連鎖經(jīng)營論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的連鎖經(jīng)營論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：連鎖經(jīng)營論文范文

1.實(shí)現(xiàn)對教育組織各方資源的優(yōu)化組合和合理配置。目前，各類教育組織相互分離，內(nèi)容重疊，教育資源沒有得到合理的配置;若采用連鎖經(jīng)營，有經(jīng)驗(yàn)和有品牌的在職教育、遠(yuǎn)程教育和繼續(xù)教育可以得到整合。欠缺經(jīng)驗(yàn)和品牌的教育機(jī)構(gòu)可以通過連鎖經(jīng)營來吸收先進(jìn)的教學(xué)資源和管理技能，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的提高。

2.好的教育機(jī)構(gòu)的連鎖經(jīng)營能帶來規(guī)模效益。實(shí)施連鎖經(jīng)營的重要特點(diǎn)就是可以快速復(fù)制，擴(kuò)大規(guī)模效益。這里的規(guī)模效益來自于共享教育資源帶來的單位成本的下降;統(tǒng)一管理帶來的單位固定管理費(fèi)用的降低等。教育機(jī)構(gòu)連鎖經(jīng)營的核心優(yōu)勢在于可以實(shí)現(xiàn)低投入下的快速擴(kuò)張，并且能獲得一種成功的經(jīng)營模式，直接擁有他人的成功經(jīng)驗(yàn)和品牌優(yōu)勢，一個(gè)知名品牌的連鎖教育機(jī)構(gòu)比新創(chuàng)辦一個(gè)教育機(jī)構(gòu)更容易取得受教育者的信賴和認(rèn)可。

3.給行業(yè)外資金投資者機(jī)會。投資教育行業(yè)感興趣的行外人士或組織，但是成功者卻非常少。究其原因，行外人士或組織對教育體制和行業(yè)運(yùn)作不熟悉，缺乏擲地有聲的教育品牌。而通過教育組織的連鎖經(jīng)營就可以改變這種現(xiàn)象。

二、推進(jìn)教育組織連鎖經(jīng)營的思路

1.選擇合適的連鎖化經(jīng)營形式。選擇這種方式的教育機(jī)構(gòu)直接擁有下屬連鎖教育機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)投資和經(jīng)營管理，便于日常管理并保證教學(xué)質(zhì)量。但這種方式容易使總部教育機(jī)構(gòu)的控制權(quán)過高，有可能會削弱下屬連鎖教育機(jī)構(gòu)的管理積極性。對于資金短缺或需要拓展資金規(guī)模、辦學(xué)規(guī)模的教育機(jī)構(gòu)，可以選擇特許連鎖和自由連鎖的方式。選擇這兩種方式可使總部教育機(jī)構(gòu)控制程

2.選擇適合采用連鎖化經(jīng)營的教育類型。在進(jìn)行連鎖經(jīng)營時(shí)應(yīng)該選擇其二三線的教育類型來實(shí)施連鎖經(jīng)營，即教育機(jī)構(gòu)的夜間部、業(yè)余部、函授部和技能培訓(xùn)部等。這樣一方面可以利用本機(jī)構(gòu)的品牌獲得效應(yīng)，同時(shí)也保證了萬一連鎖經(jīng)營失敗時(shí)，對其品牌破壞程度的最低化。

3.通過提高教育機(jī)構(gòu)的規(guī)模來降低成本，擴(kuò)大教育市場占有率。但如果連鎖規(guī)模過大的話，總部教育機(jī)構(gòu)的控制力會減弱，教育資源總量會不足，生源質(zhì)量會下降;如果連鎖的教育機(jī)構(gòu)擴(kuò)展過快，總部教育機(jī)構(gòu)的管理水平跟不上，對有意向連鎖經(jīng)營的下屬機(jī)構(gòu)考察不夠嚴(yán)

4.設(shè)置強(qiáng)而有力的訓(xùn)練系統(tǒng)和實(shí)時(shí)監(jiān)控體系。教育連鎖經(jīng)營需要對教師、行政管理人員等的質(zhì)量進(jìn)行符合連鎖經(jīng)營的再造。即要建立一個(gè)培訓(xùn)系統(tǒng)，為教育連鎖經(jīng)營培訓(xùn)高標(biāo)準(zhǔn)人才。此外，還要建立合理的質(zhì)量監(jiān)控體系，即建立教學(xué)效果評估制度，盡可能量化教學(xué)效果;要進(jìn)行定期、不定期的教學(xué)質(zhì)量、收費(fèi)、服務(wù)的檢查，保證受教育者獲得好的教育待遇;要及時(shí)對連鎖教育機(jī)構(gòu)的不足實(shí)施處理;推行督導(dǎo)員管理，定期評估分支機(jī)構(gòu)的教學(xué)管理質(zhì)量;運(yùn)用法律手段保護(hù)品牌不受侵犯和濫用等。

三、以企業(yè)連鎖經(jīng)營模式推進(jìn)國家開放大學(xué)的系統(tǒng)建設(shè)

1.以直營連鎖辦好自己的學(xué)習(xí)中心。目前，國家開放大學(xué)已投資建立并直接管理有多個(gè)這樣的“學(xué)習(xí)中心”，即北京學(xué)習(xí)中心、太原學(xué)習(xí)中心、TCL惠州學(xué)習(xí)中心等。在這種學(xué)習(xí)中心應(yīng)采取縱深式的管理方式，直接管理所有的教學(xué)點(diǎn)或教學(xué)班的日常教學(xué)和行政管理。各教學(xué)點(diǎn)也毫無疑問地必須接受國家開放大學(xué)學(xué)習(xí)中心的指揮和管理，一切按制度行事，確保落實(shí)各項(xiàng)教學(xué)工作和行政管理工作，辦出特色、辦出品牌，確保教學(xué)質(zhì)量。

2.以特許連鎖理順與44所省級電大的關(guān)系。中央電大對于各省市級電大在人、財(cái)、物等方面，目前是沒有直接決策權(quán)或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的，二者僅是以“五統(tǒng)一”聯(lián)系的松散型的教學(xué)系統(tǒng)。我們應(yīng)以契約關(guān)系為紐帶，充分考慮二者的利益，整合其教育資源，或幫助投資教學(xué)資源，或讓渡部分經(jīng)營效益，將二者聯(lián)系在“命運(yùn)共同體”認(rèn)同所產(chǎn)生的團(tuán)結(jié)力量上，同時(shí)也兼顧地方電大的“生命共同體”，允許他們有自己的經(jīng)營及管理自。這種以契約關(guān)系為特征的特許連鎖，即國家開放大學(xué)必須擁有一套完整有效的運(yùn)作技術(shù)和管理模式優(yōu)勢，從而系統(tǒng)指導(dǎo)，分層管理，讓地方電大(或分部)能很快地運(yùn)作，并盡快從中獲取經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

第2篇：連鎖經(jīng)營論文范文

1.營銷管理理念缺乏創(chuàng)新當(dāng)前，多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響，營銷管理意識相對較為薄弱，營銷管理理念缺乏創(chuàng)新，仍存在著相當(dāng)一部分連鎖經(jīng)營企業(yè)對營銷管理還缺乏正確科學(xué)地認(rèn)識，將營銷錯(cuò)誤得理解為產(chǎn)品的推銷，缺乏對營銷環(huán)境的深入分析，尤其缺乏市場營銷理念，仍沿用“產(chǎn)品生產(chǎn)與產(chǎn)品推銷”為主的營銷理念，導(dǎo)致部分連鎖經(jīng)營企業(yè)的營銷管理水平偏低，企業(yè)缺乏市場競爭力。

2.品牌形象沒有真正建立起來部分連鎖經(jīng)營企業(yè)在其營銷管理實(shí)踐中，缺乏科學(xué)的營銷管理策略，品牌營銷策略尚未充分確立起來，加之品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)不足，品牌管理意識薄弱，使許多連鎖經(jīng)營企業(yè)陷入經(jīng)營困境之中。同時(shí)，我國目前的市場經(jīng)濟(jì)體制還缺乏規(guī)范性，多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)營過程中，都過分注重市場行為的短期效應(yīng)，而對品牌的投入需要較長的投資回報(bào)周期，致使大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)對品牌建設(shè)力度都相對較低。

3.營銷渠道尚不完善多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)都充分認(rèn)識到信息化策略在營銷管理中的作用，但我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的IT投資相對于國外企業(yè)而言，還存在著巨大的差距，尚無一套系統(tǒng)的管理體制，致使我國連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展相對緩慢。同時(shí)，多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)在其經(jīng)營管理實(shí)踐中，還未建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)通常僅局限于大城市的商業(yè)中心，而城鄉(xiāng)地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)卻乏善可陳，導(dǎo)致多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的消費(fèi)市場覆蓋面較窄。

二、連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷管理的優(yōu)化策略

1.更新營銷理念，開拓潛在連鎖市場在現(xiàn)代化市場背景下，連鎖經(jīng)營企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，必須強(qiáng)化營銷管理，樹立現(xiàn)代化市場營銷理念，從消費(fèi)者的需求出發(fā)，開展廣泛的市場調(diào)研，了解消費(fèi)者的實(shí)際需求特征，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品服務(wù)層次，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從而充分發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)。同時(shí)，在市場營銷過程中，還應(yīng)全面收集產(chǎn)品的反饋信息，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)一步完善，提升顧客的滿意度。連鎖經(jīng)營企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售為中心”的營銷理念，樹立起“以服務(wù)質(zhì)量為中心”以及“以消費(fèi)者滿意為中心”的營銷觀念，著力提升連鎖經(jīng)營企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.實(shí)施品牌形象戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)形象在2007年，率先在電氣零售行業(yè)中采用明星代言的品牌策略，使蘇寧品牌具有市場化與年輕化的特點(diǎn)，為其市場擴(kuò)展奠定了良好的基礎(chǔ)。而當(dāng)前，蘇寧積極轉(zhuǎn)變品牌形象建設(shè)策略，實(shí)行“幸福”品牌戰(zhàn)略，積極打造起顧客服務(wù)周到的市場形象，最終樹立起值得信賴、規(guī)范經(jīng)營的一流企業(yè)綜合形象，造就了蘇寧品牌產(chǎn)品的成功。可見，在某種程度上，品牌就是連鎖經(jīng)營企業(yè)的生命，在未來的連鎖市場競爭中，品牌競爭必然成為市場主要的發(fā)展趨勢，為此，制定品牌形象戰(zhàn)略，贏得消費(fèi)者的信賴，是連鎖經(jīng)營企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路。

3.加強(qiáng)信息建設(shè)，提升企業(yè)競爭力對于蘇寧而言，信息化也是其核心產(chǎn)品之一，并將信息化作為其神經(jīng)系統(tǒng)，積極建立了系統(tǒng)綜合化的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、監(jiān)控、語音等多種功能。并以SAP/ERP系統(tǒng)為載體，輔助運(yùn)用B2C、B2B、CRM、TMS等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“消費(fèi)者、供應(yīng)商與職工”的綜合化信息管理，在提升其生產(chǎn)效益等方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。同時(shí)，在采購與銷售中，充分重視信息化采購系統(tǒng)與物流配送信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，全面增強(qiáng)了其核心競爭力?；诖?，在連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展中，應(yīng)積極加大對信息化建設(shè)的力度，提高連鎖經(jīng)營企業(yè)的信息化水平，保障其在競爭激烈的市場中脫穎而出，并獲得持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)束語

第3篇：連鎖經(jīng)營論文范文

為了在上海的零售業(yè)市場中取得優(yōu)勢，沃爾瑪和家樂福紛紛提高了在上海地區(qū)的規(guī)模和地理位置方面的優(yōu)勢建設(shè)，不斷擴(kuò)大自己的覆蓋范圍。在過去的幾年中，大型連鎖賣場的門店數(shù)量大大增加。沃爾瑪一直在不斷創(chuàng)新零售供貨模式，由于采用全新的物流模式，沃爾瑪在物流成本上低于同行業(yè)，使沃爾瑪一直有著比對手多2.5%的利潤，這個(gè)利潤就是沃爾瑪在流通環(huán)節(jié)上省下的成本。在上海地區(qū)沃爾瑪建立了20多家本土的配送中心，并根據(jù)配送中心位置而設(shè)計(jì)配送范圍，這種體系的建設(shè)使沃爾瑪在商品的更新上大大加快，它的平均時(shí)間約為2天，而家樂福約為5天，在這點(diǎn)上沃爾瑪具有了較為明顯的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪具有自己的衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)，在該技術(shù)的幫助下沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸路線得以不斷優(yōu)化。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)貨成本約為3%，而家樂福在4.5%左右，這種先進(jìn)的供貨模式使得沃爾瑪具有一定的成本優(yōu)勢。而在2006年以前，家樂福一直是中國地區(qū)的門店數(shù)冠軍。表1顯示的是家樂福與沃爾瑪2012年度在上海地區(qū)的門店數(shù)量，在上海地區(qū)，家樂福的門店數(shù)量大于沃爾瑪，在門店數(shù)量上占據(jù)了優(yōu)勢地位。

二、沃爾瑪與家樂福在上海的經(jīng)營環(huán)境分析

1.外部環(huán)境分析。2010年度上海市的GDP達(dá)到17165.98億元，連續(xù)多年保持兩位數(shù)的增長速度，其中零售業(yè)所在的第三產(chǎn)業(yè)總值達(dá)到9833.51位居三大產(chǎn)業(yè)之首，消費(fèi)品銷售總額由2010年的6036.8億元達(dá)到2011年的6814.8億元，顯示了上海在全國經(jīng)濟(jì)方面的優(yōu)勢地位，也展現(xiàn)了包含零售業(yè)在內(nèi)的第三產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勁發(fā)展勢頭。

2.消費(fèi)者情況分析。

對于連鎖企業(yè)而言，消費(fèi)者人群的收入情況、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)是關(guān)注的焦點(diǎn)，直接影響營銷策略的制定。相比全國其它地區(qū)，上海地區(qū)的居民收入水平較高，因此其消費(fèi)層次以及消費(fèi)水平相比其它城市都處于較高的位置，形成了上海本地的消費(fèi)習(xí)慣。連鎖企業(yè)在制定經(jīng)營模式時(shí)充分考慮到消費(fèi)者的構(gòu)成群體，根據(jù)資料顯示，大賣場中的購物人群大部分由女性構(gòu)成，女性購物時(shí)喜歡比較商品的異同，根據(jù)消費(fèi)習(xí)慣在設(shè)計(jì)商品結(jié)構(gòu)時(shí)注重商品種類的齊全。顧客群體中絕大部分處于中等收入水平，因此超市在其商品的價(jià)格定位以及商品的設(shè)定時(shí)需要針對大部分消費(fèi)者的消費(fèi)能力進(jìn)行設(shè)定，達(dá)到以合理優(yōu)惠的價(jià)格吸引消費(fèi)者的目的。

