合同管理考核方案精選(九篇)

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第1篇：合同管理考核方案范文

項目成本核算管理

一、項目成本核算是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)

1、成本核算在項目成本管理過程中起著承上啟下的作用

一般而言，項目成本管理通常劃分為6？個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本核算是成本預(yù)測、成本計劃和成本控制的體現(xiàn)，是成本分析和成本考核的依據(jù)，同時還是項目管理與財務(wù)工作聯(lián)系的紐帶。成本預(yù)測和計劃的合理性與成本控制的強制性體現(xiàn)在成本核算上，成本分析的準(zhǔn)確性和成本考核的公平性以成本核算為依據(jù)。成本核算的到位與否最終體現(xiàn)在一個單位的財務(wù)報告上。

2、成本核算是外部經(jīng)營環(huán)境的要求

近十幾年來，我國工程建設(shè)市場先后實施了項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制。項目法人責(zé)任制明確了項目法人在工程建設(shè)中的責(zé)任，提高了建筑企業(yè)的“尋租成本”；招標(biāo)投標(biāo)制有效建立了工程建設(shè)的競爭機制，規(guī)范了建筑企業(yè)工程承接行為；建設(shè)監(jiān)理制促使業(yè)主的技術(shù)力量與建筑企業(yè)平衡，減少了其在施工中以損害業(yè)主利益的行為來降低成本的可能性；合同管理制規(guī)范了業(yè)主和建筑企業(yè)的合同行為，使雙方的權(quán)利和義務(wù)都以合同條款為前提，減少雙方不必要的爭端。成本核算在這“四制”的管理過程中涉及方方面面的關(guān)系，使得公平競爭成為可能。

3、成本核算是內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的需要

在我國，許多企業(yè)成本核算工作沒有系統(tǒng)開展，主要是由于企業(yè)短期行為造成的。現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展到了成熟期，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，向管理要企業(yè)競爭力。許多學(xué)者提出了成本戰(zhàn)略管理的概念。而成本核算就是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。企業(yè)不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

二、項目成本核算與項目合同管理息息相關(guān)

1、合同管理與成本會計核算都是項目管理的組成部分

合同管理的原則和特點，使得會計核算成為反映合同管理情況的一種手段。合同作為當(dāng)事人雙方聯(lián)系的紐帶，必須以公平和等價有償為基礎(chǔ)，同時合同還反映了項目管理的目標(biāo)，調(diào)解著當(dāng)事人雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，是合同實施雙方的最高行為準(zhǔn)則。在這一過程中，項目成本核算起到了載體的作用。成本核算的準(zhǔn)確與否、及時與否，均反映了合同實施的控制過程，也反映了項目管理的到位程度。

2、合同管理到位與否關(guān)系到成本會計核算的精細(xì)程度

工程開工初期，撥付工程預(yù)付款，表明合同管理工作處于初始階段；撥付工程進(jìn)度款，表明合同管理進(jìn)入實施階段，實施階段過程中對工程承包單位的質(zhì)量控制措施，在一定程度上反映為扣留質(zhì)量保證金。所有合同的管理程度，都可以通過會計核算中反映出來。筆者所參與過的引灤入津水源保護(hù)項目就通過成本核算過程的變化及時反映工程進(jìn)展。

3、成本核算直接反映合同管理的到位程度

作為成本核算，不僅要反映合同范圍內(nèi)的項目建設(shè)情況，還要把工程合同范圍外、實實在在為工程發(fā)生、應(yīng)屬于工程建設(shè)成本的變更費用、索賠費用都要反映出來。成本核算對這些內(nèi)容反映的細(xì)致與否，直接反映合同管理的細(xì)致程度，同時還有利于合同雙方對今后合同管理工作的改進(jìn)。

三、從多個環(huán)節(jié)入手，加強項目成本核算

1、建立全面的成本管理制度

全面的成本管理包括全員管理和全過程管理，成本控制工作要伴隨項目建設(shè)的每一階段，如項目設(shè)計階段盡量選擇最優(yōu)方案，既達(dá)到工程建設(shè)目的又盡可能的降低建設(shè)成本；在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出；監(jiān)督監(jiān)理人員切實履行職責(zé)，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用；工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2、在項目執(zhí)行的各個階段，確立成本控制點

項目的成本控制點，主要包括嚴(yán)格審查設(shè)計方案、建立適當(dāng)?shù)牡牟少徆芾碇贫取?yōu)化施工方案、加強施工階段成本管理、加強分包管理。這些控制點，決定著項目成本的高低。嚴(yán)格審查設(shè)計方案力爭在項目初期就盡量減少成本；建立適當(dāng)?shù)牟少徆芾碇贫仁沁M(jìn)行成本控制的一個必然途徑；優(yōu)化施工方案、加強施工階段成本管理，降低工程建設(shè)過程中的成本；加強分包管理，將合同中風(fēng)險和成本壓力轉(zhuǎn)移，有利于降低項目成本。

3、確立項目成本控制目標(biāo)，建立定期分析制度

（1）確定項目成本控制目標(biāo)。根據(jù)項目概算或項目中標(biāo)價，結(jié)合項目實際情況，確定項目預(yù)算。在此基礎(chǔ)上，確定合理的項目成本控制目標(biāo)，并下達(dá)給各機構(gòu)、各部門進(jìn)行控制。

（2）建立項目成本統(tǒng)計與分析月報制度，對項目成本進(jìn)行事前分析，過程控制，與項目概算明細(xì)和項目預(yù)算進(jìn)行對比，及時進(jìn)行總結(jié)和分析。

4、做好會計核算與成本預(yù)算的鏈接，及時反映項目成本

（1）項目成本管理工作的主管部門，根據(jù)項目預(yù)算，結(jié)合各部門意見，編制項目成本統(tǒng)計與分析報表和分析說明，并下發(fā)各部門執(zhí)行。

（2）各部門確定專職人員，對每月部門發(fā)生的成本進(jìn)行實時統(tǒng)計，并對部門成本情況總體情況進(jìn)行預(yù)計和分析。對部門發(fā)生的成本進(jìn)行實時監(jiān)控，同時針對與項目控制目標(biāo)有偏離的成本項，進(jìn)行分析說明并采取措施進(jìn)行控制。

（3）項目成本主管部門根據(jù)各部門上報的成本統(tǒng)計與預(yù)測報表，對項目成本進(jìn)行總體監(jiān)控，對偏離大的成本項，進(jìn)行重點分析和說明。

在此基礎(chǔ)上，制定合理的控制措施確保項目成本總體情況不突破項目預(yù)算。

由此可見，項目的成本核算對于項目管理而言，是不可或缺的一部分。成本核算水平的高低將會直接影響項目管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]烏云娜.項目采購與合同管理（第2版）.高等學(xué)校項目管理系列規(guī)劃教材，北京：電子工業(yè)出版社，2011.4.

[2]李啟明.建設(shè)工程合同管理（第2版）[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009.

[3]成虎.建筑工程合同管理實用大全[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1999.

第2篇：合同管理考核方案范文

關(guān)鍵詞：國際工程承包 海外風(fēng)險 對策研究

中國對外承包工程企業(yè)“走出去”已有三十余年，根據(jù)多年的經(jīng)驗，特別是深刻反思某些項目的教訓(xùn)，當(dāng)前國際工程承包企業(yè)在管理工作中存在著亟待解決的管理問題，形成了影響企業(yè)海外經(jīng)營的重大風(fēng)險，即經(jīng)營開發(fā)風(fēng)險、境外項目管理風(fēng)險、政治風(fēng)險、合同管理風(fēng)險、總部管控風(fēng)險和人力資源風(fēng)險。

一、海外經(jīng)營風(fēng)險研究

（一）經(jīng)營開發(fā)管理風(fēng)險

在海外經(jīng)營中，項目的投標(biāo)價格及投標(biāo)方案直接決定了項目中標(biāo)的可能性，如果項目價格較高，所有的投標(biāo)工作都可能白費，如果低價中標(biāo)，輕則沒收投標(biāo)保函，重則給公司造成嚴(yán)重虧損。

應(yīng)對措施：一是明確總部與各二級單位的經(jīng)營開發(fā)職能和權(quán)責(zé)，建立全公司清晰明確的經(jīng)營開發(fā)體系；二是明確現(xiàn)匯、運作、援外等各類項目經(jīng)營開發(fā)程序，明確各類項目評審程序、范圍和內(nèi)容；三是總部預(yù)算管理部門要及時對項目成本進(jìn)行測算，在項目實施過程中對項目方案及成本進(jìn)行考核評估，落實獎懲；四是本方人員參與項目的投標(biāo)，重點是組價、施組安排，主導(dǎo)項目的經(jīng)營開發(fā)工作，有效控制投標(biāo)風(fēng)險。

（二）境外項目管理風(fēng)險

境外項目管理風(fēng)險導(dǎo)致該項目無法按照計劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現(xiàn)象嚴(yán)重、質(zhì)量不合格、資源浪費、項目嚴(yán)重虧損、面臨業(yè)主巨額索賠及罰款，帶來企業(yè)信譽上的負(fù)面影響，喪失企業(yè)在項目所在國的市場地位和發(fā)展機會。

應(yīng)對措施：一是優(yōu)化項目管理模式，根據(jù)境外項目規(guī)模、實施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進(jìn)行項目管理；二是通過推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)工作，明確總部及子分公司的風(fēng)險管理權(quán)責(zé)，強化二級單位人員配備、機構(gòu)建設(shè)，完善二級單位內(nèi)部控制制度，強化總部對二級單位及項目的支持和考核；三是切實推進(jìn)全面預(yù)算管理，明確項目成本目標(biāo)，強化過程監(jiān)督，加大項目考核力度；四是加強對項目國內(nèi)合作隊伍的選擇、考核和評估，選擇實施能力強，信譽好的單位，建立長期合作協(xié)議，穩(wěn)步推進(jìn)市場開拓。

（三）政治風(fēng)險

政治風(fēng)險主要是項目所在國政治動蕩等因素導(dǎo)致項目成本大幅上升，預(yù)期收益降低或無法實現(xiàn)，駐外人員安全受到極大威脅。

應(yīng)對措施：一是編制大型項目追蹤情況數(shù)據(jù)庫，對擬開發(fā)項目進(jìn)行國別風(fēng)險調(diào)查，從項目開發(fā)階段起制定相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警措施和解決方案；二是加強與商務(wù)部、商會、口行、中信保、各使領(lǐng)館經(jīng)商機構(gòu)等的密切聯(lián)系，及時了解項目所在國政治變化；三是強化風(fēng)險意識，嚴(yán)格執(zhí)行評審管理相關(guān)規(guī)定，提高項目決策的科學(xué)性；四是針對存在政治風(fēng)險的項目，可考慮引入保險機制，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

（四）合同管理風(fēng)險

合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項目的社會效益與經(jīng)濟效益，甚至造成企業(yè)巨額虧損與市場占有率的降低，對企業(yè)的生存發(fā)展、市場競爭力與長遠(yuǎn)的市場布局等戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)均產(chǎn)生重要影響。

應(yīng)對措施：一是將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標(biāo)前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員赴業(yè)務(wù)一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風(fēng)險；二是加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設(shè)，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風(fēng)險；三是加強對合同履行的后續(xù)管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

（五）總部管控風(fēng)險

總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實和效率，造成企業(yè)決策的失誤；二級單位執(zhí)行力不強將影響公司領(lǐng)導(dǎo)決策的執(zhí)行，使二級單位經(jīng)營管理方向出現(xiàn)偏差。

應(yīng)對措施：一是明確總部對二級單位指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)、考核的職能定位；二是以項目型管理公司作為發(fā)展方向，總部各部門圍繞上述職能，重點是圍繞如何有效及時的進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督建立健全總部財務(wù)、工程、人事、法律、審計等各項管理制度，發(fā)揮總部的管理作用；三是加強執(zhí)行力文化建設(shè)，營造反應(yīng)迅速的企業(yè)執(zhí)行力氛圍，努力把公司的各項決策部署落到實處。

