四、對(duì)標(biāo)工作的提升措施

1.建立與外部企業(yè)的溝通機(jī)制，積極開展與同行業(yè)企業(yè)間的溝通交流，分享管理經(jīng)驗(yàn)，解決管理實(shí)踐中存在的問題，掌握標(biāo)桿企業(yè)的行業(yè)數(shù)據(jù)，因地制宜地學(xué)習(xí)其先進(jìn)的工作方法和理念。

2.對(duì)標(biāo)工作當(dāng)中的管理提升過程是循序漸進(jìn)的，切不可拔苗助長(zhǎng)，一味盲目地追求先進(jìn)，結(jié)果反而會(huì)欲速則不達(dá)。比如在績(jī)效管理當(dāng)中，只有扎扎實(shí)實(shí)地把工作職責(zé)和崗位規(guī)范的靜態(tài)考核先做好，才能為采取360°績(jī)效考核或平衡計(jì)分卡的動(dòng)態(tài)考核等先進(jìn)績(jī)效考核辦法提供可能性，否則即使再先進(jìn)的管理理念也無法落到實(shí)處。

3.進(jìn)一步完善人力資源管理體制，打造一支符合公司發(fā)展要求的員工隊(duì)伍。為滿足集團(tuán)快速發(fā)展的要求，應(yīng)該進(jìn)一步拓寬視野，通過多方式、多渠道的培訓(xùn)學(xué)習(xí)有效促進(jìn)全員知識(shí)結(jié)構(gòu)的更新，明確集團(tuán)公司對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)的要求，審視人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，找出短板和不足，以科學(xué)合理的人力資源發(fā)展綱要為指引，著力建立與集團(tuán)公司發(fā)展相匹配的人力資源管理體制機(jī)制，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為措施，并與實(shí)施監(jiān)督及評(píng)價(jià)體系一并形成一個(gè)完善的人力資源管理系統(tǒng)。同時(shí)，要合理配置人力資源，引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，調(diào)整、優(yōu)化現(xiàn)有人員，建立健全靈活有效的人員退出機(jī)制，建立完善的人力資源機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的合理靈動(dòng)。

第6篇：對(duì)標(biāo)管理范文

關(guān)鍵詞：對(duì)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 管理 實(shí)踐

中途分類號(hào)：D442.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2014）-02-00027-02

1、概況

中國(guó)有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理也是這樣。在自己面前樹立一面“鏡子”，明得失，找差距，而后才能進(jìn)步，這就是對(duì)企業(yè)“全面對(duì)標(biāo)管理”最形象的詮釋。

2、理論基礎(chǔ)

對(duì)標(biāo)管理的概念

對(duì)標(biāo)（BenchMarking），也叫“標(biāo)桿追尋”或“標(biāo)桿管理”，起源于上世紀(jì)70年代末80年代初美國(guó)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首開標(biāo)桿管理先河的是施樂企業(yè)。其基本思想是通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。因此，它要求的是在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，要求達(dá)到最優(yōu)模式和最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)發(fā)展的壓力和動(dòng)力，傳遞到每一層級(jí)的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。

對(duì)標(biāo)管理的類型

對(duì)標(biāo)管理作為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法，有四種類型：第一種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。第二種，競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)。第三種，行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)。第四種，與不相關(guān)的企業(yè)就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。

“對(duì)標(biāo)”管理的步驟

從影響企業(yè)效率、效益、發(fā)展質(zhì)量的主要因素入手，實(shí)現(xiàn)自我分析、選樹標(biāo)桿、對(duì)比改進(jìn)、循環(huán)提升的對(duì)標(biāo)閉環(huán)。

（1）立標(biāo)。進(jìn)行自我分析，查找管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)；尋找與本單位內(nèi)部資源和管理能力相近、發(fā)展階段相仿或領(lǐng)先的優(yōu)秀單位作為對(duì)標(biāo)標(biāo)桿。

（2）對(duì)標(biāo)。分析研究標(biāo)桿楷模之所以能夠創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)、達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，對(duì)比分析自身表象差距和構(gòu)成差距的深層次原因。

（3）達(dá)標(biāo)。針對(duì)存在的差距和工作中的不足，對(duì)照標(biāo)桿提出整改計(jì)劃并制定具體措施，學(xué)習(xí)標(biāo)桿楷模的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并及時(shí)檢查和審視對(duì)標(biāo)成效，不斷提升實(shí)施效果，達(dá)到標(biāo)桿楷模的先進(jìn)水平。