3.企業(yè)內(nèi)部情況分析。

沃爾瑪是世界最大的連鎖零售企業(yè)，其門店遍布全球各地，在全球多國都設(shè)有門店，全球員工人數(shù)達(dá)到210多萬人。而家樂福集團(tuán)現(xiàn)有的營運(yùn)單位已經(jīng)超過了11000家，其賣場已經(jīng)擴(kuò)大到世界上三十多個(gè)國家和地區(qū)。綜合比較家樂福與沃爾瑪，家樂福的特點(diǎn)在于以大型超市、大賣場超市、便利店、超級超市、折扣店、以及電子商務(wù)等業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營；沃爾瑪?shù)奶攸c(diǎn)在于“幫顧客節(jié)省每一分錢”，“一站式”的購物新概念以及山姆會員店的開設(shè)。就世界范圍內(nèi)的零售業(yè)市場而言，沃爾瑪明顯超于家樂福，但是在中國市場上，家樂福卻占據(jù)了一定優(yōu)勢。

三、沃爾瑪與家樂福在上海市場經(jīng)營策略比較

1.沃爾瑪與家樂福目標(biāo)市場的選擇與店鋪選址。

家樂福將目標(biāo)市場鎖定為大中型城市的中產(chǎn)階級家庭。根據(jù)家樂福公司對中國市場的調(diào)查研究顯示，中國目前的階級分層以及較高階層的消費(fèi)情況都與上世紀(jì)六十年代的法國類似，中國的消費(fèi)群體主要是中產(chǎn)階級家庭，這類消費(fèi)群體比較能夠接受新鮮事物，注重商品的質(zhì)量以及后期的延伸服務(wù)，他們成為了家樂福消費(fèi)群體的主要力量。從選址上來看，上海的家樂福一般都位于商業(yè)圈的中心地帶，如古北、中山公園、虹口等，周圍道路寬敞，交通方便，周圍的住戶很密集。同時(shí)，其周圍的人流量比較大，消費(fèi)者的收入都處于較高的水平且能夠保持穩(wěn)定，能夠滿足現(xiàn)代消費(fèi)者對于一次性購足的要求。沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)主要包括了超級購物廣場、基于會員制度的山姆會員店、方便小區(qū)人群的社區(qū)店等。沃爾瑪在上海地區(qū)采取的是“農(nóng)村包圍城市”的策略，以城市中心的周邊作為其發(fā)展零售業(yè)的細(xì)分市場，逐漸擴(kuò)展到整個(gè)上海地區(qū)。

2.沃爾瑪與家樂福商品配置與陳列對比。

家樂福的生鮮食品配置最具有特色，其生鮮配置區(qū)內(nèi)，生鮮產(chǎn)品的品種齊全，其價(jià)格也往往很具有吸引力，生鮮區(qū)域的陳列整齊，配有輔助的措施和相關(guān)的知識信息讓顧客擁有美好的購物體驗(yàn)，最當(dāng)季的產(chǎn)品都被陳列在最能吸引注意力的地方，配有大的促銷價(jià)格形成了強(qiáng)有力的購買吸引力。以家樂福的酒陳列區(qū)為例，家樂福的酒陳列區(qū)域面積明顯高于其它超市，讓消費(fèi)者有很大的選擇空間，陳列區(qū)域所帶來的震撼也會吸引消費(fèi)者，而服裝類則由于競爭優(yōu)勢不明顯，家樂福給予的空間和布局顯得比較局促。以兩層的沃爾瑪為例，其中一層往往集中了食品、生鮮與休閑區(qū)域，而另一層則是主要由非食品類組成。無論是沃爾瑪還是家樂福，都緊緊抓住非食品類的高組合型、高毛利型特點(diǎn)，在賣場布局時(shí)也充分考慮了這個(gè)部分的面積優(yōu)勢。沃爾瑪善用關(guān)聯(lián)性銷售，在其賣場中總能發(fā)現(xiàn)某一類商品的關(guān)聯(lián)商品剛好就在其附近，由此形成關(guān)聯(lián)性商品帶來的自然過渡。例如由清潔用具向洗具過渡，關(guān)聯(lián)性商品使顧客能夠一次性購買所需要的所有物品。在家樂福，反季的商品比較少，而當(dāng)季的商品則占據(jù)了大量的面積，例如夏季時(shí)家樂福會有大量的面積去擺放涼席、空調(diào)被、風(fēng)扇等，為顧客營造一個(gè)清涼的世界，激發(fā)顧客的購買欲望。沃爾瑪則擅長對于當(dāng)季商品進(jìn)行堆積化銷售，用商品的數(shù)量效應(yīng)形成對消費(fèi)者的吸引力。沃爾瑪對于商品的陳列有著自己的標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)商品放在哪個(gè)貨架的哪個(gè)位置都會有著明確的圖紙指示。

四、結(jié)語

第4篇：連鎖經(jīng)營論文范文

（一）改進(jìn)傳統(tǒng)教學(xué)方式

工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)方案即轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)課堂教學(xué)的模式,針對學(xué)校、企業(yè)開展雙向的課堂教學(xué)活動。具體而言,即學(xué)校轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式下純粹灌輸知識的方式,將學(xué)生作為學(xué)習(xí)主體,運(yùn)用項(xiàng)目課堂教學(xué)的方法,盡可能實(shí)現(xiàn)有效資源的高效利用,在高校內(nèi)部實(shí)訓(xùn)場地中,讓其在理論學(xué)習(xí)中求得知識,在實(shí)踐工作中求得經(jīng)驗(yàn)。在企業(yè)教學(xué)工作中,開展相應(yīng)實(shí)習(xí)崗位、學(xué)生畢業(yè)實(shí)踐培訓(xùn)活動等,讓學(xué)生在崗位實(shí)際操作活動中,不斷優(yōu)化自身職業(yè)技能,全方位提高學(xué)生綜合素質(zhì)。

（二）實(shí)現(xiàn)校企雙方合作與互動

建立學(xué)校、企業(yè)間的互動模式是現(xiàn)代化人工教學(xué)模式的顯著特點(diǎn)。學(xué)校在詳實(shí)調(diào)查企業(yè)經(jīng)營管理工作的時(shí)候,應(yīng)切實(shí)區(qū)分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的旺季、淡季,靈活地安排教學(xué)實(shí)踐活動,使教學(xué)任務(wù)的安排能夠順應(yīng)市場人才的需求。同樣,企業(yè)可以在全方位考量高校教學(xué)特點(diǎn)的同時(shí),給予學(xué)生的校外實(shí)訓(xùn)工作最大支持力度,從而構(gòu)建統(tǒng)一的高校人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)與高校深入合作的過程中,不斷累積經(jīng)驗(yàn),優(yōu)化合作模式,漸漸完備工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)形式。

二、高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)實(shí)施工學(xué)結(jié)合培養(yǎng)模式過程當(dāng)中存在的問題分析

通過上文當(dāng)中的說明和分析就可以看到，工學(xué)結(jié)合教育方法與傳統(tǒng)高職教育方法最為本質(zhì)也最為核心的區(qū)別就在于工學(xué)結(jié)合方法當(dāng)中引入了企業(yè)實(shí)訓(xùn)，并將這樣一個(gè)方面放在非常重要的位置上，因此在實(shí)踐過程當(dāng)中判斷工學(xué)結(jié)合培養(yǎng)模式的執(zhí)行是否有問題以及執(zhí)行效果是否理想，都需要基于工學(xué)結(jié)合中實(shí)訓(xùn)工作是否進(jìn)行的好以及與企業(yè)之間的聯(lián)系與溝通是否順暢來進(jìn)行判斷，下文當(dāng)中結(jié)合我校的實(shí)際實(shí)踐狀況來進(jìn)行更為具體的說明和分析，并基于此來針對性的提出高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合培養(yǎng)模式實(shí)施的最佳方法和措施。

（一）實(shí)訓(xùn)教學(xué)的條件較差

教學(xué)過程中缺少企業(yè)實(shí)際的工作情境，實(shí)施工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式改革的重點(diǎn)是教學(xué)過程的實(shí)踐性!開放性和職業(yè)性，其中實(shí)踐教學(xué)是一個(gè)相當(dāng)重要的方面，制約實(shí)踐教學(xué)效果的一個(gè)重要條件是實(shí)訓(xùn)條件)但是，當(dāng)前高職院校連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的實(shí)訓(xùn)條件普遍較差，學(xué)校的實(shí)訓(xùn)基地，多數(shù)是校內(nèi)的軟件模擬實(shí)驗(yàn)室)因此，模擬練習(xí)成為專業(yè)技能培養(yǎng)的主要方式，有些院校雖有一些貨架或少量商品這樣的硬件設(shè)施，但由于學(xué)校沒有全面系統(tǒng)地進(jìn)行經(jīng)營和管理，因此，校內(nèi)組織的各種實(shí)訓(xùn)，缺少與實(shí)際工作狀態(tài)相適應(yīng)的工作情境，高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的學(xué)生在實(shí)訓(xùn)過程中，沒有體會到真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境，但是市場環(huán)境是瞬息萬變的，各種問題在實(shí)際工作中會復(fù)雜很多，所以學(xué)生的實(shí)際業(yè)務(wù)能力訓(xùn)練與企業(yè)崗位實(shí)際需求存在著很大差距。

（二）工學(xué)結(jié)合當(dāng)中實(shí)訓(xùn)部分的安排不到位

上文當(dāng)中一再強(qiáng)調(diào)，在高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)當(dāng)中最為核心和關(guān)鍵的部分就是企業(yè)實(shí)訓(xùn)，如果這樣一個(gè)部分工作進(jìn)行不到位的話，就會導(dǎo)致工學(xué)結(jié)合教育模式完全發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用來。但是在實(shí)踐過程當(dāng)中我們?nèi)匀挥龅椒浅６噙@樣一個(gè)方面的問題，如工學(xué)結(jié)合模式下實(shí)訓(xùn)的時(shí)間太少，或者是時(shí)間本身不少，但是安排十分分散，前者是從實(shí)際上就很難讓學(xué)生真正體會到工學(xué)結(jié)合的優(yōu)勢，后者則是很難對學(xué)生的實(shí)際學(xué)習(xí)狀況進(jìn)行追蹤和把握，使得學(xué)生難以將實(shí)訓(xùn)內(nèi)容和課堂教育內(nèi)容有機(jī)結(jié)合起來。在絕大多數(shù)高職院校的連鎖經(jīng)營管理專業(yè)當(dāng)中，課程安排基本上都是在學(xué)期末來進(jìn)行這學(xué)期所學(xué)內(nèi)容的實(shí)訓(xùn)，也就是說，課堂教學(xué)在前而實(shí)訓(xùn)在后，在學(xué)期末才來進(jìn)行綜合培訓(xùn)，所有的時(shí)期實(shí)訓(xùn)工作都是在這樣一小段時(shí)間內(nèi)集中進(jìn)行的，暴露出的問題也非常多：實(shí)訓(xùn)的課程相對比較分散，致使學(xué)做分離，即學(xué)習(xí)的理論知識沒有與實(shí)際工作中的實(shí)踐相結(jié)合起來，從而使學(xué)生所掌握的技能和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)僅僅停留在較低和較淺的層面上，無法使學(xué)生較深刻地掌握相應(yīng)的技能，而改進(jìn)的方向就是，要將課程的課時(shí)相對集中起來，使學(xué)生系統(tǒng)全面掌握相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)中工作實(shí)踐，在工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)提高，從而達(dá)到甚至超過企業(yè)需要。

（三）實(shí)踐教學(xué)的指導(dǎo)教師師資不足

基于連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式的實(shí)施必然需要相關(guān)方面實(shí)踐教師的參與與支持，且對這樣一個(gè)教師隊(duì)伍還有相對更高更特殊的要求，主要就是要求這樣一個(gè)教師隊(duì)伍不僅需要對基本的高職教學(xué)工作有較好的認(rèn)識和了解，更重要的是還需要對現(xiàn)代行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)工作崗位以及崗位流程等都十分熟悉，基于這樣一種要求來進(jìn)行高職院校內(nèi)雙師型教師隊(duì)伍的建設(shè)。到目前為止，一般高職院校連鎖經(jīng)營管理專業(yè)當(dāng)中學(xué)生的基本教育內(nèi)容、教育活動以及教學(xué)實(shí)踐多是由專業(yè)的教師來帶動進(jìn)行的，但是這樣一些教師雖然在連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的理論知識上掌握比較到位，但是由于缺乏必要的崗位實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，因此即便是在經(jīng)過較長的教學(xué)實(shí)踐后也難以有比較理想的實(shí)踐能力，這樣一種類型的教師隊(duì)伍來對高職院校學(xué)生進(jìn)行教育時(shí)必然會存在著較多方面的問題，使得學(xué)生在高職院校課堂的理論學(xué)習(xí)中存在相當(dāng)程度的局限性?？偠灾褪钦J(rèn)為，教師隊(duì)伍師資力量的嚴(yán)重缺乏以及雙師型及教師隊(duì)伍建設(shè)的不足，都會在較大程度上影響到連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才的培養(yǎng)，這也是在實(shí)施連鎖經(jīng)營管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式過程當(dāng)中需要高度關(guān)注和重視的一個(gè)點(diǎn)。

（四）考核方式過于單一

發(fā)展到目前為止，高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)課程學(xué)習(xí)情況的最終考核方式都比較簡單和單一，主要采用的就是平時(shí)成績和期末成績相結(jié)合的方法，平時(shí)成績當(dāng)中多方面的包括學(xué)生的考勤或者是平常作業(yè)狀況，而期末成績則是卷面考試狀況。這樣一種考試模式的單一性就體現(xiàn)在教師以及學(xué)生關(guān)注的點(diǎn)始終都在理論之上，對于實(shí)訓(xùn)過程是完全沒有任何的評價(jià)和考核的，因此基本上可以認(rèn)為，這樣一種方法和模式是完全不能夠準(zhǔn)確評價(jià)和測量學(xué)生的實(shí)際職業(yè)能力的。