（六）人力資源風(fēng)險

人力資源風(fēng)險主要包括兩方面：一方面人員的無效引入影響企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)；另一方面人才的大量流失也造成企業(yè)職工隊伍的不穩(wěn)定，影響職工的士氣，使企業(yè)缺乏凝聚力。

應(yīng)對措施：一是企業(yè)應(yīng)本著公正、公平、公開和擇優(yōu)的原則開展人才引進(jìn)工作，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)需求為導(dǎo)向，重點吸納培養(yǎng)高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評等和員工個人利益緊密相關(guān)的各類制度，形成相應(yīng)的激勵機制和關(guān)愛機制；三是加強青年員工職業(yè)規(guī)劃工作，充分培養(yǎng)鍛煉青年人，尤其是加強對工程管理和技術(shù)人才的培養(yǎng)；四是積極推進(jìn)人才屬地化方式，大膽啟用當(dāng)?shù)厝瞬?；五是加強企業(yè)文化建設(shè)，加強對境外員工的關(guān)心和愛護(hù)，提升企業(yè)的凝聚力。

二、進(jìn)一步提高海外風(fēng)險防范能力的對策研究

風(fēng)險管理是海外經(jīng)營的重要組成部分，是一項長期的系統(tǒng)工程。海外經(jīng)營是利潤和風(fēng)險相伴的事業(yè)，國際承包市場環(huán)境錯綜復(fù)雜，全面加強風(fēng)險管理，采取積極的防范措施，嚴(yán)格規(guī)章制度、優(yōu)化工程管理、嚴(yán)密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補救，是避免和減少風(fēng)險事件的發(fā)生，從而贏得生存和發(fā)展的可行之路。

（一）完善內(nèi)控制度，建立全面風(fēng)險管理資料庫

進(jìn)一步建立完善海外風(fēng)險管理內(nèi)控制度，加強項目監(jiān)控，大于5000萬美元的海外項目，強化評審和階段性的風(fēng)險管控。結(jié)合海外業(yè)務(wù)實際，不斷豐富和完善風(fēng)險管控制度，設(shè)立風(fēng)險管控的專門人員，認(rèn)真組織實施海外項目的風(fēng)險管理解決方案，使各項具體措施求真務(wù)實地落實到位；對于重大風(fēng)險工程項目，實行緊急狀態(tài)，直至風(fēng)險有效化解后解除。

建立全面風(fēng)險管理資料庫。包括：國內(nèi)外的風(fēng)險管理知識、工程風(fēng)險狀態(tài)報告、工程風(fēng)險案例、風(fēng)險管理匯總數(shù)據(jù)、各個不同階段風(fēng)險檢查表、風(fēng)險應(yīng)對方案、風(fēng)險管理工具及模板、項目風(fēng)險歸納總結(jié)、大型項目風(fēng)險管理協(xié)同過程模型（雇主、承包商、咨詢公司等）及全面風(fēng)險管理綜合模型等。

（二）增強風(fēng)險研判能力，完善風(fēng)險管理流程

一是開展風(fēng)險識別工作。要對項目所在地區(qū)的政治形勢、經(jīng)濟形勢、業(yè)主資信、物資供應(yīng)、交通運輸、自然條件、治安狀況、工人來源和技術(shù)素質(zhì)等方面進(jìn)行調(diào)查研究；聘請有經(jīng)驗的專家對投標(biāo)文件、有關(guān)法律法規(guī)、金融保險、貿(mào)易政策等方面進(jìn)行深入分析，收集與項目風(fēng)險有關(guān)的各類信息，編制項目風(fēng)險識別報告，對風(fēng)險進(jìn)行多維度分析，按照統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對影響力較大的重要風(fēng)險進(jìn)行可量化的綜合評估和評價工作，評估、評價盡量做到分析精辟、充類至盡。二是進(jìn)行風(fēng)險評估工作。要對風(fēng)險識別報告中列出的各類風(fēng)險逐一進(jìn)行分析研究，根據(jù)每一個風(fēng)險因素發(fā)生的概率和可能造成的損失量確定風(fēng)險等級，為選擇風(fēng)險防范措施和風(fēng)險管理提供依據(jù)。三是采取合理的風(fēng)險防范措施。要學(xué)會風(fēng)險回避，在投標(biāo)階段及時發(fā)現(xiàn)招標(biāo)文件中可能導(dǎo)致風(fēng)險的問題，爭取在合同談判階段通過修改、補充合同來回避風(fēng)險；要學(xué)會風(fēng)險轉(zhuǎn)移，將總承包合同中風(fēng)險較大的部分及時轉(zhuǎn)移到分包合同中，或通過向社會保險機構(gòu)投保等方式進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；要控制風(fēng)險損失，對一些不可回避又無法轉(zhuǎn)移的自留風(fēng)險，在報價中要考慮一定比例的風(fēng)險費用，作為潛在風(fēng)險的處理預(yù)備金。

（三）提升項目管理模式，推進(jìn)“屬地化”經(jīng)營

進(jìn)一步建立和完善以不同條件下精細(xì)嚴(yán)格的合同管理，資金風(fēng)險與結(jié)算贏余機率并存的財務(wù)管理，型號與標(biāo)準(zhǔn)不一的設(shè)備物資和施工技術(shù)管理，文化背景和行為方式相異的勞務(wù)管理為重點的項目精細(xì)化管理。穩(wěn)步開展境外資金集中管理，制定符合公司實際的境外資金集中管理制度、方案，加強國際利率、匯率及金融產(chǎn)品研究，保障境外資產(chǎn)安全。加強境外應(yīng)急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災(zāi)害等工作力度，健全完善境外突發(fā)事件預(yù)警和處理機制，保障境外人員和機構(gòu)的安全。

繼續(xù)推進(jìn)屬地化經(jīng)營，一方面積極吸收當(dāng)?shù)馗咚饺瞬懦鋵嵨曳焦芾黻犖?，降低人工成本的同時，減少境外經(jīng)營管理中遇到的非技術(shù)性困難，盡早熟悉當(dāng)?shù)胤?、法?guī)和技術(shù)規(guī)范，準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌鰟討B(tài)；另一方面在項目投標(biāo)及實施過程中，注重與當(dāng)?shù)貎?yōu)勢企業(yè)的合作，提高項目中標(biāo)率、有效防范項目風(fēng)險、控制項目成本。同時，加強與當(dāng)?shù)卣?、商貿(mào)機構(gòu)的溝通和了解，積極履行企業(yè)社會責(zé)任，推廣企業(yè)屬地化文化，加大企業(yè)影響，提升企業(yè)形象。

（四）強化合同管理，大力培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才

工程合同是項目全面風(fēng)險管理的主要依據(jù)。一是要強化合同管理體系建設(shè)，完善項目管理各階段評審管理制度，實現(xiàn)合同管理規(guī)范化，在合同中限制風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險；二是要將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標(biāo)前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員須赴業(yè)務(wù)一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風(fēng)險；三是要加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設(shè)，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風(fēng)險；四是要加強對合同履行的后續(xù)管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

海外經(jīng)營不僅要求經(jīng)營者通曉國際投資、金融、貿(mào)易等必要的專業(yè)知識，熟悉國際慣例環(huán)境和國際市場，還要求對東道國的歷史、文化背景、政治環(huán)境、法律制度、經(jīng)濟情況有一定的了解，并具備較強的管理技能。在人才的培養(yǎng)和使用上要堅持兩條腿走路，在盡快從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才的同時，實施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國外優(yōu)秀人才。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：合同管理考核方案范文

關(guān)鍵詞: 合同管理；項目管理；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中普遍存在著履約意識不強、項目合同管理水平不高、管理機制不健全的現(xiàn)象。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，每個開發(fā)樓盤的施工進(jìn)度、質(zhì)量和成本決定了資金回收的速度、企業(yè)產(chǎn)品的自有生命周期和企業(yè)的獲利空間。項目在開發(fā)過程中的施工進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合同的履行來實現(xiàn)的。提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設(shè)項目合同管理水平是十分必要的。

一、項目合同管理在工程項目中的意義與作用

（一）合同對整個工程項目的設(shè)計計劃和實施有決定性作用。

合同分配著工程任務(wù),具體地規(guī)定著工程任務(wù)相關(guān)的各種問題,工程所涉及到的生產(chǎn)材料和設(shè)備供應(yīng)、運輸,各專業(yè)設(shè)計和施工的分工協(xié)作關(guān)系由簽訂的各合同協(xié)調(diào)并統(tǒng)一工程各參加者的行為；合同確定了項目的組織關(guān)系，規(guī)定著項目參加者各方面的經(jīng)濟責(zé)權(quán)利關(guān)系和工作分配情況,直接影響著整個項目組織和管理系統(tǒng)的形態(tài)和運作；合同作為工程項目任務(wù)委托和承接的法律依據(jù)，是工程項目各參加者之間經(jīng)濟關(guān)系的調(diào)節(jié)手段，也是工程實施過程中雙方的最高行為準(zhǔn)則和解決雙方爭執(zhí)的依據(jù)。

（二）合同管理在項目管理中居于核心地位

建設(shè)項目點多、面廣、戰(zhàn)線長，合同標(biāo)的涉及的范圍寬、內(nèi)容復(fù)雜、金額巨大，通過合同管理,能夠落實項目的目標(biāo)和計劃,將項目的工期、成本、質(zhì)量目標(biāo)有效統(tǒng)一起來。工程項目管理的制度化要求嚴(yán)格合同管理,無論是設(shè)計、施工還是項目的運營,只有嚴(yán)格合同管理,才能按期保質(zhì)地完成工程項目。

二、建立項目合同管理系統(tǒng)

房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中會涉及建設(shè)單位、設(shè)計部門、監(jiān)理公司、材料設(shè)備供應(yīng)商、銀行、保險、政府職能部門等眾多錯綜復(fù)雜的關(guān)系,妥善處理和協(xié)調(diào)各種公共關(guān)系是房地產(chǎn)項目開發(fā)成功的關(guān)鍵。因而需要一些專業(yè)扎實、業(yè)務(wù)精通的合同管理人員在充分了解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程后,識別企業(yè)各職能部門合同管理要素,系統(tǒng)地分析各要素相互間的關(guān)系,建立合理科學(xué)的合同要素網(wǎng)絡(luò),合同要素網(wǎng)絡(luò)要確保建設(shè)項目合同在談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等一系列過程中能妥善處理好與各關(guān)系人之間的經(jīng)濟關(guān)系與法律關(guān)系,是建立項目合同管理體系的依據(jù)。建設(shè)項目合同管理體系的設(shè)計應(yīng)能確保提供對合同文本和條款的擬定、研究、審查、談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等的總體原則和操作方案,合同管理體系的框架應(yīng)能有效保證在合同“兩期”內(nèi)合同要素網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)性和一致性。

（一）合同形成期

堅持“遵守、補充、審核”相結(jié)合的原則,保證簽訂的各類合同從過程體系上維護(hù)企業(yè)的根本利益。1)遵守各類合同標(biāo)準(zhǔn)文本的合同條款,結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目的特點，保證簽訂合同的總體方向，維護(hù)合同各方基本的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系;2)補充合同條款要具體情況具體分析,以保證不同工程項目、不同時期、不同簽約方簽訂合同的差異性,最大限度地維護(hù)公司的利益;3)審核補充條款由合同管理部門負(fù)責(zé),合同責(zé)任人提出，項目部等職能部門參與會簽，以保證合同補充條款在合同日后順利履行。

（二）合同履行期

建立合同目標(biāo)管理責(zé)任體系,全面落實合同標(biāo)的,實現(xiàn)合同目標(biāo)。

1.確定合同執(zhí)行責(zé)任人,明確責(zé)任人在合同實施過程中不同時期的管理目標(biāo),并要求合同責(zé)任人根據(jù)目標(biāo)制定完成管理目標(biāo)的工作計劃。