（4）創(chuàng)標(biāo)。不斷創(chuàng)新并形成積累沉淀，超越標(biāo)桿楷模，形成新的、更先進(jìn)的實(shí)踐方法，進(jìn)入標(biāo)桿環(huán)，直到成為行業(yè)標(biāo)桿。

3、具體實(shí)施

我礦制定并下發(fā)《對(duì)標(biāo)管理實(shí)施方案》及礦井對(duì)標(biāo)指標(biāo)參考體系，選樹老區(qū)生產(chǎn)條件相近的華豐煤礦、孫村煤礦、翟鎮(zhèn)煤礦進(jìn)行對(duì)標(biāo)，通過開展“立標(biāo)-對(duì)標(biāo)-達(dá)標(biāo)-創(chuàng)標(biāo)”管理工作流程，查找分析不足和差距，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)做法和經(jīng)驗(yàn)，逐步構(gòu)建礦、線、專業(yè)、區(qū)隊(duì)、班組和崗位“六級(jí)”對(duì)標(biāo)管理體系，努力提高企業(yè)管控能力和盈利水平。

（一）細(xì)化考核層級(jí)，切實(shí)將對(duì)標(biāo)管理落實(shí)到實(shí)處。

組織全礦各專業(yè)、區(qū)隊(duì)圍繞材料費(fèi)、維修費(fèi)、電費(fèi)等費(fèi)用管控重點(diǎn)開展專業(yè)對(duì)標(biāo)，制定行之有效的措施，切實(shí)將對(duì)標(biāo)管理落實(shí)到實(shí)處。

1、礦層面主要實(shí)施經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)。結(jié)合自身實(shí)際，本著可比、可行原則，根據(jù)老區(qū)礦井內(nèi)部資源和管理能力情況，選孫村煤礦、華豐煤礦作為標(biāo)桿單位，制定對(duì)標(biāo)活動(dòng)實(shí)施方案，明確工作步驟及追趕標(biāo)桿的時(shí)間表，確保11月底，各項(xiàng)指標(biāo)逐步縮小與標(biāo)桿單位的差距，達(dá)到老區(qū)礦井先進(jìn)水平，實(shí)現(xiàn)礦井整體經(jīng)濟(jì)規(guī)模和效益水平跨越式提升。

2、線層面主要實(shí)施生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)。按照縱向5年內(nèi)的歷史最優(yōu)數(shù)據(jù)、橫向具備可比性的專業(yè)對(duì)標(biāo)，形成從上到下多層面的對(duì)標(biāo)指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，主要對(duì)標(biāo)歷史最優(yōu)值或與上年平均值進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

3、專業(yè)層面主要實(shí)施生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)。按照縱向5年內(nèi)的歷史最優(yōu)數(shù)據(jù)、橫向具備可比性的專業(yè)對(duì)標(biāo)，形成從上到下多層面的對(duì)標(biāo)指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，主要對(duì)標(biāo)歷史最優(yōu)值或與上年平均值進(jìn)行對(duì)標(biāo)，由專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織實(shí)施并監(jiān)督考核結(jié)果，確保產(chǎn)量提高10%，單位生產(chǎn)成本降低10%。

4、區(qū)隊(duì)（單位）層面主要實(shí)施綜合指標(biāo)及可控成本對(duì)標(biāo)。主要是針對(duì)去年同期完成情況，選取本區(qū)隊(duì)5年內(nèi)歷史最優(yōu)值，或建立相應(yīng)的標(biāo)桿值數(shù)據(jù)庫，設(shè)定目標(biāo)值作為標(biāo)桿值。由區(qū)隊(duì)內(nèi)部選取標(biāo)桿值并到審查部門核實(shí)實(shí)際數(shù)、標(biāo)桿值簽章后報(bào)經(jīng)營(yíng)管理部。通過對(duì)標(biāo)達(dá)標(biāo)，確保產(chǎn)量提高10%，市場(chǎng)化分值與貨幣1元控制在±15%；噸煤材料費(fèi)、電費(fèi)、修理費(fèi)下降5%，事故率、違章、停止作業(yè)次數(shù)下降10%。

5、班組層面主要實(shí)施具體可量化的指標(biāo)對(duì)標(biāo)。主要是根據(jù)月度的實(shí)際完成情況，由區(qū)隊(duì)根據(jù)歷史、同期或者設(shè)置值選取標(biāo)桿，選取可量化的、易考核的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，明確班組長(zhǎng)是對(duì)標(biāo)的第一責(zé)任人，由區(qū)隊(duì)管理監(jiān)督班組對(duì)標(biāo)的結(jié)果，確保所有的對(duì)標(biāo)項(xiàng)目都能達(dá)到標(biāo)桿值。其中出勤率保證達(dá)到92%，單班產(chǎn)量、進(jìn)尺提高10%，市場(chǎng)化分值與貨幣1元控制在±15%。