三、基于連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式的改進(jìn)和優(yōu)化措施分析

（一）推進(jìn)校企緊密合作，搭建工學(xué)結(jié)合的平臺

高職院校必須為地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展服務(wù)，尤其是要為區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而服務(wù)，具體的說來，高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)必須為區(qū)域連鎖經(jīng)營管理的企業(yè)的發(fā)展，提供人力資源支持和服務(wù)，高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)因連鎖企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，而生存和發(fā)展)沒有連鎖行業(yè)企業(yè)的需求，高職院校連鎖管理專業(yè)就沒有存在的必要；沒有連鎖行業(yè)企業(yè)的支撐，高職院校連鎖管理專業(yè)就無法按照企業(yè)和行業(yè)的人才需求，實(shí)施人才培養(yǎng)工作。高職連鎖管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合培養(yǎng)模式的建立，必須依靠與連鎖行業(yè)企業(yè)的合作和聯(lián)系。因此，連鎖管理專業(yè)要建立工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式，首先必須密切與連鎖管理行業(yè)企業(yè)的血肉關(guān)系，把連鎖管理專業(yè)融入到連鎖管理行業(yè)的企業(yè)之中，把連鎖管理行業(yè)企業(yè)的理念和文化引入專業(yè)課程之重，使高職院校與行業(yè)企業(yè)共同進(jìn)行人才培養(yǎng)的操作，才能真正實(shí)踐連鎖管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式。

（二）進(jìn)一步創(chuàng)新與改革教學(xué)方法和手段

這樣一種要求主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)具體的方面：一方面就是要積極主動的來應(yīng)用現(xiàn)代各種信息技術(shù)手段，根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)和需求來進(jìn)行選擇，也就是說，將連鎖經(jīng)營管理教育與現(xiàn)代信息技術(shù)本質(zhì)性的聯(lián)系起來。另外一方面則是需要在實(shí)訓(xùn)當(dāng)中盡可能積極主動的學(xué)習(xí)，這樣就能夠在提高學(xué)生實(shí)際行動力的同時(shí)更進(jìn)一步的培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識和能力。學(xué)生在實(shí)訓(xùn)過程當(dāng)中會遇到多方面的問題，包括對基本信息進(jìn)行獲取，然后制定出實(shí)施計(jì)劃并切實(shí)執(zhí)行之，最后再計(jì)劃完成的基礎(chǔ)之上對其進(jìn)行評價(jià)和優(yōu)化等。

（三）打造雙師型教學(xué)隊(duì)伍

從上文當(dāng)中的說明和分析就可以看到，連鎖經(jīng)營管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式是對教師隊(duì)伍提出了更高要求的，主要就是要求教師在對理論知識熟悉的基礎(chǔ)之上還需要能夠?qū)嶋H操作，在實(shí)踐方面也有所體驗(yàn)和心得，這樣才能夠指導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐教學(xué)。高職連鎖經(jīng)營管理專業(yè)在進(jìn)行雙師型教師隊(duì)伍建設(shè)時(shí)，就可以對人才的選用進(jìn)行充分考慮，擁有請進(jìn)來和送出去等各種方法手段來打造最佳的專兼結(jié)合雙師型教師隊(duì)伍。

四、結(jié)語

第5篇：連鎖經(jīng)營論文范文

論文關(guān)鍵詞：連鎖，經(jīng)營管理，專業(yè)，建設(shè)，初探

1．連鎖經(jīng)營現(xiàn)狀

連鎖經(jīng)營是一種現(xiàn)代流通組織形式和經(jīng)營方式，是現(xiàn)代商業(yè)和服務(wù)業(yè)發(fā)展的基本方向。世界上第一家近代連鎖店——美國“大西洋和太平洋茶葉公司”成立于1859年，這是當(dāng)時(shí)世界上最早的正規(guī)連鎖公司。此后不久，在工業(yè)發(fā)達(dá)國家，連鎖經(jīng)營取得了普遍成功，自20世紀(jì)60年代以來一些先進(jìn)的工業(yè)國家和地區(qū)也先后引進(jìn)了連鎖經(jīng)營，進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，連鎖業(yè)不僅在量上發(fā)展很快，而且從零售、餐飲等行業(yè)滲透到各種服務(wù)業(yè)，并且經(jīng)營趨向國際化。

我國的連鎖業(yè)起步較晚。雖然連鎖經(jīng)營在我國起步較晚，但發(fā)展極為迅速。目前我國擁有連鎖體系5000多個(gè)，是世界上連鎖經(jīng)營體系最多的國家。據(jù)統(tǒng)計(jì)，“十一五”期間全國共有各類連鎖門店約10萬家，占零售業(yè)和餐飲業(yè)總額的20%，并且還在以年遞增35%的速度持續(xù)發(fā)展。然而連鎖業(yè)的發(fā)展速度還是難以適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)飛速增長和人均收入迅速提高的現(xiàn)實(shí)。

但與連鎖業(yè)的迅速發(fā)展不相適應(yīng)的是，我國連鎖經(jīng)營管理人才卻相對短缺。由于行業(yè)發(fā)展過速而人才培訓(xùn)機(jī)制不足，連鎖經(jīng)營行業(yè)正在面臨人才荒，其中尤為稀缺的是管理型人才。按保守估計(jì)，目前全國連鎖行業(yè)的管理型人才缺口至少為60萬。連鎖經(jīng)營行業(yè)正在面臨巨大的人才荒，而解決這一問題的重要方式之一是加快連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才的培養(yǎng)，高等院校培養(yǎng)的高素質(zhì)技能型人才有望提供人才補(bǔ)充。

2．連鎖經(jīng)營管理專業(yè)建設(shè)的必要性和可行性

從目前來看，連鎖經(jīng)營的快速發(fā)展急需大批應(yīng)用型人才，而開設(shè)連鎖經(jīng)營管理這一專業(yè)的學(xué)校并不多，所以說專業(yè)建設(shè)成為提高連鎖經(jīng)營管理人才素質(zhì)的重要途徑。

科技含量高是連鎖經(jīng)營最突出的特點(diǎn)之一，這一特點(diǎn)對從業(yè)人員提出了較高的要求，連鎖經(jīng)營管理人員必須能懂得現(xiàn)代連鎖企業(yè)經(jīng)營管理的專業(yè)知識，具有連鎖門店運(yùn)營管理操作技術(shù)，以適應(yīng)現(xiàn)代連鎖經(jīng)營規(guī)范化、制度化、規(guī)?；?、現(xiàn)代化的要求。然而，由于我國連鎖經(jīng)營發(fā)展迅速，人員需求過猛，相當(dāng)多的經(jīng)營管理人員沒有經(jīng)過正規(guī)的專業(yè)學(xué)校教育或培訓(xùn)，不少管理人員雖然經(jīng)過短期的上崗培訓(xùn)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了連鎖企業(yè)經(jīng)營、管理上的需要。

高等教育在連鎖經(jīng)營管理專業(yè)建設(shè)上表現(xiàn)出明顯的滯后性。近年來，連鎖經(jīng)營的迅猛發(fā)展給高等院校提出了一個(gè)新的要求，就是加快連鎖經(jīng)營管理理論研究，以指導(dǎo)連鎖經(jīng)營管理實(shí)踐。就目前來看，我國連鎖經(jīng)營管理專業(yè)建設(shè)尚屬起步階段，只有部分院校開設(shè)了這一專業(yè)，且以專科院校為主。由于是新增專業(yè)，畢業(yè)生人數(shù)也相對較少，所以連鎖經(jīng)營管理人才現(xiàn)在還很少，這種狀況與連鎖業(yè)急劇發(fā)展的態(tài)勢極不相稱，專業(yè)建設(shè)問題迫在眉睫。

專業(yè)建設(shè)是提高連鎖經(jīng)營管理人才素質(zhì)的重要途徑。一般而言，連鎖經(jīng)營所需人才可以通過以下形式進(jìn)行培養(yǎng)：一是出國考察和委托國外先進(jìn)企業(yè)培訓(xùn)，積極學(xué)習(xí)外國先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。二是鼓勵(lì)先進(jìn)企業(yè)采取國外連鎖企業(yè)的辦法，設(shè)立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，根據(jù)連鎖企業(yè)的實(shí)際需要，對原有企業(yè)的員工進(jìn)行連鎖經(jīng)營實(shí)用技術(shù)的培訓(xùn)。三是依托大專院校、研究單位，對連鎖經(jīng)營企業(yè)的員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。這種方式是最切實(shí)可行的一種人才培養(yǎng)途徑。這也就對我們院校提出了一個(gè)要求，即加快專業(yè)建設(shè)步伐，強(qiáng)化連鎖經(jīng)營管理理論研究，建立連鎖經(jīng)營管理教育培訓(xùn)基地，有條件的院校應(yīng)考慮設(shè)置連鎖經(jīng)營管理專業(yè)。可見，專業(yè)建設(shè)是提高連鎖經(jīng)營管理人才素質(zhì)的重要途徑。

3．連鎖經(jīng)營管理專業(yè)建設(shè)

正是因?yàn)檫B鎖經(jīng)營管理專業(yè)建設(shè)的必要性和可行性，作為培養(yǎng)連鎖經(jīng)營人才的高校應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其優(yōu)勢，培養(yǎng)更多的既有理論功底、又有實(shí)際操作能力的畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)。下面擬從訂單式、2+1式、彈性學(xué)期制、實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)室建設(shè)四個(gè)方面分析連鎖經(jīng)營專業(yè)人才培養(yǎng)模式。

3．1“訂單式”培養(yǎng)模式

所謂“訂單式”，是指企業(yè)根據(jù)崗位需求與學(xué)校簽訂用人協(xié)議后，由校企雙方共同參與選拔學(xué)生、組織教學(xué)、考核上崗等一系列教育教學(xué)活動的校企合作辦學(xué)模式。企業(yè)定期派資深人士指導(dǎo)校方教學(xué)工作和提供實(shí)習(xí)指導(dǎo)，校方則按照企業(yè)要求有選擇地錄取學(xué)生進(jìn)行定向培養(yǎng)。訂單式辦學(xué)模式，實(shí)現(xiàn)了學(xué)校、企業(yè)、學(xué)生“三贏”，有效地解決校企之間對人才的供需矛盾。這種辦學(xué)模式、人才培養(yǎng)規(guī)格和能力標(biāo)準(zhǔn)是由雙方制定的；理論教學(xué)在學(xué)校，發(fā)揮了學(xué)校理論教學(xué)的優(yōu)勢；實(shí)踐教學(xué)在企業(yè)，充分發(fā)揮現(xiàn)場和企業(yè)專家、高級技術(shù)人員在培養(yǎng)學(xué)生技能上的作用，學(xué)生在真實(shí)的企業(yè)環(huán)境中獲得操作能力；企業(yè)對合格的畢業(yè)生可以全部錄用。

訂單培養(yǎng)的第一步就是要全方位、多層次跑“訂單”，其次是按企業(yè)人才“訂單”開設(shè)專業(yè)，進(jìn)行課程設(shè)置和師資隊(duì)伍組建，加大實(shí)踐操作訓(xùn)練，做到“少理論，多實(shí)踐”。在師資建設(shè)上，也可以考慮按“訂單”要求組建，保持文化課教師相對穩(wěn)定，專業(yè)課教師合理流動，學(xué)校需要的專業(yè)教師可在社會上、行業(yè)中聘請。推進(jìn)訂單式培養(yǎng)思路，職業(yè)技術(shù)教育的辦學(xué)形式必須更加靈活。在教學(xué)實(shí)施中，可以采取學(xué)分制培養(yǎng)，擴(kuò)大“訂單式”辦學(xué)規(guī)模，初步構(gòu)建起人才培養(yǎng)的立交橋。

3．2“2+1”培養(yǎng)模式

“2+1”培養(yǎng)模式是利用學(xué)校、社會兩種教育資源和教育環(huán)境，交替安排學(xué)校理論課程學(xué)習(xí)和校外頂崗實(shí)習(xí)工作，對學(xué)生進(jìn)行“知識+能力+素質(zhì)”的一種教育培養(yǎng)模式。當(dāng)前，多數(shù)高職院校實(shí)行工學(xué)結(jié)合的模式是頂崗實(shí)習(xí)“2+1”或“2.5+0.5”，簡言之，就是高職三年學(xué)制，用“2”（“2.5”）年完成專業(yè)基礎(chǔ)、專業(yè)理論課學(xué)習(xí)，“1”（“0.5”）年到企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)性頂崗實(shí)習(xí)。

“2+1”培養(yǎng)模式將會實(shí)現(xiàn)“多贏”，其作用不僅體現(xiàn)在學(xué)生實(shí)習(xí)上，還體現(xiàn)在與企業(yè)、各地政府、行業(yè)組織的聯(lián)系上。在實(shí)習(xí)生駐企期間要重視學(xué)生反映的問題，關(guān)注學(xué)生的發(fā)展?fàn)顩r，保證學(xué)生的利益，讓實(shí)習(xí)生有不同的“冷暖”體驗(yàn)，為就業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)避免只顧學(xué)校自身利益而損害它方利益的短視行為，要積極協(xié)調(diào)各方的關(guān)系，積極探尋完善的相應(yīng)方法與措施。

3．3“彈性學(xué)期制”培養(yǎng)模式

“彈性學(xué)期制”是將一學(xué)年分為幾個(gè)學(xué)期，利用靈活彈性的學(xué)期實(shí)現(xiàn)工學(xué)結(jié)合。此類模式的目的不是直接解決學(xué)生的就業(yè)崗位問題，而是著眼于提高學(xué)生的實(shí)踐能力和職業(yè)技能，為學(xué)生將來找到更好的就業(yè)崗位打下基礎(chǔ)。

對連鎖經(jīng)營專業(yè)人才培養(yǎng)而言，由于受市場季節(jié)性波動的影響，連鎖企業(yè)對學(xué)生頂崗實(shí)訓(xùn)的需求在一年中的不同時(shí)間段有較大波動。連鎖企業(yè)均對接受學(xué)生頂崗實(shí)習(xí)表示歡迎；受春節(jié)、中秋、國慶、“五一”等節(jié)假日的影響，企業(yè)希望的頂崗實(shí)習(xí)月份多在1、2、10、12這幾個(gè)月份。學(xué)校既要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，也必須考慮學(xué)生的利益。只有很好地滿足企業(yè)、學(xué)校和學(xué)生三方的利益，找到校企合作的結(jié)合點(diǎn)，使參與者都能從中得到利益，實(shí)現(xiàn)“多贏”，工學(xué)結(jié)合模式才能順利實(shí)施?；诖?，高職院校有必要將傳統(tǒng)的3學(xué)年、6學(xué)期按照企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的周期要求改革為彈性學(xué)期，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求設(shè)置學(xué)期起止時(shí)間，這就是“彈性學(xué)期制”工學(xué)結(jié)合模式。

3．4實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)室建設(shè)

連鎖經(jīng)營管理專業(yè)企業(yè)實(shí)習(xí)基地建設(shè)是實(shí)現(xiàn)專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)的重要途徑之一。加強(qiáng)實(shí)習(xí)基地建設(shè)，高職院校必須重視校企雙方利益，校企雙方共贏是建立連鎖經(jīng)營管理專業(yè)企業(yè)實(shí)習(xí)基地的基礎(chǔ)，校企雙方共同參與是建立企業(yè)實(shí)習(xí)基地的機(jī)制保證，提升學(xué)生職業(yè)能力是建立企業(yè)實(shí)習(xí)基地的最終目標(biāo)。

校企雙方應(yīng)關(guān)注對方利益，滿足雙方的合理需求，實(shí)現(xiàn)校企共贏。對于學(xué)校而言，在確定企業(yè)實(shí)習(xí)基地時(shí)，應(yīng)著重考察該企業(yè)基本條件是否符合實(shí)踐教學(xué)的要求。只有滿足高職人才培養(yǎng)要求，才符合專業(yè)實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)的要求。高職院校校企合作共建企業(yè)實(shí)習(xí)基地的宗旨是以實(shí)踐為導(dǎo)向，培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)能力。但目前高職院校實(shí)習(xí)基地建設(shè)重形式、輕實(shí)效的現(xiàn)象十分突出，應(yīng)當(dāng)有所改革。

4結(jié)論

連鎖經(jīng)營在我國的快速發(fā)展更進(jìn)一步對人才的培養(yǎng)提出了新的要求，高校在建設(shè)這一專業(yè)的時(shí)候，應(yīng)采用訂單式、2+1式、彈性學(xué)期制等多種方式，多角度全方位的培養(yǎng)所需人才。

參考文獻(xiàn)1 岑麗陽.連鎖經(jīng)營管理專業(yè)能力結(jié)構(gòu)和實(shí)踐技能培養(yǎng)方式探討[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)文薈，2006;(4).