2.建立合同責(zé)任部門定期匯報和合同管理部門定期檢查制度,從宏觀上監(jiān)督責(zé)任人按計劃履行合同的情況,保證合同管理工作計劃的落實和合同目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

3.建立合同考核制度,把合同考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)納入企業(yè)部門績效考核體系中,激發(fā)合同責(zé)任人的工作潛能,保證合同網(wǎng)絡(luò)各要素之間的協(xié)調(diào)性。

三、完善合同管理制度

制度化和標(biāo)準(zhǔn)化是合同管理的基礎(chǔ)。建立一套適應(yīng)企業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r的比較完善、切實可行、合理合法、能有效調(diào)動各合同管理責(zé)任人積極性的管理制度,通過管理過程中的各類管理標(biāo)準(zhǔn)強化管理制度的執(zhí)行力,能夠有效堵塞各類漏洞,避免企業(yè)在簽訂、履行、變更合同時遭受經(jīng)濟損失。程序化是合同管理的保障。把合同管理工作要求和工作方法轉(zhuǎn)變成工作程序,有利于將合同和合同分析文件下達(dá)到責(zé)任人;在項目組織和項目管理體系的建立過程中,落實各合同規(guī)定,有利于協(xié)調(diào)各合同關(guān)系,明確合同規(guī)定的各項權(quán)力,執(zhí)行合同檔案管理,監(jiān)督合同實施過程,調(diào)解合同爭執(zhí),處理索賠與反索賠,從而對工程實施跟蹤診斷,來實現(xiàn)對工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制。

1.合同臺賬及檔案管理程序:在程序的設(shè)計上除要考慮按標(biāo)準(zhǔn)編號收發(fā)、歸檔、保存合同外,還要記錄合同從談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等一系列過程,為合同后評價提供原始素材;

2.合同簽訂管理程序:要明確各類合同實施的目的,充分考慮合同在執(zhí)行過程中可能發(fā)生的各種情況,堅持程序化管理和例外管理相結(jié)合的原則,制定合同簽訂管理程序,從源頭上控制合同執(zhí)行的方向,保證簽訂的合同最大限度地維護(hù)企業(yè)的利益;

3.合同履行管理程序:為及時預(yù)測、發(fā)現(xiàn)合同在履行過程中出現(xiàn)的各種問題，監(jiān)督、追蹤、反饋各類合同信息,必須在堅持全面履行原則的前提下，堅持合同目標(biāo)管理與合同考核管理相結(jié)合的原則，設(shè)計并優(yōu)化合同履行管理程序，保證項目相關(guān)的各個合同按計劃高效率地執(zhí)行，保證房地產(chǎn)開發(fā)項目按期保質(zhì)地正常實施；

4.合同變更及索賠程序：由于合同的變更和索賠發(fā)生后，意味著企業(yè)在運作過程中偏離了預(yù)測的方向，因而在程序設(shè)計方面要明確合同變更及索賠的提出方、決策權(quán)屬的相互關(guān)系,明確企業(yè)處理變更和索賠的原則，保證按程序辦事既能有效減少變更和索賠的發(fā)生,又能及時處理變更和索賠對企業(yè)經(jīng)營活動的影響，為企業(yè)管理者的決策提供依據(jù)。

第4篇：合同管理考核方案范文

關(guān)鍵詞：監(jiān)理人；工程合同；合同管理；管理與監(jiān)督

1監(jiān)理人在合同目標(biāo)實現(xiàn)中的作用

合同是工程當(dāng)事人雙方為了更好地完成工程項目所約定的在法律許可范圍內(nèi)、具有法律效力的協(xié)議。目前建設(shè)工程合同實施過程中出現(xiàn)的建設(shè)單位不重視合同管理和履行、合同簽訂不規(guī)范、合同簽訂雙方的權(quán)利與義務(wù)不對等和合同糾紛索賠困難等問題，嚴(yán)重影響了建設(shè)工程質(zhì)量、投資和工期。因此，明確建設(shè)工程合同管理目標(biāo)、積極推進(jìn)監(jiān)理人的作用，對合同的順利實施具有重要意義。

1.1發(fā)展和完善建筑市場

建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和法治理念的深入，建筑業(yè)得到了長足的發(fā)展，已成為了國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)。更多的建筑施工實行合同制，更多的合同金額和施工單位需要合同管理來協(xié)調(diào)約束。監(jiān)理人作為合同管理的主要執(zhí)行人，充分發(fā)揮監(jiān)督管理功能，有利于建筑市場在法律約束下發(fā)展，有利于資金的及時投入，使工程質(zhì)量得到保障，推動市場的良性循環(huán)發(fā)展。

1.2推進(jìn)建筑領(lǐng)域的改革

合同管理制是我國建筑領(lǐng)域推行的主要制度之一，是我國建筑領(lǐng)域?qū)嵭懈母锇l(fā)展的主要方向。合同管理制是各項改革的核心，合同是項目法人制建立的基礎(chǔ)，招標(biāo)投標(biāo)制是合同擬定過程的要求和目標(biāo)的體現(xiàn)，工程監(jiān)理制是合同實施的保障。由此可見，合同管理是各項制度的中心，加強合同管理制有助于建筑領(lǐng)域管理水平的提高，監(jiān)理人和監(jiān)理制度是提升合同管理水平的主要途徑。

1.3提高工程建設(shè)的管理水平

控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和投資，是合同實施的主要內(nèi)容和目標(biāo)，也是體現(xiàn)合同管理水平的主要方面。監(jiān)理人能有效協(xié)調(diào)發(fā)包人和承包人，是合同三大控制目標(biāo)細(xì)化和完成的執(zhí)行人。監(jiān)理人按照合同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)抽查施工質(zhì)量和合同完成情況，是工程質(zhì)量的有效保障；監(jiān)理人按照合同工期要求，細(xì)化并監(jiān)督承包人的施工進(jìn)度；監(jiān)理人按照合同金額嚴(yán)格控制工期和資金投入情況，在保證質(zhì)量和工期的前提下盡量縮小投資，是發(fā)包人權(quán)益最大化的實際操作者。因此，監(jiān)理人做好建設(shè)工程合同管理，能夠有效提高工程建設(shè)的管理水平。

1.4避免和克服建筑領(lǐng)域的經(jīng)濟違法和犯罪

公開、公正、公平是監(jiān)理人開展監(jiān)理工作的基本要求和職業(yè)準(zhǔn)則。提高監(jiān)理人的管理水平、培養(yǎng)并增強監(jiān)理人的職業(yè)道德，是工程建設(shè)中有效實施公開、公正、公平原則的重要舉措。健全和完善建設(shè)工程合同的招標(biāo)投標(biāo)制度，能有效地避免和克服建設(shè)工程合同簽訂過程中的暗箱操作和違法犯罪行為。加強建設(shè)工程合同履行的管理，實行好工程監(jiān)理制，有利于公開、公正、公平原則的實施和實現(xiàn)，對工程質(zhì)量和工期的實現(xiàn)起到保障作用，符合各方權(quán)益和經(jīng)濟利益的最優(yōu)化要求。

2監(jiān)理人與合同管理方法

2.1嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)工程合同管理相關(guān)法律法規(guī)

隨著我國《中華人民共和國民法通則》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《中華人民共和國建筑法》等法律的頒布與實施，與建設(shè)工程合同管理相關(guān)的法律法規(guī)、制度體系日趨完善。但是在實踐中，法律的執(zhí)行還存在著不少的問題，既包括隨意更改合同中的施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、不認(rèn)真履行合同條款、不按照施工流程作業(yè)等，也包括監(jiān)理單位監(jiān)理失責(zé)、未能有效履行監(jiān)理義務(wù)的情況。作為工程實施和合同履行質(zhì)量的重要保障和主要監(jiān)督人，監(jiān)理人要嚴(yán)格依法進(jìn)行建設(shè)工程合同管理，依法保障合同履行和工程進(jìn)度、質(zhì)量及各方權(quán)益，提高建設(shè)工程合同管理的水平，扮演好監(jiān)督與協(xié)調(diào)的角色。

2.2普及相關(guān)法律知識，培訓(xùn)合同管理人才

實行合同管理制，應(yīng)在工程建設(shè)領(lǐng)域的從業(yè)人員中普及相關(guān)法律知識。尤其是監(jiān)理人作為合同管理的重要執(zhí)行者，應(yīng)當(dāng)增強合同觀念和合同意識。監(jiān)理人在日常管理中，應(yīng)始終堅持監(jiān)理合同訂立、履行和后期評價的全過程覆蓋，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)做好監(jiān)理人的預(yù)防、監(jiān)控和處置職能。合同管理制下，要求監(jiān)理人才具備更多的工程、法律和外文知識，能夠勝任合同業(yè)務(wù)。企業(yè)要為監(jiān)理人創(chuàng)造良好的職業(yè)環(huán)境和成長空間。

2.3設(shè)立合同管理機構(gòu)，配備合同管理人員

鑒于合同管理在工程前期準(zhǔn)備、中期施工和后期評價中的重要作用，加強建設(shè)工程合同管理能給企業(yè)帶來工期、利潤的巨大收益，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的合同管理機構(gòu)，配備職業(yè)合同管理人員。設(shè)立專門的合同管理機構(gòu)，有助于提高監(jiān)理人在合同管理中的作用，有利于平衡各方權(quán)利和義務(wù)，有利于企業(yè)組織機構(gòu)的完善；配備合同管理人員，能夠加強合同管理，通過合同抽查、核實和考核等方法，對工程質(zhì)量、進(jìn)度嚴(yán)格管理，提高建設(shè)工程合同管理的水平。

2.4建立合同管理目標(biāo)制度

監(jiān)理人根據(jù)合同管理目標(biāo)——即合同管理活動應(yīng)當(dāng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果和最終目的，將管理目標(biāo)分解為管理的各個階段的目標(biāo)，在發(fā)包人授權(quán)的范圍內(nèi)，制定各個階段的目標(biāo)實現(xiàn)程度的統(tǒng)計考核流程、評估標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整完善。建立合同管理目標(biāo)制度，有利于監(jiān)理人協(xié)調(diào)各方關(guān)系，針對合同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工期等目標(biāo)，將責(zé)任分解到發(fā)包方、承包方；如果在工程施工中出現(xiàn)費用增加和工期延誤等問題，能夠迅速找到問題的根源并化解矛盾，充分實現(xiàn)監(jiān)理人的協(xié)調(diào)作用。

2.5推行合同示范文本制度

合同示范文本制度作為合同標(biāo)準(zhǔn)化示范樣本，具有一定的權(quán)威性和全面性。推行合同示范文本制度，有利于合同制定過程的規(guī)范化和法制化，有利于糾紛的化解，有利于合同管理的正規(guī)化。同時，合同示范文本有關(guān)監(jiān)理工作和監(jiān)理人職能的規(guī)定準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)，細(xì)化了監(jiān)理人的工作范圍和酬金等權(quán)利，完善了監(jiān)理人在工程監(jiān)理中的權(quán)利和義務(wù)。推行合同示范文本制有助于監(jiān)理人做好合同管理。

3監(jiān)理人在合同管理中的地位與權(quán)利

監(jiān)理人作為發(fā)包人在合同中授權(quán)管理者直接與承包人接觸，參與項目施工的全過程，根據(jù)合同內(nèi)容和發(fā)包人的授權(quán)范圍，監(jiān)理人在合同管理中具有如下地位與權(quán)利。

3.1監(jiān)理人在合同管理中的地位

(1)監(jiān)理人受發(fā)包人的授權(quán)，代表發(fā)包人行使管理職能，是發(fā)包人利益的維護(hù)者。(2)監(jiān)理人代表發(fā)包人對工程建設(shè)的過程進(jìn)行監(jiān)督，負(fù)責(zé)對施工質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行考核。(3)監(jiān)理人在合同約束的框架內(nèi)和發(fā)包人的授權(quán)范圍內(nèi)發(fā)出的指示，對施工方具有約束性。(4)監(jiān)理人在合同范圍內(nèi)具有一定的獨立處置權(quán)，如價格的合理調(diào)整等。