6崗位層面主要實(shí)施具體到崗位的指標(biāo)對(duì)標(biāo)。選擇有針對(duì)性的重點(diǎn)崗位，可計(jì)量能考核的數(shù)據(jù)，對(duì)標(biāo)本崗位歷史最優(yōu)值、其他崗位指標(biāo)等，對(duì)標(biāo)項(xiàng)目包括：割煤節(jié)數(shù)、出勤工效、截齒量、錨桿量、機(jī)電零事故、違章、停止作業(yè)等。

（二）建立長(zhǎng)效對(duì)標(biāo)機(jī)制。

堅(jiān)持全面對(duì)標(biāo)和重點(diǎn)對(duì)標(biāo)相結(jié)合，結(jié)果對(duì)標(biāo)和過程對(duì)標(biāo)相結(jié)合，外部對(duì)標(biāo)與內(nèi)部對(duì)標(biāo)相結(jié)合，橫向?qū)?biāo)與縱向?qū)?biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)，確保時(shí)時(shí)查找不足，查找自己的“短板”與“弱項(xiàng)”，及時(shí)改進(jìn)提升，通過對(duì)標(biāo)帶動(dòng)整體管理水平提升。

（三）專項(xiàng)分析，提出行之有效的解決方案。

我礦認(rèn)真總結(jié)2012年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，查找成本管控中的“短板”與“弱項(xiàng)”，首先把維修費(fèi)、電費(fèi)列為成本管控的“短板”進(jìn)行專項(xiàng)分析，并制定了一系列的工作措施。在2013年的工作中，我礦不定期地開展專項(xiàng)分析活動(dòng)，找出自身在管控、體制、機(jī)制等方面的軟肋與短板，分析出根本原因。

（四）月度檢查，完善我礦各級(jí)對(duì)標(biāo)管理。

每月月底我礦組織經(jīng)營(yíng)管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、黨群工作部、辦公室、機(jī)電運(yùn)營(yíng)部等相關(guān)人員，對(duì)我礦各單位對(duì)標(biāo)管理工作開展情況進(jìn)行月度檢查督導(dǎo)，協(xié)調(diào)解決各單位在具體操作過程中遇到的問題，并對(duì)下一步深入開展對(duì)標(biāo)管理提出要求。

第7篇：對(duì)標(biāo)管理范文

關(guān)鍵詞：對(duì)標(biāo)管理；節(jié)能降耗；管理模式；創(chuàng)造效益

引言

對(duì)標(biāo)管理起源于上世紀(jì)80年代初的美國(guó)，當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)為了提高生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)起了向日本公司學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)。對(duì)標(biāo)管理簡(jiǎn)單的說，就是把自己的企業(yè)和先進(jìn)的標(biāo)桿企業(yè)作比較，發(fā)現(xiàn)不足，找出差距，向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，然后制定自己的目標(biāo)，使自己的企業(yè)不斷向標(biāo)桿靠近。這樣做的好處是可以使企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)找出自己與世界先進(jìn)水平的差距，通過向世界一流水平企業(yè)的學(xué)習(xí)，使本企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、銷售業(yè)績(jī)等等各方面有快速的提高。因此，對(duì)標(biāo)管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的管理方法之一，現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)中有90%應(yīng)用了對(duì)標(biāo)管理。

概述：黃埔電廠是一家擁有1100MW裝機(jī)容量，興建于上世紀(jì)70年代末的大型老電廠。設(shè)備老化，能耗偏高，機(jī)構(gòu)臃腫，人員眾多是這個(gè)企業(yè)上世紀(jì)末的狀況。然而，近年來自從對(duì)標(biāo)管理引進(jìn)該企業(yè)之后，該企業(yè)發(fā)生了翻天腹地的變化。這些變化突出反映在節(jié)能降耗（新技術(shù)改造）、結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理模式等方面。

2003年電力系統(tǒng)廠、網(wǎng)分家，國(guó)內(nèi)五大發(fā)電集團(tuán)、兩大電網(wǎng)公司成立，拉開了電力體制改革的序幕。打破壟斷，使電力企業(yè)走市場(chǎng)化道路是國(guó)家電力體制改革的初衷；節(jié)能降耗，減少排放，是保護(hù)環(huán)境走可持續(xù)發(fā)展道路的必然要求。之后一路走來，煤炭?jī)r(jià)格在不斷攀升，這樣的環(huán)境下，黃埔電廠這個(gè)設(shè)備老、能耗高的電力企業(yè)該何去何從？很顯然，要是保持原狀只能被淘汰，不愿認(rèn)輸?shù)狞S電人勇敢的選擇了艱苦的改革創(chuàng)新之路，從管理上下功夫，首先將對(duì)標(biāo)管理引進(jìn)企業(yè)，并且讓對(duì)標(biāo)管理的理念深入人心，使對(duì)標(biāo)管理的方法在企業(yè)得到了極致的應(yīng)用，為企業(yè)帶來了可觀的效益。