2 秦文勝，謝黎明.“訂單式”人才培養(yǎng)模式的探索與實(shí)踐[J].南昌航空工業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版)，2006;(2).

第6篇：連鎖經(jīng)營論文范文

論文摘要：連鎖企業(yè)的智力資本是連鎖經(jīng)營得以發(fā)展和運(yùn)作的基礎(chǔ)。人力資本、組織資本以及顧客資本共同構(gòu)成了連鎖企業(yè)的智力資本，連鎖企業(yè)的智力資本的增殖有其特殊方式。連鎖經(jīng)營之所以會成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代最具競爭力的經(jīng)營方式，是因?yàn)檫B鎖經(jīng)營為企業(yè)智力資本的增殖創(chuàng)造了空間和機(jī)會。

連鎖經(jīng)營作為一種現(xiàn)代化的商業(yè)流通方式和組織形式，被譽(yù)為“一本萬利”的經(jīng)營方式?！渡虡I(yè)周刊》2007年度全球十大品牌中，靠連鎖經(jīng)營發(fā)家致富的就有兩家，分別是雄居榜首的可口可樂和排名第八位的麥當(dāng)勞。按照愛德文森和沙利文的觀點(diǎn)，企業(yè)市場價(jià)值與賬面價(jià)值之差就是企業(yè)智力資本的價(jià)值。連鎖經(jīng)營創(chuàng)造如此高的智力資本量來自何處，是什么構(gòu)成了連鎖企業(yè)的智力資本，其智力資本如何增殖，本文將對這些問題作一些粗淺的探討。

連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢

連鎖經(jīng)營是經(jīng)營同類產(chǎn)品和服務(wù)的若干企業(yè)在核心企業(yè)(總部)的領(lǐng)導(dǎo)下，遵循共同的經(jīng)營方針，從事一致的營銷活動，集中采購和分散銷售相結(jié)合，通過企業(yè)形象的標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、管理方式的規(guī)范化、管理手段的現(xiàn)代化來提高經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的一種商業(yè)經(jīng)營制度和商業(yè)組織形式。連鎖經(jīng)營具有五個(gè)鮮明的特征：統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)識別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營管理、統(tǒng)一的擴(kuò)張滲透。20世紀(jì)80年代以來，交通運(yùn)輸系統(tǒng)的飛速發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使規(guī)模巨大而布局分散的連鎖經(jīng)營企業(yè)的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一管理成為可能，大大提高了連鎖企業(yè)的經(jīng)營效率。

一般而言，企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)會傾向于不斷的擴(kuò)大其規(guī)模，按照交易費(fèi)用理論，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用會不斷上升，當(dāng)超過了市場的交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)邊界的擴(kuò)張就會停止。連鎖經(jīng)營卻可以擺脫企業(yè)邊界的束縛，使企業(yè)超越地域和空間獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模收益，其主要原因來自于連鎖企業(yè)組織模式的可復(fù)制性，資源的共享性，以及管理的規(guī)范性，它們促成了連鎖企業(yè)核心能力的擴(kuò)散，其本質(zhì)是智力資本所帶來的增殖。

連鎖經(jīng)營中的智力資本

《財(cái)富》雜志的編輯斯圖爾特描述智力資本是企業(yè)、組織和一個(gè)國家最有價(jià)值的資產(chǎn)，雖然他們常常以潛在的形式存在，無法觸摸，但是卻能使人富有。斯圖爾特提出了智力資本的H-S-K結(jié)構(gòu)論，他認(rèn)為企業(yè)的智力資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本構(gòu)成。結(jié)構(gòu)資本是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范和組織文化等，又稱為組織資本。顧客資本則主要指市場營銷渠道、顧客忠誠和企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營性資產(chǎn)，又稱為關(guān)系資本。連鎖企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)在其所擁有的核心概念、專有技術(shù)、知名品牌、企業(yè)文化以及獨(dú)特組織經(jīng)營模式，這些優(yōu)勢都體現(xiàn)出知識要素的特點(diǎn)，從而構(gòu)成了連鎖企業(yè)的智力資本。連鎖企業(yè)的智力資本是連鎖經(jīng)營得以發(fā)展和運(yùn)作的基礎(chǔ)。

（一）人力資本

人力資本是連鎖企業(yè)智力資本的重要構(gòu)成，也是連鎖企業(yè)獲取其他智力資本的基礎(chǔ)。在連鎖企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，一個(gè)成功的核心概念，專有技術(shù)，獨(dú)特經(jīng)營模式一般都是由連鎖企業(yè)初創(chuàng)者或核心人員創(chuàng)造的。在連鎖企業(yè)的擴(kuò)張階段，智力資本中的組織資本和關(guān)系資本依賴人力資本而發(fā)揮作用，此時(shí)，人力資本的水平?jīng)Q定了組織資本與關(guān)系資本發(fā)揮作用的水平。連鎖企業(yè)經(jīng)營的成功依賴其不斷擴(kuò)張的戰(zhàn)略，而擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施則需要連鎖企業(yè)員工具有超強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，龐大的連鎖系統(tǒng)不允許出現(xiàn)執(zhí)行斷層和扭曲，否則將危及整個(gè)連鎖系統(tǒng)的安全。連鎖經(jīng)營者的素質(zhì)及其員工的素質(zhì)是影響連鎖經(jīng)營獲得成功的關(guān)鍵因素，因此，在連鎖企業(yè)擴(kuò)張的過程中，對人力資本的不斷投入非常重要。

（二）組織資本

連鎖企業(yè)的核心概念，特有的經(jīng)營模式，制度規(guī)范加上獨(dú)特的企業(yè)文化，經(jīng)過不斷的試錯(cuò)學(xué)習(xí)，逐漸趨于優(yōu)化和穩(wěn)定，構(gòu)成了連鎖企業(yè)特有的組織資本。連鎖企業(yè)的組織資本是其競爭優(yōu)勢的核心，原因在于相對于人力資本和顧客資本的可流動性，組織資本更為穩(wěn)定。組織資本在新建單元企業(yè)中的復(fù)制，大大減少了新建單元企業(yè)的重復(fù)學(xué)習(xí)費(fèi)用，降低了試錯(cuò)的代價(jià)。連鎖企業(yè)的組織資本的另一優(yōu)勢是雖然其易于被新的連鎖單元所復(fù)制，卻不易被非連鎖企業(yè)所模仿。例如，沃爾瑪?shù)牧闶凵虖拈_出訂單到貨物上架的時(shí)間平均只有兩天，而其他競爭者大約需要五天。這一切主要來自沃爾瑪完善的分銷和組織系統(tǒng)所帶來的效率與規(guī)模。沃爾瑪花7億美元建成了計(jì)算機(jī)衛(wèi)星系統(tǒng)，高科技的通訊系統(tǒng)和高度發(fā)達(dá)的物流配送技術(shù)使得商品和信息得以在公司內(nèi)部及時(shí)、快速、通暢的流動，極大地提高了管理效率，降低了資金成本。沃爾瑪?shù)男陆ǚ值陿O易享受到高效的分銷組織系統(tǒng)所帶來的效率，其它企業(yè)卻難以效仿和復(fù)制。

（三）顧客資本

品牌、商業(yè)信譽(yù)和市場營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了連鎖經(jīng)營系統(tǒng)的顧客資本。初創(chuàng)企業(yè)必須建立起良好的市場營銷渠道、品牌和商業(yè)信譽(yù)，其顧客資本才能有進(jìn)一步增殖的可能。連鎖經(jīng)營中顧客資本的特殊性在于連鎖模式能帶給顧客一致的服務(wù)和形象，減少顧客消費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)成本，使顧客產(chǎn)生的定向消費(fèi)的信任感和倚賴心理，從而提高顧客的消費(fèi)忠誠度。連鎖經(jīng)營所具有的市場整合效應(yīng)，資源共享效應(yīng)和無形資產(chǎn)倍增效應(yīng)等方面的優(yōu)勢，也避免了重復(fù)的廣告成本支出和營銷費(fèi)用，使連鎖單元企業(yè)顧客資本方面的投入比非連鎖企業(yè)大為降低。

連鎖經(jīng)營中智力資本的增殖方式

企業(yè)的物質(zhì)資本、貨幣資本和人力資本都不能在不同地方同時(shí)使用，具有排他性，但人力資本以外的智力資本卻具有非排他性。企業(yè)的專有技術(shù)、經(jīng)營技巧、品牌等智力資本可以通過連鎖經(jīng)營的方式同時(shí)允許多人使用，而且不受地域空間限制。智力資本的這一特點(diǎn)決定了它可以在同一時(shí)間、在不同地域空間帶來收益，從而可以使原有價(jià)值幾倍、幾十倍或上百倍放大。連鎖經(jīng)營模式恰恰為智力資本的增殖創(chuàng)造了空間和機(jī)會，智力資本在連鎖經(jīng)營中得以擴(kuò)散和運(yùn)動，價(jià)值劇增，產(chǎn)生“一本萬利”的效果。

（一）人力資本的增殖方式：人員培訓(xùn)

人力資本是連鎖企業(yè)智力資本的核心，是顧客資本和組織資本發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。連鎖企業(yè)非常重視人員培訓(xùn)，分店或加盟店常可以得到總部系統(tǒng)的專業(yè)的人員培訓(xùn)和管理方面的指導(dǎo)。人力資本雖然不能在連鎖企業(yè)總部和新建分店之間進(jìn)行復(fù)制，但這種系統(tǒng)性和針對性很強(qiáng)的培訓(xùn)可以迅速提高新建分店的人力資本水平，使人力資本增殖。通過加強(qiáng)人員培訓(xùn)建立一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，不僅可以大大降低成本開支，更重要的是可以通過培訓(xùn)強(qiáng)化連鎖經(jīng)營的規(guī)范化運(yùn)營，而連鎖經(jīng)營規(guī)范化運(yùn)營的程度恰恰是整個(gè)連鎖系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵。此外，對人員培訓(xùn)和管理方面的指導(dǎo)也加速了企業(yè)核心理念和企業(yè)文化向連鎖單元企業(yè)的擴(kuò)散，為連鎖單元企業(yè)中人力資本與組織資本和顧客資本的迅速融合打下了基礎(chǔ)。

（二）組織資本的增殖方式：組織模式的復(fù)制

在連鎖企業(yè)中，一個(gè)總部與眾多的分店構(gòu)成一種聯(lián)合體。除了聯(lián)合化特征外，各分店的組織形式具有高度標(biāo)準(zhǔn)化的特征，主要體現(xiàn)在制度規(guī)范，店名和店貌、商品和服務(wù)以及核心理念等組織資本的標(biāo)準(zhǔn)化方面。這種高度標(biāo)準(zhǔn)化特征提高了連鎖企業(yè)組織資本的可復(fù)制性。這種可復(fù)制性一方面能夠打破企業(yè)發(fā)展的地域空間和時(shí)間限制，使企業(yè)的邊界得到成倍快速的擴(kuò)展；由于一般新建企業(yè)的組織資本缺少復(fù)制源，其組織資本的形成往往需要較大的投入和較長的時(shí)間積累，而連鎖企業(yè)的可復(fù)制性卻可大大縮短其組織資本從形成到發(fā)揮作用的時(shí)間，從而快速建立起競爭優(yōu)勢?？蓮?fù)制性可以使連鎖系統(tǒng)內(nèi)部組織成本幾乎沒有上升的情況下，成倍地?cái)U(kuò)大企業(yè)的規(guī)模和利潤，它是連鎖經(jīng)營成為“一本萬利”商業(yè)模式的根本原因。

（三）顧客資本的增殖方式：市場資源的共享

一旦連鎖企業(yè)建立了良好的市場營銷渠道、品牌和商業(yè)信譽(yù)，其顧客資本就有了增殖的基礎(chǔ)。連鎖經(jīng)營中顧客資本的增殖來源于兩方面的效應(yīng)。一是優(yōu)質(zhì)的顧客資本所帶來的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。例如良好的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)的口碑，幾乎使新加入企業(yè)不用投入額外的廣告費(fèi)用就可以共享其市場方面的資源，使得連鎖企業(yè)在市場開拓成本大為節(jié)約的同時(shí)，還極大地縮短了產(chǎn)品為顧客所接受的時(shí)間。二是連鎖企業(yè)間顧客資本相互作用所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。通過連鎖機(jī)制，連鎖總部與連鎖單元之間建立的是一種“共生”互利關(guān)系，所有連鎖企業(yè)構(gòu)成一個(gè)共生系統(tǒng)，每一個(gè)連鎖單元企業(yè)對顧客資本良好經(jīng)營，會使整個(gè)共生系統(tǒng)的顧客資本產(chǎn)生1+1﹥2的效果。連鎖經(jīng)營企業(yè)高度統(tǒng)一的形象會產(chǎn)生極佳的公眾廣告效應(yīng)，對顧客來說是一種無意識的宣傳。企業(yè)通過在各地開設(shè)分店，使不同地區(qū)的顧客，反復(fù)接受同一信息的刺激，久而久之，顧客對企業(yè)的形象會由陌生到熟悉，再到認(rèn)可接受，連鎖系統(tǒng)的顧客資本得以增殖。

影響連鎖經(jīng)營中智力資本增殖的因素

（一）核心知識的保護(hù)