3.2監(jiān)理人在合同管理中的權(quán)利

(1)監(jiān)理人按照合同規(guī)定，公平合理行使權(quán)利，處置合同履行中的各項事務(wù)。(2)監(jiān)理人充分發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。作為發(fā)包人和承包人聯(lián)系人，是雙方利益在合同中實現(xiàn)和有效統(tǒng)一的唯一渠道；合同另有規(guī)定者除外。(3)體現(xiàn)監(jiān)理工作的獨立性，表現(xiàn)在合同中“商定或確定”條款。

4加強工程變更和索賠管理

在合同執(zhí)行過程中，由于各種因素導(dǎo)致的工程變更及由此帶來的索賠，是監(jiān)理人工作的難點和重點。對于工程變更，監(jiān)理人盡量協(xié)調(diào)發(fā)包人指示和承包人申請兩種變更，在滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的情況下使雙方的意志得到實現(xiàn)，是工程工期和進(jìn)度按合同要求的重要保證。對于索賠，無論是由工程變更引起還是由合同自身的缺陷造成，都可能引起經(jīng)濟糾紛和工程延誤的嚴(yán)重后果。監(jiān)理人應(yīng)預(yù)防索賠的發(fā)生，包括對合同及工程文件的審核，與雙方及早溝通，充分發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用。加強工程變更和索賠管理，監(jiān)理人應(yīng)公平、公正地按照法律和合同要求進(jìn)行處置。首先要根據(jù)工程合同文件作出準(zhǔn)確合理的判斷。只有內(nèi)容合法的工程簽證，才能獲得監(jiān)理的認(rèn)可資格。其次在按工程簽證解決時，監(jiān)理人應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格把控工程簽證程序，保證工程簽證程序的合法性，包括報批時間及報批程序合法與否、報批格式符合要求與否；應(yīng)對工程簽證的合理性和內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的審核，及時掌握工程原料價格波動等信息，制定替代方案和風(fēng)險控制方案。

5結(jié)語

第5篇：合同管理考核方案范文

關(guān)鍵詞：高等教育；工程管理；合同管理；案例教學(xué)

中圖分類號：G642；TU7231 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：

10052909（2015）04009904

隨著現(xiàn)代項目管理理論的發(fā)展及工程項目國際化、市場化的趨勢，招投標(biāo)已成為中國建筑市場的主要交易方式，合同管理也成為工程項目管理的核心[1]。工程招投標(biāo)及合同管理的理論與實踐聯(lián)系緊密、各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本的應(yīng)用普及，具有很強的實際操作性，已成為工程管理人員必備的知識和能力，更是工程管理專業(yè)畢業(yè)生職業(yè)素質(zhì)的重要體現(xiàn)。工程建設(shè)合同管理作為工程管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課程有著十分重要的作用和地位，因此，對其進(jìn)行案例教學(xué)改革探索，對于推進(jìn)工程管理專業(yè)教學(xué)改革有著重要的示范意義。

華北電力大學(xué)工程管理專業(yè)是國家級特色專業(yè)和北京市特色專業(yè)，該專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊被評為國家級優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊和北京市優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊。工程建設(shè)合同管理課程一直是華北電力大學(xué)工程管理專業(yè)核心課程建設(shè)的重點，并成為北京市高等學(xué)校精品課程――工程項目管理的重要子課程?！鞍咐浇虒W(xué)法”是一種圍繞既定教學(xué)目標(biāo)，將經(jīng)過處理、提煉后的實踐案例展示給學(xué)生進(jìn)行分析、思考、討論的教學(xué)模式[2]。將案例式教學(xué)應(yīng)用于工程建設(shè)合同管理課程，既是課程內(nèi)容特點的客觀要求和專業(yè)能力建設(shè)的需要，又可彌補學(xué)生實際操作和實踐經(jīng)驗的不足，幫助學(xué)生體驗在工程管理實際工作中如何發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題，通過案例經(jīng)驗的積累，內(nèi)化為對相關(guān)理論知識和方法工具的切身體會和實際把握[3]。筆者在教學(xué)實踐的基礎(chǔ)上，重點對工程建設(shè)合同管理課程案例式教學(xué)的案例準(zhǔn)備、教學(xué)實施、考核測評工作進(jìn)行探討。

一、工程建設(shè)合同管理課程案例式教學(xué)概述

關(guān)于案例式教學(xué)法，學(xué)術(shù)界并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)定義，但通常的概念描述包含以下要點：一是學(xué)生為主、教師引導(dǎo)；二是重視情景建設(shè)、環(huán)境模擬；三是借助個人分析、小組討論形式；四是實現(xiàn)理論知識與實踐結(jié)合。一般而言，教師首先針對課程教學(xué)目標(biāo)選取具有典型性、實效性的案例進(jìn)行案例背景和問題情境的構(gòu)建，引導(dǎo)學(xué)生結(jié)合理論知識進(jìn)行案例分析和討論，學(xué)生在模擬情境中結(jié)合理論知識或提出解決實際問題的思路與方法、或總結(jié)實踐經(jīng)驗和教訓(xùn)。與傳統(tǒng)的填鴨式、講授式、演示式等教學(xué)方法相比，案例教學(xué)一方面活躍了以往略顯呆板沉悶的教學(xué)氛圍，促進(jìn)師生之間的溝通，在一定程度上可幫助教師提高課堂教學(xué)質(zhì)量、活躍氣氛、增加授課吸引力；另一方面，可改善學(xué)生學(xué)習(xí)的自主性和積極性，促進(jìn)學(xué)生之間的交流合作，實現(xiàn)理論知識的實際運用，增強知識的實效性，培養(yǎng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題的能力。

根據(jù)華北電力大學(xué)工程管理本科專業(yè)教學(xué)大綱，工程建設(shè)合同管理課程是學(xué)生必修的專業(yè)主干課程，也是其它專業(yè)學(xué)生輔修工程管理專業(yè)的課程之一。目前，該課程在本科四年級第一學(xué)期開設(shè)，共40個學(xué)時，采用中英雙語教學(xué)，授課班級學(xué)生數(shù)一般為50～65人。通過學(xué)習(xí)工程建設(shè)合同管理課程，學(xué)生應(yīng)對建設(shè)工程招投標(biāo)及合同管理的基本內(nèi)容有系統(tǒng)掌握，同時獲得運用理論分析與解決實際問題的能力。該課程的學(xué)習(xí)應(yīng)使學(xué)生能夠把握工程建設(shè)合同管理中的各方責(zé)任、各項工作流程、風(fēng)險分析，清楚如何研讀、分析合同，如何以合同指導(dǎo)實際工作。教師應(yīng)重視學(xué)生的能力培養(yǎng)，舉一反三，使學(xué)生通過對工程施工合同、委托監(jiān)理合同等的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，具備分析其它如委托設(shè)計、物資采購合同的能力。學(xué)生還應(yīng)熟練閱讀并理解英文工程建設(shè)招投標(biāo)文件和合同范本。

工程建設(shè)合同管理作為一門綜合性的課程，旨在幫助本專業(yè)學(xué)生將大學(xué)前三年所學(xué)主要專業(yè)課程，如工程項目管理、建設(shè)法規(guī)、工程質(zhì)量管理、施工組織、施工技術(shù)等課程聯(lián)系起來，建立工程管理專業(yè)所需的技術(shù)、經(jīng)濟、管理、法律四個維度的知識架構(gòu)，達(dá)到專業(yè)知識及應(yīng)用的融會貫通。

二、案例教學(xué)準(zhǔn)備工作

案例式教學(xué)的主要目的是與學(xué)生分享實踐經(jīng)驗，鞏固理論知識，提高學(xué)生的實踐思辨能力。案例的編寫和案例庫的構(gòu)建是順利組織實施案例式教學(xué)并產(chǎn)生良好教學(xué)效果的前提，此項工作也是教材建設(shè)的重要組成部分，決定著教學(xué)基礎(chǔ)材料的豐富性、適用性和針對性。教師通常需要針對所教授課程的教學(xué)目標(biāo)、知識內(nèi)容，結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗和感悟，進(jìn)行工程建設(shè)招投標(biāo)及合同管理實際事例和事件的搜集，編寫案例教案，形成實用性和質(zhì)量性并重的案例庫。

近年來，筆者結(jié)合自身多年的工程建設(shè)合同管理等相關(guān)課程的教學(xué)經(jīng)驗和研究成果，通過調(diào)研相關(guān)企業(yè)的實際操作和經(jīng)驗，精選加工公開發(fā)表的典型案例，編制了該課程的教學(xué)案例庫。案例庫注重體現(xiàn)四個特點：（1）專題性，按工程建設(shè)合同管理知識體系的不同設(shè)置不同專題，選取的案例涵蓋合同管理各個理論模塊和方法體系，有較強的針對性。（2）實用性，案例選取來自工程實際，多選取具有普遍性和典型性的案例，并注重方法的實用性和先進(jìn)性。（3）簡潔性，在充分、清楚的前提下力求案情描述文字精煉、簡明扼要，以使學(xué)生在課堂上花盡少的時間了解案例內(nèi)容。（4）趣味性，案例力求內(nèi)容生動、有啟發(fā)性和趣味性，通過案例調(diào)動學(xué)生積極思考，培養(yǎng)對該專業(yè)學(xué)習(xí)的自信心和自豪感。

工程建設(shè)合同管理課程涉及的案例大致可分為操作型案例、描述型案例和分析判斷型案例三種類型。

操作型案例是指教師給予學(xué)生足夠的案例基本背景內(nèi)容、文本或圖表信息和相關(guān)材料，并且提出具體的分析操作要求，包括案例分析的內(nèi)容、結(jié)果呈現(xiàn)形式等。例如，在工程招投標(biāo)管理教學(xué)模塊中，根據(jù)招標(biāo)和投標(biāo)流程知識點所使用的案例，要求學(xué)生通過對某實際工程施工招標(biāo)文件的研讀和交流，根據(jù)招標(biāo)文件分組編制投標(biāo)文件，通過投標(biāo)書制作和投標(biāo)模擬，掌握如何響應(yīng)招標(biāo)文件，如何進(jìn)行投標(biāo)書的文件準(zhǔn)備、內(nèi)容組織、文本編寫和簽署封裝等。

描述型案例通常是將實際工程項目運作中關(guān)于合同管理和招投標(biāo)管理部分的典型做法（如要約和承諾的期限、項目承發(fā)包模式選擇、不平衡報價等案例）抽取出來，編制成文字論述的PPT課件，供學(xué)生學(xué)習(xí)和討論，并總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，幫助學(xué)生了解實際工程運行和合同管理的要領(lǐng)。

分析判斷型案例是在教師提供的背景資料和具體問題描述的基礎(chǔ)上，針對有關(guān)案例（如招投標(biāo)違規(guī)操作、合同條款爭議、國際工程索賠等案例）明確提出需討論的問題，引導(dǎo)學(xué)生根據(jù)案例進(jìn)行思考、分析和討論，并提出各自的判斷見解和建設(shè)性意見，實現(xiàn)理論知識的鞏固。

在編制案例庫的同時，還需要對教學(xué)案例進(jìn)行形式上的完善，即形成案例教案，以幫助教師把握好案例內(nèi)容及課堂教學(xué)的過程控制。案例教案需要圍繞一個預(yù)定的教學(xué)目標(biāo)展開，明確案例所涉及的知識點和難易程度。案例教案通?？砂ǎ航虒W(xué)目標(biāo)、相關(guān)理論知識點、案例標(biāo)題（便于案例分類和識別）、案例正文（包括案例的時間、地點、事件起因、具體內(nèi)容和爭端問題等背景，幫助學(xué)生對案例內(nèi)容及案情有概括性了解）、對案例思維角度的提示（鼓勵引導(dǎo)學(xué)生對案例進(jìn)行開放式思考和不同視角的分析）、教學(xué)實施計劃、附加的閱讀材料、參考分析及評述等。對于較為簡單的案例，教師只需向?qū)W生展示基本案情和主要數(shù)據(jù)資料，將大量的問題探索、綜合分析工作留給學(xué)生；而對較為綜合復(fù)雜的案例，教師則應(yīng)提供較為詳細(xì)的信息材料，引導(dǎo)學(xué)生自己進(jìn)行重點問題的判斷和分析[4]。