1. 對(duì)標(biāo)先進(jìn)的低能耗機(jī)組，進(jìn)行設(shè)備改造、技術(shù)創(chuàng)新，促使節(jié)能降耗

2005年，黃埔電廠先是耗資近億元對(duì)已服役16年的#5機(jī)組進(jìn)行了大范圍的技術(shù)改造，在這次改造中應(yīng)用了對(duì)標(biāo)管理的方法，但本次對(duì)標(biāo)并不局限于某家企業(yè)或某臺(tái)機(jī)組，而是以國(guó)內(nèi)甚至是國(guó)際領(lǐng)先水平為標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)標(biāo)，因此改造時(shí)選用的硬件設(shè)備和軟件技術(shù)全部達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，自動(dòng)化控制系統(tǒng)還采用了西門子公司的國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)，對(duì)煤耗影響大的落后設(shè)備全部更換，對(duì)落后的工藝堅(jiān)決淘汰，經(jīng)過大規(guī)模的改造后使本臺(tái)機(jī)組的年平均供電煤耗從原來的351克/千瓦時(shí)，下降到347克/千瓦時(shí)，以每年20億上網(wǎng)電量計(jì)算，每年可節(jié)約標(biāo)煤約8000噸，同時(shí)也減少了相應(yīng)的污染排放?，F(xiàn)在又對(duì)標(biāo)湛江電廠同類行機(jī)組準(zhǔn)備利用大修之際，對(duì)#6機(jī)組進(jìn)行通流改造，按照設(shè)計(jì)結(jié)果，改造后#6機(jī)組供電煤耗將下降10―15克/千瓦時(shí)，年可節(jié)約標(biāo)煤22000―33000噸（以每年22億上網(wǎng)電量計(jì)算），每年還可多發(fā)電量2億多千瓦時(shí)。

2. 對(duì)標(biāo)國(guó)華臺(tái)山電廠，進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)

國(guó)華臺(tái)山電廠是一家現(xiàn)有裝機(jī)容量3000MW的大電廠，2006年末這家企業(yè)年平均僅有500多名員工，而黃電卻有1500多名員工。通過對(duì)標(biāo)交流，發(fā)現(xiàn)黃電員工多的原因主要是黃電有太多人從事副業(yè)，而且這些副業(yè)還多數(shù)是虧本的，不像臺(tái)山電廠幾乎所有的人都在主業(yè)。于是，黃電進(jìn)行了大規(guī)模的機(jī)構(gòu)合并、關(guān)閉和調(diào)整，陸續(xù)關(guān)閉了電子廠、制衣廠、木工廠等不盈利的附屬企業(yè)，正好順應(yīng)國(guó)家政策將企業(yè)開辦的小學(xué)、幼兒園也停辦了，生源并入了企業(yè)所在的轄區(qū)，僅留下了粉煤灰加工及燃油儲(chǔ)運(yùn)等少數(shù)盈利較好的附屬企業(yè)，并且將一些附屬企業(yè)從主業(yè)剝離。年紀(jì)大的職工可選擇內(nèi)退，年輕的可選擇培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗回歸主業(yè)，這樣到了2007年末的時(shí)候，黃電在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必要環(huán)節(jié)人數(shù)也僅有693名，而且企業(yè)的效益也有了很大的改觀。