穩(wěn)定而又持久的核心能力對于連鎖企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，沒有哪一個(gè)連鎖企業(yè)在缺乏核心能力的基礎(chǔ)上能夠得以生存和發(fā)展。核心能力本質(zhì)上來自于企業(yè)所擁有的核心知識，對于核心知識的保護(hù)就是對連鎖系統(tǒng)大樹生長根基的保護(hù)，一旦失去了核心知識，連鎖企業(yè)智力資本的增殖就失去了源泉。連鎖企業(yè)的核心知識常常表現(xiàn)為企業(yè)的核心技術(shù)，知識產(chǎn)權(quán)，特殊的經(jīng)營技能之中，其本身就是企業(yè)智力資本的構(gòu)成，而且處于智力資本的核心地位，因此可以稱為企業(yè)的核心智力資本。其它的智力資本圍繞核心智力資本而存在，失去了核心智力資本，其它的智力資本也失去了存在的意義。核心知識的保護(hù)是連鎖企業(yè)智力資本得以增殖的根本保證。

（二）專業(yè)分工與標(biāo)準(zhǔn)化

連鎖企業(yè)智力資本的增殖得益于其智力資本在連鎖單元企業(yè)間的不斷復(fù)制與擴(kuò)散，而可復(fù)制的重要前提是其服務(wù)過程與產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，事實(shí)上，在連鎖企業(yè)初創(chuàng)階段，初始的智力資本中包含有大量的隱性知識，隱性知識由于難于表達(dá)無法直接得以復(fù)制，必須將其顯性化，才能克服這一障礙。一部分隱性知識在一定的語境下可以得到某種程度的編碼，這一編碼的過程實(shí)際上就是標(biāo)準(zhǔn)化的過程。連鎖企業(yè)經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)化過程是在不斷的反復(fù)實(shí)踐中得以實(shí)現(xiàn)的，最終表現(xiàn)為通過建立一系列精密的管理制度，規(guī)范企業(yè)的服務(wù)過程與產(chǎn)品的操作規(guī)程。連鎖企業(yè)經(jīng)營活動標(biāo)準(zhǔn)化還有一個(gè)重要的前提就是高度專業(yè)化的職能分工，分工帶來專業(yè)化，專業(yè)化的實(shí)質(zhì)是經(jīng)營者和生產(chǎn)者知識結(jié)構(gòu)的專業(yè)化，知識結(jié)構(gòu)的專業(yè)化則為標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了可能。在現(xiàn)實(shí)中可以看到一個(gè)成功的連鎖系統(tǒng)必定是建立在一個(gè)精密的專業(yè)化分工體系之上，在此之上所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品與服務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化則成為連鎖企業(yè)智力資本增殖的重要基礎(chǔ)。

綜上所述，在連鎖企業(yè)的擴(kuò)張過程中，無論是人員培訓(xùn)所帶來的人力資本的增殖，組織模式的復(fù)制所帶來的組織資本的增殖，還是市場資源的共享所帶來的顧客資本的增值，其實(shí)質(zhì)都是知識的傳播、擴(kuò)散、復(fù)制與共享，知識的重復(fù)利用與共享所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)是連鎖企業(yè)智力資本獲得增殖的根本原因?？梢?，連鎖經(jīng)營是一種充分體現(xiàn)知識經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營模式，它順應(yīng)了當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展潮流，必將得到快速的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

1.李浩.企業(yè)智力資本的內(nèi)涵和特性分析.科學(xué)與管理，2006（5）

第7篇：連鎖經(jīng)營論文范文

關(guān)鍵詞　單體飯店；經(jīng)營模式；連鎖經(jīng)營

通過拍賣、轉(zhuǎn)讓和MBO等多種形式的轉(zhuǎn)制之后，我國飯店企業(yè)從產(chǎn)權(quán)角度提升飯店績效的努力取得了階段性的成果。接下來的重要任務(wù)之一就是進(jìn)一步通過連鎖化提升產(chǎn)權(quán)已經(jīng)明晰了的單體飯店的績效，進(jìn)而提高行業(yè)整體績效。長期以來，單體飯店一直是我國飯店業(yè)的主要構(gòu)成部分。而一個(gè)簡單的事實(shí)是，通過多種形式構(gòu)建飯店（集團(tuán)）公司與飯店聯(lián)合體，適當(dāng)提高行業(yè)集中度，將有助于飯店業(yè)整體績效水平的提升。因此，如何根據(jù)單體飯店自身的特點(diǎn)選擇合適的連鎖經(jīng)營模式成為理論界和實(shí)業(yè)界急需探討的問題。本文將從資源基礎(chǔ)理論（theResource-basedView簡稱RBV）出發(fā)，剖析飯店企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并依據(jù)資源與能力的差異，對單體飯店進(jìn)行分類，然后分析各類連鎖經(jīng)營模式資源與能力供給情況，探討如何在保持單體飯店產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的前提下找到理想的連鎖經(jīng)營模式。

一、基于資源觀點(diǎn)的組織發(fā)展策略

1990年以前，組織戰(zhàn)略以“外部分析”為導(dǎo)向，即以關(guān)注組織外部的機(jī)會與威脅為主，其目的在于為產(chǎn)品尋求最佳定位。1990年后，戰(zhàn)略導(dǎo)向已經(jīng)轉(zhuǎn)為“內(nèi)部分析”，即以關(guān)注組織內(nèi)部的資源與能力為主。Aaker（1989）指出組織的長期競爭優(yōu)勢與績效的基礎(chǔ)是存在于組織內(nèi)部的“資源”與“能力”。同樣，Wemerfelt（1984）的研究提出，“資源”和“產(chǎn)品”就好比是一個(gè)銅板的正反兩面，大部分產(chǎn)品的完成必須以資源的投入及服務(wù)為基礎(chǔ)，組織應(yīng)由決策取向轉(zhuǎn)變到以“資源”替代“產(chǎn)品”的思考角度進(jìn)行戰(zhàn)略決策，從資源的角度來進(jìn)行戰(zhàn)略決策對組織更加有益，特別是針對組織的成長。這種理論即被稱為“資源基礎(chǔ)理論”。

單體飯店連鎖化經(jīng)營模式的戰(zhàn)略選擇：資源基礎(chǔ)理論的觀點(diǎn)當(dāng)組織擁有獨(dú)特性的資源時(shí)，可利用這些資源形成競爭優(yōu)勢，或是吸引其他組織與其進(jìn)行合作，確立下游組織對其的依賴，因此資源對于組織而言具有相當(dāng)?shù)闹匾?。Hofer和Schendel（1978）認(rèn)為組織資源包括5個(gè)類別，分別為：財(cái)務(wù)資源、實(shí)體資源（有形資源）、人力資源、科技資源和組織資源。Markides和Willamson（1994）則將資源分為顧客資產(chǎn)、渠道資產(chǎn)、投入資產(chǎn)、程序資產(chǎn)以及市場知識資產(chǎn)等5類。除此之外，也有不少學(xué)者將資源分為6個(gè)以上的類型，如Grant（1991）將資源分為財(cái)務(wù)、實(shí)體、人力、科技、聲譽(yù)和組織等。Hunt（1997）提出有7類資源，即（1）財(cái)務(wù)資源：現(xiàn)金的保留及財(cái)務(wù)市場的評價(jià)；（2）實(shí)體資源：廠房、原料和設(shè)備等；（3）合法性資源：品牌、商標(biāo)和特權(quán)等；（4）人力資源：員工個(gè)人的技術(shù)與知識；（5）組織資源：能力、控制和文化；（6）信息資源：有關(guān)消費(fèi)者、競爭者與科學(xué)技術(shù)的知識；（7）關(guān)系性資源：與競爭者、供應(yīng)商及顧客間的關(guān)系建立。

組織若要獲取生存與發(fā)展的機(jī)會，不僅要考慮自身所擁有的資源，更要思考如何有效利用這些資源的獨(dú)特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，組織必須擁有核心能力，才能利用資源并創(chuàng)造出“核心產(chǎn)品”，組織必須認(rèn)識到核心能力是組織最主要的資源。有學(xué)者指出能力包括兩大類，包括職能性能力：如生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事和研發(fā)；以及戰(zhàn)略性能力：包括垂直整合、多元化、國際化等能力。能力對組織而言，是一項(xiàng)不可或缺的要件。Collis（1991）將能力分為3大類，包括（1）核心能力，是組織不可或缺的資源，是相對于競爭者的組織專門科技資源、互補(bǔ)性資源或者組織習(xí)性；（2）組織能力：是指運(yùn)用管理能力改善公司效率與效能的能力，如鼓勵(lì)創(chuàng)新、集體學(xué)習(xí)、信息與科技的轉(zhuǎn)移能力等；（3）管理傳統(tǒng)：是為組織選擇戰(zhàn)略時(shí)的限制，包括有形資產(chǎn)（如土地、組織、設(shè)備等）和無形資源（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、文化以及歷史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力為衡量資源基礎(chǔ)的指標(biāo)，其將核心能力分為3大類，分別是（1）市場進(jìn)入能力：如品牌管理、營銷與銷售、配銷與后勤保障、售后服務(wù)等；（2）整合性能力：如質(zhì)量保證、生產(chǎn)周期管理和即時(shí)生產(chǎn)等；（3）職能性能力：指有助于組織發(fā)明具有獨(dú)特性產(chǎn)品或服務(wù)的技能。

綜上所述，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)認(rèn)為組織所擁有的持續(xù)性競爭優(yōu)勢，是通過組織內(nèi)部資源與能力的積累、培養(yǎng)而形成。而這一領(lǐng)域的研究者對于資源與能力的分類是多種多樣的，但大多數(shù)研究者都將實(shí)體資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源、組織資源、無形資產(chǎn)、科技資產(chǎn)以及各種不同的能力作為組織生存發(fā)展以及獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

二、飯店企業(yè)關(guān)鍵成功因素之剖析

1.飯店企業(yè)關(guān)鍵成功因素分析

對于關(guān)鍵成功因素，已有的文獻(xiàn)上有多種不同的解釋與定義。在早期的文獻(xiàn)中，關(guān)鍵成功因素也被稱為“限制因子”、“戰(zhàn)略變量”以及“關(guān)鍵變量”等。隨著研究的深入，理論界直到1979年才將此概念明確下來。Boynton（1984）認(rèn)為關(guān)鍵成功因素是指組織在特定的產(chǎn)業(yè)中，欲獲得良好的績效或者成功，所必須給予特別且持續(xù)注意的一些事情，包含目前及未來影響組織營運(yùn)活動的成功的因子。Aaker（1989）認(rèn)為這些因子就是“競爭能力”或“資產(chǎn)”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主張關(guān)鍵成功因素是一種資源或能力。

對于飯店企業(yè)關(guān)鍵成功因素，國外研究者已經(jīng)有了不少的探索，大多數(shù)研究者認(rèn)為飯店企業(yè)的關(guān)鍵成功因素同樣可以分為“資源”和“能力”兩大類。因此，本文將飯店企業(yè)的關(guān)鍵成功因素定義為：飯店經(jīng)營者在該產(chǎn)業(yè)中要能維持持久的競爭優(yōu)勢或達(dá)到自我設(shè)定的長期營運(yùn)目標(biāo)所必須具備的競爭能力或資源。

國內(nèi)外學(xué)者對飯店企業(yè)關(guān)鍵成功要素的研究，有一定代表性的觀點(diǎn)大致有以下幾類（見表1）：

飯店企業(yè)要獲得生存與發(fā)展的機(jī)會，應(yīng)培育和擁有相應(yīng)的關(guān)鍵成功因素，也即它必須具備相應(yīng)的資源與能力。在前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國當(dāng)前飯店業(yè)的實(shí)際，本文提出9類最為關(guān)鍵的能力與資源作為飯店企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（見表2）：

2.基于關(guān)鍵成功因素的單體飯店分類

當(dāng)前，我國有部分單體飯店擁有的能力與資源相對全面，因而能在獨(dú)立運(yùn)營的狀態(tài)下仍然保持較高的績效產(chǎn)出。但是，即使同處一個(gè)市場環(huán)境，我們同樣也能發(fā)現(xiàn)大量績效低下的單體飯店。從資源基礎(chǔ)理論的角度看，這些單體飯店的績效低下是因?yàn)榛蚨嗷蛏偃狈﹃P(guān)鍵成功因素，也就是缺乏部分重要的資源與能力。例如品牌資源、財(cái)務(wù)資源、營銷能力、優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供能力等。根據(jù)資源與能力上的差異，本文將我國目前經(jīng)營績效低下的單體飯店劃分為以下4種類型（見表3）：

類型Ⅰ，全面短缺型。此類單體飯店在高級管理人才、財(cái)務(wù)資源、品牌與聲譽(yù)、內(nèi)部管理以及營銷能力等方面都存在較大的不足。

類型Ⅱ，人力資源與管理能力短缺型。此類單體飯店通常由房地產(chǎn)商或有實(shí)力的業(yè)主投資建造，財(cái)務(wù)實(shí)力較為雄厚，一般擁有優(yōu)越經(jīng)營條件（規(guī)模、地點(diǎn)、市場等），但高級人才資源與專業(yè)管理能力缺乏，這也進(jìn)而影響到了品牌、市場開拓、成本控制和人才培養(yǎng)等方面的能力。

類型Ⅲ，品牌與營銷能力不足型。此類單體飯店內(nèi)部管理制度較為成熟規(guī)范，管理人才有較為充足的儲備，人才專業(yè)性較高，自身具備一定的經(jīng)營管理能力，但缺乏品牌與聲譽(yù)方面的支持，也缺乏市場推廣和開拓方面的強(qiáng)大能力。這類單體飯店往往擁有較好的本地、國內(nèi)客源市場基礎(chǔ)，但缺乏國際客源，經(jīng)濟(jì)效益難以大幅提升。

類型Ⅳ，財(cái)務(wù)與客戶資源匱乏型。此類單體飯店自身具備較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力，已經(jīng)形成了較完備的運(yùn)營管理體系，有一定的管理人才儲備，但缺乏品牌與聲譽(yù)方面的支持，財(cái)務(wù)資源較為匱乏，不足以支持其購買管理合同或者特許經(jīng)營權(quán)，同時(shí)也缺乏適合其檔次定位的客戶資源。

以上4類單體飯店都有其資源和能力上的缺陷。要提高其績效，有必要引入一定的連鎖經(jīng)營模式，從外部吸收所缺資源與能力，以提高飯店運(yùn)作成功的可能性。