三、案例教學(xué)過程設(shè)計

案例教學(xué)是對教師教學(xué)組織能力的一項考驗?？紤]到本科生大都缺乏工程實務(wù)和管理實踐經(jīng)驗，這就要求教師在課程的案例教學(xué)組織中，明確教學(xué)各階段的重點和難點，運用行之有效的教學(xué)方法和技巧?；诎咐龓斓臉?gòu)建和教學(xué)內(nèi)容的模塊整合，案例教學(xué)的過程大致可分為以下幾個步驟。

（1）案例教學(xué)計劃和組織工作。首先，需要教師根據(jù)課時計劃和目標(biāo)，選取案例庫中相關(guān)案例，熟悉案例教案。其次，在人員組織方面，受班級學(xué)生數(shù)量的限制，結(jié)合案例教學(xué)的可行性，一般可采用小組演示法，這樣既有利于個人觀點的表達(dá)又方便進(jìn)行分析總結(jié)；教師規(guī)定6～10人為一組，學(xué)生自由分組、搭配并選出聯(lián)系人，課程中小組成員不允許變動。

（2）課堂案例展示。首先，教師在課堂上為學(xué)生展示案例，考慮到學(xué)生缺乏實踐經(jīng)驗，需要闡釋案例深層內(nèi)涵，補充可能用到的相關(guān)信息。然后，教師需要提出案例分析討論的問題和具體要求，包含涉及的專業(yè)理論和知識、案例分析的形式、內(nèi)容、準(zhǔn)備時間等，適當(dāng)引導(dǎo)學(xué)生思考。通常學(xué)生會在課后進(jìn)行有關(guān)案例參考資料的查詢和分析討論。

（3）案例分析展示。學(xué)生經(jīng)過課后充分準(zhǔn)備，在課堂上進(jìn)行案例分析成果展示。對不同的案例類型，教師可采用不同的討論方式。如對于操作型案例，學(xué)生課后需要進(jìn)行充分的討論和分析，按教師要求形成文本或?qū)嵨铮僭谡n堂上呈現(xiàn)，宜采用小組演示法。小組演示法可充分利用學(xué)生們的頭腦風(fēng)暴、思維碰撞以消減他們實踐經(jīng)驗缺乏的影響，但缺點是存在個別學(xué)生參與度不高的問題，不能確保每個學(xué)生都能得到充分鍛煉。而對于描述型和分析判斷型的案例，課后以小組為單位進(jìn)行準(zhǔn)備，在課堂上則可以采用單獨回答的形式進(jìn)行問題的闡述和分析。在整個過程中，教師需把控好課堂討論的進(jìn)度、深度和范圍，創(chuàng)造積極的討論氛圍，并及時給予提示和引導(dǎo)。

（4）案例分析總結(jié)和評價。教師針對學(xué)生們的案例分析情況進(jìn)行問題及結(jié)論的歸納和總結(jié)，評價學(xué)生表現(xiàn)，提出改進(jìn)意見。在此過程中，教師需要側(cè)重與理論知識的聯(lián)系，有意識地進(jìn)行知識點的回顧以提升學(xué)生理論學(xué)習(xí)的深度和效果。教師可采用分類圖、流程圖、歸納圖等形式理清知識脈絡(luò)，將內(nèi)容系統(tǒng)化，使學(xué)生既見樹木亦見森林[5]。

（5）案例教學(xué)總結(jié)。對于難度較大、綜合性強或可進(jìn)一步深化的案例，教師可要求學(xué)生在課堂討論之后，上交書面總結(jié)。教師還應(yīng)注意對案例教學(xué)過程中學(xué)生的學(xué)習(xí)情況及時總結(jié)，以及對暴露出的問題進(jìn)行思考和改進(jìn)，并進(jìn)一步完善案例教學(xué)。

四、案例教學(xué)課程考核測評

根據(jù)案例教學(xué)課程特點，筆者對工程建設(shè)合同管理課程考核和評價進(jìn)行了改進(jìn)和創(chuàng)新，將案例分析考核作為平時成績的一部分，主要從理論學(xué)習(xí)狀況、案例分析質(zhì)量和課堂展示表現(xiàn)三個方面對學(xué)生進(jìn)行評估，如表1。

例如，在招投標(biāo)管理案例部分，教師要求學(xué)生根據(jù)某水電建設(shè)項目施工招標(biāo)文件編制

投標(biāo)文件。首先考察各小組學(xué)生對招投標(biāo)范圍、文件、程序等知識點的理解和掌握程度；然后具體考察案例討論分析的成果，如編制的投標(biāo)文件是否齊全，是否響應(yīng)招標(biāo)文件的要求，文件袋封條和簽章是否合格等；在課堂上模擬實際開標(biāo)過程，教師擔(dān)當(dāng)主持人，學(xué)生擔(dān)當(dāng)投標(biāo)人和評標(biāo)委員會，教師在這一過程中重點考察學(xué)生模擬投標(biāo)和評標(biāo)時的表現(xiàn)。又如，在FIDIC合同國際工程索賠的案例中，重點考察學(xué)生對實際問題發(fā)現(xiàn)、分析、解決和對知識點的反向捕捉能力，以及清晰表達(dá)自我想法的能力。

狀況考察學(xué)生對于案例涉及知識點的學(xué)習(xí)是否到位，如能否運用正確適合的理論進(jìn)行案例分析、討論和應(yīng)用，能否綜合運用多個知識點對案例進(jìn)行多角度、多方面的分析。40

分析

質(zhì)量考察學(xué)生對案例問題的分析效果，如能否將理論知識有效應(yīng)用到問題的分析和解決中并提出有建設(shè)性的結(jié)論或?qū)Σ呓ㄗh，能否就案例問題給出切實可行的改進(jìn)方案。40

課堂

展示考察學(xué)生的現(xiàn)場表現(xiàn)水平及口頭表達(dá)能力，如能否將問題和分析論述清晰并重點突出，能否借助多種表現(xiàn)形式（PPT，視頻，現(xiàn)場模擬等）進(jìn)行充分展示并吸引聽眾。20

五、結(jié)語

將案例式教學(xué)法引入工程建設(shè)合同管理課程是提升教學(xué)效果、促進(jìn)學(xué)生專業(yè)能力建設(shè)的有效途徑。案例庫的建立、案例教學(xué)的過程設(shè)計以及對學(xué)生的考核測評是做好案例教學(xué)的三個重要方面。案例編寫和案例庫建設(shè)重在適用性和針對性，并通過教案為教師提供輔助支持。對于不同類型的案例教學(xué)，應(yīng)科學(xué)合理地設(shè)計案例過程，充分挖掘授課技巧，使教師更好掌控課堂，保證案例教學(xué)啟發(fā)性和學(xué)生參與的積極性。通過改進(jìn)學(xué)生成績考核方式，將學(xué)生案例分析的理論學(xué)習(xí)狀況、案例分析質(zhì)量和課堂展示表現(xiàn)情況計入成績，有助于激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性。參考文獻(xiàn)：

[1]李啟明.建設(shè)工程合同管理[M].2版.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009.

[2]方光秀.工程項目管理課程案例教學(xué)法研究[J].延邊大學(xué)學(xué)報：自然科學(xué)版，2013，04：315-318.

[3]趙振宇.項目管理案例分析[M].北京：北京大學(xué)出版社，2013.

第6篇：合同管理考核方案范文

一、設(shè)計及分析物流效率影響因素調(diào)研問卷

在問卷設(shè)計上主要有以下三個步驟：第一，檢索萬方、中國期刊網(wǎng)、百度百科等相關(guān)文獻(xiàn)，并走入紹興一些學(xué)校、圖書館訪談，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，作出問卷初稿；第二，將問卷進(jìn)行嘗試性調(diào)研，根據(jù)結(jié)果對問卷進(jìn)行修改，減少問卷中易產(chǎn)生歧義的測量題項：第三，進(jìn)行問卷的預(yù)調(diào)研。在正式問卷調(diào)研之前，選取了紹興市學(xué)校。圖書館以及物流從業(yè)人員等人進(jìn)行了問卷的預(yù)測試。為了研究的方便，本文的測量量表不設(shè)置負(fù)向分?jǐn)?shù)，從“非常不符合”到“非常符合”分?jǐn)?shù)依次從l遞增到7，得分越低表示越傾向于不同意測量題目的描述，即表示這些問題存在于學(xué)校物流外包過程之中。

設(shè)計問卷主要由兩部分構(gòu)成，第一部分是對被試者基本信息的收集，包括被試者的工作單位、崗位名稱、在崗位上的工作年限、以及所在行業(yè)四個問題，第二部分是問卷主體部分，主要由外包合同、信息溝通、外包控制、物流協(xié)作能力、物流效率五個分量。

外包合同變量統(tǒng)計：包括A1：外包合同的各項條款措辭明確、語義清晰是否毫不影響第二方對本學(xué)校及物流需求信息的準(zhǔn)確把握；A2：外包合同條款完善、對不確定情況和合同執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是否考慮周全，非常有利于對第二方運作績效的考核；A3：合同條款的精準(zhǔn)嚴(yán)密，非常是否有利于進(jìn)行合同執(zhí)行情況的評價和分析；A4：對外包中物流運作信息的交流和溝通，合同中是否有明確的規(guī)定；A5：學(xué)校合同管理制度健全，是否使合同的簽訂、履行、考核各個環(huán)節(jié)都處于可控狀態(tài)；A6：學(xué)校合同管理人員是否非常專業(yè)，能夠及時掌握合同的執(zhí)行信息并進(jìn)行相應(yīng)處理。

信息溝通：包括B1：學(xué)校有相應(yīng)的物流信息平臺來進(jìn)行物流信息的溝通；B2：為實現(xiàn)信息共享，學(xué)校和第二方的物流信息網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)對接；B3：學(xué)校會將近期內(nèi)的物流需求告知第二方，以方便其進(jìn)行物流作業(yè)的協(xié)調(diào)；B4：學(xué)?？梢噪S時了解最近一段時間內(nèi)第二方的物流業(yè)務(wù)情況，以調(diào)整自己的物流需求；B5：由雙方對物流需求和物流服務(wù)能力的隨時溝通，優(yōu)化學(xué)校的物流外包運作。

外包控制變量統(tǒng)計：包括：C1保證外包物流服務(wù)的質(zhì)量，學(xué)校對第二方物流作業(yè)的全過程進(jìn)行監(jiān)督；C2：為了及時獲取物流運作信息，學(xué)校對第三方物流作業(yè)的全過程進(jìn)行監(jiān)督；C3：學(xué)校有相應(yīng)的績效考核體系來對第二方物流作業(yè)活動的執(zhí)行情況進(jìn)行評價和分析；C4：通過對外包合同執(zhí)行情況的考核，學(xué)校督促第二方進(jìn)行作業(yè)偏差的糾正和方案的調(diào)整。

物流協(xié)作能力變量統(tǒng)計：包括：D1學(xué)校配合合第二方的物流遠(yuǎn)作，會主動幫助第二方了解學(xué)校的物流需求情況；D2：第二方非常配合學(xué)校的物流需求，在任何情況下都能夠滿足學(xué)校物流需求；D3：學(xué)校將部分客戶信息（如需求量、名稱等）與第二方共享，從而實現(xiàn)突況的高效補貨和對客戶需求的快速反應(yīng)；D4：第二方與學(xué)校共享相關(guān)物流運作信息，以實現(xiàn)學(xué)校物流需求和第三方服務(wù)能力的協(xié)調(diào)；D5：學(xué)校和第二方已經(jīng)實現(xiàn)了同步化物流運作，不存在物流需求和供應(yīng)的不協(xié)調(diào)；D6：學(xué)校物流流樣的優(yōu)化、物流效率的提高主要得益；D7：每次物流運作方案都是學(xué)校和第二方共同制定。