3. 對(duì)標(biāo)東方電氣集團(tuán)，組建運(yùn)營(yíng)公司，創(chuàng)收增效

第8篇：對(duì)標(biāo)管理范文

近年來，在網(wǎng)省公司及臨沂供電公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，郯城供電公司按照建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”的發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持“三抓一創(chuàng)”的工作思路，認(rèn)真實(shí)施“新農(nóng)村、新電力、新服務(wù)”農(nóng)電發(fā)展戰(zhàn)略，不斷加強(qiáng)精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，開展“和諧企業(yè)”創(chuàng)建，各項(xiàng)工作取得了長(zhǎng)足發(fā)展。電網(wǎng)建設(shè)步伐不斷加快，35千伏及以上輸電線路實(shí)現(xiàn)了環(huán)網(wǎng)供電，電網(wǎng)和主變達(dá)到“N-1”標(biāo)準(zhǔn)。所轄16座變電站無人值守率、變壓器有載調(diào)壓覆蓋率、開關(guān)無油化率、設(shè)備微機(jī)保護(hù)率均達(dá)到100%。深入開展“彩虹工程”，認(rèn)真貫徹國(guó)家電網(wǎng)公司“三個(gè)十條”，嚴(yán)格執(zhí)行“三不指定”，認(rèn)真兌現(xiàn)服務(wù)承諾，行風(fēng)建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)。安全生產(chǎn)基礎(chǔ)穩(wěn)固，電網(wǎng)建設(shè)步伐不斷加快，連續(xù)十年在全縣行風(fēng)測(cè)評(píng)中名列第一或免評(píng)。連續(xù)十四年保持了“省級(jí)文明單位”稱號(hào)，連續(xù)被評(píng)為第四屆、第五屆、第六屆、第七屆“山東省消費(fèi)者滿意單位”，先后獲得“山東電力先進(jìn)基層黨委”、山東省“思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)”、“山東農(nóng)電先進(jìn)縣供電企業(yè)”、臨沂市振興沂蒙勞動(dòng)獎(jiǎng)狀等榮譽(yù)稱號(hào)。

一、實(shí)施同業(yè)對(duì)標(biāo)管理的背景

在農(nóng)電改革、發(fā)展的新時(shí)期，在完成農(nóng)電“兩改一同價(jià)”工作的基礎(chǔ)上，國(guó)網(wǎng)公司積極應(yīng)用先進(jìn)的管理辦法，提出了全面推進(jìn)縣供電企業(yè)“同業(yè)對(duì)標(biāo)”深化創(chuàng)一流工作要求，這對(duì)于實(shí)施國(guó)網(wǎng)公司“一強(qiáng)三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略，貫徹落實(shí)“三抓一創(chuàng)”工作思路，鞏固農(nóng)電“兩改一同價(jià)”工作成果，具有十分重要的意義。

公司高度重視同業(yè)對(duì)標(biāo)工作，迅速行動(dòng)，把“同業(yè)對(duì)標(biāo)”深化一流成果，作為公司全年工作的主線和重點(diǎn)，有序推進(jìn)，快速開展，逐步深化。農(nóng)電改革、發(fā)展和管理狀況，我們提出了“兩改、三化、建一流”工作目標(biāo)。按照國(guó)網(wǎng)公司《關(guān)于在縣供電企業(yè)開展“同業(yè)對(duì)標(biāo)”深化創(chuàng)一流工作的指導(dǎo)意見》等一系列文件要求，結(jié)合實(shí)際，每年年初下達(dá)關(guān)于做好“同業(yè)對(duì)標(biāo)”工作的實(shí)施意見，明確了公司開展“同業(yè)對(duì)標(biāo)”深化一流的指導(dǎo)思想、基本原則和工作要求；加強(qiáng)了對(duì)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確工作負(fù)責(zé)部門和管理責(zé)任，形成了上下聯(lián)動(dòng)密切配合的工作機(jī)制。

二、實(shí)施同業(yè)對(duì)標(biāo)管理的內(nèi)涵

1、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)是做好同業(yè)對(duì)標(biāo)創(chuàng)一流工作的前提。在創(chuàng)一流和同業(yè)對(duì)標(biāo)工作中，思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，只有員工認(rèn)識(shí)提高了，思想統(tǒng)一了，同業(yè)對(duì)標(biāo)創(chuàng)一流工作的各項(xiàng)措施才會(huì)得到有效執(zhí)行，縣供電企業(yè)才能更快、更好的發(fā)展。在創(chuàng)一流工作開展初期，曾經(jīng)有不少人認(rèn)為這是在做表面文章，對(duì)創(chuàng)一流工作認(rèn)識(shí)不清，部分單位行動(dòng)遲緩，積極性不高。我們采取不爭(zhēng)論、抓典型、樹榜樣的做法，當(dāng)大家看到開展創(chuàng)一流的兄弟縣供電企業(yè)發(fā)展了、效益增加了、群眾滿意了、形象變好了的時(shí)候，認(rèn)識(shí)就統(tǒng)一了，公司全體干部職工能積極主動(dòng)地將各項(xiàng)管理工作納入創(chuàng)一流企業(yè)工作范疇。

2、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)是做好同業(yè)對(duì)標(biāo)創(chuàng)一流工作的基礎(chǔ)。公司按有關(guān)要求成立了創(chuàng)一流工作領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了組織網(wǎng)絡(luò)，積極主動(dòng)、扎實(shí)有效地開展創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作。