三、飯店連鎖經(jīng)營模式的特征分析

1.飯店連鎖經(jīng)營模式的類型

飯店連鎖經(jīng)營模式按其形態(tài)可以分為7種（見表4）：

“直營連鎖”和“收購兼并”這兩種模式都將導(dǎo)致單體飯店所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，進(jìn)而喪失自身的相對獨(dú)立性。因此對于這兩種經(jīng)營模式本文不予討論。事實(shí)上，從當(dāng)前國際和國內(nèi)飯店聯(lián)號的擴(kuò)張態(tài)勢來看，運(yùn)用直營和收購既有飯店產(chǎn)權(quán)的方式也已經(jīng)逐漸減少，主要的擴(kuò)張方式集中在租賃、管理合同、特許加盟以及飯店聯(lián)合體等形式上。因此，對于績效不良的單體飯店來說，要在保持產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的前提下采取連鎖經(jīng)營模式，主要可通過“租賃連鎖”、“委托管理經(jīng)營”、“特許加盟”和“飯店聯(lián)合體連鎖”4種形式來實(shí)現(xiàn)。

2.各種連鎖經(jīng)營模式所供給的資源與能力分析

“租賃連鎖”、“委托管理經(jīng)營”、“特許加盟”和“飯店聯(lián)合體連鎖”4種連鎖經(jīng)營模式有其各自的特點(diǎn)，在資源與能力的供給方面有著較大的差異。

在租賃連鎖經(jīng)營模式下，飯店聯(lián)號可憑借自身的客戶網(wǎng)絡(luò)資源、高級人力資源、財(cái)務(wù)資源以及品牌和聲譽(yù)等無形資源為單體飯店注入活力，同時(shí)飯店聯(lián)號也將憑借自身強(qiáng)大的營銷與市場拓展能力、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作體系、技術(shù)能力、成本控制能力以及人才培養(yǎng)能力為單體飯店的持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。

管理合同是由飯店聯(lián)號和業(yè)主兩方簽訂的一個(gè)法律合同，其中飯店聯(lián)號負(fù)有運(yùn)營和管理飯店業(yè)務(wù)的責(zé)任；而業(yè)主則不做經(jīng)營決策，但承擔(dān)籌集運(yùn)營資本、營業(yè)費(fèi)用以及償還貸款的責(zé)任（Gee，1990）。典型的管理合同服務(wù)如下（見表5）：

由此可見，通過管理合同的形式開展委托管理經(jīng)營，飯店聯(lián)號可向飯店輸出高級人力資源、客戶網(wǎng)絡(luò)資源以及品牌和聲譽(yù)等無形資源，同時(shí)其強(qiáng)大的營銷與市場拓展能力、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作體系、技術(shù)能力、成本控制能力以及人才培養(yǎng)能力將大大提高單體飯店成功的可能性。

特許加盟，本質(zhì)上是飯店聯(lián)號（授予方）和飯店業(yè)主（受許方）之間的一種協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，飯店聯(lián)號允許飯店業(yè)主使用聯(lián)號的名號和服務(wù)；作為回報(bào)，飯店業(yè)主向飯店聯(lián)號支付特許經(jīng)營費(fèi)和使用費(fèi)（Gee，1990）。在簽署特許協(xié)議之后，業(yè)主有權(quán)使用飯店聯(lián)號的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)、程序以及最重要的全球預(yù)訂系統(tǒng)和聯(lián)號廣告、促銷以及采購項(xiàng)目等。因此，運(yùn)用特許加盟連鎖模式，飯店聯(lián)號可向飯店輸出客戶網(wǎng)絡(luò)資源以及品牌和聲譽(yù)等無形資源，同時(shí)為其提供強(qiáng)大的營銷與市場拓展方面的支持、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作體系、成本控制能力和技術(shù)能力，這無疑也將極大的彌補(bǔ)單體飯店原有資源和能力的不足。

飯店聯(lián)合體是多個(gè)獨(dú)立飯店的自愿聯(lián)合（Housden，1984），其成員飯店通過聯(lián)合體可以獲得單體飯店無法取得的重要資源（例如預(yù)定網(wǎng)絡(luò)）。如世界一流飯店組織、世界小型豪華飯店組織、UTELL等。飯店聯(lián)合體并不真正擁有下屬飯店，也沒有管理飯店的責(zé)任，不能要求成員飯店按照統(tǒng)一的管理模式運(yùn)營（戴維奇，2002）。飯店聯(lián)合體成員可以保留自己的品牌，由業(yè)主按照自身的意愿管理飯店，同時(shí)參與聯(lián)合體的一系列支持性活動（如聯(lián)合促銷、培訓(xùn)等）。飯店聯(lián)合體的中心任務(wù)是進(jìn)行整體營銷，增加成員飯店的收入（戴維奇，2002）。由此可見，飯店聯(lián)合體主要向單體飯店提供客戶網(wǎng)絡(luò)資源以及品牌和聲譽(yù)等無形資源，同時(shí)也輸出營銷與市場拓展能力和技術(shù)能力。

四、單體飯店類型與各種連鎖經(jīng)營模式的匹配

單體飯店加入飯店聯(lián)號或者飯店聯(lián)合體，與其形成連鎖化經(jīng)營，已經(jīng)成為單體飯店可持續(xù)發(fā)展的途徑之一。借助飯店聯(lián)號和飯店聯(lián)合體的整體力量，單體飯店可獲得必要的財(cái)務(wù)資源、人力資源，并開拓市場、爭取新客源，學(xué)習(xí)更多的經(jīng)營理念及管理方法，提升飯店內(nèi)部運(yùn)營與管理能力，提高對客服務(wù)技術(shù)與服務(wù)水平。因此，連鎖經(jīng)營模式對于單體飯店發(fā)展的意義重大。根據(jù)飯店企業(yè)成功的關(guān)鍵要素、不同連鎖經(jīng)營模式所供給的資源與能力的分析，本文提出一個(gè)單體飯店與連鎖化經(jīng)營模式匹配模型（見圖1）：

類型Ⅰ的單體飯店，可選擇租賃連鎖經(jīng)營模式，即業(yè)主可將飯店出租給專業(yè)飯店聯(lián)號開展經(jīng)營，獲取租金。

類型Ⅱ的單體飯店，則可以選擇委托管理經(jīng)營模式，即通過與飯店聯(lián)號簽訂管理合同，在保持所有權(quán)的前提下，使用飯店聯(lián)號品牌，將管理權(quán)轉(zhuǎn)移給飯店聯(lián)號委派的專業(yè)管理人員，以管理費(fèi)和獎金的形式向飯店聯(lián)號支付費(fèi)用。

類型Ⅲ的單體飯店，由于自身具備較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力，人員儲備較為充足，但飯店在市場上缺乏品牌影響力，在市場開拓方面，尤其是國際市場開拓方面存在障礙，因此可使用特許加盟連鎖方式。這一方式只需支付飯店聯(lián)號品牌使用費(fèi)以及部分銷售費(fèi)用，成本相對較低。此外，這種方式由于沒有將管理權(quán)讓渡給外部的聯(lián)號公司，投資者對飯店仍可以實(shí)施嚴(yán)格的控制。對于管理水平很高的單體飯店來說，這種模式是迅速擴(kuò)大自身影響的一種有效方式。

類型Ⅳ的單體飯店，其自身具備相當(dāng)?shù)墓芾砟芰?，但較為缺乏財(cái)務(wù)資源，因此選擇飯店聯(lián)合體經(jīng)營模式更為合適。飯店聯(lián)合體運(yùn)作較為簡單，提供的資源相對較少，因此單體飯店所需支付的費(fèi)用也相對低得多。而且加盟飯店自身的品牌不必發(fā)生改變，可以保持較高的獨(dú)立性。

參考文獻(xiàn)：

1.Aaker,DavidA.(1989),Managing Asset sand Skills:the Key to a Sustainable Competitive Advantage[J].California Management Review,Winter,pp99-106.

2.Boynton,A.C.,&Zmud,R.W.(1984).An assessment of critical success factor[J]. Sloan Management Review,54(8),17-27.

3.Chuck Y.Gee（1990）.International Hotels:development and management.By the EDUCATIONAL INSTITUTE of the AMERICAN HOT EL & MOTEL ASSOCIATION.

4.Collis,D.J.(1991),A Resource-based Analysis of Global Competition:the Case of the Bearings Industry,Strategic Management Journal,Vol.12,pp49-68.

5.Geller,A.N.（1985）Tracking Success Factors for Hotel Companies.The Cornell Hotel and Restaur ant Administration Quarterly.February，76-81.

6.Grant,R.M.(1991).The Resource-based The ory of Competitive advantage Implications for Strategy Formulation.California Management Review,Vol.33,No.3,pp114-135.

7.Hofer,C.W.&Schendel,D.E.(1978),Strategy Formulation:Analytical Concepts,West Publishing St.Paul.

8.Hamel,G.(1994),Competence-based Competition.New York:John Wiley and Sons,pp213-240.

9.Hunt,S.D.(1997),Resource-advantage Theory:an Evolutionary Theory of Competitive FirmBehavior.Journal of Economic Issue.Vol.31,No.1,pp59-77.

10.Markides,C.C.andP.J.Willamson(1994),Related Diversification,Core Competence and Corporate Performance,Strategic Management Journal,Vol.13,pp363-380.

11.Prahalad,C.K.andHamel,G.(1990),The Core Competence of the Corporation,Harvard Business Review,Vol.68(3),pp79-91.

12.Wernerfelt,B.(1984),A Resource-based View of the Firm.Strategic Management Journal,5(2),pp.171-180.

13.Wernerfelt,B.(1991),The Linkbetween Resource and Typeof Diversification:The ory and Evidence,Strategic Management Journal,Vol.12,pp33-48.

14.余聲海.我國觀光旅館業(yè)行銷策略之研究.中原大學(xué)企業(yè)管理研究所碩士論文.1987.

15.巫立宇.臺灣國際觀光旅館之關(guān)鍵成功因素分析.國立政治大學(xué)國際貿(mào)易研究所碩士論文.1991.

16.李忠星.休閑度假中心經(jīng)營成功關(guān)鍵成功因素之研究.私立中國文化大學(xué)觀光事業(yè)研究所碩士論文.1993.

第8篇：連鎖經(jīng)營論文范文

論文摘要：連鎖經(jīng)營是一種新型的商業(yè)組織模式和經(jīng)營方式，是現(xiàn)代商業(yè)的主流模式。但在其發(fā)展過程中，越來越多地呈現(xiàn)出與房地產(chǎn)的關(guān)系，甚至創(chuàng)造出“商業(yè)+地產(chǎn)”的經(jīng)營模式。本文基于連鎖經(jīng)營的概念及特征，分析了連鎖企業(yè)實(shí)施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的背景及應(yīng)用，以期使連鎖企業(yè)得到更好的發(fā)展。

連鎖經(jīng)營作為一種新型的商業(yè)組織模式和經(jīng)營方式，展現(xiàn)了其強(qiáng)大的競爭力和發(fā)展能力，在世界范圍內(nèi)得到了迅速的發(fā)展，成為現(xiàn)代商業(yè)的主流模式。但在其發(fā)展過程中，越來越多地呈現(xiàn)出了與房地產(chǎn)的關(guān)系，不但在房地產(chǎn)的經(jīng)營中廣泛采取了連鎖經(jīng)營的方式，而且在連鎖商業(yè)中，房地產(chǎn)經(jīng)營已成為連鎖企業(yè)的主要收入渠道，麥當(dāng)勞公司的收入90%來自于房地產(chǎn)經(jīng)營，我國發(fā)展最快的大型連鎖商業(yè)國美電器和蘇寧電器，均通過房地產(chǎn)輔助其擴(kuò)張，甚至創(chuàng)造出了“商業(yè)﹢地產(chǎn)”的經(jīng)營模式。因此，連鎖經(jīng)營中的房地產(chǎn)戰(zhàn)略是一個(gè)值得研究的新問題。

連鎖經(jīng)營的概念及特征

（一）連鎖經(jīng)營的概念

一般認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)（或企業(yè)集團(tuán)），以同樣的方式、同樣的價(jià)格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某一種（或某一類、某一品牌）商品或提供某種服務(wù)，這種經(jīng)營模式即稱之為連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營是一種新型的經(jīng)營方式和組織形式，是商業(yè)制度的創(chuàng)新，被譽(yù)為零售業(yè)的“第三次革命”。

自1859年美國出現(xiàn)第一家連鎖企業(yè)——大西洋與太平洋茶葉公司后，連鎖經(jīng)營得到了迅速的發(fā)展，在歐美國家，連鎖經(jīng)營占到整個(gè)零售商業(yè)的60%-70%，銷售額占90%。美國連鎖大王“沃爾瑪”公司，其銷售額已連續(xù)七年超過美國通用和微軟公司，成為世界500強(qiáng)企業(yè)的第一名。

（二）連鎖經(jīng)營的特征

標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化即指經(jīng)營的商品、服務(wù)、企業(yè)整體形象的統(tǒng)一而標(biāo)準(zhǔn)化。連鎖企業(yè)擁有統(tǒng)一的企業(yè)名、企業(yè)徽，統(tǒng)一的建筑形式、統(tǒng)一的店堂陳列、統(tǒng)一的廣告宣傳、統(tǒng)一的服飾等。連鎖企業(yè)經(jīng)營的商品具有同類性，服務(wù)的水平和風(fēng)格也完全相同，從而樹立了統(tǒng)一的企業(yè)形象。

專業(yè)化。專業(yè)化是指連鎖企業(yè)的商品采購、儲存、配送、銷售及經(jīng)營決策等職能的相互分離而專業(yè)化。連鎖企業(yè)對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行了詳細(xì)分工，甚至每個(gè)人的職責(zé)都趨向?qū)I(yè)化，使其職責(zé)分明，各負(fù)其責(zé)。通過業(yè)務(wù)活動的專業(yè)化，從而保證了連鎖經(jīng)營各項(xiàng)活動的決策正確以及有較高的工作效率。

集中化。分工越細(xì)的體系就越需要集中化管理。連鎖企業(yè)實(shí)行集中決策和分散經(jīng)營的管理體制。即銷售計(jì)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略、店鋪選址、員工教育、商品采購等，均由總部負(fù)責(zé)；廣告及信息也都由總部控制，形成一整套的決策管理體系。連鎖分店負(fù)責(zé)商品銷售及提供服務(wù)。通過集中管理，實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營。

簡單化。連鎖企業(yè)在業(yè)務(wù)操作規(guī)范上化繁為簡，省去一些不必要的過程，起到了事半功倍的效果。連鎖企業(yè)崗位職責(zé)明確，業(yè)務(wù)操作規(guī)范簡單而好記，容易掌握，從而保證了連鎖企業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和工作的高效率。