物流效率變量統(tǒng)計：包括：E1：與自營相比，采用第二方減少了總的運輸成本、庫存成本的支出；E2與自營相比，采取第二方保證了貨物配送時間；E3：與自營相比，采用第二方貨物的配送質(zhì)鼙得劍保證；E4：與自營相比，采用第二方提高了對突況發(fā)貨物配送的處理能力。

二、圖書采購物流優(yōu)化方案

利用SPSS分析軟件，分析各因素對物流效率影響序列及程度，提高物流效率。具體包括：（1）提高圖書采購物流外包合同設(shè)計的專業(yè)性，包括外包合同語義清晰度、外包合同條款嚴(yán)密性、外包合同內(nèi)容全面性。（2）設(shè)置學(xué)校和第三方物流之間的信息溝通平臺，實現(xiàn)已有信息技術(shù)的有效利用、實現(xiàn)物流信息的雙向溝通，提高溝通效率。（3）加強外包控制實行全過程的作業(yè)監(jiān)督，進(jìn)一步細(xì)化第三方物流公司績效考核。（4）提高企業(yè)和第三方之間的物流協(xié)作能力應(yīng)該努力實現(xiàn)雙方的物流同步化和物流運作方案的共同制定，實現(xiàn)學(xué)校與物流公司共同制定方案，提高效率。

三、小結(jié)

利用SPSS分析軟件，從外包合同、信息溝通、外包控制、物流協(xié)作能力、物流效率五個分量全面考察第三方物流效率，明確各因素對物流效率影響序列及程度。實際應(yīng)用可為大中專院校教材采購、物流配送的成本控制、精確度及時間效率等提供技術(shù)保證。

第7篇：合同管理考核方案范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目成本管理；執(zhí)行力

一、施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀

1、管理思想落后

施工企業(yè)雖然基本上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但畢竟脫胎于原計劃經(jīng)濟體制，思想上沒有完全轉(zhuǎn)變過來。重產(chǎn)值輕效益，重事后分析輕預(yù)算管理，重自身利益輕其他參與者的利益，成本管理思想落后。

施工企業(yè)特別是國有施工企業(yè)，由于脫胎于原計劃經(jīng)濟體制。在管理上重經(jīng)營，重產(chǎn)值，這些業(yè)績往往上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考核的重要指標(biāo)。這就導(dǎo)致重經(jīng)營任務(wù)和施工任務(wù)。在經(jīng)營上不管是否是低價標(biāo)或虧損標(biāo)，為了完成任務(wù)，虧損也投，中了標(biāo)拿到就是虧損工程項目。項目經(jīng)理部無論如何組織施工，也是虧損，導(dǎo)致參與施工人員無工作積極性，從而干得更差，虧得更多。在生產(chǎn)上年施工任務(wù)都計劃好了，完不成就影響項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)人的考核，還影響項目部生產(chǎn)獎金的高低，從而為了生產(chǎn)任務(wù)不計投入很常見，導(dǎo)致虧損很是普遍。

施工企業(yè)由于受工程項目自身特點、自然因素、業(yè)主因素、施工企業(yè)特有的產(chǎn)品價值大、生產(chǎn)周期長等因素影響，造成成本預(yù)算性較差，很多施工企業(yè)索性就不搞預(yù)算管理，只有事后的成本核算分析管理，就是成本核算分析管理還執(zhí)行的不到位。

施工企業(yè)不能很好的平衡工程項目各參與者的利益，導(dǎo)致施工組織不力，甚至無法履約。施工企業(yè)公司總部在確定項目經(jīng)理部責(zé)任成本時沒有做到科學(xué)合理的分析。而導(dǎo)致項目責(zé)任成本很難完成指標(biāo)，項目經(jīng)理部管理人員生產(chǎn)考核獎低，甚至受罰，在施工管理上積極性不高，而達(dá)不到成本控制的目的。項目經(jīng)理部與分包隊伍、內(nèi)部班組在目標(biāo)上不一致。項目經(jīng)理部的目標(biāo)是安全、質(zhì)量、產(chǎn)值、進(jìn)度，完成履約和效益目標(biāo)。分包隊伍及內(nèi)部班組不是履約主體，本身實力不強，不承擔(dān)安全質(zhì)量責(zé)任，在生產(chǎn)上只追求利潤，造成施工生產(chǎn)很大風(fēng)險。

2、管理制度不健全

從管理機構(gòu)設(shè)置上看，機構(gòu)設(shè)置上不合理。缺少獨立的，承擔(dān)責(zé)任的專門成本管理部門。很多單位都是合同管理部門或財務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理。畢竟這些部門不是專門責(zé)任主體，重視程度不夠，特別是成本管理專業(yè)性強，涉及工程、合同、安全質(zhì)量、設(shè)備物資、財務(wù)等業(yè)務(wù)。對于施工企業(yè)僅僅依靠合同或財務(wù)部門，不能很好地進(jìn)行成本核算分析。

從施工組織上看，施工企業(yè)在施工方案的選擇上“重技術(shù)，輕成本”，對質(zhì)量成本和工期成本重視不夠。很多工程項目沒有在充分考慮施工安全、質(zhì)量、工期、投入的前提下進(jìn)行施工方案的編制，不是最經(jīng)濟的施工方案。

從成本過程控制上看，成本管理還比較落后，還停留在事后成本核算分析上，還未到事前事中的成本控制水平。不能把握施工全過程施工進(jìn)度、安全生產(chǎn)、文明施工、質(zhì)量、工期和施工投入等環(huán)節(jié)的有效結(jié)合。

從合同管理上看，對業(yè)主只注重履約管理，沒有注重履約過程中資料的收集簽認(rèn)，以至于變更索賠被業(yè)主打折甚至打水漂的情況。對外分包合同管理上，存在著先進(jìn)場后簽合同，對分包價格扯皮的情況；在施工中重合同內(nèi)工程價與量的管理，忽視了合同外調(diào)概調(diào)價索賠的風(fēng)險，進(jìn)而引起經(jīng)濟糾紛，而且敗訴的往往是我們施工單位，損害了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會信譽。

沒有一套有效的激勵機制。公司總部、項目經(jīng)理部、分包隊伍及內(nèi)部班組之間缺乏有效的激勵機制，管理脫節(jié)。對不同類型的項目采取一刀切的考核管理辦法。對不同施工難度的工程項目沒有區(qū)別性劃分。項目經(jīng)理部內(nèi)部管服人員、生產(chǎn)工人之間沒有合理公平的獎懲制度，無法調(diào)動工作積極性。分包隊伍和內(nèi)部班組之前在分包單價存在不合理現(xiàn)象，不能提高施工積極性，最終身會導(dǎo)致扯皮，退場，增加施工投入。

二、如何提高施工企業(yè)項目成本管理的執(zhí)行力

如何提高施工企業(yè)項目成本管理執(zhí)行力？執(zhí)行力就是有效利用資源，保質(zhì)保量達(dá)成目標(biāo)的能力。而項目成本管理的執(zhí)行力就是在項目成本管理中，如何利用資源，完成項目成本管理控制目標(biāo)的能力。執(zhí)行力落實到成本管理工作中，其實就是過程制度化的具體表現(xiàn)。

1、轉(zhuǎn)變管理思想

轉(zhuǎn)變管理思想，不但重產(chǎn)值而且更要重效益；不但要重事后成本分析，而且要重事前事中的成本管理；并且要建立相關(guān)者利益最大化的管理理念。施工企業(yè)在投標(biāo)時不能簡單地為了完成經(jīng)營任務(wù)而投一些無效益的工程，要充分考慮得失，企業(yè)目標(biāo)。施工企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時要考慮充分，有彈性，要做到合理有激勵作用。施工企業(yè)無論多么困難，一定要探索建立一套合理的全面預(yù)算管理制度，增強競爭力。施工企業(yè)應(yīng)綜合考慮工程造價、工程組織難易程度、社會環(huán)境、市場上人力物力等變動造成的成本上升情況來確定工程項目責(zé)任成本，提高項目經(jīng)理部的管理積極性。施工企業(yè)只有兼顧社會、公司、員工及其他參與者多方利益，才能發(fā)揮所有參與者的集體智慧?！按蠛佑兴『訚M，小河無水大河干”，只有所有參與工程項目的建設(shè)者獲得應(yīng)得的回報，才能提高工作的積極性，工程項目才能干好，企業(yè)才能取得最大的經(jīng)濟效益，企業(yè)才能發(fā)展壯大。具體上就是內(nèi)部建立合理的生產(chǎn)分工、收入分配制度。把分包隊伍和內(nèi)部班組納入一個項目整體來組織施工生產(chǎn)，調(diào)動各方積極性，成為一個整體的利益共同體，實現(xiàn)利益最大化。

2、建立健全管理制度

建立健全項目成本管理制度。主要體現(xiàn)在管理機構(gòu)設(shè)置、施工組織、成本過程控制、合同管理、激勵機制等方面。

在管理機構(gòu)設(shè)置上，提高成本管理部的級別，加大權(quán)限。公司總部一級設(shè)立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和成本管理部。成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在成本管理部，成本管理部負(fù)責(zé)成本管理的具體工作。成本管理部要從工程技術(shù)、合同、財務(wù)與設(shè)備物資各職能部門挑選具有豐富項目施工生產(chǎn)管理經(jīng)驗的人員組成。并制定合理的成本管理辦法。

在施工組織上，在施工開始前，項目經(jīng)理部要高度重視施工組織設(shè)計。項目負(fù)責(zé)人尤其是技術(shù)負(fù)責(zé)人要從總體上把握工程項目，包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價控制、資源配置等方面都要充考慮。從而制定合理的實施性施工組織設(shè)計。這是項目成本管理的綱，一定要充分論證。

健全成本過程管理，科學(xué)地認(rèn)識工程項目，在全過程建立工程項目全面預(yù)算管理制度。在施工剛開始，要充分策劃，編制合理的實施性施工組織設(shè)計。根據(jù)合理的施工組織設(shè)計，編制整體施工計劃、年度施工計劃、月度施工計劃。再根據(jù)施工計劃編制總體工程項目施工預(yù)算、年度預(yù)算、月度預(yù)算。在施工過程中，通過施工預(yù)算和會計核算反映出來的實際成本，進(jìn)行定量分析，得出施工計劃的執(zhí)行情況，找出在施工執(zhí)行中那些成本要素控制的好，那些控制的差。并分析出控制好壞的原因，是由于客觀原因造成的，還是主觀原因造成的。從而確定管理責(zé)任，根據(jù)激勵制度進(jìn)行相應(yīng)的獎罰。要充分總結(jié)成本盈虧的原因，好的保持，差的找到解決的措施來進(jìn)行減虧、扭虧。從而從單純的事后管理向整個經(jīng)營管理的前向和后向的過程延伸，以“大成本”管理理念，建立完善的以項目經(jīng)理為核心的全面預(yù)算管理制度。

加強工程項目合同管理，要充分吃透與業(yè)主的合同條款，特別是專用條款。要找到工程合同中那有是有利條款，那些是不利條款，做到心中有底。要注重平時資料的收集簽認(rèn)，搞好外部環(huán)境，為下步變更索賠調(diào)概調(diào)價打基礎(chǔ)。加強與分包隊伍的合同管理，防范不必要的風(fēng)險。充分利用自身優(yōu)勢，對外分包采取競標(biāo)降低標(biāo)價，把分包隊伍作為自己的班組進(jìn)行管理，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)和成本。同時也要使分包隊伍有合理的利潤，達(dá)到雙贏。避免分包隊伍低價拿標(biāo)，后面扯皮，延誤工期，投入加大的情況。