3、指標(biāo)與過程并重是體現(xiàn)同業(yè)對(duì)標(biāo)創(chuàng)一流效果的保證。指標(biāo)是企業(yè)管理成果的量化，一流的企業(yè)必須要有一流的指標(biāo)。根據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司建設(shè)一流縣供電企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行指標(biāo)月報(bào)制度，加強(qiáng)了對(duì)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的管理。同時(shí)在考核過程中重點(diǎn)考核管理過程和工作過程，嚴(yán)格核查原始記錄，核實(shí)指標(biāo)的真實(shí)性、一致性、邏輯性、科學(xué)性，用過程來檢驗(yàn)指標(biāo)。

4、同業(yè)對(duì)標(biāo)是對(duì)創(chuàng)一流工作的深化。開展同業(yè)對(duì)標(biāo)，有利于企業(yè)全面、客觀地查找管理中存在的問題，綜合分析企業(yè)與一流標(biāo)準(zhǔn)、先進(jìn)企業(yè)的差距，不斷改進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。同業(yè)對(duì)標(biāo)是以同類最好的標(biāo)準(zhǔn)作標(biāo)桿，并且標(biāo)桿在不斷變化，真正體現(xiàn)了一流標(biāo)準(zhǔn)的無止境，對(duì)新時(shí)期建立創(chuàng)一流常態(tài)機(jī)制，鞏固一流成果，不斷深化創(chuàng)一流工作，全面提高企業(yè)管理水平，具有重要意義。

三、實(shí)施同業(yè)對(duì)標(biāo)管理的主要做法

（一）把握實(shí)質(zhì)，轉(zhuǎn)變觀念，結(jié)合“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)的開展，全面推動(dòng)創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作

（二）完善制度，加強(qiáng)培訓(xùn)

（三）開展三個(gè)層次的對(duì)標(biāo)

（四）修正發(fā)展短板提升管理弱項(xiàng)指標(biāo)

（五）強(qiáng)化班組建設(shè)和班組對(duì)標(biāo)活動(dòng)

（六）注重實(shí)效，認(rèn)真開展同業(yè)對(duì)標(biāo)現(xiàn)狀分析、管理現(xiàn)狀評(píng)價(jià)。

（七）開展了同業(yè)對(duì)標(biāo)專業(yè)標(biāo)桿的創(chuàng)建選樹活動(dòng)。

（八）堅(jiān)持動(dòng)態(tài)比較與持續(xù)改進(jìn)聯(lián)動(dòng)，突出提升績(jī)效水平。

四、實(shí)施同業(yè)對(duì)標(biāo)管理的效果

第9篇：對(duì)標(biāo)管理范文

一、對(duì)標(biāo)管理和挖潛增效活動(dòng)的對(duì)接

對(duì)標(biāo)管理指通過規(guī)范且連續(xù)地將自己發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理過程中的標(biāo)志性指標(biāo)、管理實(shí)踐同標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較分析，制定措施，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新超越的一種持續(xù)改進(jìn)方式，核心內(nèi)容是“比學(xué)趕超”。對(duì)標(biāo)一般分為五步，即選定標(biāo)桿、分析差距、制定方案、對(duì)標(biāo)實(shí)踐和總結(jié)提高。

海洋采油廠通過認(rèn)真分析，認(rèn)為對(duì)標(biāo)管理同挖潛增效活動(dòng)存在四方面的對(duì)接點(diǎn)：一是都是以實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算指標(biāo)控制為出發(fā)點(diǎn)；二是都需要系統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)標(biāo)管理對(duì)于標(biāo)桿的設(shè)定，挖潛增效目標(biāo)和相應(yīng)指標(biāo)的制定都建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部信息充分科學(xué)的分析基礎(chǔ)上；三是差異分析是關(guān)鍵要素，對(duì)挖潛增效指標(biāo)和實(shí)際完成值的差異分析既是確定考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)，同時(shí)又是產(chǎn)生反饋信息，改進(jìn)管理提高效率的基礎(chǔ)，而對(duì)標(biāo)管理則有助于明確改進(jìn)方向。四是都是持續(xù)性、全員參與的循環(huán)過程。

二、海洋采油廠對(duì)標(biāo)管理在挖潛增效活動(dòng)的設(shè)計(jì)

海洋采油廠通過近年來總結(jié)實(shí)踐，形成了“從整體出發(fā)，明確權(quán)責(zé)，分系統(tǒng)、分層級(jí)運(yùn)行、實(shí)行目標(biāo)管理和全過程控制，構(gòu)建挖潛增效體系”的總體挖潛增效思路，同時(shí)在挖潛增效活動(dòng)中引進(jìn)對(duì)標(biāo)管理，有效保障了挖潛增效活動(dòng)順利開展。