規(guī)模化。規(guī)模化是指連鎖企業(yè)在銷售網(wǎng)絡(luò)上、商品采購、商品配送、企業(yè)人員培訓(xùn)、銷售廣告等各種經(jīng)營資源方面的規(guī)?；?。連鎖企業(yè)必須是若干個(gè)企業(yè)（店鋪）聯(lián)合而成的，形成規(guī)模經(jīng)營，單個(gè)企業(yè)不能稱之為連鎖經(jīng)營。如沃爾瑪全球有4000多家分店，麥當(dāng)勞有30000多家分店。連鎖企業(yè)通過大量采購，從而降低商品進(jìn)貨價(jià)格，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力；統(tǒng)一管理、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，使各分店商譽(yù)共享、經(jīng)營管理技術(shù)共享，降低了經(jīng)營費(fèi)用；數(shù)量眾多的銷售網(wǎng)絡(luò)，大大增強(qiáng)了銷售能力。規(guī)模化為連鎖企業(yè)帶來了巨大的規(guī)模效益。

所以，連鎖經(jīng)營從本質(zhì)上看，是把獨(dú)立、分散的商業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來，形成覆蓋面很廣的大規(guī)模銷售體系。它是現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是社會化大生產(chǎn)的分工理論在商業(yè)領(lǐng)域里的運(yùn)用。連鎖經(jīng)營這一新型的商業(yè)組織形式和經(jīng)營方式，以其自身的特點(diǎn)，發(fā)揮著巨大的“魔力”，掀起了現(xiàn)代零售業(yè)的“第三次革命”。

連鎖企業(yè)實(shí)施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的背景

（一）房地產(chǎn)戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的本質(zhì)要求

連鎖經(jīng)營的開店戰(zhàn)略。開店即開設(shè)新店，增加新網(wǎng)點(diǎn)，以擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模和銷售能力。連鎖企業(yè)只有不斷開新店，才能擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模和銷售能力，降低進(jìn)貨成本和管理費(fèi)用，發(fā)揮規(guī)模效益，取得快速發(fā)展。

而開新店，首先就要確定開店的業(yè)態(tài)，即要開一個(gè)什么類型的店、經(jīng)營什么、以什么方式經(jīng)營？開一個(gè)與原有連鎖經(jīng)營體系相同的店還是開一個(gè)完全不同的新店？零售商業(yè)的業(yè)態(tài)有很多種，分為便利店、專業(yè)店、超市、大型超市等18種。但從總體上分為有店鋪經(jīng)營和無店鋪經(jīng)營兩種業(yè)態(tài)。有無營業(yè)場所和營業(yè)場所的規(guī)模、結(jié)構(gòu)不同，則連鎖分店的目標(biāo)顧客、商品結(jié)構(gòu)、商品銷售方式、服務(wù)功能等都有很大的不同。因此，連鎖企業(yè)開新店，首先必須確定開店的經(jīng)營業(yè)態(tài)，以確定連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

就目前世界范圍零售業(yè)態(tài)的分布來看，有店鋪經(jīng)營是零售經(jīng)營的主要業(yè)態(tài)選擇。顯然，店鋪的開發(fā)和建設(shè)是有店鋪零售店的首要任務(wù)。鋪面規(guī)模、結(jié)構(gòu)會影響連鎖經(jīng)營的規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方式以及服務(wù)方式；鋪面建設(shè)資金的占用量會影響連鎖經(jīng)營體系流動資金的使用量和資金的使用效率；鋪面建設(shè)的質(zhì)量和速度會影響連鎖分店的開業(yè)時(shí)間是否正常和連鎖體系的開店戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。而店鋪的開發(fā)和建設(shè)就是連鎖店的房地產(chǎn)開發(fā)，連鎖經(jīng)營的開店戰(zhàn)略從本質(zhì)上講就是房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略。

連鎖經(jīng)營的選址戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)的選址戰(zhàn)略，就是要確定店鋪的選址標(biāo)準(zhǔn)、開新店的條件、商業(yè)區(qū)選擇、商圈調(diào)查、商圈市場評價(jià)，從而確定恰當(dāng)?shù)臉I(yè)態(tài)、優(yōu)越的地理位置、合理的營業(yè)面積、有利的商業(yè)和購買環(huán)境，使店能夠經(jīng)營成功。而這一切，正是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的要求。商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)符合了連鎖經(jīng)營的要求，才能給連鎖店今后的經(jīng)營帶來便利條件，如果商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)不符合連鎖經(jīng)營的要求，店鋪選址不當(dāng)、建筑結(jié)構(gòu)布局不合理、規(guī)模過大或過小、購買力不足、交通不便、同業(yè)競爭過于激烈等等，都會給連鎖店今后的經(jīng)營帶來致命的影響。因此，選址是連鎖經(jīng)營成功的秘訣，選址戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的重要戰(zhàn)略。而連鎖經(jīng)營選址戰(zhàn)略從根本上講就是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略。

連鎖經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)多、銷售規(guī)模大是連鎖經(jīng)營的最大優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營必須開發(fā)許多的網(wǎng)點(diǎn)、達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模才能具有規(guī)模效益，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。而規(guī)模的擴(kuò)大，僅僅依靠擴(kuò)大經(jīng)營范圍和商業(yè)促銷已經(jīng)不能奏效，只有依靠網(wǎng)點(diǎn)的增加，在更大地域范圍、更多目標(biāo)顧客市場上，不斷增加新網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)才能實(shí)現(xiàn)。因此，連鎖經(jīng)營實(shí)質(zhì)上是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營戰(zhàn)略。不斷地在更大地域范圍、更多目標(biāo)市場上選址、店鋪設(shè)計(jì)、建設(shè)及裝修、開業(yè)，這就是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)。

連鎖經(jīng)營的資本運(yùn)營戰(zhàn)略。美國貿(mào)易法規(guī)定：連鎖店是至少有在一家總店控制下的10家以上的經(jīng)營相同業(yè)務(wù)的分店。英國則認(rèn)為，連鎖店必須符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：單一所有，即一個(gè)公司或一個(gè)合伙店或單個(gè)業(yè)主所有；集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理；設(shè)立的店要相同；有10個(gè)以上成員店。日本“連鎖店協(xié)會”則規(guī)定“連鎖店是在全國擁有11家以上的商店，每年銷售額不少于10億日元零售額的店”。

從以上世界各國連鎖經(jīng)營的定義中可以看出一個(gè)共同的特點(diǎn)：連鎖經(jīng)營是規(guī)模化的經(jīng)營，通過規(guī)模經(jīng)營來獲取規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營是商業(yè)資本集中、壟斷和擴(kuò)張的產(chǎn)物。而其中，房地產(chǎn)是其最大的資本。因此，連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略首先是房地產(chǎn)資本運(yùn)營戰(zhàn)略，其房地產(chǎn)運(yùn)作的好，連鎖經(jīng)營才能獲得最大的成功；其房地產(chǎn)運(yùn)作的不好，將導(dǎo)致整個(gè)連鎖經(jīng)營體系的失敗。

（二）連鎖企業(yè)實(shí)施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)踐背景

1.為了推進(jìn)連鎖事業(yè)的發(fā)展，需要連鎖總部提供房地產(chǎn)支持。房地產(chǎn)開發(fā)是連鎖經(jīng)營的先決條件，沒有經(jīng)營場地?zé)o法開展經(jīng)營。而房地產(chǎn)開發(fā)需要大量的資本，用于土地購置、店鋪建設(shè)和店堂裝修，少則上百萬，多則上億元。而且連鎖店要不斷的開設(shè)新店、增加新網(wǎng)點(diǎn)或吸收加盟店，以擴(kuò)大規(guī)模獲得發(fā)展，這就需要更多的資金支持。為了減少資金壓力，有些連鎖企業(yè)不是自己買地開發(fā)，而是采取租用的方式獲得經(jīng)營場地，甚至與地產(chǎn)商合作經(jīng)營。而對于更多的加盟商來說，他們往往既缺加盟金、更缺建房款，正是資金的困難限制了連鎖加盟事業(yè)的發(fā)展。為了推進(jìn)連鎖加盟事業(yè)的發(fā)展，也需要連鎖總部提供房地產(chǎn)支持，加盟店只需繳納少量的房租就可開業(yè)。麥當(dāng)勞就是借此方式而實(shí)現(xiàn)了加盟店的迅速擴(kuò)張。

2.房地產(chǎn)的稀缺迫使連鎖企業(yè)必須開展房地產(chǎn)經(jīng)營。隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，城市土地成為稀缺和珍貴資源，地價(jià)飛漲，土地競爭十分激烈。連鎖店為了開新店，紛紛在各個(gè)城市圈地布點(diǎn)。但是，由于土地競爭激烈，好的地塊早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商業(yè)又十分強(qiáng)調(diào)在城市商業(yè)中心、人口稠密地區(qū)、交通便利地區(qū)開店，這些地區(qū)往往是城市土地資源最少、競爭最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天價(jià)土地。再加上不斷上漲的建筑材料費(fèi)、人工費(fèi)等，使得開店的成本越來越高，經(jīng)營收益彌補(bǔ)不了漲價(jià)的損失，企業(yè)無法承受。在我國每年遞增5％至10％的房租成本，已成為企業(yè)開店的最大難題。這就迫使連鎖企業(yè)不得不考慮房地產(chǎn)開發(fā)的問題，考慮如何才能以較低的價(jià)格得到較好的位置和良好的經(jīng)營環(huán)境。

另外，房地產(chǎn)價(jià)格的快速的增值保值性，迫使（或者說是吸引）連鎖企業(yè)開始考慮投資房地產(chǎn)業(yè)。這樣不僅可以保證連鎖企業(yè)自己開店的需要，而且還可以通過房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營，消除地價(jià)的上漲、增加房租收益，增加連鎖店的總收益。房地產(chǎn)高達(dá)20%-30%的毛利率，使商業(yè)地產(chǎn)成為商業(yè)資本又一個(gè)很好的投資選擇。

這也是很多連鎖商業(yè)與房地產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)合的主要原因，許多連鎖店同時(shí)成立房地產(chǎn)公司，許多房地產(chǎn)公司也同時(shí)經(jīng)營連鎖商業(yè)，“商業(yè)﹢地產(chǎn)”的經(jīng)營模式在商業(yè)和地產(chǎn)界已開始流行。麥當(dāng)勞的快速擴(kuò)漲就主要依靠麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司的運(yùn)作，我國國美集團(tuán)也擁有鵬潤房地產(chǎn)公司。如果沒有房地產(chǎn)運(yùn)作的支持，國美電器要實(shí)現(xiàn)2003年后連續(xù)四年的利潤暴漲和國美股票上市，幾乎是不可能的。

3.零售經(jīng)營的特殊性、復(fù)雜性，要求必須與房地產(chǎn)開發(fā)相結(jié)合。零售店獲得經(jīng)營場地的方式有兩種，自建開發(fā)或租賃經(jīng)營。自建開發(fā)，往往得不到好的地塊，或拿地的成本過高，影響連鎖企業(yè)的開店步伐和經(jīng)營收益。通過租用經(jīng)營可以找到好的位置（因已經(jīng)有房地產(chǎn)公司先搶到好的地塊進(jìn)行了商業(yè)開發(fā)），但由于房租上漲過快，經(jīng)營利潤會被漲租吞掉；并且無法對店鋪進(jìn)行改造，租房的結(jié)構(gòu)、布局甚至水電設(shè)施，都會對連鎖經(jīng)營的商品構(gòu)成及經(jīng)營方式帶來很大的限制。因此，是自建開發(fā)還是租賃經(jīng)營，必須與連鎖經(jīng)營的整體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起考慮。而商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)也必須與商品經(jīng)營的需要相結(jié)合。我國商業(yè)地產(chǎn)空置率高達(dá)30%，商鋪銷售后期經(jīng)營不佳，其主要原因就是地產(chǎn)商脫離了商業(yè)經(jīng)營的需要，單純搞房地產(chǎn)開發(fā)，商鋪的規(guī)模、結(jié)構(gòu)不適應(yīng)商業(yè)經(jīng)營的需要造成的。所以，房地產(chǎn)戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的必然要求，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)必須與商品經(jīng)營相結(jié)合。

房地產(chǎn)戰(zhàn)略在連鎖經(jīng)營中的應(yīng)用

美國的麥當(dāng)勞（Mcdonalds）原來只是賣快餐的，但當(dāng)它總結(jié)出一套科學(xué)合理的制造快餐的程序、店面擺設(shè)的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當(dāng)勞的牌子以特許經(jīng)營的方法擴(kuò)張時(shí)，麥當(dāng)勞在很大程度上已變成了一家經(jīng)營房地產(chǎn)的店。麥當(dāng)勞總部如今基本上不具體經(jīng)營快餐業(yè)務(wù)，而更多地分析哪個(gè)地段是一個(gè)城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建立快餐店，然后尋找特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費(fèi)和這塊商業(yè)旺地的鋪?zhàn)?。只要承租的加盟者能夠生?麥當(dāng)勞至少可以在房地產(chǎn)上賺取40%的利潤,而且隨著物價(jià)上漲,麥當(dāng)勞的租金只漲不跌。

以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營成為麥當(dāng)勞主要的盈利模式。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用，也常無力爭取貸款，麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期以低價(jià)承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時(shí)，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對受許人的管理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40％是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的，使麥當(dāng)勞成為全美價(jià)值最高的零售房地產(chǎn)公司，僅在帳面上，就值41億美元。麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％，由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。如今，麥當(dāng)勞有30000家快餐廳，其收入就可想而知了。

麥當(dāng)勞在中國開設(shè)的第一家分店，在北京東單大街與長安街接口處的黃金地段。20世紀(jì)80年代末麥當(dāng)勞進(jìn)駐時(shí)，人們還沒有意識到土地可以轉(zhuǎn)化為資本，后來王府井的改造使麥當(dāng)勞僅因拆遷而得到大筆的土地補(bǔ)償，此時(shí)人們才知道麥當(dāng)勞投資房地產(chǎn)眼光的犀利。

其實(shí)，在地產(chǎn)中淘金的非地產(chǎn)企業(yè)，遠(yuǎn)不止麥當(dāng)勞一家。如世界第一、第二大零售連鎖商業(yè)沃爾瑪和家樂福，以及國美、蘇寧等國內(nèi)的很多品牌零售店，其實(shí)就是商業(yè)用房的最大房東，因?yàn)檫@些店是一個(gè)知名品牌，同時(shí)它要的商業(yè)用房的量很大，所以他可以用一個(gè)很低的價(jià)格租到房子，如沃爾瑪?shù)淖饨鹁捅绕渌行×闶凵痰?0%-80%。由于沃爾瑪是一個(gè)品牌，對地段的商業(yè)前景有較專業(yè)的分析，所以可以用比較高的價(jià)格把店鋪分成很多塊租給小業(yè)主，租金差價(jià)就是這些店的一個(gè)重要的收入來源。因而，這些零售店不僅僅在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)賺取利潤，而且以自己的方式經(jīng)營房地產(chǎn)賺取巨額利潤。