轉(zhuǎn)變管理思想是前提，建立合理的管理制度是基礎(chǔ)。激勵機制也是管理制度的一部分，只是最后一環(huán)。是其他制度執(zhí)行的保障，是提高執(zhí)行力的保障。建立健全責(zé)權(quán)利結(jié)合的激勵機制是保證制度執(zhí)行的關(guān)鍵。對于員工，管理者要賞罰分明，制定明確的考核指標(biāo)，把責(zé)任明確到職能部門，明確到個人?？己藭r，要有明確的考核時間和考核內(nèi)容及判斷標(biāo)準(zhǔn)，使各項制度透明化。一方面利于發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，另一方面也可保證制度順利實行?？己酥?，要立刻落實獎懲措施，并且強調(diào)落實的力度，決不能看關(guān)系的好壞或憑借個人喜好亂加獎懲，獎懲的標(biāo)準(zhǔn)要對職工透明。堅持責(zé)權(quán)利結(jié)合的獎懲措施，做到公平、公開、公正，是推進(jìn)施工企業(yè)項目成本管理健康運行的強勁動力，有助于施工企業(yè)管理層搞好內(nèi)部管理，促進(jìn)施工企業(yè)的各項工作順利進(jìn)行。

三、結(jié)束語

總之，提高工程項目成本管理的執(zhí)行力，就是建立一套行之有效的管理制度，并落到實處。就是提高工程項目成本管理的完成能力，達(dá)到成本管理的有效管理，實現(xiàn)利益最大化。而轉(zhuǎn)變管理思想，加強包括成本管理機構(gòu)設(shè)置、施工組織、成本過程控制、合同管理、激勵機制等環(huán)節(jié)的制度建設(shè)，是提高成本管理水平，提高執(zhí)行力的有效措施。企業(yè)依托內(nèi)部成本管理，無論市場經(jīng)濟競爭如何劇烈，都能立于不敗之地。（作者單位：中鐵隧道集團(tuán)有限公司杭州分公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]畢星；基于項目管理理論的工程項目成本管理系統(tǒng)研究[D]；天津大學(xué)；2007年

[2]李楹春.建筑施工管理研究[M].北京：新華出版社，2003：215―245.

第8篇：合同管理考核方案范文

關(guān)鍵詞：合同管理；成本管理；目標(biāo)成本管理全過程系統(tǒng)控制

1工程概況

某高速公路某合同段，總長10.5km，路基寬28m，橋梁75m/2座、大橋2026m/6座；蓋板涵及通道11道。合同凈價16488.7681萬元；主要工程量：路基挖方:78.7萬m3；路基填筑:56萬m3；砼及鋼筋:鋼筋7980t；砼:27萬m3；漿砌片石工程:6萬m3；碎石穩(wěn)定層:83857m3；級配碎石底基層:40500m2；水泥穩(wěn)定碎石墊層:78594m2；水泥混凝土路面:17340m2。本施工項目根據(jù)本合同段施工內(nèi)容，建立了以項目經(jīng)理為核心的項目經(jīng)理部。成本控制貫穿于施工的全過程，項目經(jīng)理及全體員工都要按照分工不同各負(fù)其責(zé)，所有科室及人員要協(xié)同平衡地進(jìn)行聯(lián)動管理，方可實施成本控制目標(biāo)。

2高速公路合同段成本預(yù)測

（1）充分撐控項目的具體情況，以招標(biāo)文件及其附件等為依據(jù)，合理評估各類風(fēng)險；（2）以工程量清單為基準(zhǔn)，搜集成本信息，對大宗材料、人工、機械價格趨勢要有足夠關(guān)注；（3）編制好施工圖預(yù)算，作為投標(biāo)報價的基準(zhǔn)，同時可根據(jù)預(yù)算，明確成本管理的關(guān)鍵點；（4）編制合同段成本預(yù)測分析表，見表1。根據(jù)這個成本預(yù)測分析結(jié)果，這1.6個億的項目是“虧損”的項目。根據(jù)這個成本預(yù)測分析結(jié)果，說明此項目存在較大的經(jīng)營風(fēng)險。

3高速公路合同段成本計劃

3.1建設(shè)項目成本計劃的主要工作

根據(jù)該項目做的預(yù)算成本，編制成本計劃其工作內(nèi)容為分解合同款—編寫說明—決定計劃指標(biāo)—確定成本計劃—落實子單元成本責(zé)任：①首要工作是做好成本分解工作，一般采用工程量清單作為分解的依據(jù)，運用工作結(jié)構(gòu)分解法，來表現(xiàn)成本管理單元的功能及構(gòu)成；②選擇成本計劃最合適的表達(dá)方式，繪制“成本一時間”曲線，及“累計成本一時間”曲線；③制定成本計劃說明，對工程范圍、合同條件、責(zé)任成本目標(biāo)、等內(nèi)容作具體說明；④形成成本計劃表：與成本預(yù)測相比，成本計劃要進(jìn)行更為科學(xué)的預(yù)測分析；⑤按職能部門和管理人員層級落實各項成本責(zé)任。

3.2制定高速公路合同段的目標(biāo)成本

該項目部根據(jù)各施工隊分包單價情況，按照單價法測算項目成本并對整個項目進(jìn)行了綜合成本分析。經(jīng)過初步分析結(jié)果為:施工預(yù)算總額16389萬元，經(jīng)過成本預(yù)測之后預(yù)算成本為1473萬元，利潤率為-2.93%是虧損項目；但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提出此項目經(jīng)營一定要采取一切措施降低成本，確保達(dá)到最低利潤率5%，因此目標(biāo)成本必需減少1135萬元。

4高速公路目標(biāo)成本的實施與控制

4.1建設(shè)項目成本計劃分析

分析項目成本的因素：①骨料價格對成本影響的情況：細(xì)砂單價由投標(biāo)時的60元/m3上漲到了135元/m3；中粗砂單價由投標(biāo)時的60元/m3上漲到了155元/m3；碎石單價由投標(biāo)時的28元/m3上漲到了61元/m3；骨料如果全部外購僅這一細(xì)目就虧損1000萬元；②實際配合比情況要比定額高，僅這一情況虧損378萬元；③合同要求項目部管理員超標(biāo)屬于局部不適用條款，需精減人員，降低管理費用；④履約保證金交納的數(shù)額比較大；⑤根據(jù)項目經(jīng)營風(fēng)險和現(xiàn)場實際情況，必須對施工方案進(jìn)行優(yōu)化、實施合理的變更策略、降低施工成本、增加凈收益、防范經(jīng)營風(fēng)險。

4.2建設(shè)項目目標(biāo)成本控制具體措施

針對成本預(yù)測和分析，該項目部組織工程人員、管理人員進(jìn)行施工圖紙會審，認(rèn)真研究合同文件及技術(shù)規(guī)范，認(rèn)為如果采取一系列有效的控制措施，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期利潤率為5.26%的效果。經(jīng)過項目部全員共同努力，實際實施了如下控制成本的措施:（1）建立了砂石骨料生產(chǎn)廠：采用項目部自行開采部分石材，然后自行加工砂石，降低成本達(dá)到了459萬元，見表2。（2）C20,C25,C30砼優(yōu)化實際配合比降低了成本25萬元，見表3。（3）C15、C20片石砼通過優(yōu)化配合比減少了成本支出368萬元，見下表4。（4）在計量過程中詳細(xì)分析了合同文件中的不完善；發(fā)現(xiàn)200章部分工程量缺項臺帳，重新申請單價，實際增加了利潤225萬元。（5）項目部調(diào)整了管理人員數(shù)量，精減了機構(gòu):精減職員20人節(jié)約工資及工資附加費小計:124萬元；實際節(jié)省了管理費支出60萬元；爭取到提早返還履約保證，減少財務(wù)費用40萬元；綜上所述以上幾項合計減少成本1301萬元；通過在實施階段采取一系列具體措施控制成本，確保了目標(biāo)成本控制指標(biāo)的實現(xiàn)。

5考核項目部成本管理績效

5.1高速公路成本核算工作

成本核算是將成本數(shù)據(jù)輸入計算機，運用軟件生成各類報表以及其他成本費用表，通過實際成本與目標(biāo)指標(biāo)對比，核算出成本差異情況；成本核算另一項工作內(nèi)容是編制結(jié)算，經(jīng)過業(yè)主單位審核后的施工結(jié)算，作為最終支付款；該項目的合同價款為16388萬元，最終結(jié)算價款為16988萬元，成本控制效果的第一部分(即結(jié)算價款一合同價款)為600萬元。在成本控制效果第二部分方面，應(yīng)當(dāng)盡可能降低實際成本，使第二部分效果明顯。

5.2項目成本考核的體系和內(nèi)容

施工企業(yè)和各項目經(jīng)理部應(yīng)當(dāng)建立建全一個全員化、動態(tài)化的成本管理體系，應(yīng)當(dāng)將成本責(zé)任落實到各責(zé)任單元。

5.3施工企業(yè)成本考核評價

（1）該企業(yè)的成本考核上沒有嚴(yán)格按成本管理規(guī)定程序操作，各責(zé)任單元獎懲不明，全員對施工成本沒有高度重視。（2）應(yīng)當(dāng)要做好以下改進(jìn)工作：①要依照合同文件，落實各責(zé)任單元的成本責(zé)任；②健全成本績效考核的運行機制；③細(xì)化分解各成本責(zé)任，對全員實施成本績效考核，推動全員控制成本、節(jié)約成本。

6成本控制與合同管理之間的相互關(guān)系

一個工程項目的管理包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等方面，而整個項目管理工作的主干和核心是合同管理和成本管理:

6.1項目合同管理之中的成本控制

首先施工項目的合同價格決定了企業(yè)的利潤空間，另合同管理工作直接影響到施工成本的高低，這充分說明在合同管理中要有較強的成本控制意識。在投標(biāo)和訂合同階段，要靈活運用談判技巧拓展企業(yè)的利潤范圍。在合同履行階段，要充分降低施工過程中的各項消耗，保證各細(xì)目的成本控制在合理區(qū)間。在項目的完工階段，要做好索賠工作，維護(hù)合法權(quán)益。合同管理控制成本的方法主要有：“一調(diào)兩審法”、“不平衡報價法”、“成本分解法”。

6.2項目成本控制之中的合同規(guī)范

工程項目成本控制的范圍可以納入項目的內(nèi)外合同體系，合法有效的合同文本有利于成本控制，從這方面來看合同管理是提升成本管理的關(guān)鍵點。合同的履約事實上就包括了成本發(fā)生和成本控制的過程?？偘贤琼椖抗芾淼淖罡呔V領(lǐng)，各分包合同的條款都要與總包合同不相違背。只有規(guī)范各級別合同實際內(nèi)容，才能為成本控制打下過硬的基礎(chǔ)。施工合同一但簽訂，成本計劃的概數(shù)也就成定數(shù)。

6.3成本控制與合同管理協(xié)同工作流程

根據(jù)已論述成本管理和合同管理工作流程，經(jīng)過分析和總結(jié)得：詳見圖1成本控制與合同管理協(xié)同工作流程。

7結(jié)語

本文按成本預(yù)測、計劃（目標(biāo)成本設(shè)定）、控制、分析、核算和考核幾大方面，以項目成本管理基本理論為基礎(chǔ)，結(jié)合某高速公路成本控制的實際案例分析，對成本管理和合同管理之間關(guān)系進(jìn)行了歸納；系統(tǒng)分析了項目合同管理中施工成本全過程系統(tǒng)控制論以及項目在成本控制上關(guān)鍵環(huán)節(jié)；經(jīng)過分析和總結(jié)得成本控制與合同管理協(xié)同工作流程；本文的分析能為我國路橋施工企業(yè)，從全過程系統(tǒng)管理角度把握項目成本控制工作提供一定借鑒。

參考文獻(xiàn):

[1]羅柱，張文濤.淺談高速公路合同管理的重要性及其必要性[J].黑龍江交通科技.2015（10）.