1、挖潛增效管理分層級(jí)運(yùn)行體系

海洋采油廠成立了挖潛增效領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)各項(xiàng)目組，制定了相關(guān)規(guī)章制度和奮斗目標(biāo)，且以項(xiàng)目組運(yùn)行為基礎(chǔ)，形成了項(xiàng)目組負(fù)責(zé)制定重點(diǎn)項(xiàng)目挖潛總目標(biāo)和方案、三級(jí)單位負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)、考核獎(jiǎng)懲部門負(fù)責(zé)考核和反饋的運(yùn)行體系。

2、對(duì)標(biāo)管理依托挖潛增效體系，分別實(shí)行項(xiàng)目組“立標(biāo)”定方向，三級(jí)單位“對(duì)標(biāo)”找短板和“貫標(biāo)”抓落實(shí)，考核執(zhí)行部門負(fù)責(zé)“達(dá)標(biāo)”嚴(yán)考核，最終實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)標(biāo)”求提升。

三、海洋采油廠對(duì)標(biāo)管理在挖潛增效活動(dòng)中的運(yùn)用

1、標(biāo)桿指標(biāo)設(shè)置

標(biāo)桿指標(biāo)設(shè)置依托挖潛增效分層級(jí)運(yùn)行體系，分別設(shè)置項(xiàng)目組目標(biāo)桿指標(biāo)和三級(jí)單位標(biāo)桿指標(biāo)，以作業(yè)項(xiàng)目組和用水用電項(xiàng)目組為例：

2012年作業(yè)項(xiàng)目組挖潛增效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)挖潛2，334萬元，根據(jù)海上油水井管理特點(diǎn)和作業(yè)運(yùn)行實(shí)際，選取了四類指標(biāo)，標(biāo)桿指標(biāo)選取取最近三年最佳指標(biāo)：

①躺井率：標(biāo)桿指標(biāo)1%；

②措施增油：?jiǎn)尉胧┰鲇蜆?biāo)桿指標(biāo)3100噸/口，年度措施增油標(biāo)桿指標(biāo)16萬噸；

③作業(yè)平臺(tái)移位平均作業(yè)口次：標(biāo)桿指標(biāo)1.52口次；

④作業(yè)一次成功率：標(biāo)桿指標(biāo)100%。

2012年用水用電項(xiàng)目組挖潛增效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)挖潛416萬元，根據(jù)海上用電特點(diǎn)和電量管理實(shí)際，選取了三類指標(biāo)，標(biāo)桿指標(biāo)選取取最近三年最佳指標(biāo)：

①自發(fā)電量：標(biāo)桿指標(biāo)2，000萬度；

②電加熱器平均開啟臺(tái)數(shù)：1-4月份平均開啟40臺(tái)，5-10月份平均開啟10臺(tái)，11-12月份平均開啟36臺(tái)；

③綜合噸液耗電：27.8度/噸。

2、運(yùn)行方式

采油廠按照挖潛增效活動(dòng)實(shí)行按月公示和考核，對(duì)標(biāo)指標(biāo)實(shí)行每季度修訂的模式運(yùn)行。項(xiàng)目組和相關(guān)業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目組運(yùn)行情況、指標(biāo)完成情況和對(duì)標(biāo)情況，各單位指標(biāo)完成情況進(jìn)行公示，先進(jìn)單位進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)介紹，落后單位要進(jìn)行總結(jié)分析，提出下步趕超措施，項(xiàng)目組指派專人監(jiān)督運(yùn)行情況。經(jīng)營(yíng)管理科和財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理中心根據(jù)每月項(xiàng)目組、三級(jí)單位運(yùn)行情況提出考核意見，報(bào)采油廠領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)審核批準(zhǔn)，確?？己说轿弧Ｃ考径软?xiàng)目組通過對(duì)比分析，對(duì)于本項(xiàng)目組和三級(jí)單位負(fù)責(zé)的對(duì)標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行修訂，確定最新的對(duì)標(biāo)指標(biāo)。

3、運(yùn)行情況

通過2012年強(qiáng)化運(yùn)行，各方面指標(biāo)均得到較大改善。作業(yè)費(fèi)方面，躺井率0.84%，較標(biāo)桿指標(biāo)降低0.16%；作業(yè)平臺(tái)移位平均作業(yè)2.03口次，較標(biāo)桿指標(biāo)增加0.53口次，作業(yè)費(fèi)挖潛指標(biāo)完成1，624萬元，較進(jìn)度預(yù)算增加262萬元。電費(fèi)方面，自發(fā)電量完成1，551萬度，較進(jìn)度預(yù)算增加384萬度，電加熱器平均開啟臺(tái)數(shù)42臺(tái)，較標(biāo)桿指標(biāo)增加2臺(tái)，主要是今年冬季天氣寒冷導(dǎo)致。