目前，我國連鎖業(yè)的發(fā)展正處在快速擴(kuò)張，遭遇國外跨國連鎖集團(tuán)的滲透，競爭激烈和地價(jià)飛速上漲，經(jīng)營成本過高的不利環(huán)境下。連鎖經(jīng)營中的房地產(chǎn)戰(zhàn)略，給我國連鎖企業(yè)提供了可以借鑒的、有利于困境突圍的經(jīng)營之道。

參考文獻(xiàn)：

1.李晉源.從一到無限——連鎖店的經(jīng)營與管理[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，1995

2.王吉芳.連鎖經(jīng)營管理教程[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005

第9篇：連鎖經(jīng)營論文范文

[論文摘要] 在農(nóng)村地區(qū)發(fā)展連鎖零售業(yè)態(tài)，對改善農(nóng)民消費(fèi)環(huán)境，促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等具有積極的作用。連鎖零售企業(yè)在農(nóng)村地區(qū)雖然取得了一定的發(fā)展，但仍然存在傳統(tǒng)購買習(xí)慣、商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營成本等制約因素。要構(gòu)建城鄉(xiāng)一體的現(xiàn)代流通體系，連鎖零售企業(yè)應(yīng)該從引導(dǎo)農(nóng)民消費(fèi)習(xí)慣入手，在經(jīng)營管理中，建立適合農(nóng)村市場的二元連鎖模式；并且經(jīng)營范圍、加盟商的選擇管理都要從農(nóng)村市場的實(shí)際出發(fā)。

在農(nóng)村發(fā)展連鎖零售業(yè)態(tài)是關(guān)系政府、企業(yè)和農(nóng)民的重大項(xiàng)目，它不但有助于建立新型農(nóng)村市場流通網(wǎng)絡(luò)，也為廣大零售企業(yè)發(fā)展提供了機(jī)遇，使其既能避開大中型城市市場日益激烈的競爭局面，也可以發(fā)掘農(nóng)村這個(gè)巨大的長尾市場；同時(shí)，對提高農(nóng)民生活水平，改善農(nóng)村消費(fèi)環(huán)境，提高農(nóng)民的消費(fèi)質(zhì)量也有重要意義。

一、農(nóng)村發(fā)展連鎖零售業(yè)態(tài)的的理論分析和現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)

1.理論分析

連鎖經(jīng)營是當(dāng)今國際零售業(yè)的主流經(jīng)營方式，在西方發(fā)達(dá)國家，連鎖經(jīng)營的商品銷售額一般占到社會商品零售總額的三分之一以上，在美國己達(dá)到70%左右。首先，連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是將現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)的原理應(yīng)用于零售業(yè)，通過聯(lián)合，形成較大的企業(yè)規(guī)模，從而實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工，進(jìn)而集中采購，降低采購成本；統(tǒng)一配送，降低物流成本；分散銷售，降低銷售費(fèi)用；集中決策，降低管理費(fèi)用。其次，連鎖商店總部負(fù)責(zé)制定發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略，培訓(xùn)人員，籌措資金，從而實(shí)現(xiàn)了市場、信息、技術(shù)、人才、管理、商譽(yù)等多種資源的共享和有效配置。另外，連鎖的各分店具有高度同一性，從商品、價(jià)格、服務(wù)到店面裝潢、店堂布置，到銷售策略、服務(wù)水平、經(jīng)營理念都如出一轍，容易擴(kuò)大影響，提高知名度，建立商譽(yù)，積累無形資產(chǎn)。

連鎖零售業(yè)態(tài)在我國的發(fā)展非常迅速，但目前連鎖零售企業(yè)集中于大中城市，已經(jīng)形成了激烈競爭的格局。隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)村居民消費(fèi)層次和消費(fèi)水平不斷的提高，為連鎖零售企業(yè)提供了向農(nóng)村地區(qū)發(fā)展的機(jī)遇。農(nóng)村零售業(yè)走連鎖經(jīng)營的道路有助于提高農(nóng)村居民生活質(zhì)量，創(chuàng)建和諧社會；有助于提高農(nóng)村零售業(yè)管理水平；有助于提高農(nóng)村零售業(yè)態(tài)的競爭力是統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)興業(yè)富民、完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的客觀需要，是我國農(nóng)村零售業(yè)的必經(jīng)之路。

2.現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)

1995年3月25日，在上海全國連鎖經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)場座談會上，李嵐清副總理到會并作了重要講話，指示把發(fā)展超級市場和連鎖經(jīng)營方式作為流通體制改革的重要方向。此次會議以后，超級市場在全國各地迅速發(fā)展起來，僅用了幾年的時(shí)間就走完了國外幾十年發(fā)展的道路。隨著我國零售業(yè)市場的全面開放， 一線城市甚至二、三線城市零售市場競爭日益白熱化，各零售企業(yè)面臨著全新的生存考驗(yàn)，向農(nóng)村地區(qū)發(fā)展成為零售業(yè)的重要方向。

隨著城市消費(fèi)市場進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，要想再擴(kuò)大消費(fèi)群體和消費(fèi)市場，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)地點(diǎn)轉(zhuǎn)移，尋找新的消費(fèi)群體，才能拓展消費(fèi)市場。我國13億人口，農(nóng)村人口有9.5億多，占總?cè)丝诘?3%，農(nóng)村社會消費(fèi)零售額占整個(gè)零售總額的40%左右，這充分說明農(nóng)村是一個(gè)廣闊的市場，購買潛力很大的潛在市場。特別近年來，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，農(nóng)村消費(fèi)者已初步具備與現(xiàn)代零售業(yè)相匹配的購買力和消費(fèi)觀念。從以大連為例，2006年大連村人均收入為8434.28元，比上年增加1604.79元，增長24%左右，2006大連農(nóng)村人均生活消費(fèi)現(xiàn)金支出為3756.11元，比上年增加311.85元，增長10%左右。從上述數(shù)據(jù)可知， 近年來農(nóng)村經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，農(nóng)民收入不斷增加，手中資金積蓄增加， 消費(fèi)需求也隨之不斷增長， 為零售業(yè)進(jìn)軍農(nóng)村市場提供了經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)。

二、農(nóng)村連鎖零售業(yè)態(tài)經(jīng)營中存在的問題

從我國國內(nèi)的情況看， 一些大中型連鎖經(jīng)營零售企業(yè)在農(nóng)村市場發(fā)展態(tài)勢良好。江蘇蘇果超市是近年來涌現(xiàn)的具有代表性的企業(yè)。江蘇蘇果早在1998年4月就開始進(jìn)軍農(nóng)村市場，注重開拓農(nóng)村市場，是蘇果始終堅(jiān)持的重要發(fā)展戰(zhàn)略之一。到2005年蘇果60%的網(wǎng)點(diǎn)布局在縣及縣以下鄉(xiāng)鎮(zhèn)， 在整個(gè)銷售規(guī)模中， 50%多的市場份額在農(nóng)村實(shí)現(xiàn)。

在大連地區(qū)，目前已有金瑪、旺客隆等幾家連鎖零售企業(yè)在農(nóng)村市場發(fā)展特許加盟連鎖超市，全市農(nóng)村地區(qū)的連鎖店鋪已達(dá)到110多個(gè)，經(jīng)營范圍涵蓋食品、日用品、化妝品、藥品、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料等多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域。但在連鎖經(jīng)營中仍存在一些制約因素，主要表現(xiàn)在傳統(tǒng)購買習(xí)慣、商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營成本等問題的制約：

1.傳統(tǒng)購買習(xí)慣的制約

在農(nóng)村地區(qū)，連鎖超市作為新生事物很吸引當(dāng)?shù)鼐用?，這種吸引力但還不足以使其改變對傳統(tǒng)購買渠道的依賴，加上經(jīng)營者對這種習(xí)慣的影響認(rèn)識不足，沒有相應(yīng)的對策，致使雜貨店、代銷店、農(nóng)貿(mào)大集等傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)仍處于主導(dǎo)地位。根據(jù)調(diào)查農(nóng)民在農(nóng)貿(mào)大集的消費(fèi)額占家庭消費(fèi)50%左右，購買商品主要有蔬菜、肉類、服裝、鞋帽等；油鹽醬醋等日常生活用品主要在附近的雜貨店購買。連鎖超市只是走親訪友時(shí)購買禮品首選場所，因?yàn)闆]有與農(nóng)民的生活息息相關(guān)，所以連鎖超市的銷售額一直比較低迷，無法實(shí)現(xiàn)連鎖的規(guī)模效應(yīng)。

2.商品結(jié)構(gòu)的制約

根據(jù)調(diào)查農(nóng)村連鎖超市的商品結(jié)構(gòu)非常不合理，脫離農(nóng)村居民的實(shí)際需求，也沒有解決農(nóng)民買東西難的問題。一方面表現(xiàn)為超市商品基本以日用百貨為主，品牌眾多，但很多商品從來就沒有被顧客動過，例如咖啡產(chǎn)品包裝盒上經(jīng)常覆蓋著一層灰塵；另一方面，農(nóng)村居民隨著生活水平提高出現(xiàn)一些新需求如電視機(jī)、洗衣機(jī)、電冰箱等耐用消費(fèi)品，以及服裝、床上用品、通訊產(chǎn)品等。這些需求的滿足途徑還是要到城市大中型零售店中選購，沒有實(shí)現(xiàn)就近購買。這樣不僅增加了農(nóng)民的購買成本，而且連鎖超市也失去了與雜貨店和農(nóng)貿(mào)大集差異化經(jīng)營的機(jī)會。

3.誠信問題的制約

農(nóng)村地區(qū)市場體系建設(shè)非常不健全，而且農(nóng)民辨別真?zhèn)蔚哪芰ο鄬^缺乏，給一些不法經(jīng)營者進(jìn)行假、冒、偽、劣的商品交易有了可乘之機(jī)，坑農(nóng)害農(nóng)的事件時(shí)有發(fā)生。但隨著農(nóng)民收入水平和消費(fèi)水平的提高，其質(zhì)量意識也在不斷提高。商品質(zhì)量有保證是農(nóng)村顧客選擇連鎖超市消費(fèi)的最主要原因。但由于客流量少不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和總部集中化管理不力等因素，一些農(nóng)村連鎖超市在經(jīng)營中也出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為如銷售過期的產(chǎn)品甚至經(jīng)營假貨。這些不誠信的行為影響了農(nóng)村居民的消費(fèi)熱情，使超市喪失了降低購買風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢，結(jié)果使一些顧客流失。流失的顧客一部分重回雜貨店消費(fèi)，另外一部分質(zhì)量意識強(qiáng)的則轉(zhuǎn)向進(jìn)城購買。這就使得農(nóng)村連鎖超市處境較為尷尬。

4.經(jīng)營成本的制約

從表面上看，在農(nóng)村市場開店成本較低，例如農(nóng)村地區(qū)店鋪的建設(shè)或門面租金都很低；農(nóng)村的勞動力成本也大大的低于城市。但由于地理位置和長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展滯后等因素的影響，使得在現(xiàn)有條件下發(fā)展連鎖超市，就必須在物流、渠道建設(shè)等方面需要投入大筆的資金，這都造成在農(nóng)村市場的經(jīng)營成本實(shí)際上要高于城市市場。另外，農(nóng)村連鎖超市的銷售額一直較低，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模配送，使經(jīng)營成本提高。筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，農(nóng)村超市商品的價(jià)格普遍高于其所屬縣城。因此關(guān)心價(jià)格的農(nóng)村居民更加不愿意進(jìn)入超市消費(fèi)，這樣就形成惡性循環(huán)，不利于連鎖超市在農(nóng)村地區(qū)的成長。

5.人脈資源的制約

由于特殊文化因素以及農(nóng)村居住特點(diǎn)使農(nóng)村鄰里之間、親朋之間往來比較頻繁，在農(nóng)村地區(qū)有著錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)，這也影響著居民的購買行為。例如你一定要去xxx商店買東西，因?yàn)槟鞘蔷藡尩牡艿芙?jīng)營的；另外在農(nóng)村也存在強(qiáng)烈的外鄉(xiāng)人情結(jié)，消除對外來人的不信任感需要很長時(shí)間。根據(jù)調(diào)查大連農(nóng)村現(xiàn)有的連鎖超市的加盟者90%為外地人，80%是沒有農(nóng)村生活經(jīng)驗(yàn)的城里人。所以經(jīng)營者在當(dāng)?shù)貨]有豐富的人際關(guān)系，也不能很快融入當(dāng)?shù)厝说纳鐣?，對?dāng)?shù)氐牧?xí)慣和生活水平等相關(guān)的信息了解不多，也沒有條件利用已有的網(wǎng)絡(luò)等資源，這些因素都制約著超市的經(jīng)營。

三、農(nóng)村連鎖零售業(yè)態(tài)進(jìn)一步發(fā)展的對策

連鎖經(jīng)營是農(nóng)村零售業(yè)態(tài)發(fā)展的必經(jīng)之路。農(nóng)村市場既存在許多制約的因素， 但更充滿機(jī)遇。連鎖零售企業(yè)應(yīng)該積極整合資源，抓住機(jī)遇， 完善在農(nóng)村市場的銷售體系。

1.引導(dǎo)農(nóng)民改變消費(fèi)習(xí)慣

引導(dǎo)農(nóng)民改變消費(fèi)習(xí)慣，首先要解決的問題是普及商品的質(zhì)量和安全知識，增強(qiáng)農(nóng)村居民的質(zhì)量意識，引導(dǎo)他們選擇產(chǎn)品質(zhì)量有充分保證的超市消費(fèi)。同時(shí)連鎖超市要提高產(chǎn)品（服務(wù)）品質(zhì)，并做到持之以恒，杜絕假冒偽劣。

其次，還可以通過開展農(nóng)民喜聞樂見的促銷活動，如贈送禮品等，吸引農(nóng)村居民嘗試進(jìn)入超市消費(fèi) ，逐步改變消費(fèi)觀念和消費(fèi)習(xí)慣。

最后，合理利用當(dāng)?shù)刭Y源，實(shí)現(xiàn)“超市和農(nóng)戶”的雙贏。通過 “超市＋農(nóng)戶”模式，使當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)副產(chǎn)品進(jìn)入連鎖供應(yīng)體系，帶動農(nóng)業(yè)基地、農(nóng)戶與超市同步發(fā)展壯大。一方面降低了超市采購成本；另一方面，解決農(nóng)民賣農(nóng)產(chǎn)品難的問題，增加了農(nóng)民收入，帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。這樣既培養(yǎng)了超市的核心競爭力，又能夠得到當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民的支持，成為農(nóng)民自己的超市。