[2]鄭竣，左員凱.論公路工程合同管理[J].技術(shù)與市場.2015（04）.

[3]張欣.高速公路建設(shè)合同管理存在的問題及措施[J].交通世界（工程技術(shù)）.2015（05）.

[4]陳嵐，羅柱.淺談高速公路合同管理存在的問題與改進(jìn)措施[J]黑龍江交通科技.2015（09）.

[5]楊現(xiàn)芳，裴曉燕.淺談高速公路建設(shè)中合同管理的控制重點[J].河南科技.2014（09）.

第9篇：合同管理考核方案范文

關(guān)鍵詞：核電 施工管理 重點和手段

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

前言：核電廠工程在我國經(jīng)濟發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用，因此必須強核電施工管理。根據(jù)核電施工管理的重點和手段來更好的完善核電工程的發(fā)展，帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，提高我國的經(jīng)濟水平，以及在國際上經(jīng)濟地位。

核電施工管理的重點

核電施工管理的重要性：

1.核電施工管理可以增強核電工程的運作效率，促進(jìn)核電工程的發(fā)展。

2.可以讓核電施工有明確的目標(biāo)和方向，加快核電施工的進(jìn)度。

3.可以使每個員工都充分發(fā)揮他們的潛能，提高員工的工作積極性。

4.可以使核電工程的財務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)。

5.可以帶動相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，提高核電工程的經(jīng)濟效益和社會效益。

6.可以更好的樹立核電行業(yè)形象，為社會多做實際貢獻(xiàn)。

承包商管理

承包商管理主要流程

（1）資格準(zhǔn)入，承包商評審（制定《承包商評定、評價管理制度》

開發(fā)“承包商信息管理與評價選擇系統(tǒng)” ，成立評價小組 ，文件審查

源地評價（現(xiàn)場審查），頒發(fā)證書，錄入合格承包商數(shù)據(jù)庫 ）

（2）選擇承包商（原則：公開、公平、公正、擇優(yōu)選擇承包商 ，招投標(biāo)方式，采購（單項估算價50萬元以上） ，比價方式采購（單項估算價10～50萬元） ，非競爭采購 （特殊條件或履行審批手續(xù)），市場直接采購（零星小額通用物資））

（3）用合同管理承包商（一系列規(guī)范的合同文本，條款盡量固化 ，重要合同有詳細(xì)的技術(shù)協(xié)議作為合同附件 ，《檢修項目安全質(zhì)量考核辦法》納入合同 ，廉政協(xié)議納入合同

（4）過程控制（制定《外委項目監(jiān)管制度》 ，一類和長期承包商成立項目部，指定項目經(jīng)理，承包商工作人員需接受授權(quán)培訓(xùn)和考核，現(xiàn)場監(jiān)督檢查，對承包商違章記錄，重要設(shè)備和備品備件的采購，做好駐廠監(jiān)造、質(zhì)量見證點控制和出廠驗收

（5）考核評價（考核范圍：大型國內(nèi)檢修承包商的現(xiàn)場服務(wù)，制定《大修外委承包商考核、評價管理制度》，確定考核負(fù)責(zé)人 ，成立小組 ，選擇考核模塊 ，評價結(jié)果分級

（6）數(shù)據(jù)庫更新（優(yōu)秀承包商，合格承包商，不合格承包商 ）

承包商管理的改進(jìn)方向

從管理到培育承包商（打破壟斷，主動培育承包商，讓承包商融入核電廠的管理體系與文化）

長期合同管理體系化（對于大型、專業(yè)的重點承包商，通過簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的形式，結(jié)成戰(zhàn)略同盟 ，完善長期合同管理體系中的基礎(chǔ)工作，如標(biāo)準(zhǔn)工時的建立等）承包商管理信息化（將承包商管理納入公司總體信息化管理平臺，如CEAS系統(tǒng)中，按供應(yīng)鏈管理的理念，以信息流統(tǒng)領(lǐng)物流和資金流，實現(xiàn)承包商管理和公司生產(chǎn)管理的系統(tǒng)接軌，信息共享，充分利用公司承包商管理信息平臺）

建立承包商安全管理體系（把承包商的管理全面納入到我公司職業(yè)健康安全管理體系中，從制度和源頭上遏制住承包商事故的發(fā)生，提倡“承包商自主安全管理”的理念，變承包商被動管理為主動管理，加強分包商的管理，對分包商的資質(zhì)、質(zhì)保體系、安全措施審查 ）

健全承包商考核體系（拓寬考核范圍，按分級管理原則確定考核的深度和廣度

加強對考核結(jié)果的利用，考核結(jié)果在中國核工業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部核電企業(yè)之間共享）

合同管理

合同管理的特點

1對于單個核電站工程建設(shè)項目而言，具有安全質(zhì)量要求高、建設(shè)規(guī)模大、建設(shè)周期長、工程內(nèi)容復(fù)雜等特征，而核電站多項目同時開工建設(shè)大大增加了工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)合同管理執(zhí)行難度和風(fēng)險

2核電站的合同管理貫穿于工程項目建設(shè)從設(shè)計、采購、安裝、調(diào)試到商運的全過程，涉及許多環(huán)節(jié)，而參與核電工程建設(shè)的供應(yīng)商/承包商眾多，部分對合同的重要性認(rèn)識不足，合同管理水平有限，在多項目合同管理執(zhí)行過程中，不確定性極易導(dǎo)致大量的合同變更和索賠、項目進(jìn)度拖期等后果，建設(shè)單位的風(fēng)險大大增加

3合同接口管理和控制復(fù)雜化，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制帶來新的挑戰(zhàn)

4核電站合同管理除了要滿足一般的工程建設(shè)合同要求外，還具有很多特殊的條款和合同條件，以保證核電站安全性、可靠性，這樣使合同管理的難度加大。

合同管理的有效性分析

1現(xiàn)場條件變化。在施工過程中若遇到合同文件未提及的情況，如地下水、降雨、溶洞、地下文物等等，引起原施工技術(shù)方案的改變，承包商會提出索賠。

2返工。承包商已按圖紙要求完成了合同規(guī)定某部分工作，但由于業(yè)主要求或由于圖紙更改，或為了設(shè)備引入的需要，需要承包商將已完成的部分工作返工，從而引起供應(yīng)商的索賠。

3第三方干擾。存在不同承包商作業(yè)空間、作業(yè)面交叉的情況，因此，在現(xiàn)場作業(yè)過程中，兩個承包商作業(yè)空間交叉區(qū)域，可能發(fā)生一方施工作業(yè)受到另一方作業(yè)的干擾，從而影響其作業(yè)。這種情況下，作業(yè)受到影響的一方會提出索賠要求。

現(xiàn)場指令。在核電施工過程中，在督促承包商完成合同任務(wù)時，由于現(xiàn)場的安全或整改的需要，承包商按照指令完成一些合同范圍以外的工作后，供應(yīng)商會提出索賠要求。

核電施工管理的手段

1提高核電工程總承包的核心競爭力

把握一個根本

核安全是核電事業(yè)的根本，是核電事業(yè)的生命線。核電廠是利用自持鏈?zhǔn)胶肆炎兎磻?yīng)釋放出來的能量來發(fā)電的核設(shè)施，它在運行過程中始終伴隨著多種放射性輻射。在新的形勢下，核電工程總承包企業(yè)要進(jìn)一步加深“在確保安全的基礎(chǔ)上高效發(fā)展核電”這一方針的理解，高度重視核電安全和可持續(xù)發(fā)展問題，按照更高的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展更安全、更先進(jìn)的技術(shù)，努力夯實我國核電發(fā)展的基礎(chǔ)。

推動兩個創(chuàng)新

一是要推動管理的創(chuàng)新?，F(xiàn)階段，我國的核電工程總承包普遍同時承擔(dān)著多個核電項目建設(shè)和管理的任務(wù)。核電工程總承包應(yīng)變革傳統(tǒng)的直線職能式管理，推行強矩陣式管理，提升組織的適應(yīng)性。

二是要推動技術(shù)的創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是核電工程總承包企業(yè)創(chuàng)造領(lǐng)先優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地的重要保障。在此背景下，核電工程總承包的技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)從以下幾個方面入手：一方面是要在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對我國現(xiàn)有在建和運營的二代加核電技術(shù)（M310）不斷優(yōu)化和改進(jìn)，確保核電安全萬無一失；另一方面要積極引進(jìn)消化國際先進(jìn)核電技術(shù)，重點是加快對三代核電技術(shù)（AP1000）的引進(jìn)、消化、吸收和再創(chuàng)新，不斷積累工程實踐經(jīng)驗，全面掌握關(guān)鍵核心技術(shù)。

完善三個機制

一是完善人力資源整合機制。人力資源整合是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方面靠近，對人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，進(jìn)而提高組織績效的過程。

二是完善經(jīng)驗反饋機制。經(jīng)驗反饋是一項重要的管理手段。核電工程的經(jīng)驗反饋指的是對核電項目的前期、設(shè)計、采購、土建、安裝和調(diào)試等各個過程以及安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用等各個方面進(jìn)行系統(tǒng)的分析評價，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并及時反饋信息，改進(jìn)或完善項目管理。

三是完善風(fēng)險管理機制。風(fēng)險管理是指如何在一個肯定有風(fēng)險的環(huán)境里把風(fēng)險減至最低的管理過程。

加強四個建設(shè)

一是要加強信息化建設(shè)。核電工程總承包應(yīng)通過推動以ERP（企業(yè)資源計劃）為核心的信息化建設(shè)，實現(xiàn)信息在企業(yè)、項目內(nèi)部有效的流通和共享，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

二是要加強標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。實施標(biāo)準(zhǔn)化是核電工程的一項基礎(chǔ)性工作，標(biāo)準(zhǔn)化和系列化相對應(yīng)。

三是要加強專業(yè)化建設(shè)。核電工程總承包要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，必須依靠在核電工程領(lǐng)域，尤其是設(shè)計、設(shè)備采購、施工和調(diào)試方面的堅實的專業(yè)能力。

四是加強集約化建設(shè)。集約化管理是解決核電迅猛發(fā)展與資源緊缺間矛盾的有效途徑

信息和控制

總的要求

必須設(shè)置在能正常運行、預(yù)計運行事件和事故工況下對變量和系統(tǒng)進(jìn)行全程檢測的儀表。以獲取核電廠現(xiàn)狀的充分信息。對安全重要的導(dǎo)出參數(shù)，如冷卻水的過冷度，必須配置足夠的自動記錄表。

控制室（1）

必須設(shè)置主控制室，以此來進(jìn)行以下活動：在各種狀態(tài)下安全運行核電廠，出現(xiàn)事故后一次采取相應(yīng)的措施。必須采取適當(dāng)措施保護(hù)控制室內(nèi)的人員安全。防止事故工況下形成的的過量照射或有毒氣體險情之類的危害。

輔助控制點②

必須在一個獨立于主控室的專用控制點 （二者之間采取電氣和實體分隔） 配置足夠的檢測儀表

和控制設(shè)備， 借以在主控室喪失執(zhí)行基本安全功能時，完成下述任務(wù)：使反應(yīng)堆進(jìn)入并保持于

停堆狀態(tài)，排出余熱并監(jiān)測核電廠的主要變量。

應(yīng)急控制中心（3）

應(yīng)設(shè)置一個與核電廠控制室相分離的應(yīng)急控制中心，作為發(fā)生應(yīng)急情況時集合應(yīng)急工作人

員的場所。 應(yīng)急控制中心內(nèi)應(yīng)提供電廠主要參數(shù)和核電廠內(nèi)及其放射性狀況的信息

結(jié)束語：綜上所述，核電施工管理是個系統(tǒng)工程，涉及到管理的各個方面，需要核電人員上下長期不懈的努力。我們必須明確核電施工管理的重點和手段搶抓機遇，因勢利導(dǎo)，提高核心競爭力，搶占國內(nèi)國際兩個市場，打造精品核電工程。