四、應(yīng)用對(duì)標(biāo)管理取得的管理效果

1、作業(yè)運(yùn)行和管理方面，通過對(duì)標(biāo)管理，一是油水井管理水平穩(wěn)步提升。采油廠牢固樹立“少躺井就是多產(chǎn)油，不躺井就是增效益”理念和“油井健康管理”的思想。通過推廣應(yīng)用“四位一體”和“一井一冊(cè)”等先進(jìn)的油井管理方法，科學(xué)設(shè)置油水井健康參數(shù)，定期開展“體檢”，做好了油水井的日常保健工作。通過完善油井承包機(jī)制和考核激勵(lì)機(jī)制，建立了油井和管理者之間的關(guān)聯(lián)。例如海二生產(chǎn)管理區(qū)將油井全部承包，建立了管理區(qū)、基層隊(duì)、平臺(tái)職工的三級(jí)油井承包管理網(wǎng)絡(luò)。海三生產(chǎn)管理區(qū)推行了以油井壽命、產(chǎn)量、產(chǎn)能遞減為量化考核標(biāo)準(zhǔn)的《星級(jí)油井達(dá)標(biāo)管理體系》，對(duì)生產(chǎn)時(shí)間超過1年的油井實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)管理人員承包，均取得了良好的效果。二是運(yùn)行過程中不斷優(yōu)化，有效降低外委支出。定期召開作業(yè)討論會(huì)，通過工藝、地質(zhì)、管理區(qū)和作業(yè)部門共同研究，剔除無效、低效和風(fēng)險(xiǎn)較大的作業(yè)井。通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、簡(jiǎn)化工序，從而縮短作業(yè)周期，降低施工費(fèi)用。對(duì)于重要措施及新工藝、新技術(shù)則經(jīng)多次調(diào)研，論證其可行性后方編入設(shè)計(jì)，把海上作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降至最低。海上作業(yè)具有高技術(shù)、高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，作業(yè)平臺(tái)日費(fèi)10余萬元/天，動(dòng)復(fù)員費(fèi)68-150萬元/次，2012年動(dòng)平臺(tái)作業(yè)平均單井成本550萬元左右。因此最大限度的提高作業(yè)平臺(tái)利用率是降低單井作業(yè)成本有效途徑。根據(jù)開發(fā)部門年度作業(yè)計(jì)劃，制定詳細(xì)的區(qū)塊規(guī)劃，對(duì)于有多口井需要作業(yè)的井組，安排作業(yè)平臺(tái)一次完成，而且油水井并行作業(yè)，減少了重復(fù)移位，提高了作業(yè)平臺(tái)利用率。2012年最終實(shí)現(xiàn)移位一次平均作業(yè)2.05口井，較標(biāo)桿指標(biāo)增加0.53口/次，作業(yè)平臺(tái)利用率的提高不僅大大降低了作業(yè)成本，而且由于移位次數(shù)減少，移就位對(duì)海管海纜造成損壞的幾率也大大降低。

2、電費(fèi)運(yùn)行和管理方面，通過實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，推廣應(yīng)用先進(jìn)管理理念，實(shí)現(xiàn)了電量和電費(fèi)的深度挖潛。利用天然氣發(fā)電機(jī)每多發(fā)一度電，即可節(jié)約成本一度電。因此采油廠圍繞自發(fā)電量標(biāo)桿指標(biāo)2，000萬度的目標(biāo)，通過認(rèn)真落實(shí)發(fā)電設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，根據(jù)岸電電壓科學(xué)調(diào)控機(jī)組負(fù)荷，定期組織發(fā)動(dòng)機(jī)清洗等措施，保障了發(fā)電設(shè)備始終處于良好的運(yùn)行狀態(tài)。油氣集輸大隊(duì)在對(duì)標(biāo)管理中，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理，各基層隊(duì)抽調(diào)專人負(fù)責(zé)用電管理和分析，采取優(yōu)化機(jī)泵設(shè)計(jì)和設(shè)備參數(shù)，確保各種參數(shù)達(dá)到最佳匹配；起停動(dòng)力設(shè)備時(shí)消峰填谷，盡可能調(diào)整設(shè)備工作時(shí)間，以減少電費(fèi)支出等措施，取得較好效果。